案例7 戴尔与联想的广告之争
戴尔和联想公司营销策略比较研究
戴尔和联想公司营销策略比较研究戴尔和联想是全球知名的计算机制造商，其营销策略在业界具有重要影响力。
本文旨在比较分析戴尔和联想公司的营销策略，探讨其优缺点及适用范围，以期为相关企业提供借鉴与启示。
本文采用文献资料收集、案例分析和对比研究等方法进行戴尔和联想公司营销策略的比较分析。
通过查阅相关文献和资料，了解戴尔和联想公司的发展历程、产品特点及营销策略；结合具体案例，对两家公司的营销策略进行深入剖析；对戴尔和联想公司的营销策略进行对比分析，总结优缺点及适用范围。
戴尔公司以直销模式著称，注重客户需求和用户体验，通过与客户建立直接，提供定制化产品和服务。
戴尔公司还注重品牌建设，通过与大型企业合作，提升品牌影响力。
在市场营销方面，戴尔公司以高效的供应链管理和完善的售后服务为优势，提高客户满意度。
然而，戴尔公司的营销策略也存在一定的问题。
直销模式可能限制了公司的发展空间，无法充分利用分销渠道。
戴尔公司在产品设计和创新能力方面有待提高，以应对日益激烈的市场竞争。
联想公司以多元化的产品线和强大的分销网络著称。
联想公司注重市场调研，根据市场需求不断推出新品，满足不同消费者的需求。
联想公司还通过与分销商和零售商合作，建立庞大的销售网络，提高市场份额。
在品牌建设方面，联想公司通过赞助大型活动和与体育明星合作，提升品牌知名度。
然而，联想公司的营销策略也存在一定的问题。
过度的产品线扩张可能导致资源分散化，不利于产品质量的提升。
联想公司的分销网络虽然强大，但如何平衡与分销商的利益关系，是公司需要面对的重要问题。
通过对戴尔和联想公司营销策略的比较分析，我们可以得出以下两家公司在营销策略上各有所长，但同时也存在一定的问题。
戴尔公司以直销模式和定制化服务为优势，但可能限制了公司的发展空间，且在产品设计和创新能力方面有待提高。
联想公司以多元化的产品线和强大的分销网络为优势，但过度的产品线扩张可能导致资源分散化，且如何平衡与分销商的利益关系是公司需要解决的重要问题。
戴尔市场营销成功案例分析
对于大、中型公司来说，经济效益是主要考虑因素，对价 格比较敏感，关注着诸如性能、规格、特征，折扣、售后 服务（修理）等因素，购置产品时比较盲目，多通过广告、 评论、经验、口碑来购买。针对他们关注经济效益的特点， 可以向订货商提供折扣来拉拢新客户，保住老客户。这样 的客户一旦建立了信任，就可以长期的建立合作关系，公 司可以有意识的培养这类客户对产品性能的认识和基本的 维修知识，提高客户的忠诚度。
然而对于政府，他们一般不重视价格，而更多的关注 产品的可靠性，卖方实力以及企业的标准化之类的特 性，他们通过通过产品分析、测试等手段检测产品质 量，购置比较专业化。公司可以通过向他们提供除单 纯硬件以外的增值服务，比如组装。公司为这类客户 提供法人购买程序，租用协议等有效地长期付款方式， 以保持双方信誉对等、财务支持、长期合作的良性双 赢关系
有关资料显示戴尔在质量上比联想等产品稍差，这样就会对高质量要求 者系盈利不够。在服务质量方面，戴尔一直奉行着以“客户为老师”的 生产和服务理念，在服务方面戴尔公司做的还不错。在前面的市场细分 中，我们根据规模分出了大型客户中的政府这一细分市场，他们一般不 重视价格，而更多的关注产品的可靠性，他们通过通过产品分析、测试 等手段检测产品质量，购置比较专业化。因此戴尔公司可以将产品定位 到高质量和优质的服务，以此来吸引一般会大量订购的政府机构，由于 他们对价格并不是很敏感，戴尔适当的加大投入来提高产品质量，进一 步完善服务。
1988-1991年 上市以及进军全球市场，突破了其首次公开发行股票的工作， 并扩展了其运营和产品组合.以便更好地服务客户。
1992-1995年 实现前所未有的增长。戴尔如火箭般的增长速度使它跻身全球五大计 算机制造商之列，并将目光锁定于尚未有企业涉足的网络服务器市场。
案例七：戴尔“邮件门事件”
案例七：戴尔“邮件*”品牌：戴尔危机性质：舆论危机危机指数：4.5案例描述：2005年5⽉29⽇某财经⽇报获得的⼀组电⼦邮件显⽰，为了争取订单，DELL公司的销售⼈员使⽤了很不光彩的⼿段。
在邮件中，戴尔公司的销售⼈员称，“要知道，联想公司是⼀家中国政府控制的企业，最近刚刚收购了IBM的个⼈电脑业务。
尽管美国政府已经批准了联想的收购，⼤家必须明⽩⼀点，现在客户们每买IBM⼀美元的产品，都是直接⽀持和资助了中国政府。
”5⽉30⽇该报以《戴尔营销“妖魔化”了谁》为题，将戴尔幕后⿊⼿之事捅出来。
随后，戴尔（中国）表⽰，戴尔（中国）希望获得更多关于该戴尔销售⼈员的信息，以更进⼀步的调查；戴尔⼀向要求员⼯以诚信取胜，戴尔公司的⽴场肯定不⿎励员⼯的这种⾏为。
５⽉３１⽇下午，戴尔通过代理公司向媒体发来声明称，该事引起了公司的⾼度重视，并作了四点正式声明。
６⽉１⽇，戴尔通过公关公司表⽰：戴尔不准备再发表任何声明，对于员⼯的处理结果也不会对外透露，也不准备以公司名义作出任何道歉。
8⽉1⽇出访中国的戴尔公司总裁兼⾸席执⾏官凯⽂•罗林斯正式就此公开道歉，表⽰已对该“⾏为不端”的员⼯进⾏了严肃处理，并对中国政府、有关公司以及中国客户深表遗憾和歉意。
案例点评：戴尔在此次危机处理中乏善可陈跟其在中国市场⼀贯的公关处理⽐较相象。
缺乏与媒体、公众以及竞争伙伴的沟通。
同时也缺乏承担责任的态度。
推卸说这是员⼯的个⼈⾏为，不是公司的⼀个推销⼿段。
但前提条件别忘了，在职的员⼯的⼯作⾏为，当然是企业⾏为的⼀种具化！很明显，戴尔员⼯此举对竞争伙伴和中国政府已经构成了伤害，当然应该进公开道歉，⼀纸声明并不能说明问题。
但是DELL 公司“踢⽪球”的操作⼿段也在此次危机处理过程中表现出来了，发表三不声明称：戴尔不准备再发表任何声明，对于员⼯的处理结果也不会对外透露，也不准备以公司名义作出任何道歉，有关⾏为此事寻找其公关处理公司，这是典型的“踢⽪球”的危机管理战略，但显然与事⽆补。
网络营销案例_16981
联想的网络营销
在2002年9月《财富》杂志公布的中国上市企业百强中，联想集团 位列第六；2002年底，作为“中国最有价值品牌”之一，“联想”品 牌荣登前五，品牌价值达到198.32亿元人民币；2003年1月，在《亚 洲货币》第十一届“Best-Managed Companies”(最佳管理公司)的评 选中，联想获得“最佳管理公司”、“最佳投资者关系”、“最佳财 务管理”等全部评选的第一名。 • 联想在收购了IBM的PC业务之后，正快速由一个本土品牌转变为国际 品牌，联想的网络营销策略也因此正经历一些变化。
•5、搜索服务 •戴尔也提供了全方位的搜索服务。设置搜索服务可 以方便用户查找自己所想要的产品和技术支持。搜索 的范围很宽，既有对硬件的搜索，也有对软件的搜索； 既有对各种组装好的整机的搜索；也有对各种零配件 的搜索等等。
•6、订单查询
•客户只需在网上输入六位数字的客户编号或者购货 订单编号，几分钟内，将得到一份有关订单进展的详 细报告。
•
联想发展规模
• 目前联想在国内除北京平台外，在香港、上海、深圳、 惠阳、沈阳、武汉、西安、成都设有区域平台，在哈尔滨、 济南、南京、杭州、广州、郑州、重庆、昆明、乌鲁木齐、 长春、兰州、南昌和南宁设有办事处。在国外设有欧洲区、 美洲区，包括美国、英国、荷兰、法国、德国、西班牙、 奥地利七间子公司。 联想在北京、上海和广东惠阳各建有一个现代化的生 产基地，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、 掌上电脑、主机板等产品，年生产能力达到500万台(电 脑)；同时在厦门设有大规模的手机生产基地
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戴尔的发展
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Байду номын сангаас随着1993年首次在日本和澳大利亚开始运营，戴尔公司进入亚太区的目标市 场，开始在区域性设施、管理、服务和技术人员等方面 进行投资。
21611052
是 我们最不 能接 受的。 ” ． 戴尔作 为国际 知名企业 ． 对联想 无端攻击 ， 与其 身份
维普资讯
ＭＩ猫 ＵＩ ； Ｉ
落 子取势争收关
继 ２０ 年 “ ０５ 邮件 门 事件后 ， 尔与联想 之间的恩 怨一直走 向深入：戴尔 戴 伙 同惠普 夹击联想 的笔记本 电脑 联想挖 走戴尔 的副总裁 联 想进攻 欧美市场 戴 尔进军 中国大陆 。 而戴尔 与联 想的摩擦 在 ２ ０ 年 ３ ０６ 月初 再起波澜 。２ ０ 年 ３ １日高盛 投资 ０６ 月 者 会议上 ． 戴尔 Ｃ Ｏ罗林 斯在接 受记者采 访时质疑 了联想 的盈利前景 Ｅ
是 因 为我们 太保 守 了 ，为 了克服 营收 增长 缓， １ ９．利 润 下滑 的 问题 ，戴尔应 该 出冷嘲热讽 ，而戴 尔在 国际上通过不
更 加大 胆些 。他 承诺 戴 尔今 后会 更 大 胆些 。有媒体 报道 ，戴尔计 划中的 同场合表达 了对联 想的轻视 。市场上 大胆 措 施 ， 不少 将在 中国付诸 实施 ， 有 外设 与 打 印部 门将成 为重 要 的新增 长期激烈 的竞争 或许才是 此次风波 突 长 点 ，甚至 还有 软件 部 门的 身影 。据 悉 ，戴 尔已有 ３ Ｐ Ａ掌 上 电脑 、７ 款 Ｄ 款 然升级 的真正根 由 。
， ，
并坦白
说 联 想的业 务仍 以中国市 场为主 ． 涨幅也 主要来 自中国 。 当前 ． 而 联想 的增
长 势头正在 逐步恶 化。联想能 否在全球 市场续 写其 在 中国的辉煌 篇章７ 罗林
浅议戴尔与联想
浅议戴尔与联想联想正在征服世界，戴尔正在让世界另眼相看。
纵观现今国内IT市场，戴尔和联想可谓是两条快舞的巨龙：市场竞争风起云涌，戴尔联想冤家路窄；直销分销各领风流，客户营销殊途同归。
这既是世界IT市场竞争的真实写照，也是国内IT市场竞争的现状。
众所周知，直销是戴尔的营销模式，分销是联想的营销模式，可是，戴尔的成功不是直销模式，而是戴尔本身；联想的成功不是分销模式，而是联想本身。
由于科学技术的不断进展，人类供求关系的转化，物流运动能力的急速进展，产品形态呈现出两极化，即标准化和个性化，所有的这些，致使企业的的市场竞争转向以选择客户为冲破口，以客户为中心的客户营销来运作企业。
谁能够冲破客户，谁能够拥有客户并与客户成立战略利益关系，谁就会在未来的企业竞争中拥有一席之地。
于是，客户营销模式应运而生，而戴尔和联想也以其独特的直销和分销模式打开了市场，在激烈的it竞争市场中寻得了主腹地位。
先来看一下戴尔的直销式的客户营销之路。
直销是一种很适合客户营销的，其主要内容包括：明白企业的竞争已经抵达终极环节即客户；按需求细分客户，按客户价值概念客户，引导并分析客户需求以概念产品，做到以信息化代替库存整合供给链，并使企业运作的所有环节实现标准化和规范化。
所以客户营销的真理是实现客户冲破，知足客户需求，持续服务客户，与客户实现战略利益关系，实现客户忠诚。
因此，咱们不难看出，戴尔的直销模式是针对客户需求，将自己的优势成立在客户价值的战略选择上，既为客户提供了好的服务，知足其需求，也为其控制本钱，节约资源。
还有一点，戴尔做的超级好，那就是流通环节减少了中间商、经销商和一些零售商的参与，节约了本钱，提高了企业的利益。
针对大客户，戴尔有其特定的大客户价值主张环：第一，协助客户提升他们的IT基础；第二，通过创新产品服务为客户增加竞争优势；第三，持续提供行业最优的产品服务；第四，持续保证客户的投资不受贬值。
从这一大客户价值环上咱们能够再一次肯定，戴尔旨在为客户服务，为客户多方面考虑，而且是以其特殊的个性化的服务来政府客户的。
DELL的软肋联想的机会捍卫分销模式（一）（范文模版）
DELL的软肋联想的机会捍卫分销模式（一）（范文模版）第一篇：DELL的软肋联想的机会捍卫分销模式(一)（范文模版）DELL的软肋联想的机会捍卫分销模式（一）去年年底，联想向记者公布一年总结的时候，总裁杨元庆的笔记本摊开在桌上，空白的一页上写着四个字母“DELL”，下面重重地划了两道线。
财富杂志撰文称，联想已经把在中国市场，只有自己10%销售额的DELL，当作头号敌人。
DELL的可怕在于其毛利高于联想50%以上。
这场竞争的背后，是一场商业模式的大讨论：分销真的到了生死存亡的时刻。
在过去的一年中，DELL成功地从康柏手中夺得了全球PC老大的称号，市场占有率高达26.9%，是第二名康柏13.5%的两倍，成为PC市场一片萧条中的一枝独秀。
在中国市场上，DELL晋升第五。
DELL是直销方式的代表厂商。
联想靠代理起家，如今的销售又依赖于渠道的努力，是一家传统的分销公司。
因此两家公司之间的竞争也将是两种销售模式之间的比拼。
在国际市场，DELL已经成功地战胜对手，成为苹果、IBM、康柏之后的霸主。
如果在国内市场，DELL同样可以战胜联想这个在与IBM、康柏、HP等国际大企业竞争中脱颖而出的本土企业，那么结论只有一个：直销比分销更适合PC的销售。
几年前提直销的时候，DELL还只是PC市场的后起之秀，前途未卜。
如今DELL已经一统江湖，用业绩说明了直销的优势。
如果DELL 能够在中国市场续写神话，那么我们不得不认为分销这种模式已经死期将至。
这样一来，国内以分销PC为生的众多分销商将何去何从？分销真的没有机会了吗？联想能不能打一场漂亮的保卫战，捍卫分销？强势的直销其实，到底直销好还是分销好的讨论早就开始了。
DELL的迅速崛起让很多人成了直销的拥护者，但是分销会不会被完全取代，争议很大。
1999年，IDC发布报告，称直销将成为下世纪主流销售模式。
IDC认为Internet的普及和新企业分销战略，正在推动PC直销业务的发展，使直销有可能在2001年超过间接销售业务，成为PC销售最主要的方式。
联想和戴尔的对比课件
04
技术与创新
硬件技术
01
联想的硬件技术
02
采用先进的材料和工艺，打造高性能、低能耗 的硬件产品。
03
注重产品的耐用性和可靠性，确保长期稳定运 行。
硬件技术
针对不同用户需求，提供多种硬件配置选择。 戴尔的硬件技术
强调高品质的材料和工艺，注重产品的稳定性和可靠性。
硬件技术
01
提供多种硬件配置选择，满足不 同用户的需求。
技术发展方向
人工智能与PC融合
随着人工智能技术的不断发展，联想和戴尔应关注AI与PC的融合，推出更多智能化、 个性化的产品。
创新技术应用
联想和戴尔应关注新兴技术，如5G、物联网等，将其应用于PC产品中，提升产品的技 术含量和竞争力。
THANKS
在线服务
01
戴尔的在线服务
03
提供自助服务，客户可以通过官方网站查询产品信 息、驱动下载等。
02
提供24小时在线技术支持，帮助客户解决技 术问题。
04
提供多语言在线服务，满足不同国家和地区客户的 需求。
客户评价与反馈
联想的客户评价与反 馈
有些客户反映联想的 在线服务不够及时和 专业，需要改进。
联想的产品和服务受 到客户的好评，客户 认为联想的售后支持 很完善。
市场地位
戴尔是全球领先的服务器和存储设备制造商之 一，同时在个人在笔记本电脑领域的产品线更丰富，覆盖了不同需求的消费者，而戴尔则更 注重高端市场。
联想的笔记本电脑产品线包括轻薄本、游戏本、工作站等多种类型，价格亲民， 适合不同需求的消费者。而戴尔则主要集中在高端市场，如XPS系列，以其高品 质和精美的外观吸引了大量用户。
联想和戴尔的对比课件
核心竞争力_legend与dell
“核心竞争能力决定谁笑到最后”---从战略角度解密联想与戴尔的差距姜汝祥，北京大学经济社会学博士，曾在摩托罗拉公司担任市场经理与战略规划经理，后受邀到美国哥伦比亚大学商学院做访问学者，回国后负责北京大学光华管理学院高层经理培训，现任北京锡恩管理顾问公司总经理。
在美国期间，与美国哥伦比亚大学商学院Schon教授共同主持了《跨国公司竞争力》研究项目，是多家大型企业的高级顾问，国内知名的企业战略专家。
联想是中国的优秀公司，戴尔是世界级的优秀公司，探讨联想与戴尔之间的差距，我们的着眼点主要在三个方面：第一，联想与戴尔都是没有核心技术，但都是有自己核心竞争能力的优秀企业，它们成长历史都很短，它们的赢利模式也完全不同，联想是中国级的成功，戴是世界级的成功，这种差距是什么？第二，戴尔是世界PC的老大，联想是中国ＰＣ的老大，世界老大来到中国，接下来一个自然的謎就是：在戴尔的本土化与联想的国际化之战中，谁是最后的赢家？第三，联想与戴尔的内在差距到底在哪里？联想要成为世界级优秀企业需要向戴尔学习什么？一,凭什么凝聚人心:联想与戴尔的文化理念●在任何时候，创业领袖对公司创业过程的领悟都是公司发展的一笔财富，这是公司文化中凝聚员工的一种“不可复制”的方式。
●所有世界级的公司在强调创业领袖的“精神”时，都在强调人性化的公理与基于客户价值的追求，如果我们把一些具有明显时代局限性的东西当成永恒，这种神化的结果必然是“作茧自缚”。
联想是国内有着鲜明文化特征的企业,这种鲜明表现在两方面，第一是联想作为中国IT产业的老大,联想文化中包含联想创业成功的独特理念和经营哲学。
比如联想的核心理念是“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”，它的企业精神是“求实、进取、创新”，它不仅有规范化的企业“做事风格”，同时还有“做人风格”，这使它与那些打一枪换个地方的“电脑公司”区别开来。
第二是联想与所有成功的中国企业一样，背后有一个伟大的人物柳传志，联想的文化中也处处体现着柳传志的影子。
[毕业设计精品]浅析电脑行业网络营销策略——以联想、戴尔为例
![[毕业设计精品]浅析电脑行业网络营销策略——以联想、戴尔为例](https://img.taocdn.com/s3/m/8d97d6f203d8ce2f0166230b.png)
编号毕业设计（论文）题目浅析电脑行业网络营销策略—以联想、戴尔为例二级学院商贸信息学院专业电子商务班级学生姓名学号指导教师评阅教师时间目录摘要 (1)关键词 (1)一、课题研究背景 (1)二、网络营销策略及其相关理论 (2)1、网络营销及其概念 (2)2、网络营销策略及其理论 (3)三、联想电脑网络营销策略现状 (4)一、联想公司及其竞争实力分析 (4)二、联想电脑网络营销策略现状 (5)四、戴尔电脑网络营销策略现状 (13)1、戴尔电脑及其竞争实力分析 (13)2、戴尔电脑网络营销策略现状 (15)五、联想、戴尔电脑网络营销策略对照及相关性建议 (19)一、联想、戴尔电脑网络营销策略的对照 (19)二、对联想、戴尔电脑网络营销策略的建议 (20)3、电脑行业进行网络营销应采取的策略 (21)六、终止语 (24)七、参考文献 (25)浅析电脑行业网络营销策略——以联想、戴尔为例摘要：随着电子商务的普遍普及，网络营销成为企业增强自身竞争实力，实现企业利润最大化的重要手腕，日趋受到企业的重视。
本文将以联想、戴尔为案例，从营销策略的角度来探讨网络营销对电脑行业对阻碍，并提出相应的建议和计谋来进一步健全和完善网络营销策略，增进电脑行业的健康进展。
关键词：电子商务、网络营销、营销策略、4P、一、课题研究背景随着电子商务的普遍普及，网络营销成为企业整体营销战略的一部份，并日趋受到企业的重视，成为企业增加自身竞争实力，实现企业快速健康进展的重要手腕。
网络营销是人类经济、科技、文化进展的必然产物，它不受时刻和空间限制，在专门大程度上改变了传统营销形态和业态。
网络营销的产生是基于电子技术和通信技术应用的进展的技术基础、消费者价值观的变革的观念基础、产生于商业的竞争的现实基础。
网络营销的概念在我国营销学术界取得了认可与补充，也形成了相对照较成熟的理论体系。
网络营销凭借其特有的营销优势如日中天，而随着市场经济的进展，市场营销活动范围日趋扩大，市场竞争加倍激化，传统营销理论愈来愈难以适应复杂多变的市场营销环境，传统营销理论的局限性日趋突显。
联想PK戴尔——分销“斗士”对垒直销“杀手”
渠道能够成功吗？２ ０ ０ ５年 ， 联想将彻底
瓦解戴 尔在 中国的市场基础。” 联想副 总裁刘军气愤地表示。
封 信件 中， 戴尔销 售人 员以避免 “ 支持
中国政府 ”为由，试 图劝说 原 ＩＭ Ｃ Ｂ Ｐ 业务的客户采购戴尔的产品。 该销售人
数据表明 ，ｏ ５ ２ Ｏ 年第三季度内地市场 Ｐ Ｃ销
量达到 ５ ０万 台。在完成对 ｌＭ Ｃ业务 的 ２ Ｂ Ｐ
位 业 内 人 士 说 ： 中 国市 场 非 常 庞 大 ，
整合之后 ， 联想第三季度 的市场份额 由上 年 同期的 ２ ． ６ ％增至 ３ ％， ８ ４５ 略高 于当年第 二 季度的 ３ ％； ３８ 而戴 尔份额 为 ８２ 高于 上 ． ％， 年 同期 的 ７ ％ ，但 低 于 当年 第 二季 度 的 ， ３
的表 演 。
有准备 ， 因此始终都保持 了较 高的姿态
予 以回应 。当然这 并不意味着联想的软 弱， 杨元庆就 明确表示联想 将在美国市 场超越戴尔 ， 同时在 中国市 场将稳扎稳 打． 以稳定 的心态和业务 为联想的国际
化铺路。
冰冻三尺非一 日之寒 。 联想与戴尔 的“ 梁子” 结于世纪并购。 Ｏ ４年 １ ２Ｏ ２月
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联想是依仗 密布各地 的分销 网而天下无敌 ， 同时又急欲在 国际市场上一展 身手 的“ 斗 士”戴 尔是靠低价 、 ； 高效 的直销模式气 贯武林 ， 觊觎 中国市场许 久 的“ 杀手 ” 。在二者
市场交锋对垒过程 中我们 发现 ， 他们 既有的渠道模式都在遭遇前所未有 的挑 战。
７日，戴尔公司主 席迈 克尔 ・ 戴尔抛 出
联想防守反击术
他 们共同演 出的是ｉ 版 的豪 门恩怨。 Ｔ
然稳坐第一 把交椅。 在 亚太市场上 ． 戴尔早就想取联想而代之 ．
在“ 得阿梅里奥后． 挖” 联想 戴尔已
彻底拉 下了脸皮 。 想和戴 尔之 间的摩 联
而联想依 然保住 了老大 的位置。 在全球 擦 ． 总是像火星撞地球一样爆烈 。 一个在
此后不久 ． 戴尔 惠普围巢ＩＭ和联 Ｂ
想市场的行动变本加厉 ： 惠普在美国和加
拿大地区推 出 竞争取代计划 ． 发动渠道
直接支持和资助 了中国政府 ““ Ｍ ．Ｉ 将个 Ｂ
人 电脑业务 卖给 了联想 联想是 一个 而
商去争抢ＩＭ￣客户： ＢＩ 戴尔则在中国市场
游说联想 的渠道商 “ 水“ 反 。 在中国、 印度和俄罗斯这些美国以外 的市场． 戴尔也已向联想发起了总攻。 戴尔 公司２ ０ 财年第一财季财报披露 ． ０５ 在亚太 及 日本地 区． 戴尔的总体出货量同比上扬
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联想防守反击术
文 ／邓 林
－ｔ中 场．一 Ｉ 市上尔 ＇ 在 联戴 直 － 国 想联 －追 而依 赶 想
． ． ．
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说． 一山容 不得二虎 ． 为两大Ｐ 作 Ｃ巨头 ．
想 之间爆发。 戴尔Ｃ Ｏ罗林斯 挑起事端 ： Ｅ ” 联想的增长速度正在减缓 。 罗林斯 又 ” 称 ．联想依 然是一家典型的中国企业 。 ” ” 消息传到 中国后 ． 联想集团大 中国区 总 经理 陈绍鹏针对戴 尔对联想业绩 的指 责进行 了回应 ： 尔Ｃ Ｏ 戴 Ｅ 对联想的无端 攻 击与其身份 不相符 ． 是不光彩 的也是极不 负责任 的。 认为 ． 他 戴尔攻击 的不仅是联 想而是 中国企业 。 对这种违反公平竞争原 则． 践踏商业道德的行为 ． 联想表示愤慨 。
联想反击战(一)
联想反击战(一)在未来PC帝国的争夺战中，联想的武器是中国区的利润增长和全球成本控制5月中旬的美国PC市场，联想旗下thinkpad笔记本电脑促销，价格一路狂降，其中ThinkpadT42降价800美元，降幅最大，达到42%，促销中降幅最低的也达到200美元。
尽管新联想一再解释说这仅仅是为了庆祝新公司成立一周年，但还是有更多人愿意把这个信号解读为联想对戴尔的回击。
5月初，戴尔刚刚宣布在全球范围内大幅度降价，联想的“庆祝”就紧跟其上。
不少消费者饶有兴味地猜测，这种竞相降价在两个月后究竟会演变成怎样的一个疯狂局面——7月是电脑销售的传统旺季，到那时，联想和戴尔有可能杀得难解难分。
联想的降价被外人看成是进攻信号，但它的激进气质其实早已在借冬奥会首次剥离IBM标识时便已显现。
在并购IBMPC部门一年之内，联想已经整合了IBM来自66个国家的9851名员工，变成了一个年收入过百亿美元、在全球有近2万名员工、年销售个人电脑约占全球市场7%以上的庞大PC帝国。
随着新任CEO阿梅里奥加入联想，这个庞然大物已在暗中转守为攻。
维持这种姿态的底气源于新联想平安度过了过渡期，包括合并之初，被外人质疑最多的文化磨合问题也顺利解决。
美国人愿意发表看法，敢于承担责任，中国的职员含蓄沉稳，喜欢周全地考虑事情。
面对这两种不同的气质，联想中国区总经理陈绍鹏向《环球企业家》这样解释自己的管理策略：“我鼓励双方雇员充分表达自己的想法，也会尽量让整合过来的业务团队管理者参与最终决策。
”他的管理让企业文化差异在联想中达到了某种微妙的平衡。
作为联想大本营的CEO，陈绍鹏最近频频出入媒体视野。
他引人注目的原因十分简单，中国区市场的利润是新联想全球攻势的支柱，再加上全球成本控制，这两样杀手锏会让联想未来在价格上更占据主动。
【广积粮，深挖渠】来自IDC的数据显示，全球PC发货量今年将增长10.5%，低于去年的15.9%；受降价因素影响，电脑业收入将仅增长5%左右。
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案例7：联想戴尔广告之争成——营销应善打擦边球
前不久戴尔投放的一则楼宇广告在业界引起轩然大波，并被外界视为联想与戴尔营销大战的导火索。
广告内容是这样的：售货员卖出一支冰淇淋，中间被一位肥胖的中年人拿走，舔了一口后才递给消费者。
很多人指出，广告里的中年人显然是指PC企业的分销商，戴尔是在告诉消费者：“电脑在到你们手上之前，被分销商占了便宜。
”而联想则拥有目前中国最庞大的PC分销商队伍。
事件发生后，《每日经济新闻》率先刊发《联想炮轰戴尔广告》一文，并对此事进行了跟踪报道。
此后不久，戴尔一名美国销售人员煽动性的邮件被公布于众，“邮件门事件”再次引起广泛关注。
无独有偶。
在中国台湾省，联想也遭遇惠普比较性广告的攻击，他们不但对外声称只有惠普才是“正宗美国货”，而且还打出“连想，都不用想”的商业广告。
对于这种广告策略，大多本土广告营销专家都对《每日经济新闻》表示：“从法律和商业道德出发，这不是主流竞争方式。
”但他们也指出，运用比较性广告，实行进攻性营销，是许多企业在营销战中常用的手段之一，此次沸沸扬扬的联想、戴尔广告之争，折射出的是文化差异下的不同竞争策略。
看来，如何正确认识并运用比较性广告策略，是全球经济一体化背景下中国企业需要认真思考的问题。
戴尔广告对错不是关键
高建华曾在惠普工作18年，如今是北京汇智卓越企业管理咨询有限公司董事长。
了解跨国公司营销策略与运作的他对此争论不以为然，“戴尔的广告本身没有问题，这属于一种美国式的幽默。
高建华在惠普工作期间，曾多次到惠普的美国总部参观培训，对这种“幽默”已经习以为常。
他告诉《每日经济新闻》，在惠普公司总部一进门的地上，铺的便是有竞争对手标识的地毯；公司举办活动时，同事表演的小品节目也往往是以竞争对手如IBM为话题，那些从IBM转到惠普工作的同事，对此也是一笑了之。
高建华认为：“只要不是在特定的场合，没有使用威胁性的语气，这其实只是一种半开玩笑的调侃。
”
上海君策公关顾问公司总经理屈红林此前在接受《每日经济新闻》采访时表示，广告攻击分为战术性和战略性两种，战术性的风险太大，而战略性的就不是偶然出现，它会配合整体营销策略，广告、公关、合作伙伴一起出动，反复提醒消费者竞争对手的弱点。
虽然他对戴尔的做法并不赞成，但也认为这当中存在着文化差异，“这种比较性广告跨国企业做得比较多，而国内企业做得很少。
”
这正是联想全球化过程中遇到的挑战之一。
高建华说：“此事考验了联想的国际化视野和胸怀问题，考验其在全球化过程中，如何去面对全球的竞争环境与游戏规则。
联想高层如果有意从营销的高度去煽动民族情绪，打击竞争对手，进行炒作，结果很可能是赢得中国市场，但失去世界。
”而此后联想高层的表现也让人们欣喜地看到了联想的大度与成熟。
在复旦大学管理学院市场营销系主任蒋青云看来，戴尔的不妥之处并非在于使用了比较性的广告，而是在处理不同文化背景上有欠缺，“跨国公司进入不同的国家时，要考虑不同的文化、法律背景等。
东方文化比较含蓄，而戴尔的广告过于直白，不够巧妙，所以会引发大争议。
”
比较性广告就像“擦边球”
国外经典的广告学教科书都指出，比较性广告策略是针对竞争对手，将产品的特性加以比较的一种方式。
这种于1972年由美国希克氏公司创造的广告类型，近30年来成为全球众多针锋相对的竞争对手青睐的广告策略之一。
高建华说，最经典的案例莫过于“两乐之争”，百事正是运用比较性广告，成为可口可乐的直接竞争对手。
百事可乐曾有这样一则广告：一个小男孩向自动售货机投币，但他的身高不足以碰到百事可乐的按钮，于是他先投币取到两瓶可口可乐，将其踩在脚下，又投币拿到一听百事可乐，然后高兴地离开。
其实早在10多年前，IBM就曾面对众多竞争对手的比较性广告攻击。
比如戴尔公司推出以“NotSoFast，IBM”（IBM不会这么快）为主题的广告，康柏公司也推出了类似的广告。
但在不同的文化背景下，这种广告策略的尺度大有差异。
比如在中国，此种明确出现竞争对手的广告是被明令禁止的，所以国内的许多广告都选择玩文字游戏，隐蔽的比较性广告大行其道。
戴尔这则广告也是不指名道姓，但将矛头狠狠指向了联想等竞争对手。
蒋青云教授认为，只要不是恶意诋毁竞争对手，暗示、联想的比较性广告，都是可以的。
好的比较性广告要体现品牌的差异性，突出品牌与众不同之处，让顾客了解品牌的价值，强化卖点。
他说：“隐性的比较性广告中，不能看出对手的品牌、外形等，打擦边球很重要。
攻击时要突出自己的特点，并符合商业伦理道德。
而且，不能只注重短期效益，忽视自己长期的美誉度。
”
如何攻击如何防守
在定位理论大师杰克·特劳特的理论体系中，定位是指品牌必须在目标受众的头脑中占据特定的位置，形成有别于竞争者的价值，并维持好自己的经营焦点，其核心思想是区隔市场、焦点经营。
所以，特劳特（中国）品牌战略咨询有限公司咨询师火华强认为：“从广告创意的角度而言，戴尔的广告片无可厚非。
而且就战略而言，戴尔的定位还是比较准确。
”在他看来，戴尔正是瞄准“直销”的定位，针对竞争对手的“分销”模式，突出表现分销模式将（消费者的）一部分利益交给了分销商，以此进攻。
高建华认为，品牌的最高境界不是卖产品，不是卖服务，而是卖思想，戴尔针对自己与竞争对象的区别，传播了戴尔的理念。
虽然戴尔的产品质量未必比HP、IBM高，但他们这种营销思路却优于IBM和HP。
他进一步分析说：“进攻性的广告要用更高明的方法。
这些广告最终要给消费者看，所以实施竞争策略前，先要进行调研，了解消费者怎么想，进行精密的调查。
就此而言，联想的回应还是过于仓促。
”蒋青云教授则对面临广告攻击的企业提出两点建议：企业首先要判断广告是否会危害到
品牌形象，如有必要，可寻求法律保障，并通过正规的公开渠道将结果传播。
第二，通过公共关系、整合传播等方式进行回应，如创造新的口号，进行事件营销，将公司正面的形象加以包装，把对手的攻击性化解掉。
如果对手的行为极为恶劣，要以牙还牙，以其他行动正面攻击。
讨论的问题：
1、分析传统的渠道分销与网络直销的优缺点？
2、面对文化差异，跨国企业在营销策略上应注意哪些问题？
3、根据我国《广告法》比较性广告是否合法，为什么？从商业道德上来讲，比较性广告是否合理，为什么？
4、随着互联网的普及以及网络安全的升级，传统的渠道分销是否过时，网络直销是否会成为未来的主流，为什么？。