平安银行绩效管理制度
平安保险的绩效管理
四、KPI的管理模式
与奖惩紧密挂钩
财务核算和监管制度的建立巩固
计策管理的时效性
及时解决，减少损失
应对工作的指导性
找出原因，对症下药
科学合理性
鲜明的赏罚制度，KPI根据实际情况更新
五、绩效考核的透明性
A建立平安后援中心 为了其服务金融企业的流程管理，整理起源，形 成平安以客户为中心的运营平台 绩效管理的方式、结果和沟通也通过IT平台转播 B日常管理体系 通过制作约束保证绩效管理过程、结果的公平性 ，并促进目标的有序实现
五、绩效考核的透明性
清晰评价标准 加强过程管理
公正性
日常管 理体系
严格执行”铁律“
开展专项调研
开放申诉通道
三、考核指标的软硬结合
后台职位考核：指标依据公司当前的发展和需 要而定，考核结果会结合主管的弹性评价，和 其他模块的员工进行比较 前线职位：考核指标与个人业绩有关。管理人 员高增长，既要实现高利润下的，又要实现高 增长下的高利润，兼顾平衡、保持平稳发展 结果导向，绩效结果和员工的直接间接利益挂 钩
绩效管理体制
企业略
细化
目标
分解 定期问责与检视机制
二、绩效手段环环相扣
横向排名
强制比例分布
赛跑制——绩效 考核最简洁、最 有效的方法最容 易被员工理解
激励和淘汰
好的绩效管理的最终目的是对员工的提升，即使过程残酷艰难， 最终员工的获益是自身市场价值的提高
三、考核指标的软硬结合
对自身的愿景有清晰准确的描述，公司不断的 细化、演绎，分成长期，中期短期的目标 形成每个业务线的年度经营目标、关键行动计 划、详细行动计划 不同子公司，具体指标不同：与本单位业务、 财务预算高度匹配，强调多个维度下的实质性 增长 强调结果导向，成败全责
平安单位绩效管理方案
以我给的标题写文档，最低1503字，要求以Markdown 文本格式输出，不要带图片，标题为：平安单位绩效管理方案# 平安单位绩效管理方案## 1. 引言绩效管理是企业管理的核心要素之一，也是保障企业持续发展和员工个人成长的重要手段之一。
平安单位绩效管理方案旨在建立一套系统化的绩效管理体系，确保单位整体绩效和员工个人绩效的有效管理和提升。
## 2. 绩效管理目标- 提高单位整体绩效水平，实现业绩增长和利润最大化- 激励员工积极主动，提高工作效率和全员参与度- 鼓励员工个人成长和发展，实现个人价值最大化- 优化人力资源配置，提高员工满意度和忠诚度## 3. 绩效管理流程### 3.1 目标设定绩效管理的第一步是设定具体可量化的绩效目标。
目标设定应包括单位整体目标和员工个人目标，并与企业战略和业务发展紧密结合。
目标设定应具备以下特点：- 具体：目标应该明确具体，能够量化和衡量- 可行：目标应该能够在一定时间内实现，不过分苛求- 责任制：每个员工都应有自己的目标，并与绩效考核挂钩- 阶段性：目标应该设定为短期、中期和长期目标，以保证连续改进和持续发展### 3.2 绩效考核绩效考核是对员工实际工作绩效的评估和衡量。
考核方式可以分为定量考核和定性考核两种方式。
单位可以根据自身业务特点和需求，选择合适的考核方式和指标。
考核应具备以下要素：- 公平：考核应基于客观事实和数据，避免主观偏见- 可信：考核要有一定的信度和效度，能够准确反映员工绩效- 及时：考核结果应在合理时间内反馈给员工，以便及时调整和改进### 3.3 奖惩激励奖惩激励是绩效管理的核心机制之一。
单位应建立合理的奖惩机制，以激励员工积极主动，提高工作效率和质量。
奖惩激励应具备以下要素：- 公正：奖惩应基于绩效考核结果，公平公正- 有力：奖惩应具有一定的分量，对员工有一定的激励和制约作用- 可操作：奖惩措施应明确具体，易于实施和执行## 4. 绩效管理工具为了更好地管理和提升绩效，单位可以借助一些绩效管理工具，提高工作效率和质量。
平安绩效管理制度
平安绩效管理制度一、制度目的为了促进企业的持续发展，提高员工绩效，实现公司与员工的共赢，特制定本绩效管理制度。
二、适用范围本制度适用于全公司员工的绩效管理。
三、绩效管理目标1.明确和执行公司的发展战略，促进员工个人绩效和公司业绩的有机结合。
2.营造公平、公正、公开的绩效考核环境，激发员工的工作积极性和创造力。
3.建立科学有效的激励和约束机制，激励优秀员工，约束不良表现。
四、绩效管理内容1.绩效考核指标公司绩效考核指标包括：（1）工作目标实现情况；（2）工作态度和表现；（3）工作质量和效率；（4）团队合作和协调能力；（5）自我学习和自我提升情况等。
2.绩效考核流程（1）立项阶段：公司将年度工作目标、绩效考核指标等信息传达到员工，员工对其工作目标进行详细分解，并经签字确认。
（2）执行阶段：员工在工作过程中，及时调整目标和计划，并进行工作汇报及督促辅导。
（3）考核阶段：公司对员工的年度绩效进行综合评定，并提出具体的评定结果和绩效奖金预算。
（4）表彰奖励：对绩效优秀的员工给予相应奖励，并进行通报表彰。
（5）考核结果反馈：公司定期与员工沟通绩效考核结果，帮助员工总结经验，进一步提高工作能力。
五、绩效奖励机制公司将根据员工的绩效考核结果，给予相应的绩效奖金和其他激励措施。
六、绩效管理责任1.公司领导对绩效考核负最终责任，确保绩效管理的落实。
2.所有部门负责人对本部门的绩效考核结果负责，对优秀员工给予及时的表彰奖励。
3.人力资源部门负责协调和监督全公司绩效管理工作，并提出改进建议，确保绩效管理的科学、合理和有效性。
七、绩效管理监督公司将设立独立的绩效管理监督组织，对公司绩效管理工作进行监督和评估，并提出改进措施。
八、绩效管理改进公司将定期对绩效管理制度进行评估，发现存在的问题并及时加以改进和完善。
九、附则1.本制度由人力资源部门负责解释和修订。
2.本制度自发布之日起正式施行。
绩效管理是企业管理中的核心内容，健全的绩效管理制度对于企业的持续发展至关重要。
平安银行薪酬管理方案
平安银行薪酬管理方案1. 背景作为中国领先的银行之一，平安银行一直注重员工薪酬管理，并致力于建立健全的薪酬管理方案。
在中国银行业不断加强监管的背景下，薪酬管理被认为是银行企业最重要的管理之一。
因此，平安银行决定不断升级和完善自己的薪酬管理方案，以确保员工的薪酬能够体现员工的贡献和企业的价值。
2. 实施步骤2.1 制定薪酬管理方案平安银行制定了一套完整的薪酬管理方案，包括对各个职位的薪酬设计、绩效管理、激励方式等内容。
该方案结合了行业和公司特点，确保了员工薪酬的公平、合理和透明。
在制定具体的薪酬管理方案之前，平安银行对银行业内主要竞争对手进行了深入的调研，从中总结了各家银行的薪酬方案优缺点，并结合自身公司情况制定了适合平安银行的薪酬管理方案。
2.2 建立薪酬决策机制平安银行建立了一套严格的薪酬决策机制，确保薪酬管理的公平、公正和透明度。
在这套机制中，公司薪酬管理委员会负责制定公司薪酬管理政策和方案，而薪酬宣导教育与沟通小组负责向员工介绍公司薪酬政策和方案，并解答员工的疑问。
2.3 确定薪酬体系平安银行建立了以职位为核心的薪酬体系，对各项薪酬指标进行了明确的量化和计算，并且考虑了行业和公司的具体情况。
在确定薪酬体系时，平安银行不仅考虑了员工的基本工资、绩效奖金等现金收入，还包括股票期权、股票激励等非现金收入，以更好地激励员工创造更大的价值。
2.4 定期评估和调整薪酬体系平安银行定期对薪酬体系进行评估和调整，根据市场和公司的变化及时进行调整。
通过定期的薪酬调研和数据分析，平安银行不断完善自己的薪酬管理方案，提高员工的薪酬竞争力，为公司的发展带来更多动力。
3. 结语平安银行在薪酬管理方面注重以人为本，建立完善的薪酬管理方案，不断提高员工的薪酬竞争力，为公司的长期发展奠定了坚实的基础。
作为一家高度重视员工价值的银行，平安银行将继续致力于优化自己的薪酬管理方案，并为员工创造更好的职业发展和薪酬回报。
平安单位绩效管理制度
平安单位绩效管理制度绩效管理制度是组织内部管理的重要组成部分，是对员工岗位绩效进行评价和考核的一种管理体系。
作为企业的管理工具，绩效管理制度对于企业的长期发展具有重要意义。
本文通过分析绩效管理制度的必要性和优势，探讨如何建立一套平安单位绩效管理制度，以及如何有效实施该制度。
二、绩效管理制度的必要性和优势1.必要性绩效管理制度是企业管理中的一种制度化管理手段，其主要作用是通过明确的绩效指标和考核流程，激励员工的工作积极性和主动性，从而提高企业的整体绩效水平。
在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要通过不断提升员工的绩效水平，来满足市场需求，并保持竞争优势。
另外，绩效管理制度也有助于明确企业目标、规范员工的行为和工作方式，提高组织的透明度和公平性。
通过绩效管理制度，企业可以及时发现员工工作中存在的问题，加以及时纠正，有利于提高企业整体的生产效率和经济效益。
2.优势绩效管理制度的建立和实施，对企业有以下几个方面的优势：（1）激励员工。
通过确立明确的绩效目标和奖惩机制，可以激励员工努力工作，提高工作效率。
（2）促进员工成长。
通过对员工的绩效进行评价和考核，可以及时发现员工的不足之处，为员工的个人成长提供机会。
（3）提升企业整体绩效。
通过及时发现并解决员工存在的问题，可以提高企业的整体绩效水平。
（4）提高组织透明度和公平性。
通过建立公平公正的绩效考核制度，可以提高组织的透明度和公平性，增强员工对组织的信任和认同。
综上所述，绩效管理制度的建立和实施对企业的长远发展有着重要的促进作用，是企业管理中不可缺少的一环。
三、平安单位绩效管理制度的建立1.确定绩效评价指标首先，平安单位需要确定适合自身特点的绩效评价指标。
绩效评价指标是对员工工作表现进行量化和定性评价的依据，也是对员工绩效进行考核的重要依据。
平安单位可以根据自身的业务特点和发展目标，结合行业标准和市场需求，确定一套适合自身的绩效评价指标体系，包括员工的工作业绩、专业能力、团队合作、创新能力、价值观和规范意识等。
平安年度绩效实施方案
平安年度绩效实施方案
一、背景。
随着公司业务的不断拓展和发展，为了更好地激励员工，提高工作效率，公司决定制定平安年度绩效实施方案。
二、目标。
1. 激励员工，通过年度绩效考核，激励员工积极工作，提高工作积极性和主动性。
2. 提高工作效率，通过年度绩效考核，发现并解决工作中存在的问题，提高工作效率和质量。
3. 促进团队合作，通过年度绩效考核，促进团队之间的合作与交流，共同完成工作目标。
三、实施方案。
1. 设立绩效考核标准，制定明确的绩效考核标准，包括工作业绩、工作态度、团队合作等方面，确保绩效考核的公平性和客观性。
2. 定期评估，每季度进行一次绩效评估，及时发现问题并进行改进，避免问题积压。
3. 激励机制，根据绩效考核结果，制定相应的激励机制，包括晋升、加薪、奖金等，激励员工积极工作。
4. 培训提升，根据绩效考核结果，为员工提供相应的培训和提升机会，提高员工的专业水平和工作能力。
5. 团队建设，组织团队活动，增进团队之间的合作与交流，营造良好的工作氛围。
四、预期效果。
1. 员工积极性提高，通过激励机制和培训提升，员工的积极性得到提高，工作效率明显提升。
2. 工作质量提升，通过定期评估和团队建设，工作质量得到提升，客户满意度明显提高。
3. 团队合作更加紧密，通过团队建设，团队之间的合作更加紧密，共同完成工作目标。
五、总结。
平安年度绩效实施方案的制定将为公司的发展提供有力支持，通过激励员工、提高工作效率和促进团队合作，公司将迎来更加稳健的发展。
希望全体员工能够积极配合，共同努力，实现公司的发展目标。
平安银行绩效管理制度
平安银行绩效管理制度绩效管理是组织中关键的一项管理活动，可以衡量和评估员工的工作表现，确定员工的奖励和发展方向，同时也可以指导员工在工作中提高自身的能力和素质。
作为中国领先的商业银行之一，平安银行注重绩效管理制度的建立和实施，确保员工的工作质量和效果。
一、目标设定绩效管理的第一步需要设定明确的目标。
平安银行制定的目标应该具备SMART原则，即目标要具体 (Specific)、可衡量 (Measurable)、可实现 (Achievable)、现实 (Realistic)、及时 (Time-bound)。
通过明确的目标可以帮助员工明确工作方向、提高工作动力。
二、绩效评估绩效评估是绩效管理的核心环节。
平安银行采用360度绩效评估，即除了上级主管的评估外还包括同事、下属、客户的评估。
通过多方的评估可以更全面地了解员工的工作表现，减少主观性评价的影响。
评估的内容包括工作质量、工作效率、工作态度等方面。
在评估过程中，平安银行注重评估的公正性和客观性。
评估者应该充分了解被评估人的工作内容和工作效果，评估指标应该是客观和可衡量的，评估方法应该是科学和公正的。
同时，评估结果应该及时和被评估人沟通，提供具体的反馈和改进意见。
三、绩效奖励绩效奖励是对员工工作成果的认可和激励。
平安银行将绩效奖励作为一项重要的人力资源管理手段，通过奖励来提高员工的工作动力和工作满意度。
绩效奖励可以包括经济奖励和非经济奖励两种形式。
经济奖励主要是通过薪酬体系来实现，根据员工的绩效表现来决定薪资水平和晋升机会。
非经济奖励主要是通过荣誉、表彰和培训等方式来实现，帮助员工提升职业能力和自我价值。
四、绩效改进绩效管理不仅仅是对员工进行评估和奖励，更重要的是帮助员工进行自我反思和不断改进。
平安银行鼓励员工积极参与个人职业规划和发展，提供相应的培训和发展机会。
在绩效改进方面，平安银行推行员工的定期反馈和指导。
员工可以根据绩效评估结果和上级的指导来制定下一阶段的工作目标和改进计划。
平安保险公司绩效考核办法
平安保险公司绩效考核办法|平安保险公司绩效管理案例1、战略绩效管理体系在平安，“三个机制”是众所周知的——“竞争、激励、淘汰”，它概括了平安绩效管理的核心机制在这一机制的约束下，平安的绩效管理体系得到了严格的执行和落实，在XXXX几年来从未放松过。
绩效管理体系的有效运行首先得益于公司将绩效管理置于公司的战略高度。
平安认为，绩效管理应该是实现业务目标的核心驱动因素。
因此，在实施和实践中，最高管理者以身作则，亲自参与甚至领导了公司绩效管理体系的规划和发展。
其次，平安致力于通过绩效管理机制逐步演绎和提炼企业战略，将目标分解为人，建立定期的责任反馈和评审机制，不断加强对结果应用的严格管理，使绩效管理能够有效支持公司的运营，确保目标的有效实现。
绩效考核是紧密联系在一起的通过多年不断实践的各种绩效管理方法，平安发现“横向排名、比例分配、激励消除”是最简单、最有效的绩效考核方法，也是员工最容易理解的方法。
这是和平的，象征性地称为“种族系统”横向排名(1)公司采用横向排名制度，每年对员工的绩效评估结果进行两次排名。
每个员工在每次绩效评估后都有一个排名。
团队始终处于高度竞争状态，这有效地推动了所有员工不断进取，进一步促进了199公司整体绩效能力的提高(2)在绩效考核的强制性比例分配后，公司将根据考核结果按7: 2: 1对员工进行排名(3)激励与淘汰根据排名和比例分布，公司对不同业绩的员工有不同的激励与淘汰措施的前70%的员工加薪，加薪比例因级别不同而异。
同时，公司还将参考价格水平和行业水平的变化。
连续两年排名前40%是员工获得晋升机会的首要条件。
当然，职位空缺和资历也要考虑在内。
在中排名70-90%的员工将不会有工资和职位变动，通常他们缺乏能力，因此公司将对他们的弱点进行培训以提高他们的绩效，或者调整他们的职位以便他们能够服务于更合适的职位。
不同的是平安有一个固定的淘汰率。
每年消除3%-5%最底层的10%或5%的员工将被降级、降职、换工作，甚至被淘汰。
平安银行规章制度
平安银行规章制度篇一：平安银行绩效管理制度附件：深圳平安银行绩效管理制度第一章总则第一条为体现深圳平安银行（下称“我行”）的竞争、激励、淘汰机制，规范绩效管理工作，并严格执行绩效考核结果，特制定本制度。
第二条绩效管理是主管与员工依据双方共同确定的计划内容，进行计划的跟踪和落实，以确保达成目标的一个动态过程。
第三条本制度适用于与我行签订劳动合同的所有员工(客户经理除外，适用其相应系列管理办法)。
第二章绩效管理的职责确定第四条总行人力资源部为本制度的制定部门；各级人力资源部门为本制度的监督执行部门，并可依据本制度，制定并下发绩效管理细则；各级主管和员工应严格执行本制度。
第五条各级主管和员工的主要职责（一）问责类员工（指已经适用KPi指标考核的员工）1.根据银行整体经营计划及主管的KPi指标、本人KPi指标，制定本人关键工作计划，并依此进一步制定详细行动计划；2.按本人详细行动计划安排及工作任务完成情况，在绩效管理系统中进行月度工作汇报、年中考核自评及年底考核自评；（二）非问责类员工1.根据部门年度工作计划、主管KPi指标和关键工作计划、本岗位职责，制定本人年度工作计划，并依此进一步制定详细行动计划；2.根据本人详细行动计划安排及工作任务完成情况，完成年中考核自评及年底考核自评；（三）各级主管1.结合本人KPi指标，关键工作计划目标，制定所辖问责类员工KPi 指标、并协助其制定关键工作计划；协助非问责类员工制定其年度工作计划；2.对下属员工的月度工作汇报、年中考核自评、年底考核自评进行及时、客观、准确的反馈；3.按绩效管理流程规定，完成对下属的绩效考核工作，并负责与下属进行考核结果沟通面谈；4.及时、严格按绩效管理规定，落实下属考核结果；5.保存个人与下属的绩效管理历史资料和考核纪录。
第六条各级财务企划部门的主要职责（一）根据银行整体经营计划，分解各条线计划目标，协助各级主管制定问责类员工的KPi指标体系；（二）审核各问责类员工KPi指标。
平安保险公司绩效管理方法
平安保险公司绩效管理方法平安保险公司绩效管理方法很多公司都有制定绩效管理制度，包括平安保险公司。
下面是店铺为你精心推荐的平安保险公司绩效管理技巧，希望对您有所帮助。
平安保险公司绩效管理的技巧横向排名(1)公司采用横向排名制，一年两次对员工的绩效考核结果排名，每个员工在每次绩效考核结束后都有名次，团队始终处于高度竞争的状态，有效驱动着全体员工不断进取，进而促进着公司整体绩效能力的提升。
(2)强制比例分布绩效考核之后，公司会根据考核结果，按7：2：1对员工的名次进行划分。
(3)激励和淘汰根据排名和比例分布，公司对不同业绩的员工有不同的激励和淘汰措施。
排名前70%的员工有加薪，不同排名的人加薪比例不同，同时公司也会参考物价水平和行业水平的变动;连续两年排名前40%是员工得到晋升机会的首要条件，当然也将职位空缺和年资等列入考虑。
排名70-90%的员工将没有薪资和职位变动，通常他们都是能力上有所欠缺，因此公司会针对他们的弱项给与培训以提高他们的绩效，或者调整岗位让他们服务于更适合自己的岗位。
与众不同的是，平安有固定淘汰比例。
每年淘汰3%-5%。
排名末位10%或5%的员工会被降级降薪、岗位变换、甚至淘汰。
连续两年降薪的员工必须降级，通过检视，由子公司的HR做出处置决定，降薪或者转岗甚至辞退。
平安认为，这是对其他95%工作好的员工的保护，也避免了公司壮大过程中可能的老化现象。
平安相信，好的绩效管理的最终目的是对员工的提升，即使过程残酷艰难，最终员工的获益是自身市场价值的提高。
考核指标的软硬结合平安对自身愿景有着清晰精确的`描述。
据此，公司不断细化、演绎，分别形成长期(5-10年)、中期(3-5年)、短期目标(1-3)年。
随着目标期间的缩短，集团整体战略计划不断趋于具象，最终形成每个业务线的年度经营目标、关键行动计划、详细行动计划。
其中短期目标每年都需要重新制订、检视，通过与主管的沟通，确保自己的目标和公司的战略一致。
平安银行行编绩效后30%
平安银行行编绩效后30%
摘要：
1.平安银行员工绩效调整背景
2.绩效调整的具体措施
3.员工对绩效调整的反应
4.行业影响及未来展望
正文：
近日，平安银行宣布将对员工绩效进行调整，预计将有30% 的员工受到影响。
这一消息引发了业内的广泛关注和讨论。
据了解，此次绩效调整是平安银行在面临市场竞争和业务转型的压力下做出的决策。
平安银行希望通过优化人力资源配置，提高员工的工作效率和业务能力，从而提升整体业绩。
具体来看，平安银行将对员工的绩效指标进行重新设定，主要包括业务量、客户满意度、团队协作等多个方面。
同时，对于绩效排名后30% 的员工，银行将采取降低工资、调整岗位等措施，以提高整体绩效水平。
对于这一绩效调整措施，员工们的反应各不相同。
部分员工表示理解并支持银行的决策，认为这有助于提升个人和团队的竞争力。
然而，也有部分员工对此表示担忧，认为这一措施过于严苛，可能会加大工作压力，影响工作稳定性。
从行业角度来看，平安银行的这一举措并非个例。
随着金融科技的快速发展和行业竞争的加剧，许多金融机构都在寻求通过优化人力资源配置、提高员
工绩效等手段，提升自身的竞争力。
未来，随着我国金融业的不断发展和变革，员工绩效考核将更加科学化、精细化。
金融机构需要不断探索和调整绩效考核机制，以适应市场变化和业务需求。
同时，企业还应关注员工的职业发展和福利保障，营造一个公平、公正、和谐的工作环境，激发员工的积极性和创造力。
总之，平安银行此次绩效调整措施在一定程度上反映了金融行业的发展趋势。
对于员工来说，应积极应对这一挑战，提升自身的业务能力和综合素质。
平安绩效管理制度范文
平安绩效管理制度范文平安绩效管理制度范文第一章总则第一条为了规范和激励员工的绩效表现，提高企业运营效率，增强竞争力，制定本制度。
第二条本制度适用于所有公司员工，包括管理人员、技术人员、生产人员等。
第三条本制度的目标是根据员工的实际工作表现，公正评估员工的工作绩效，并以绩效为基准制定薪酬、晋升、培训等管理措施。
第四条公司应建立完善的绩效管理体系，包括绩效评估、绩效目标制定、绩效反馈和绩效考核等环节。
第二章绩效评估第五条绩效评估是公司对员工工作表现进行定性和定量评估的过程，用于确定员工的工作质量和工作水平。
第六条绩效评估主要根据员工的绩效目标完成情况、工作态度和团队合作精神等方面进行考核。
第七条绩效评估应采用多种评估方法，包括360度评估、自评、上级评估、同事评估等。
第八条绩效评估应公正客观，避免主观评价和任意扣减评分。
第九条绩效评估结果应以定性和定量相结合的方式呈现，并向员工进行反馈。
第三章绩效目标制定第十条绩效目标制定是公司根据战略目标和业务需求，对员工进行具体工作目标的规划和设定。
第十一条绩效目标应明确、具体、可衡量，并与员工实际工作相关。
第十二条绩效目标应与员工的职责和能力相匹配，既不过高也不过低。
第十三条绩效目标的制定应考虑员工的个人意愿和发展需要，充分调动员工的积极性和创造力。
第十四条绩效目标的制定应通过与员工的沟通和协商达成一致，避免强制性的安排。
第四章绩效反馈第十五条绩效反馈是公司对员工绩效评估结果的及时告知和讨论，以及对员工绩效进行指导和改进的过程。
第十六条绩效反馈应及时进行，避免拖延和积压。
第十七条绩效反馈应充分听取员工意见，共同探讨改进的方向和方法。
第十八条绩效反馈应采取积极正面的方式，强调员工的优点和可改进的方面。
第十九条绩效反馈应与员工的发展计划和培训需求相结合，为员工提供个性化的发展支持。
第五章绩效考核第二十条绩效考核是公司对员工绩效评估结果的最终确定和决策的过程。
第二十一条绩效考核应根据员工的绩效评估结果，决定薪酬的发放、晋升和员工发展计划等问题。
平安银行绩效管理制度
附件：xxxx银行绩效管理制度第一章总则第一条为体现xxxx银行（下称“我行”）的竞争、激励、淘汰机制，规范绩效管理工作，并严格执行绩效考核结果，特制定本制度。
第二条绩效管理是主管与员工依据双方共同确定的计划内容，进行计划的跟踪和落实，以确保达成目标的一个动态过程。
第三条本制度适用于与我行签订劳动合同的所有员工(客户经理除外，适用其相应系列管理办法)。
第二章绩效管理的职责确定第四条总行人力资源部为本制度的制定部门；各级人力资源部门为本制度的监督执行部门，并可依据本制度，制定并下发绩效管理细则；各级主管和员工应严格执行本制度。
第五条各级主管和员工的主要职责（一）问责类员工（指已经适用KPI指标考核的员工）1.根据银行整体经营计划及主管的KPI指标、本人KPI指标，制定本人关键工作计划，并依此进一步制定详细行动计划；2.按本人详细行动计划安排及工作任务完成情况，在绩效管理系统中进行月度工作汇报、年中考核自评及年底考核自评；（二）非问责类员工1.根据部门年度工作计划、主管KPI指标和关键工作计划、本岗位职责，制定本人年度工作计划，并依此进一步制定详细行动计划；2.根据本人详细行动计划安排及工作任务完成情况，完成年中考核自评及年底考核自评；（三）各级主管1.结合本人KPI指标，关键工作计划目标，制定所辖问责类员工KPI 指标、并协助其制定关键工作计划；协助非问责类员工制定其年度工作计划；2.对下属员工的月度工作汇报、年中考核自评、年底考核自评进行及时、客观、准确的反馈；3.按绩效管理流程规定，完成对下属的绩效考核工作，并负责与下属进行考核结果沟通面谈；4.及时、严格按绩效管理规定，落实下属考核结果；5.保存个人与下属的绩效管理历史资料和考核纪录。
第六条各级财务企划部门的主要职责（一）根据银行整体经营计划，分解各条线计划目标，协助各级主管制定问责类员工的KPI指标体系；（二）审核各问责类员工KPI指标。
第七条各级人力资源部门的主要职责（一）协助各职能部门做好绩效计划制定、月度跟踪、绩效考核，促进反馈工作质量的提升，督促结果的落实；（二）协助各级财务企划部门审核各问责类员工KPI指标；协助各级主管审核下属员工年度工作计划；（三）在绩效考核时，协助各单位确认被考核人员的范围与归属；（四）处理各职能部门绩效管理工作的咨询和投诉；（五）对下级人力资源部门绩效管理工作的指导、监督、检查和投诉处理；（六）维护绩效管理系统，确保绩效管理关系的正确设置，确保绩效管理系统有效运行，促使绩效管理E化水平的不断提升。
平安保险的绩效考核
绩效管理体制 企业战略 细化
目标 分解
定期问责与检视机制
4
二、绩效手段环环相扣 赛跑制——绩效考核最简洁、最有效
的方法最容易被员工理解
横向排名 强制比例分布 激励和淘汰
好的绩效管理的最终目的是对员工的提升，即使过程残酷艰难 ，最终员工的获益是自身市场价值的提高
三、考核指标的软硬结合 • 对自身的愿景
销售人员则应侧重于结果导向型的考核方法
对于后台职位，应以行为导向型和态度导向型的考核标
B
准为主，降低不可遇见因素对员工绩效考核的影响力，
同时尽量消除考核带有的主观性
将员工个人绩效与部门的整体绩效联系起来，不能单独
C
的“一刀切”，从而尽量免“强制比例分布法”的一些
弊端和不好之处
在公司内部尽量行程良性竞争的局面，加强部门间，员工
IT平台转播
日常管理体系
B
通过制作约束保证绩效管理过程、结果
的公平性，并促进目标的有序实现
五、绩效考核的透明性
清晰评价标准
加强ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ程管理
公正性
日常管 理体系
严格执行”铁律“
开展专项调研
开放申诉通道
六、问题
强调“结果导向， 成败全责”的弊端
考核带有一定 的主观性
强制比例分配法
横向排出、淘汰
1》由于员工绩效的多 因性，“结果导向，成 败全责”可能导致绩效 考核缺乏一定的有效性 ，也会影响员工满意度 2》可能会强化员工只 重视结果而不择手段的 倾向 3》过度的结果考核会 增加员工之间的不良竞 争，不利于团队的凝聚 力 4》在位员工提供绩效 反馈时作用不大，无法 向员工提供如何改进工 作绩效的明确信息
由于绩效考核的多隐 形和多维性，员工在 工作的时候难以预见 自己工作的绩效能否 对公司当前发展产生 多还是少的作用，这 样容易使员工对自身 绩效目标难以把握
平安银行绩效管理制度(20201114171600)
附件:深圳平安银行绩效管理制度第一章总则第一条为体现深圳平安银行（下称我行”的竞争、激励、淘汰机制，规范绩效管理工作，并严格执行绩效考核结果，特制定本制度。
第二条绩效管理是主管与员工依据双方共同确定的计划内容，进行计划的跟踪和落实，以确保达成目标的一个动态过程。
第三条本制度适用于与我行签订劳动合同的所有员工（客户经理除外，适用其相应系列管理办法）。
第二章绩效管理的职责确定第四条总行人力资源部为本制度的制定部门；各级人力资源部门为本制度的监督执行部门，并可依据本制度，制定并下发绩效管理细则；各级主管和员工应严格执行本制度。
第五条各级主管和员工的主要职责（一）问责类员工（指已经适用KPI指标考核的员工）1•根据银行整体经营计划及主管的KPI指标、本人KPI指标，制定本人关键工作计划，并依此进一步制定详细行动计划；2•按本人详细行动计划安排及工作任务完成情况，在绩效管理系统中进行月度工作汇报、年中考核自评及年底考核自评；（二）非问责类员工1•根据部门年度工作计划、主管KPI指标和关键工作计划、本岗位职责，制定本人年度工作计划，并依此进一步制定详细行动计划；2•根据本人详细行动计划安排及工作任务完成情况，完成年中考核自评及年底考核自评；（三）各级主管1•结合本人KPI指标，关键工作计划目标，制定所辖问责类员工KPI指标、并协助其制定关键工作计划；协助非问责类员工制定其年度工作计划；2•对下属员工的月度工作汇报、年中考核自评、年底考核自评进行及时、客观、准确的反馈；3•按绩效管理流程规定，完成对下属的绩效考核工作，并负责与下属进行考核结果沟通面谈；4•及时、严格按绩效管理规定，落实下属考核结果；5•保存个人与下属的绩效管理历史资料和考核纪录。
第六条各级财务企划部门的主要职责（一）根据银行整体经营计划，分解各条线计划目标，协助各级主管制定问责类员工的KPI指标体系；（二）审核各问责类员工KPI指标。
第七条各级人力资源部门的主要职责（一）协助各职能部门做好绩效计划制定、月度跟踪、绩效考核，促进反馈工作质量的提升，督促结果的落实；（二）协助各级财务企划部门审核各问责类员工KPI指标；协助各级主管审核下属员工年度工作计划；（三）在绩效考核时，协助各单位确认被考核人员的范围与归属；（四）处理各职能部门绩效管理工作的咨询和投诉；（五）对下级人力资源部门绩效管理工作的指导、监督、检查和投诉处理；（六）维护绩效管理系统，确保绩效管理关系的正确设置，确保绩效管理系统有效运行，促使绩效管理E化水平的不断提升。
平安银行行编绩效后30%
平安银行行编绩效后30%
摘要：
一、平安银行简介
1.平安银行的成立背景
2.平安银行的业务范围
二、绩效考核制度
1.绩效考核的目的
2.绩效考核的实施方式
三、绩效后30%的情况
1.绩效后30%的定义
2.绩效后30%的影响
四、应对措施
1.提高员工绩效的方法
2.激励计划
正文：
【平安银行简介】
平安银行是中国平安保险（集团）股份有限公司控股的一家跨区域经营的股份制商业银行，成立于1995年，总部位于深圳。
平安银行主要提供公司银行业务、个人银行业务和金融市场业务等服务，致力于为客户提供全方位的金融解决方案。
【绩效考核制度】
绩效考核制度是企业用来衡量员工工作成果、激励员工提高工作效率和实现企业目标的一种管理制度。
平安银行的绩效考核制度旨在激发员工积极性，提高工作效率，促进银行的长远发展。
该制度通过对员工的工作业绩、工作态度、团队协作等方面进行综合评估，从而实现员工与企业的共同成长。
【绩效后30%的情况】
在平安银行的绩效考核中，后30%的员工意味着他们在绩效评估中的表现相对较差。
这一现象可能会导致这些员工的工作积极性受挫，影响团队的凝聚力和整体的工作效率。
此外，绩效后30%的员工可能会面临职位调整、薪资调整甚至解聘的风险。
【应对措施】
为了应对绩效后30%的现象，平安银行采取了一系列措施。
首先，针对这部分员工的具体问题，提供有针对性的培训和指导，帮助他们提高自身能力，从而提升绩效。
其次，实施激励计划，通过设立奖金、晋升机会等激励措施，激发员工的积极性和工作热情。
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附件：深圳平安银行绩效管理制度第一章总则第一条为体现深圳平安银行（下称“我行”）的竞争、激励、淘汰机制，规范绩效管理工作，并严格执行绩效考核结果，特制定本制度。
第二条绩效管理是主管与员工依据双方共同确定的计划内容，进行计划的跟踪和落实，以确保达成目标的一个动态过程。
第三条本制度适用于与我行签订劳动合同的所有员工(客户经理除外，适用其相应系列管理办法)。
第二章绩效管理的职责确定第四条总行人力资源部为本制度的制定部门；各级人力资源部门为本制度的监督执行部门，并可依据本制度，制定并下发绩效管理细则；各级主管和员工应严格执行本制度。
第五条各级主管和员工的主要职责（一）问责类员工（指已经适用KPI指标考核的员工）1.根据银行整体经营计划及主管的KPI指标、本人KPI指标，制定本人关键工作计划，并依此进一步制定详细行动计划；2.按本人详细行动计划安排及工作任务完成情况，在绩效管理系统中进行月度工作汇报、年中考核自评及年底考核自评；（二）非问责类员工11.根据部门年度工作计划、主管KPI指标和关键工作计划、本岗位职责，制定本人年度工作计划，并依此进一步制定详细行动计划；2.根据本人详细行动计划安排及工作任务完成情况，完成年中考核自评及年底考核自评；（三）各级主管1.结合本人KPI指标，关键工作计划目标，制定所辖问责类员工KPI 指标、并协助其制定关键工作计划；协助非问责类员工制定其年度工作计划；2.对下属员工的月度工作汇报、年中考核自评、年底考核自评进行及时、客观、准确的反馈；3.按绩效管理流程规定，完成对下属的绩效考核工作，并负责与下属进行考核结果沟通面谈；4.及时、严格按绩效管理规定，落实下属考核结果；5.保存个人与下属的绩效管理历史资料和考核纪录。
第六条各级财务企划部门的主要职责（一）根据银行整体经营计划，分解各条线计划目标，协助各级主管制定问责类员工的KPI指标体系；（二）审核各问责类员工KPI指标。
第七条各级人力资源部门的主要职责（一）协助各职能部门做好绩效计划制定、月度跟踪、绩效考核，促进反馈工作质量的提升，督促结果的落实；（二）协助各级财务企划部门审核各问责类员工KPI指标；协助各级主2管审核下属员工年度工作计划；（三）在绩效考核时，协助各单位确认被考核人员的范围与归属；（四）处理各职能部门绩效管理工作的咨询和投诉；（五）对下级人力资源部门绩效管理工作的指导、监督、检查和投诉处理；（六）维护绩效管理系统，确保绩效管理关系的正确设置，确保绩效管理系统有效运行，促使绩效管理E化水平的不断提升。
第三章绩效管理要求3第九条具体要求（一）年度工作计划制定要求1.问责类员工（1）KPI指标、关键工作计划的制定应遵循从上至下、层层分解、环环相扣的原则，以使所有下级计划的达成能保证上级计划的达成；（2）KPI指标必须量化，有明确的数据反馈来源、反馈时间和预期达成效果；必须含有合规管理类指标,对于重大风险损失类指标等实行一票否决制；（3）每项关键工作计划需有明确的完成时间和预期达成效果，详细行动计划应严格按照关键工作计划的每项内容进行细分；KPI指标、关键工作计划和详细行动计划的最后确定需要考核双方沟通，达成共识；（4）月度工作汇报需严格按关键工作计划内容、详细行动计划的安排进行检视，汇报工作进展，并注明下月工作安排；2.非问责类员工：结合部门年度工作计划、主管KPI指标和工作计划以及本人岗位职责要求，制定本人年度工作计划，并按季度进行分解细化；（二）考核要求按季度划分进行绩效考核，分别为第一季度考核、年中考核、第三季4度考核、年底考核。
1.季度考核：直接由上级主管对下属工作完成情况进行打分评价，排名人参照考核人的评分确定排名结果及绩效等级；绩效等级需按“A—20%、B—70%、C—10%”的比例进行硬性排名；绩效结果应用在月度绩效工资的发放中，具体按每年的绩效工资计算方案执行；2.年中考核及年底考核（1）被考核人首先进行自评，然后由上级主管对KPI指标/关键工作计划（问责类员工）或年度工作计划任务在考核期限内的完成情况（非问责类员工）进行客观评价，并对个人主要贡献、不足之处及下一步重点改进措施三方面进行综合评述，最后由考核人给出综合评分；（2）排名人参照考核人对被考核人的评价意见，确定最终排名结果及绩效等级；依照排名结果的先后顺序，最终的绩效等级需按“A+—20%、A-—20%、B+—30%、B-—20%、C（或C-）—10%”的比例进行硬性排名。
对于分行班子、支行班子和其他承担类似职责的业务团队负责人，如KPI 已经达标，则确定绩效等级时，给予适当的保护；（3）在排名人最终确定绩效等级后，由上级主管将排名结果及绩效等级反馈给被考核人，并与被考核人进行沟通面谈；对于绩效等级为“C”或“C-”的员工，需进行重点面谈；（4）如果被考核人对最后确定的绩效等级有异议，在接到绩效等级通知后五个工作日内，可通过邮件或书面形式向排名人的上级，或同级人力资源部门进行申诉，最终以人力资源部调查后确认的结果为准。
第十条绩效考核结果落实5（一）绩效提升培训：总行人力资源部每年将组织上年年底绩效等级为“C”或“C-”的员工参加绩效提升班，给员工提供在职培训；（二）薪酬调整：将视我行的经营状况，按绩效等级的优劣进行加减薪（具体按每年的调薪办法执行）；（三）职务调整：近两年的年底考核绩效等级均为“A+”或“A-”，将被优先考虑晋升（具体按我行的干部管理办法执行）；（四）淘汰：年底考核的绩效结果符合淘汰标准的进入淘汰流程，具体如下：绩效考核淘汰标准及处理办法1.管理类员工：连续两年年底考核，绩效等级一次“B-”、一次“C”或“C-”，个人职级降一级，相应待遇随职级调整；连续两年年底考核，绩效等级均为“C”或“C-”，个人职级降一大类（至少降两级），相应待遇随职级调整（具体按我行的干部管理办法执行）；特殊情况下，连续两年年底考核绩效等级均为“C”或“C-”，可直接解除劳动合同或不再续签劳动合同，具体按照劳动合同法规定执行（其中劳动合同法规定的需特殊保护的人员类别除外）；2.普通员工：年底考核的绩效等级为“C”或“C-”，经过培训或者调整工作岗位后，下一年年底考核的绩效等级仍为“C”或“C-”的，解除劳动合同或不再续签劳动合同，具体按照劳动合同法规定执行（其中劳动合同法规定的需特殊保护的人员类别除外）。
第四章特殊情况处理6第十一条为保证特殊情况下，员工在考核中能得到更为公正的对待，本办法特别规定了各种特殊情况下的季度考核、年中考核和年底考核的处理办法。
第十二条新员工的考核（一）截止3月31日、6月30日、9月30或12月31日，未满试用期的员工，不参与季度考核，以试用期考核为准；（二）截止3月31日、6月30日、9月30或12月31日，已过试用期的，但未满九个月的应届毕业生、或未满六个月的社会招聘人员，参与考核；原则上，上级主管不能仅因其在现岗位工作时间过短而将他们的年中考核或年底考核的绩效等级定为“C”或“C-”。
第十三条新晋升干部的考核截止3月31日、6月30日、9月30或12月31日，发文任命未满三个月的新晋升干部，参与其所在系列的考核。
对于排名组发生变化的被考核人，原则上，排名人不能仅因其在本岗位工作时间过短而将他们的绩效等级定为“C”或“C-”。
第十四条调动员工的考核（一）借调员工：请借调部门主管出具考核意见，在原部门进行考核；（二）正式调入新部门的员工71.季度考核（1）调入新部门未满两个月的员工，在原部门进行考核；（2）调入新部门超过两个月（含两个月）的员工，在新部门进行考核；（3）外勤转内勤或内勤转外勤的员工，参加转入系列的考核；（4）其余特殊情况，请当事人与原部门及调入部门上级主管沟通后，协商解决；2.年中考核及年底考核（1）调入新部门未满三个月的员工，在原部门进行考核；（2）调入新部门超过三个月（含三个月）的员工，在新部门进行考核；（3）外勤转内勤或内勤转外勤的员工，参加转入系列的考核；（4）其余特殊情况，请当事人与原部门及调入部门上级主管沟通后，协商解决。
第十五条“产假”期间女员工的考核处于“产假”期间的女员工（单指因生育而休假，不含孕期及哺乳期，孕期及哺乳期员工正常参加考核），按以下方式进行考核。
(一) 季度考核：1.连续休假超过两个月（含两个月）的员工，不参与考核（绩效工资根据我行的薪酬管理办法发放）；82.其余情况均应参与考核，但其绩效等级单列，不计入本部门的绩效等级比例；（二）年中考核及年底考核1.年中考核（1）连续休假未满三个月的员工，参与考核，但其绩效等级单列，不计入本部门的绩效等级比例，原则上，主管不能仅因其休产假原因而将其绩效等级定为“C”或“C-”；（2）连续休假超过三个月（含三个月）的员工，不参与考核（绩效工资根据我行的薪酬管理办法发放）；2.年底考核（1）连续休假未满六个月的员工，参与考核，但其绩效等级单列，不计入本部门的绩效等级比例，原则上，主管不能仅因其休产假原因而将其绩效等级定为“C”或“C-”；（2）连续休假超过六个月（含六个月）的员工，不参与考核（绩效工资根据我行的薪酬管理办法发放）。
第十六条医疗期内长期病假员工的考核在医疗期内因病休假员工，按以下方式进行考核（超过医疗期的不参与考核，不计发绩效工资）：9（一）季度考核：1.因病假累计休假时长未满两个月的员工，参与考核，但其绩效等级单列，不计入本部门的绩效等级比例；2.因病假累计休假时长超过两个月（含两个月）的员工，不参与考核（绩效工资根据我行的薪酬管理办法发放）；（二）年中考核及年底考核1.年中考核（1）因病假累计休假时长未满三个月的员工，参与考核，但其绩效等级单列，不计入本部门的绩效等级比例，原则上，主管不能仅因其长期病假原因而将其绩效等级定为“C”或“C-”；（2）因病假累计休假时长超过三个月（含三个月）的员工，不参与考核（绩效工资根据我行的薪酬管理办法发放）；2.年底考核（1）因病假累计休假时长未满六个月的员工，参与考核，但其绩效等级单列，不计入本部门的绩效等级比例，原则上，主管不能仅因其长期病假原因而将其绩效等级定为“C”或“C-”；（2）因病假累计休假时长超过六个月（含六个月）的员工，不参与考核（绩效工资根据我行的薪酬管理办法发放）；10第十七条临时负责员工的考核临时负责某岗位的员工（部门、室或其他单位的负责人），无论其负责该岗位的时间长短，只要还未正式发文，应按现个人职级进行考核。
第十八条考核人或排名人离司情况下的考核如在绩效考核工作开始后，考核人或排名人在办理离司手续的，应留下考核意见并签字，做为其后任或临时负责人后续操作的依据；如离司手续未办完而长期休假造成未在我行的情况，由人力资源部联系其本人，请其给出口头评价或传真件。