深圳平安银行绩效管理制度
平安公司薪酬管理制度
平安公司薪酬管理制度一、引言薪酬管理是企业人力资源管理中的一个重要环节，对于员工的积极性和工作表现起着至关重要的作用。
平安公司作为一家以保险业务为主的公司，其薪酬管理制度必须合理、公平，能够激励员工的工作动力，提高公司的整体绩效水平。
在这篇文章中，我们将着重介绍平安公司的薪酬管理制度，包括薪酬组成、薪酬核算和发放方式以及薪酬激励机制等方面。
二、薪酬组成平安公司的薪酬组成主要包括基本工资、绩效工资和福利待遇等多个部分。
1. 基本工资：基本工资是员工的固定工资，通常根据员工的工作岗位和工作年限来确定。
平安公司设立了不同的薪酬等级和岗位工资，员工可以根据自己的工作表现和工作经验获得相应的基本工资。
2. 绩效工资：平安公司实行绩效工资制度，根据员工的绩效表现来确定其绩效工资。
公司设立了一套科学的绩效考核体系，包括绩效指标的设定、绩效评定方法等，以评估员工的绩效水平并确定其绩效工资。
3. 福利待遇：平安公司为员工提供了多样化的福利待遇，包括社会保险、商业保险、住房补贴、交通补贴、饭贴、年终奖金等。
这些福利待遇可以满足员工的基本生活需求，提高其工作满意度。
三、薪酬核算和发放方式平安公司的薪酬核算和发放方式主要分为两种，分别是月度薪酬发放和年度薪酬调整。
1. 月度薪酬发放：平安公司每个月底将员工的工资、绩效工资等计算出来，然后按照员工的薪酬账户将工资发放给员工。
公司设立了工资结算中心，负责核算员工的工资，确保薪酬的准确性和及时性。
2. 年度薪酬调整：平安公司每年都会对员工的薪酬进行调整，包括基本工资、绩效工资等。
公司会根据员工的绩效表现和市场情况来确定年度薪酬调整幅度，以保障员工的权益。
四、薪酬激励机制平安公司设立了多种薪酬激励机制，以激发员工的工作积极性和竞争力。
1. 绩效奖金：平安公司会根据员工的绩效表现来发放绩效奖金，优秀员工可以获得额外的奖金奖励。
公司设立了绩效激励小组，对员工的绩效进行评定，确保激励奖金的公平性和透明度。
深圳平安银行绩效管理规定
附件：深圳平安银行绩效管理制度第一章总则第一条为体现深圳平安银行下称“我行”的竞争、激励、淘汰机制,规范绩效管理工作,并严格执行绩效考核结果,特制定本制度.第二条绩效管理是主管与员工依据双方共同确定的计划内容,进行计划的跟踪和落实,以确保达成目标的一个动态过程.第三条本制度适用于与我行签订劳动合同的所有员工客户经理除外,适用其相应系列管理办法.第二章绩效管理的职责确定第四条总行人力资源部为本制度的制定部门；各级人力资源部门为本制度的监督执行部门,并可依据本制度,制定并下发绩效管理细则；各级主管和员工应严格执行本制度.第五条各级主管和员工的主要职责一问责类员工指已经适用KPI指标考核的员工1.根据银行整体经营计划及主管的KPI指标、本人KPI指标,制定本人关键工作计划,并依此进一步制定详细行动计划；2.按本人详细行动计划安排及工作任务完成情况,在绩效管理系统中进行月度工作汇报、年中考核自评及年底考核自评；二非问责类员工1.根据部门年度工作计划、主管KPI指标和关键工作计划、本岗位职责,制定本人年度工作计划,并依此进一步制定详细行动计划；2.根据本人详细行动计划安排及工作任务完成情况,完成年中考核自评及年底考核自评；三各级主管1.结合本人KPI指标,关键工作计划目标,制定所辖问责类员工KPI指标、并协助其制定关键工作计划；协助非问责类员工制定其年度工作计划；2.对下属员工的月度工作汇报、年中考核自评、年底考核自评进行及时、客观、准确的反馈；3.按绩效管理流程规定,完成对下属的绩效考核工作,并负责与下属进行考核结果沟通面谈；4.及时、严格按绩效管理规定,落实下属考核结果；5.保存个人与下属的绩效管理历史资料和考核纪录.第六条各级财务企划部门的主要职责一根据银行整体经营计划,分解各条线计划目标,协助各级主管制定问责类员工的KPI指标体系；二审核各问责类员工KPI指标.第七条各级人力资源部门的主要职责一协助各职能部门做好绩效计划制定、月度跟踪、绩效考核,促进反馈工作质量的提升,督促结果的落实；二协助各级财务企划部门审核各问责类员工KPI指标；协助各级主管审核下属员工年度工作计划；三在绩效考核时,协助各单位确认被考核人员的范围与归属；四处理各职能部门绩效管理工作的咨询和投诉；五对下级人力资源部门绩效管理工作的指导、监督、检查和投诉处理；六维护绩效管理系统,确保绩效管理关系的正确设置,确保绩效管理系统有效运行,促使绩效管理E化水平的不断提升.第三章绩效管理要求第八条绩效管理流程第九条具体要求一年度工作计划制定要求1.问责类员工1KPI指标、关键工作计划的制定应遵循从上至下、层层分解、环环相扣的原则,以使所有下级计划的达成能保证上级计划的达成；2KPI指标必须量化,有明确的数据反馈来源、反馈时间和预期达成效果；必须含有合规管理类指标,对于重大风险损失类指标等实行一票否决制；3每项关键工作计划需有明确的完成时间和预期达成效果,详细行动计划应严格按照关键工作计划的每项内容进行细分；KPI指标、关键工作计划和详细行动计划的最后确定需要考核双方沟通,达成共识；4月度工作汇报需严格按关键工作计划内容、详细行动计划的安排进行检视,汇报工作进展,并注明下月工作安排；2.非问责类员工：结合部门年度工作计划、主管KPI指标和工作计划以及本人岗位职责要求,制定本人年度工作计划,并按季度进行分解细化；二考核要求按季度划分进行绩效考核,分别为第一季度考核、年中考核、第三季度考核、年底考核.1.季度考核：直接由上级主管对下属工作完成情况进行打分评价,排名人参照考核人的评分确定排名结果及绩效等级；绩效等级需按“A—20%、B—70%、C —10%”的比例进行硬性排名；绩效结果应用在月度绩效工资的发放中,具体按每年的绩效工资计算方案执行；2.年中考核及年底考核1被考核人首先进行自评,然后由上级主管对KPI指标/关键工作计划问责类员工或年度工作计划任务在考核期限内的完成情况非问责类员工进行客观评价,并对个人主要贡献、不足之处及下一步重点改进措施三方面进行综合评述,最后由考核人给出综合评分；2排名人参照考核人对被考核人的评价意见,确定最终排名结果及绩效等级；依照排名结果的先后顺序,最终的绩效等级需按“A+—20%、A-—20%、B+—30%、B-—20%、C或C-—10%”的比例进行硬性排名.对于分行班子、支行班子和其他承担类似职责的业务团队负责人,如KPI已经达标,则确定绩效等级时,给予适当的保护；3在排名人最终确定绩效等级后,由上级主管将排名结果及绩效等级反馈给被考核人,并与被考核人进行沟通面谈；对于绩效等级为“C”或“C-”的员工,需进行重点面谈；4如果被考核人对最后确定的绩效等级有异议,在接到绩效等级通知后五个工作日内,可通过邮件或书面形式向排名人的上级,或同级人力资源部门进行申诉,最终以人力资源部调查后确认的结果为准.第十条绩效考核结果落实一绩效提升培训：总行人力资源部每年将组织上年年底绩效等级为“C”或“C-”的员工参加绩效提升班,给员工提供在职培训；二薪酬调整：将视我行的经营状况,按绩效等级的优劣进行加减薪具体按每年的调薪办法执行；三职务调整：近两年的年底考核绩效等级均为“A+”或“A-”,将被优先考虑晋升具体按我行的干部管理办法执行；四淘汰：年底考核的绩效结果符合淘汰标准的进入淘汰流程,具体如下：绩效考核淘汰标准及处理办法1.管理类员工：连续两年年底考核,绩效等级一次“B-”、一次“C”或“C-”,个人职级降一级,相应待遇随职级调整；连续两年年底考核,绩效等级均为“C”或“C-”,个人职级降一大类至少降两级,相应待遇随职级调整具体按我行的干部管理办法执行；特殊情况下,连续两年年底考核绩效等级均为“C”或“C-”,可直接解除劳动合同或不再续签劳动合同,具体按照劳动合同法规定执行其中劳动合同法规定的需特殊保护的人员类别除外；2.普通员工：年底考核的绩效等级为“C”或“C-”,经过培训或者调整工作岗位后,下一年年底考核的绩效等级仍为“C”或“C-”的,解除劳动合同或不再续签劳动合同,具体按照劳动合同法规定执行其中劳动合同法规定的需特殊保护的人员类别除外.第四章特殊情况处理第十一条为保证特殊情况下,员工在考核中能得到更为公正的对待,本办法特别规定了各种特殊情况下的季度考核、年中考核和年底考核的处理办法.第十二条新员工的考核一截止3月31日、6月30日、9月30或12月31日,未满试用期的员工,不参与季度考核,以试用期考核为准；二截止3月31日、6月30日、9月30或12月31日,已过试用期的,但未满九个月的应届毕业生、或未满六个月的社会招聘人员,参与考核；原则上,上级主管不能仅因其在现岗位工作时间过短而将他们的年中考核或年底考核的绩效等级定为“C”或“C-”.第十三条新晋升干部的考核截止3月31日、6月30日、9月30或12月31日,发文任命未满三个月的新晋升干部,参与其所在系列的考核.对于排名组发生变化的被考核人,原则上,排名人不能仅因其在本岗位工作时间过短而将他们的绩效等级定为“C”或“C-”.第十四条调动员工的考核一借调员工：请借调部门主管出具考核意见,在原部门进行考核；二正式调入新部门的员工1.季度考核1调入新部门未满两个月的员工,在原部门进行考核；2调入新部门超过两个月含两个月的员工,在新部门进行考核；3外勤转内勤或内勤转外勤的员工,参加转入系列的考核；4其余特殊情况,请当事人与原部门及调入部门上级主管沟通后,协商解决；2.年中考核及年底考核1调入新部门未满三个月的员工,在原部门进行考核；2调入新部门超过三个月含三个月的员工,在新部门进行考核；3外勤转内勤或内勤转外勤的员工,参加转入系列的考核；4其余特殊情况,请当事人与原部门及调入部门上级主管沟通后,协商解决.第十五条“产假”期间女员工的考核处于“产假”期间的女员工单指因生育而休假,不含孕期及哺乳期,孕期及哺乳期员工正常参加考核,按以下方式进行考核.一季度考核：1.连续休假超过两个月含两个月的员工,不参与考核绩效工资根据我行的薪酬管理办法发放；2.其余情况均应参与考核,但其绩效等级单列,不计入本部门的绩效等级比例；二年中考核及年底考核1.年中考核1连续休假未满三个月的员工,参与考核,但其绩效等级单列,不计入本部门的绩效等级比例,原则上,主管不能仅因其休产假原因而将其绩效等级定为“C”或“C-”；2连续休假超过三个月含三个月的员工,不参与考核绩效工资根据我行的薪酬管理办法发放；2.年底考核1连续休假未满六个月的员工,参与考核,但其绩效等级单列,不计入本部门的绩效等级比例,原则上,主管不能仅因其休产假原因而将其绩效等级定为“C”或“C-”；2连续休假超过六个月含六个月的员工 ,不参与考核绩效工资根据我行的薪酬管理办法发放.第十六条医疗期内长期病假员工的考核在医疗期内因病休假员工,按以下方式进行考核超过医疗期的不参与考核,不计发绩效工资：一季度考核：1.因病假累计休假时长未满两个月的员工,参与考核,但其绩效等级单列,不计入本部门的绩效等级比例；2.因病假累计休假时长超过两个月含两个月的员工,不参与考核绩效工资根据我行的薪酬管理办法发放；二年中考核及年底考核1.年中考核1因病假累计休假时长未满三个月的员工,参与考核,但其绩效等级单列,不计入本部门的绩效等级比例,原则上,主管不能仅因其长期病假原因而将其绩效等级定为“C”或“C-”；2因病假累计休假时长超过三个月含三个月的员工,不参与考核绩效工资根据我行的薪酬管理办法发放；2.年底考核1因病假累计休假时长未满六个月的员工,参与考核,但其绩效等级单列,不计入本部门的绩效等级比例,原则上,主管不能仅因其长期病假原因而将其绩效等级定为“C”或“C-”；2因病假累计休假时长超过六个月含六个月的员工,不参与考核绩效工资根据我行的薪酬管理办法发放；第十七条临时负责员工的考核临时负责某岗位的员工部门、室或其他单位的负责人,无论其负责该岗位的时间长短,只要还未正式发文,应按现个人职级进行考核.第十八条考核人或排名人离司情况下的考核如在绩效考核工作开始后,考核人或排名人在办理离司手续的,应留下考核意见并签字,做为其后任或临时负责人后续操作的依据；如离司手续未办完而长期休假造成未在我行的情况,由人力资源部联系其本人,请其给出口头评价或传真件.如联系不到其本人,则由其继任或临时负责人作为考核人或排名人,进行考核的相关工作.第五章绩效管理资料的管理与查询第十九条绩效管理资料的分类绩效管理资料主要包括以下几类：绩效计划、日常工作汇报和沟通纪录、季度考核、年中考核和年底考核书面资料包括工作总结、打分纪录等、考核结果、考核反馈面谈纪录、考核淘汰名单与淘汰结果.第二十条绩效管理资料管理的责任单位一绩效计划、日常工作汇报和沟通纪录由员工与其考核人分别自行保管；二员工的季度考核、年中考核和年底考核书面资料由考核人负责保管；三季度考核、年中考核和年底考核结果、考核反馈面谈纪录、考核淘汰名单与淘汰结果的书面签字资料及电子版资料由总行、区域、分行人力资源部保管.第二十一条绩效考核结果的查询权限员工有权查询其本人的历年绩效考核结果；各级考核人有权查询其直线下属的历年绩效考核结果和其他绩效管理资料.除此之外,如需查询他人的资料,需提交正式申请,经人力资源部批准后方可.第六章解释与执行第二十二条本制度自二零零八年一月一日起执行,原有相关制度、办法、规定或通知与之相违背的,均告废止.第二十三条本制度由总行人力资源部负责解释.。
平安集团绩效管理的问题及建议课件
缺乏有效的沟通机制
平安集团各部门之间以及管理层与员工之间缺乏有效的沟通 机制，导致信息传递不畅，影响了绩效管理的效果和员工对 绩效管理的认同度。
2023 WORK SUMMARY
平安集团绩效管理的 问题及建议
REPORTING
CATALOGUE
• 平安集团绩效管理简介 • 平安集团绩效管理存在的问题 • 平安集团绩效管理问题的原因分析 • 改进平安集团绩效管理的建议 • 平安集团绩效管理改进的保障措施 • 案例分析
PART 01
平安集团绩效管理简介
提高员工对绩效管理的认同度
加强宣传教育
平安集团应通过内部培训、宣传海报等方式，向员工普及绩效管理的目的和意义，增强员工对绩效管 理的认知和理解。
鼓励员工参与
在制定和实施绩效管理体系的过程中，平安集团应鼓励员工积极参与，提高员工的参与感和归属感。 同时，积极收集员工的反馈和建议，以不断优化绩效管理体系。
案例三：某员工对绩效管理的认识与建议
总结词
该员工认为绩效管理应该关注员工的发展和成长，而非 简单的考核。
详细描述
该员工认为，绩效管理不仅仅是对员工的工作表现进行 考核，更应该关注员工的发展和成长。建议公司在绩效 管理中，加强对员工的培训和发展，提供更多的学习机 会和资源，帮助员工提高技能和能力，从而实现个人和 公司的共同发展。
平安集团注重员工绩效与公司整体战 略目标的紧密结合，通过绩效管理促 进员工个人发展与公司发展的协同与 共赢。
目前，平安集团采用平衡计分卡（ BSC）方法进行绩效管理，从财务、 客户、内部业务过程、学习与成长四 个维度对员工进行全面评价。
中国平安绩效管理
③ 评价工作目标的达成情况，是由考核小组依据各部门负责
人的述职和各部门的月度 工作计划表的完成情况，对应 目标责仸书中每条所占的分值进行打分，由人力资源开发 不管理中心计算出平均分计入该项得分。 ④ 半年考核结束后，如需对目标责仸状进行微调，需经过不 主管领导和公司领导充分沟通，协商一致后，经各部门会 签后，方可调整
3、职能部门绩效考核
（1）考核内容 ：公司对各职能管理部门实施的绩效考核，
主要涉及遵守法觃和公司觃章制度、履行工 作职责、经 营目标完成情况、部门之间的配合协作和部门日常管理几 个方面，以各中心每年 年初不公司签订的工作目标责仸 状以及每个部门的月仹工作计划表依据。
（2）考核方式：部门绩效考核采取月度考核、半年度考核 和全年度考核三种方式相结合，量化不考核小组集体评讫 相结合的方式。 具体步骤如下： ① 月度考核以员工工作计划完成表为依据（全年工作目标表 的分解）月度计划卡得分＝公司领导会审得分×70％＋分 管 领导评分×20％＋全面执行中心评分×10％。 ② 半年考核是挃部门负责人向考核小组述职 半年考核在每 年 7 月进行，半年考核成绩＝半年月度工作计划表平均分 折成千分值×50％＋（部门职责 履行得分×50％＋部门半 年完成工作目标得分×50％）×50％。
六、KPI管理模式
六、KPI的管理模式
KPI成为了平安公司内使用频率最高的一个词诧。丌 仅公司高层讨论问题、制定决策少丌了KPI 而且 KPI已经深入平安经营管理的各个方面 K幵且找出原因对症下药。 紧抓KPI监测的时效性，发生问题后及时解决，减 少损失
三、绩效考核管 理主要内容
绩效考核目的
• 绩效考核最终目的是为了实现企业的战略觃划和 经营目标，客观评价员工及部门的工作业绩，改 善员工的工作表现，提高员工的积极性和部门的 工作效率。 • 绩效考核结果主要作为工作评价不反馈、职务调 整、薪资调整、 奖励惩罚、劳劢合同的续签和解 除以及工作改进的依据。
平安银行薪酬管理方案
平安银行薪酬管理方案1. 背景作为中国领先的银行之一，平安银行一直注重员工薪酬管理，并致力于建立健全的薪酬管理方案。
在中国银行业不断加强监管的背景下，薪酬管理被认为是银行企业最重要的管理之一。
因此，平安银行决定不断升级和完善自己的薪酬管理方案，以确保员工的薪酬能够体现员工的贡献和企业的价值。
2. 实施步骤2.1 制定薪酬管理方案平安银行制定了一套完整的薪酬管理方案，包括对各个职位的薪酬设计、绩效管理、激励方式等内容。
该方案结合了行业和公司特点，确保了员工薪酬的公平、合理和透明。
在制定具体的薪酬管理方案之前，平安银行对银行业内主要竞争对手进行了深入的调研，从中总结了各家银行的薪酬方案优缺点，并结合自身公司情况制定了适合平安银行的薪酬管理方案。
2.2 建立薪酬决策机制平安银行建立了一套严格的薪酬决策机制，确保薪酬管理的公平、公正和透明度。
在这套机制中，公司薪酬管理委员会负责制定公司薪酬管理政策和方案，而薪酬宣导教育与沟通小组负责向员工介绍公司薪酬政策和方案，并解答员工的疑问。
2.3 确定薪酬体系平安银行建立了以职位为核心的薪酬体系，对各项薪酬指标进行了明确的量化和计算，并且考虑了行业和公司的具体情况。
在确定薪酬体系时，平安银行不仅考虑了员工的基本工资、绩效奖金等现金收入，还包括股票期权、股票激励等非现金收入，以更好地激励员工创造更大的价值。
2.4 定期评估和调整薪酬体系平安银行定期对薪酬体系进行评估和调整，根据市场和公司的变化及时进行调整。
通过定期的薪酬调研和数据分析，平安银行不断完善自己的薪酬管理方案，提高员工的薪酬竞争力，为公司的发展带来更多动力。
3. 结语平安银行在薪酬管理方面注重以人为本，建立完善的薪酬管理方案，不断提高员工的薪酬竞争力，为公司的长期发展奠定了坚实的基础。
作为一家高度重视员工价值的银行，平安银行将继续致力于优化自己的薪酬管理方案，并为员工创造更好的职业发展和薪酬回报。
平安年度绩效实施方案
平安年度绩效实施方案
一、背景。
随着公司业务的不断拓展和发展，为了更好地激励员工，提高工作效率，公司决定制定平安年度绩效实施方案。
二、目标。
1. 激励员工，通过年度绩效考核，激励员工积极工作，提高工作积极性和主动性。
2. 提高工作效率，通过年度绩效考核，发现并解决工作中存在的问题，提高工作效率和质量。
3. 促进团队合作，通过年度绩效考核，促进团队之间的合作与交流，共同完成工作目标。
三、实施方案。
1. 设立绩效考核标准，制定明确的绩效考核标准，包括工作业绩、工作态度、团队合作等方面，确保绩效考核的公平性和客观性。
2. 定期评估，每季度进行一次绩效评估，及时发现问题并进行改进，避免问题积压。
3. 激励机制，根据绩效考核结果，制定相应的激励机制，包括晋升、加薪、奖金等，激励员工积极工作。
4. 培训提升，根据绩效考核结果，为员工提供相应的培训和提升机会，提高员工的专业水平和工作能力。
5. 团队建设，组织团队活动，增进团队之间的合作与交流，营造良好的工作氛围。
四、预期效果。
1. 员工积极性提高，通过激励机制和培训提升，员工的积极性得到提高，工作效率明显提升。
2. 工作质量提升，通过定期评估和团队建设，工作质量得到提升，客户满意度明显提高。
3. 团队合作更加紧密，通过团队建设，团队之间的合作更加紧密，共同完成工作目标。
五、总结。
平安年度绩效实施方案的制定将为公司的发展提供有力支持，通过激励员工、提高工作效率和促进团队合作，公司将迎来更加稳健的发展。
希望全体员工能够积极配合，共同努力，实现公司的发展目标。
平安银行公司管理制度
平安银行公司管理制度第一章总则第一条为规范公司管理，提高公司运营效率，保障公司资产安全，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于平安银行公司内部所有相关人员，包括但不限于董事、高级管理人员、员工和合作伙伴等。
第三条公司管理应遵循合规、风控、效益、服务等原则，确保公司稳健发展。
第四条公司管理层应当加强对公司全面管理，健全公司组织结构，明确工作职责，规范管理流程。
第五条公司应当建立健全的内部控制体系，实施全面风险管理，确保公司各项活动合法合规。
第六条公司应当建立健全的信息化管理系统，提高工作效率，提升服务质量。
第七条公司应当加强员工培训，提高员工技能水平，增强员工意识和责任心。
第八条公司管理应当遵循诚信原则，维护公司声誉，积极履行社会责任。
第二章公司组织架构第九条公司设立董事会、监事会、高级管理人员和各部门，负责公司经营管理。
第十条董事会是公司最高决策机构，负责公司整体发展战略规划和重大经营决策。
第十一条监事会是公司监督机构，负责监督公司经营活动，维护公司利益。
第十二条高级管理人员是公司执行机构，负责具体业务运营和管理。
第十三条各部门负责公司各项具体业务，协助高级管理人员完成工作任务。
第三章公司管理流程第十四条公司管理流程应当严格执行，程序规范，流程清晰。
第十五条公司各项决策应当通过程序审批，确保决策合法合规。
第十六条公司应当建立健全的内部沟通机制，保持信息畅通，确保决策及时准确。
第十七条公司应当定期召开内部会议，总结工作经验，研究工作计划，提出建议意见。
第十八条公司应当建立健全的绩效考核体系，激励员工积极工作，提高工作效率。
第四章公司风险管理第十九条公司应当建立健全的风险管理体系，识别、评估、控制和应对各类风险。
第二十条公司应当建立风险管理框架，明确风险管理责任，建立风险管理流程。
第二十一条公司应当定期进行风险评估，发现和解决风险问题，减少损失。
第二十二条公司应当建立健全的风险预警机制，及时发现和应对风险事件。
平安银行绩效管理制度
平安银行绩效管理制度绩效管理是组织中关键的一项管理活动，可以衡量和评估员工的工作表现，确定员工的奖励和发展方向，同时也可以指导员工在工作中提高自身的能力和素质。
作为中国领先的商业银行之一，平安银行注重绩效管理制度的建立和实施，确保员工的工作质量和效果。
一、目标设定绩效管理的第一步需要设定明确的目标。
平安银行制定的目标应该具备SMART原则，即目标要具体 (Specific)、可衡量 (Measurable)、可实现 (Achievable)、现实 (Realistic)、及时 (Time-bound)。
通过明确的目标可以帮助员工明确工作方向、提高工作动力。
二、绩效评估绩效评估是绩效管理的核心环节。
平安银行采用360度绩效评估，即除了上级主管的评估外还包括同事、下属、客户的评估。
通过多方的评估可以更全面地了解员工的工作表现，减少主观性评价的影响。
评估的内容包括工作质量、工作效率、工作态度等方面。
在评估过程中，平安银行注重评估的公正性和客观性。
评估者应该充分了解被评估人的工作内容和工作效果，评估指标应该是客观和可衡量的，评估方法应该是科学和公正的。
同时，评估结果应该及时和被评估人沟通，提供具体的反馈和改进意见。
三、绩效奖励绩效奖励是对员工工作成果的认可和激励。
平安银行将绩效奖励作为一项重要的人力资源管理手段，通过奖励来提高员工的工作动力和工作满意度。
绩效奖励可以包括经济奖励和非经济奖励两种形式。
经济奖励主要是通过薪酬体系来实现，根据员工的绩效表现来决定薪资水平和晋升机会。
非经济奖励主要是通过荣誉、表彰和培训等方式来实现，帮助员工提升职业能力和自我价值。
四、绩效改进绩效管理不仅仅是对员工进行评估和奖励，更重要的是帮助员工进行自我反思和不断改进。
平安银行鼓励员工积极参与个人职业规划和发展，提供相应的培训和发展机会。
在绩效改进方面，平安银行推行员工的定期反馈和指导。
员工可以根据绩效评估结果和上级的指导来制定下一阶段的工作目标和改进计划。
平安银行薪酬管理方案
平安银行薪酬管理方案一、背景平安银行是中国其中一家重要的金融机构之一，从成立至今已经走过了20多年的历程，业务范围涵盖商业银行、证券、基金、信托、租赁、保险、互联网金融等领域，拥有着较为庞大的员工队伍，因此薪酬管理一直是该银行管理团队需要着重关注的问题。
薪酬是企业的核心管理之一，对于企业发展和管理具有重要作用，尤其是在新时代，薪酬管理不仅是员工对企业的投入和返回的表现，更是企业员工价值和企业管理文化的反映。
平安银行对薪酬管理建立了完善的体系，旨在激励员工的工作积极性，提高员工的工作效率，推动企业的稳步发展。
二、目标平安银行的薪酬管理目标明确：实现以人为本的发展战略，建立具有时代特色的激励机制，助力企业持续健康发展。
在此目标下，平安银行的薪酬管理具体目标包括：•提高员工的工资收入水平，提高员工的工作积极性。
•通过不同创新的激励机制，调动员工的工作热情和创造力。
•完善薪酬管理制度，营造公平公正的竞争环境，使员工更有成就感。
三、管理方案1.薪资福利标准化：平安银行通过制定福利政策，确保员工的工资和福利待遇透明化和制度化，以及像保险等额外福利的标准化，保证了公平性和竞争性。
2.岗位评价制度：平安银行制定了岗位评价体系，以不同的岗位为基础，建立了富有弹性的薪资管理体系，为不同岗位的人员提供了机会与自由选择权。
3.薪酬绩效管理：平安银行通过设置各种指标，包括销售业绩、服务质量、团队建设、客户评价等，分别绩效考核标准的建立，以激发员工的工作积极性和创造力，增强员工的责任感和成就感。
4.考核及工资激励：平安银行通过设立考核小组，实行定期考核和奖励，通过设置各种奖励和激励机制，鼓励员工在岗位上挑战极限，不断提升个人的能力和业绩，使员工更有事业心和团队协作精神。
5.薪酬调整机制：平安银行根据机构目标、行业标准、自身发展等因素做出薪酬调整决策，重点关注优秀员工和管理人员。
此外平安银行也特别重视健康、保险等多元化福利的实施，以拉近员工与公司的距离。
平安保险公司绩效管理方法
平安保险公司绩效管理方法平安保险公司绩效管理方法很多公司都有制定绩效管理制度，包括平安保险公司。
下面是店铺为你精心推荐的平安保险公司绩效管理技巧，希望对您有所帮助。
平安保险公司绩效管理的技巧横向排名(1)公司采用横向排名制，一年两次对员工的绩效考核结果排名，每个员工在每次绩效考核结束后都有名次，团队始终处于高度竞争的状态，有效驱动着全体员工不断进取，进而促进着公司整体绩效能力的提升。
(2)强制比例分布绩效考核之后，公司会根据考核结果，按7：2：1对员工的名次进行划分。
(3)激励和淘汰根据排名和比例分布，公司对不同业绩的员工有不同的激励和淘汰措施。
排名前70%的员工有加薪，不同排名的人加薪比例不同，同时公司也会参考物价水平和行业水平的变动;连续两年排名前40%是员工得到晋升机会的首要条件，当然也将职位空缺和年资等列入考虑。
排名70-90%的员工将没有薪资和职位变动，通常他们都是能力上有所欠缺，因此公司会针对他们的弱项给与培训以提高他们的绩效，或者调整岗位让他们服务于更适合自己的岗位。
与众不同的是，平安有固定淘汰比例。
每年淘汰3%-5%。
排名末位10%或5%的员工会被降级降薪、岗位变换、甚至淘汰。
连续两年降薪的员工必须降级，通过检视，由子公司的HR做出处置决定，降薪或者转岗甚至辞退。
平安认为，这是对其他95%工作好的员工的保护，也避免了公司壮大过程中可能的老化现象。
平安相信，好的绩效管理的最终目的是对员工的提升，即使过程残酷艰难，最终员工的获益是自身市场价值的提高。
考核指标的软硬结合平安对自身愿景有着清晰精确的`描述。
据此，公司不断细化、演绎，分别形成长期(5-10年)、中期(3-5年)、短期目标(1-3)年。
随着目标期间的缩短，集团整体战略计划不断趋于具象，最终形成每个业务线的年度经营目标、关键行动计划、详细行动计划。
其中短期目标每年都需要重新制订、检视，通过与主管的沟通，确保自己的目标和公司的战略一致。
平安保险绩效管理
三、绩效考核的透明性
平安的绩效管理有一套严密的日常管理体系，通过机制 的约束保证绩效管理过程、结果的公平性，并促进目标的有 序实现 首先，清晰评价标准：
对于各级管理人员，考核双方基于企业年度业务及财务 预算，层层分解讨论形成具体清晰的问责目标，在有效支撑 公司目标实现的同时，也成为双方共同认可的绩效评价依据； 对于普通员工，公司建立了一套清晰、多维度、统一的绩效 评价标准，每一维度都有详细的等级描述。
——平安保险公司
一、战略高度的绩效管理体系
绩效管理体系的高效运行，首先得益于公司将绩效管理 放在公司战略的高度。平安认为，企业经营目标的达成，绩 效管理应当成为核心驱动因素。因此，在推行和实践上，最 高管理者做出了很好的表率，而且亲自参与、甚至主导着公 司绩效管理体系的规划和发展。 其次，平安致力于通过绩效管理机制，将企业战略进行 逐步演绎细化，做到目标分解到人，并建立定期问责反馈与 检视的机制，同时不断强化结果应用的严格管理，从而使绩 效管理有效支撑着公司运营，保证了目标有效实现。 绩效手段环环相扣
中国平安保险股份有限公司绩效考核指标及评分规范 (1)
绩效考核指标与评分标准中国平安保险公司组织人事部人力资源改革小组1998年10月22日星期四考核指标设计原则●考核指标高度体现岗位职责原则●考●考●考●考年终考核指标年终考核指标本人签名：本部门主管签名：1、本部门主管签名：年终考核指标年终考核指标本人签名：公同资源部门满意度调查表请在✍中打✍被评部门工作内容很差较差一般较好很好财务部员工工资发放及时准确✍✍✍✍✍工作态度和效率✍✍✍✍✍费用报销审核的原则性✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍就各部门费用支出情况阶段性的向各部门反馈费用请领与报销的效率✍✍✍✍✍业务审核的原则性及工作态度✍✍✍✍✍对业务在政策信息方面的支援或配合✍✍✍✍✍监察审计部✍✍✍✍✍电脑部办公室人事部干部考核的合理性，准确性与透明度人事部的工作效率及质量✍✍✍✍✍人事管理制度的制定及执行力度✍✍✍✍✍人事部工作的协调能力✍✍✍✍✍人事部的服务态度✍✍✍✍✍招聘工作的透明度及质量✍✍✍✍✍员工福利制度宣导与透明度✍✍✍✍✍企划部计划制定分解的合理性✍✍✍✍✍各类KPI指标制定的合理性✍✍✍✍✍各类信息数据提供的及时性准确性✍✍✍✍✍对相关部门机构提供的支持✍✍✍✍✍业务队伍对技术后勤工作质量评价问卷请在✍中打✍被评部门工作内容很差较差一般较好很好营销部人员晋升考核的时效性与透明度✍✍✍✍✍政策传达清楚及时性✍✍✍✍✍行销辅助品内容，制作质量和发放及时性✍✍✍✍✍业务竞赛的策划与执行能力✍✍✍✍✍业务投诉处理的时效性与合理性✍✍✍✍✍佣金计算准确及时✍✍✍✍✍培训部客服部契约部收费部理赔部对客户的服务态度✍✍✍✍✍对业务员的服务态度✍✍✍✍✍典型案例的收集与提供✍✍✍✍✍作业流程的宣导及培训✍✍✍✍✍理赔的准确性与合理性✍✍✍✍✍健康保险部对分支机构的支持程度✍✍✍✍✍业务培训工作的开展✍✍✍✍✍工作质量✍✍✍✍✍服务态度✍✍✍✍✍办事效率✍✍✍✍✍请问你是✍区经理✍一级主任✍部经理✍二级主任客户对平安服务工作的满意调查问卷您是否得到平安的服务✍是✍否。
平安保险的绩效考核
绩效管理体制 企业战略 细化
目标 分解
定期问责与检视机制
4
二、绩效手段环环相扣 赛跑制——绩效考核最简洁、最有效
的方法最容易被员工理解
横向排名 强制比例分布 激励和淘汰
好的绩效管理的最终目的是对员工的提升，即使过程残酷艰难 ，最终员工的获益是自身市场价值的提高
三、考核指标的软硬结合 • 对自身的愿景
销售人员则应侧重于结果导向型的考核方法
对于后台职位，应以行为导向型和态度导向型的考核标
B
准为主，降低不可遇见因素对员工绩效考核的影响力，
同时尽量消除考核带有的主观性
将员工个人绩效与部门的整体绩效联系起来，不能单独
C
的“一刀切”，从而尽量免“强制比例分布法”的一些
弊端和不好之处
在公司内部尽量行程良性竞争的局面，加强部门间，员工
IT平台转播
日常管理体系
B
通过制作约束保证绩效管理过程、结果
的公平性，并促进目标的有序实现
五、绩效考核的透明性
清晰评价标准
加强ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ程管理
公正性
日常管 理体系
严格执行”铁律“
开展专项调研
开放申诉通道
六、问题
强调“结果导向， 成败全责”的弊端
考核带有一定 的主观性
强制比例分配法
横向排出、淘汰
1》由于员工绩效的多 因性，“结果导向，成 败全责”可能导致绩效 考核缺乏一定的有效性 ，也会影响员工满意度 2》可能会强化员工只 重视结果而不择手段的 倾向 3》过度的结果考核会 增加员工之间的不良竞 争，不利于团队的凝聚 力 4》在位员工提供绩效 反馈时作用不大，无法 向员工提供如何改进工 作绩效的明确信息
由于绩效考核的多隐 形和多维性，员工在 工作的时候难以预见 自己工作的绩效能否 对公司当前发展产生 多还是少的作用，这 样容易使员工对自身 绩效目标难以把握
平安银行绩效管理制度(20201114171600)
附件:深圳平安银行绩效管理制度第一章总则第一条为体现深圳平安银行（下称我行”的竞争、激励、淘汰机制，规范绩效管理工作，并严格执行绩效考核结果，特制定本制度。
第二条绩效管理是主管与员工依据双方共同确定的计划内容，进行计划的跟踪和落实，以确保达成目标的一个动态过程。
第三条本制度适用于与我行签订劳动合同的所有员工（客户经理除外，适用其相应系列管理办法）。
第二章绩效管理的职责确定第四条总行人力资源部为本制度的制定部门；各级人力资源部门为本制度的监督执行部门，并可依据本制度，制定并下发绩效管理细则；各级主管和员工应严格执行本制度。
第五条各级主管和员工的主要职责（一）问责类员工（指已经适用KPI指标考核的员工）1•根据银行整体经营计划及主管的KPI指标、本人KPI指标，制定本人关键工作计划，并依此进一步制定详细行动计划；2•按本人详细行动计划安排及工作任务完成情况，在绩效管理系统中进行月度工作汇报、年中考核自评及年底考核自评；（二）非问责类员工1•根据部门年度工作计划、主管KPI指标和关键工作计划、本岗位职责，制定本人年度工作计划，并依此进一步制定详细行动计划；2•根据本人详细行动计划安排及工作任务完成情况，完成年中考核自评及年底考核自评；（三）各级主管1•结合本人KPI指标，关键工作计划目标，制定所辖问责类员工KPI指标、并协助其制定关键工作计划；协助非问责类员工制定其年度工作计划；2•对下属员工的月度工作汇报、年中考核自评、年底考核自评进行及时、客观、准确的反馈；3•按绩效管理流程规定，完成对下属的绩效考核工作，并负责与下属进行考核结果沟通面谈；4•及时、严格按绩效管理规定，落实下属考核结果；5•保存个人与下属的绩效管理历史资料和考核纪录。
第六条各级财务企划部门的主要职责（一）根据银行整体经营计划，分解各条线计划目标，协助各级主管制定问责类员工的KPI指标体系；（二）审核各问责类员工KPI指标。
第七条各级人力资源部门的主要职责（一）协助各职能部门做好绩效计划制定、月度跟踪、绩效考核，促进反馈工作质量的提升，督促结果的落实；（二）协助各级财务企划部门审核各问责类员工KPI指标；协助各级主管审核下属员工年度工作计划；（三）在绩效考核时，协助各单位确认被考核人员的范围与归属；（四）处理各职能部门绩效管理工作的咨询和投诉；（五）对下级人力资源部门绩效管理工作的指导、监督、检查和投诉处理；（六）维护绩效管理系统，确保绩效管理关系的正确设置，确保绩效管理系统有效运行，促使绩效管理E化水平的不断提升。
平安银行行编绩效后30%
平安银行行编绩效后30%
摘要：
一、平安银行简介
1.平安银行的成立背景
2.平安银行的业务范围
二、绩效考核制度
1.绩效考核的目的
2.绩效考核的实施方式
三、绩效后30%的情况
1.绩效后30%的定义
2.绩效后30%的影响
四、应对措施
1.提高员工绩效的方法
2.激励计划
正文：
【平安银行简介】
平安银行是中国平安保险（集团）股份有限公司控股的一家跨区域经营的股份制商业银行，成立于1995年，总部位于深圳。
平安银行主要提供公司银行业务、个人银行业务和金融市场业务等服务，致力于为客户提供全方位的金融解决方案。
【绩效考核制度】
绩效考核制度是企业用来衡量员工工作成果、激励员工提高工作效率和实现企业目标的一种管理制度。
平安银行的绩效考核制度旨在激发员工积极性，提高工作效率，促进银行的长远发展。
该制度通过对员工的工作业绩、工作态度、团队协作等方面进行综合评估，从而实现员工与企业的共同成长。
【绩效后30%的情况】
在平安银行的绩效考核中，后30%的员工意味着他们在绩效评估中的表现相对较差。
这一现象可能会导致这些员工的工作积极性受挫，影响团队的凝聚力和整体的工作效率。
此外，绩效后30%的员工可能会面临职位调整、薪资调整甚至解聘的风险。
【应对措施】
为了应对绩效后30%的现象，平安银行采取了一系列措施。
首先，针对这部分员工的具体问题，提供有针对性的培训和指导，帮助他们提高自身能力，从而提升绩效。
其次，实施激励计划，通过设立奖金、晋升机会等激励措施，激发员工的积极性和工作热情。
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深圳平安银行绩效管理制度附件:深圳平安银行绩效管理制度第一章总则第一条为体现深圳平安银行(下称“我行”)的竞争、激励、淘汰机制，规范绩效管理工作，并严格执行绩效考核结果，特制定本制度。
第二条绩效管理是主管与员工依据双方共同确定的计划内容，进行计划的跟踪和落实，以确保达成目标的一个动态过程。
第三条本制度适用于与我行签订劳动合同的所有员工(客户经理除外，适用其相应系列管理办法)。
第二章绩效管理的职责确定第四条总行人力资源部为本制度的制定部门;各级人力资源部门为本制度的监督执行部门，并可依据本制度，制定并下发绩效管理细则;各级主管和员工应严格执行本制度。
第五条各级主管和员工的主要职责(一)问责类员工(指已经适用KPI指标考核的员工)1.根据银行整体经营计划及主管的KPI指标、本人KPI指标，制定本人关键工作计划，并依此进一步制定详细行动计划;2.按本人详细行动计划安排及工作任务完成情况，在绩效管理系统中进行月度工作汇报、核自评及年底考核自评; 年中考(二)非问责类员工11.根据部门年度工作计划、主管KPI指标和关键工作计划、本岗位职责，制定本人年度工作计划，并依此进一步制定详细行动计划;2.根据本人详细行动计划安排及工作任务完成情况，完成年中考核自评及年底考核自评;(三)各级主管1.结合本人KPI指标，关键工作计划目标，制定所辖问责类员工KPI指标、并协助其制定关键工作计划;协助非问责类员工制定其年度工作计划;2.对下属员工的月度工作汇报、年中考核自评、年底考核自评进行及时、客观、准确的反馈;3.按绩效管理流程规定，完成对下属的绩效考核工作，并负责与下属进行考核结果沟通面谈;4.及时、严格按绩效管理规定，落实下属考核结果;5.保存个人与下属的绩效管理历史资料和考核纪录。
第六条各级财务企划部门的主要职责(一)根据银行整体经营计划，分解各条线计划目标，协助各级主管制定问责类员工的KPI指标体系;(二)审核各问责类员工KPI指标。
第七条各级人力资源部门的主要职责(一)协助各职能部门做好绩效计划制定、月度跟踪、绩效考核，促进反馈工作质量的提升，督促结果的落实;(二)协助各级财务企划部门审核各问责类员工KPI指标;协助各级主 2管审核下属员工年度工作计划;(三)在绩效考核时，协助各单位确认被考核人员的范围与归属; (四)处理各职能部门绩效管理工作的咨询和投诉;(五)对下级人力资源部门绩效管理工作的指导、监督、检查和投诉处理;(六)维护绩效管理系统，确保绩效管理关系的正确设置，确保绩效管理系统有效运行，促使绩效管理E化水平的不断提升。
第三章绩效管理要求第八条绩效管理流程3第九条具体要求(一)年度工作计划制定要求1.问责类员工(1)KPI指标、关键工作计划的制定应遵循从上至下、层层分解、环环相扣的原则，以使所有下级计划的达成能保证上级计划的达成;(2)KPI指标必须量化，有明确的数据反馈来源、反馈时间和预期达成效果;必须含有合规管理类指标,对于重大风险损失类指标等实行一票否决制;(3)每项关键工作计划需有明确的完成时间和预期达成效果，详细行动计划应严格按照关键工作计划的每项内容进行细分;KPI指标、关键工作计划和详细行动计划的最后确定需要考核双方沟通，达成共识;(4)月度工作汇报需严格按关键工作计划内容、详细行动计划的安排进行检视，汇报工作进展，并注明下月工作安排;2.非问责类员工:结合部门年度工作计划、主管KPI指标和工作计划以及本人岗位职责要求，制定本人年度工作计划，并按季度进行分解细化;(二)考核要求按季度划分进行绩效考核，分别为第一季度考核、年中考核、第三季 4度考核、年底考核。
1.季度考核:直接由上级主管对下属工作完成情况进行打分评价，排名人参照考核人的评分确定排名结果及绩效等级;绩效等级需按“A—20%、70%、—10%”的比例进行硬性排名;绩效结果应用在月度绩效工资的发放中，具体按每年的绩效工资计算方案执行;2.年中考核及年底考核(1)被考核人首先进行自评，然后由上级主管对KPI指标/关键工作计划(问责类员工)或年度工作计划任务在考核期限内的完成情况(非问责类员工)进行客观评价，并对个人主要贡献、不足之处及下一步重点改进措施三方面进行综合评述，最后由考核人给出综合评分;(2)排名人参照考核人对被考核人的评价意见，确定最终排名结果及绩效等级;依照排名结果的先后顺序，最终的绩效等级需按“A+—20%、20%30%20%10%”的比例进行硬性排名。
对于分行班子、支行班子和其他承担类似职责的业务团队负责人，如KPI已经达标，则确定绩效等级时，给予适当的保护;(3)在排名人最终确定绩效等级后，由上级主管将排名结果及绩效等级反馈给被考核人，并与被考核人进行沟通面谈;对于绩效等级为“C”或“C-”的员工，需进行重点面谈;(4)如果被考核人对最后确定的绩效等级有异议，在接到绩效等级通知后五个工作日内，可通过邮件或书面形式向排名人的上级，或同级人力资源部门进行申诉，最终以人力资源部调查后确认的结果为准。
第十条绩效考核结果落实5(一)绩效提升培训:总行人力资源部每年将组织上年年底绩效等级为“C”或“C-”的员工参加绩效提升班，给员工提供在职培训;(二)薪酬调整:将视我行的经营状况，按绩效等级的优劣进行加减薪(具体按每年的调薪办法执行);(三)职务调整:近两年的年底考核绩效等级均为“A+”或“A-”，将被优先考虑晋升(具体按我行的干部管理办法执行);(四)淘汰:年底考核的绩效结果符合淘汰标准的进入淘汰流程，具体如下:绩效考核淘汰标准及处理办法1.管理类员工:连续两年年底考核，绩效等级一次“B-”、一次“C”或“C-”，个人职级降一级，相应待遇随职级调整;连续两年年底考核，绩效等级均为“C”或“C-”，个人职级降一大类(至少降两级)，相应待遇随职级调整(具体按我行的干部管理办法执行);特殊情况下，连续两年年底考核绩效等级均为“C”或“C-”，可直接解除劳动合同或不再续签劳动合同，具体按照劳动合同法规定执行(其中劳动合同法规定的需特殊保护的人员类别除外);2.普通员工:年底考核的绩效等级为“C”或“C-”，经过培训或者调整工作岗位后，下一年年底考核的绩效等级仍为“C”或“C-”的，解除劳动合同或不再续签劳动合同，具体按照劳动合同法规定执行(其中劳动合同法规定的需特殊保护的人员类别除外)。
第四章特殊情况处理6第十一条为保证特殊情况下，员工在考核中能得到更为公正的对待，本办法特别规定了各种特殊情况下的季度考核、年中考核和年底考核的处理办法。
第十二条新员工的考核(一)截止3月31日、6月30日、9月30或12月31日，未满试用期的员工，不参与季度考核，以试用期考核为准;(二)截止3月31日、6月30日、9月30或12月31日，已过试用期的，但未满九个月的应届毕业生、或未满六个月的社会招聘人员，参与考核;原则上，上级主管不能仅因其在现岗位工作时间过短而将他们的年中考核或年底考核的绩效等级定为“C”或“C-”。
第十三条新晋升干部的考核截止3月31日、6月30日、9月30或12月31日，发文任命未满三个月的新晋升干部，参与其所在系列的考核。
对于排名组发生变化的被考核人，原则上，排名人不能仅因其在本岗位工作时间过短而将他们的绩效等级定为“C”或“C-”。
第十四条调动员工的考核(一)借调员工:请借调部门主管出具考核意见，在原部门进行考核;(二)正式调入新部门的员工1.季度考核(1)调入新部门未满两个月的员工，在原部门进行考核;(2)调入新部门超过两个月(含两个月)的员工，在新部门进行考核;(3)外勤转内勤或内勤转外勤的员工，参加转入系列的考核;(4)其余特殊情况，请当事人与原部门及调入部门上级主管沟通后，协商解决;72.年中考核及年底考核(1)调入新部门未满三个月的员工，在原部门进行考核;(2)调入新部门超过三个月(含三个月)的员工，在新部门进行考核;(3)外勤转内勤或内勤转外勤的员工，参加转入系列的考核;(4)其余特殊情况，请当事人与原部门及调入部门上级主管沟通后，协商解决。
第十五条“产假”期间女员工的考核处于“产假”期间的女员工(单指因生育而休假，不含孕期及哺乳期，孕期及哺乳期员工正常参加考核)，按以下方式进行考核。
(一) 季度考核:1.连续休假超过两个月(含两个月)的员工，不参与考核(绩效工资根据我行的薪酬管理办法发放);2.其余情况均应参与考核，但其绩效等级单列，不计入本部门的绩效等级比例;(二)年中考核及年底考核1.年中考核(1)连续休假未满三个月的员工，参与考核，但其绩效等级单列，不计入本部门的绩效等级比例，原则上，主管不能仅因其休产假原因而将其绩效等级定为“C”或“C-”;(2)连续休假超过三个月(含三个月)的员工，不参与考核(绩效工资根据我行的薪酬管理办法发放);2.年底考核(1)连续休假未满六个月的员工，参与考核，但其绩效等级单列，不计入本部门的绩效等级比例，原则上，主管不能仅因其休产假原因而将其 8 绩效等级定为“C”或“C-”;(2)连续休假超过六个月(含六个月)的员工，不参与考核(绩效工资根据我行的薪酬管理办法发放)。
第十六条医疗期内长期病假员工的考核在医疗期内因病休假员工，按以下方式进行考核(超过医疗期的不参与考核，不计发绩效工资):(一)季度考核:1.因病假累计休假时长未满两个月的员工，参与考核，但其绩效等级单列，不计入本部门的绩效等级比例;2.因病假累计休假时长超过两个月(含两个月)的员工，不参与考核(绩效工资根据我行的薪酬管理办法发放);(二)年中考核及年底考核1.年中考核(1)因病假累计休假时长未满三个月的员工，参与考核，但其绩效等级单列，不计入本部门的绩效等级比例，原则上，主管不能仅因其长期病假原因而将其绩效等级定为“C”或“C-”;(2)因病假累计休假时长超过三个月(含三个月)的员工，不参与考核(绩效工资根据我行的薪酬管理办法发放);2.年底考核(1)因病假累计休假时长未满六个月的员工，参与考核，但其绩效等级单列，不计入本部门的绩效等级比例，原则上，主管不能仅因其长期病假原因而将其绩效等级定为“C”或“C-”;(2)因病假累计休假时长超过六个月(含六个月)的员工，不参与考核(绩效工资根据我行的薪酬管理办法发放);9第十七条临时负责员工的考核临时负责某岗位的员工(部门、室或其他单位的负责人)，无论其负责该岗位的时间长短，只要还未正式发文，应按现个人职级进行考核。
第十八条考核人或排名人离司情况下的考核如在绩效考核工作开始后，考核人或排名人在办理离司手续的，应留下考核意见并签字，做为其后任或临时负责人后续操作的依据;如离司手续未办完而长期休假造成未在我行的情况，由人力资源部联系其本人，请其给出口头评价或传真件。