第5章 动态竞争
第5章竞争性对抗与竞争动态
•
·公司对竞争对手的竞争性反应所作的预测的准确程
度
•
·公司如何应对竞争者的初始行动
• ·竞争性对抗
•
·影响公司的所有战略
•
·但是对公司业务层战略的影响最大
第5章竞争性对抗与竞争动态
•竞争性对抗模型
• 公司间的相互依存关系 • ·公司的竞争性行动对竞争对手有显著的影响 • ·公司的竞争性行动会引发竞争对手的竞争性反应 • ·公司通过彼此间的行动和反应互相影响 • ·公司的竞争性行动和反应会随着时间的变化而改变 • ·公司层面的竞争性对抗通常是动态的、复杂的 • ·竞争性行动和反应是公司成功创建并利用能力和核心竞争
•竞争动态
• 竞争性对抗是公司与直接竞争者为了争夺市场优势地 位，而进行的一系列竞争性行动以及竞争性反应
• 竞争动态是指为了获得市场中的优势地位，所有公司 相互间进行的竞争性行动以及竞争性反应
• 建立和维持竞争优势是竞争性对抗的核心内容，同时， 竞争优势又是为股东创造价值的关键因素
第5章竞争性对抗与竞争动态
略、假设以及能力
• ·通过竞争者分析，公司在采取竞争者行
动和反应时能够更好地预测竞争对手的行动
第5章竞争性对抗与竞争动态
•竞争者分析
•市场共性和资源相似性
• 评价的双因素：
• ·市场共性和资源相似性:
•
·问题：公司间会成为何种程度的竞争者 ?
•
·竞争者：高市场共性&高资源相似性
•
·举例： 戴尔和惠普是直接的竞争对手
争
• 竞争动态 • ·所有的竞争性行为，也就是说在一个市场上竞争的
所有公司采取的所有行动和反应
第5章竞争性对抗与竞争动态
•图5-1 从竞争者到竞争动态
战略管理第五章
战略管理第五章
资源相似性
• 是指与竞争对手相比，公司的有形资源和 无形资源在类型和数量上的相似程度
资源的数量和类型相似的公司往往：
• 具有类似的优势和劣势 • 使用类似的战略
如果关键资源是无形的而非有形的，那么对资源 相似性的评估将非常困难
战略管理第五章
举例：
▪ 施乐受到了来自佳能的破坏性创新。 ▪ 苹果的iPhone破坏了整个移动电话和个
人电脑市场，创造出了智能手机市场。
▪ 随着iPad不断改进它的图像功能，游戏 平台硬件制造商和软件制造商开始感受 到了威胁。
▪ 3G移动平台手机的出现使得 一些禁止学生使用电脑的学校 禁令成为笑话。
战略管理第五章
2020/11/19
战略管理第五章
第5章 竞争性对抗与竞争动态
● 定义竞争者、竞争性对抗、竞争性行为和竞 争动态
● 描述市场共性和资源相似性，完善竞争者分 析
● 解释竞争性行为的驱动力：意识、动机和能 力
● 讨论公司采取竞争性行动的影响因素 ● 描述竞争者采取竞争性反应的影响因素 ● 解释慢周期市场、快周期市场和标准周期市
场的竞争动态
战略管理第五章
破坏性创新：战胜竞争对手的法宝
■《创新的困境》的作者哈佛教授克莱 顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)一 直致力于研究“破坏性创新”
（disruptive innovation）。 他将其定义为：这种创新使产品的拥有 和使用对很多人来说变得更加容易和 可以承受，并且这种产品已经得到普 及。
战略管理第五章
▪ 公司与竞争对手之间进行的一系列进 攻与反击行动都将影响双方的业绩表 现。
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研究背景及研究意义
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竞争动态性视角的演进
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动态研究分析路径的演进
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演化方向及总结
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Part1 研究背景及研究意义
动态竞争的含义
• 越来越动态的竞争环境 • 竞争互动的动态化 • 创新与速度成为新的竞争优势
研究视角
• 切入点 • 理念维度和方向
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Part4 演化方向及总结
竞争对手是动态竞争描述的新视角 现有的研究仅涉及竞争对手数量上的多少，但在现实中同一个市场上的企业
通常在战略导向，优势资源上各有不同。竞争环境越动态,企业之间的关系就复杂。 因此，要在前人的基础上进一步刻画对手的动态性。
竞争格局应被纳入到动态竞争研究的框架中 企业竞争行为受到环境的直接影响，在特定的产业结构或市场结构下，企业
势。
观点：按时间维度分为探索短期战略和超级竞争理论。（Aveni,1994）。即
不稳定性使竞争优势难以持续（艾森哈特，1989）竞争优势变得短暂
（Santos,2009）;对企业竞争行为进行研究，研究竞争策略组合整体特征
（Ferrrier,1999）;从社会网络的视角出发分析企业的竞争动态性，企业的网络性结
与资源不同的组织在特定环境要素下的生存适应性。因此，基于生态理论分析
企业在特定环境下的适应力和生存力，可以全面的描述企业在特定竞争环境下
的适应力和生存力。
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第5章动态竞争战略复习题
第五章动态竞争战略一、名词解释1、动态竞争2、多点竞争3、防御战略二、判断正误1、资源相似性是指两家公司所使用的资源的重叠程度。
资源相似性越高，企业间攻击的可能性会下降，但反应的可能性会上升。
（）2、事后宣告是竞争对手使用的一种正式的信号形式，表明它可能或不打算采取某种行动。
（）3、模仿成本越高，先行企业利用先行优势获取的利益就越少。
（）三、单项选择题1、下列哪一项属于动态竞争战略（）A.成本领先战略B.差异化战略C.集中战略D.进攻战略2、IT行业变化快，是一个典型的（）A．长周期市场 B．标准周期市场 C．短周期市场 D．不能确定3、通常企业间市场共性越大，企业间攻击的可能性会（）A．上升 B．下降 C．不变 D．不确定4、对于进攻者来说，随着入侵阶段的上升，其退出障碍越高，所以防御行动最好是在（）A．准进入阶段 B．进入阶段 C．持续阶段 D．后进入阶段四、多项选择题1、长周期市场的特点有：（）A．资源受到严格保护 B．竞争压力大 C．产品独特 D．有超额利润2、企业的市场共性主要是指他们：（）A．服务的顾客相同 B．产品相同 C．相同市场的个数多 D．每个市场重要性小3、进攻领先者的途径有：（）A．重新组合价值链 B．重新确定产品范围 C．重新确定市场范围D．纯投资4、动态竞争的显著特征有（）A．相互依赖性 B.对抗性 C．动态性 D.一致性E．替代性5、防御战略的战术实施有（）A．提高结构壁垒 B.增加可预期的报复 C．纯投资D.重新组合价值链 E．降低进攻的诱因6、企业在目标市场上可以“扮演”不同的角色，即（）。
A．市场领导者 B．市场挑战法者 C．市场追随者 D．市场补缺者五、简答题1、进攻者的基本条件是什么？P108-109六、论述题1、什么是阻击战略？其实施的主要步骤有哪些？P115-116七、案例分析肯德基与麦当劳的竞争炸鸡战：1996年6月，麦当劳“麦辣鸡翅”和肯德基的“香辣鸡翅”展开广告促销大战，结果是消费者为之心动，两家店内人头攒动，营业额疯涨。
竞争性对抗与竞争动态概述
竞争者的反击行为
——行为者的声誉 竞争者更有可能对由市场领导者发起的战略性或
战术性行动做出反应。 ——市场依存度 市场依存度指企业从特定市场获得收入或利润的
程度。 高依存度的竞争对手在其市场地位受到威胁时，
很可能会做出反击行为。
4、竞争动态
慢周期市场
快周期市场
标准周期市场
——缺乏必要的意识可能导致企业之间的过度竞争 动机：主要涉及公司对竞争对手的攻击采取行动或做出反
应的意向，它与公司感知到的收益与损失息息相关。 ——与分享多个共有市场的竞争对手（市场共性）竞争更有
优势的市场地位，其中利益更大； ——为其反击或攻击行为提供回报激励 能力：与每个公司的资源和资源供给的灵活性有关 ——相似资源意味双方具有相似的进攻或反击能力； ——资源越不相似，资源处于劣势的竞争对手延迟反应的可
反击和攻击
竞争者的攻击行为
——先行者的动机：
先行者能够获取比跟进者多5-10倍的收入和价值（市场份额 和顾客忠诚），因其能在竞争对手反应前获取超额利润，其 优势能否持久取决于是否易被竞争对手模仿；
跟进者：跟进模仿，可避免先行者的某些市场风险，反应速 度决定其获取利润的程度；
后期行动者（风险低利润小）
O-机会 1、消费类市场的发展机会 2、来自网吧市场的增量 （2007年在京的首家网吧）
W-劣势
1、中国市场品牌影响力不敌联 想
2、中国3、4级城市的渠道建设 难敌国内PC厂商
3、产品布局存在缺陷（惠普优 势在于14.1英寸产品上）
W-威胁
1、渠道上从原来的全国总代制 变为八大区域分销制，营销成 本增加
W-威胁 1、惠普、联想等对手的模仿和 反击 2、中国市场缺乏代理销售模式 的本土优势 3、在拓展和渗透消费类市场的 潜在市场空间上存在劣势 4、戴尔与国美合作在零售运作 模式上的挑战
动态竞争战略教材.pptx
l机制不健全，服务设施不配套，渠道不畅等
产品/技术标准弱
l最初激光音视产业兴起，逐步取代磁带产品，但由于 激光视盘产品VCD与CD不能兼容使用，互补性大大降低， 阻碍了产业发展。
第一节 不同行业（产业）下的动态竞争战略
（4）顾客观望 由于新兴产业技术不确定性以及企业激烈竞争所造成互 相冲突，容易引起顾客疑虑，增大消费者购买风险感。
(6) 反替代的威胁 新兴产业的出现，本身就是以新的产品，技术或服务
替代某些原有产业，使这些产业受到威胁。同时，受威胁 的原有产业会采用一切办法抵抗，这就是反替代威胁。
第一节 不同行业（产业）下的动态竞争战略
2、战略选择：先动优势（first-mover advantages）即新兴
行业中最主要的机会是先发制人，通过技术领先和抢先取 得有战略价值的资源（有利的原材料渠道、有利的地理位 置、有效的分销渠道、高素质的人力资源、特别有价值的 市场地位和品牌认同等。）创造先动优势。 （1）进入哪一个新兴产业。这是新兴产业竞争战略选择的 首要问题。主要考虑以下三点因素：第一，要进入的产业 正处于发展状态。第二，现有企业报复缓慢。第三，新进 入企业比其他企业进入成本更低。
3、替代品及互补品位置变化 （1）替代品作用造成产业竞争结构变化。
l电视排挤了电影业需求 （2） 互补品发展有利其所在产业增长。
l磁盘及光盘大容量化，促进了计算机技术及产品的快速 发展。
l纺织设备能力提高，刺激了服装业需求多样化。
第一节 不同行业（产业）下的动态竞争战略
（二）分散行业中的竞争战略 1、概念：分散行业－－即由大量中小型企业组成行业。在 这种行业中，企业的市场占有率没有明显的优势， 也不存在规模经济，没有哪一个企业能左右整个 行业的运行机制。而且分散行业企业数量多，规 模都不大，而且在地理位置上难以集中。 l零售业（便利店是典型分散行业）、批发业、木料加工 业、服务业等。
动态竞争理论解读word版
动态竞争理论解读对于常年在市场中摸爬滚打的企业主和职业经理人群体而言，什么事让他们最频繁焦虑？答案毫无疑问是竞争，尤其在一个逐渐公平、开放的经济环境下，任何一个行业的利润都会因竞争对手的急剧涌入而被无限拉低、直至达到饱和而不得不形成相互忍耐的结构。
而且眼下还有一个更令人焦虑的问题摆在众企业主和职业经理人面前。
由于这个时代的特质是信息膨胀化、节奏快餐化、整合高效化，导致“快、更快、更加快”长期成为市场竞争的主趋势。
同时，在高速剧烈的动态环境下，企业构建竞争策略的重点已不再能像传统做法那样去从容考虑如何建立企业的长期优势，而不得不把更多的视线聚焦于在短期内进行攻击和响应竞争对手。
所以，如何发起并应对同行业间预谋式的市场举动，如何通过一次又一次的蚕食、鲸吞等战术来达到扩占市场等，就成为了摆在决策者案前的普遍难题。
事实上，传统的静态分析理论，如波特的五力模型已不足以分析并解释上述商业现象。
很多在现实中具备强大竞争力元素的企业突然在同行市场竞争中倒下，一些名不见经传的小企业却在快跑中脱颖而出，而诚如司徒达贤（台湾政大企业管理学系教授、财团法人商业发展研究院董事长、亚洲最早主攻企业战略者）所言，在动态年代，企业决策者单从如何建立长期优势地位的惯性思维已缓不救急，必须考虑何时是发动攻击的最佳时机、采取何种攻击方式、如何响应对手攻击，谁在影响等微观策略问题。
在此背景下，陈明哲的动态竞争理论不以传统的静态分析思路切入，而以入微的企业竞争行为形态为基本元素，构建攻击、响应的对偶关系，定量分析之间的微妙关系，由此切入，尔后引伸出厂商层次间的竞争方式，最终延伸发展至集团的总体层次竞争态势讨论，并在这一连串过程中分析竞争策略的决策组合模式。
如何对待个体竞争陈在其著作之始便思索一个问题，一个简单的竞争行为所带来的响应是什么？我们把这个假设放到现实语境中，如果你是一位正在做某个决策的企业管理者，你试图用这个决策行为来增加企业在市场的占有率，并打击你的主要竞争对手，首先要问的是：你能否预测该决策行为会如实产生预期正向、积极的效果，你如何能够确保竞争对手不会对你造成干扰，并引起不必要的过度对抗。
动态竞争条件下的竞争策略36036 共53页
在未来十年中，将投资800个亿人民币，建立覆 盖全国的网络支持系统、的航空运输系统， 城际之间的集装箱运输系统和到户的投递系统；
将全面扩大经营范围，业务涉及现代物流的所有 领域；
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3、利用资源的难转移性
竞争企业A
然后进攻
诱骗撤退
目标战场A
主战场
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竞争企业B
调整方向以进攻
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4、多点进攻战略
简单多点进攻市场模型
企业A进攻
市场/产品1
市场/产品2
企业B反击
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竞争企业 A B C D E F G H
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多点制衡和进攻图
业务单位
12 3
4
动态竞争也是受市场，特别是消费者的 取向所推动的；
动态竞争受到那些深信达尔文进化论思 想的影响；
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2.竞争环境动态化的标志： 竞争优势的可保持性持续下降
静态竞争条件
影响企业竞争的变量比较 少；
各个变量的变化相对比较 慢；
竞争优势的可保持性比较 高；
制定战略所关注的是行业 选择和定位；
市场全球化正在消除各种市场进入的障 碍；
技术创新速度的加快大大地提高老企业 技术进步的难度和新企业实现超越的容 易程度；
信息、通信和运输技术的现代化提高了 企业学习、模仿和互动的速度；
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市场国际化和技术进步使竞争对手之间 越来越难于形成默契；
动态竞争的好处可以马上表现出来，而 其弊病则不是一下子就能够表现出来的；
自动可以过时； 模仿和学习； 改变游戏规则
《战略管理教程》第五章
第五章竞争战略的制定一、学习目的与要求通过本章的学习，要求理解和展望竞争战略制定的主要方法和主要内容。
本章重点：1、一般竞争战略的内容2、成本领先战略实施的条件3、差别化战略的主要内容4、差别化战略实施的条件5、差别化战略实施的利弊6、重点集中战略的内容7、重点集中战略实施的条件8、进攻战略的内容9、防御战略的内容10、新兴行业中竞争战略的选择11、成熟行业中竞争战略的选择12、衰退行业中竞争战略的选择13、分散行业中竞争战略的选择本章难点：1、三种一般竞争战略的各自特色2、成本领先战略实施的利弊3、差别化战略的主要内容4、差别化战略实施的利弊5、重点集中战略的内容6、进攻战略的内容7、防御战略的内容8、新兴行业中的竞争战略时机的额选择9、成熟行业中竞争战略选择应注意的问题10、衰退行业中竞争战略选择的途径二、课程内容第一节一般竞争战略一、一般竞争战略的含义和内容1、含义一般竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的通用的竞争性战略。
一般竞争战略的基本观念是，竞争优势是一切战略的核心。
一个企业要想获取竞争优势就需要做出选择，即它必须就争取那一种竞争优势和在什么范围内争取竞争优势问题作出选择。
2、内容虽然一个企业与其竞争对手相比可能有许多长处，但是，一般来说，可以拥有两种基本竞争优势：差异化和低成本。
两种基本竞争优势与企业谋求优势的范围相结合，可以有三种一般竞争战略：（1）成本领先战略；（2）差异化战略；（3）重点集中战略。
二、成本领先战略（一）、成本领先战略的类型成本领先战略也称低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，是企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
企业要想获得成本优势，价值链上的累积成本就必须低于竞争对手的累积成本。
要实现这一目标有两种途径：第一，是比竞争对手更有效地开展内部价值链管理活动，从而降低成本；第二，改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，从而降低成本。
李玉刚《战略管理》笔记和课后习题详解(动态竞争战略)【圣才出品】
第5章动态竞争战略5.1 复习笔记一、动态竞争与竞争优势1．竞争环境的快速变化经济全球化的趋势不断加快，新技术、新产品开发的速度加快，竞争手段的现代化。
2．动态竞争的概念与特点（1）动态竞争的概念动态竞争是企业双方进行动态博弈的过程，是由行业中某企业的攻击行动及其竞争对手的反击行动引起的，即一个企业的竞争行动会引起其竞争对手的竞争反应，反之，竞争对手的反应行为又会再次引起先行企业的一系列反应。
（2）动态竞争的特点①相互依赖性。
指两家企业竞争行动的效果相互影响的状态。
②对抗性。
指企业相互之间采取针对性行动的频率和强度。
③动态性。
动态性强调了企业之间的竞争是一个动态的、变化的过程，包含三层含义。
a．时间概念上的动态性；b．空间概念上的动态性；c．竞争形式上的动态性。
3．动态环境与竞争优势的构建竞争优势可持续的关键在于是否存在隔离机制以及对竞争优势来源进行模仿的成本高低。
在不同的周期市场上，模仿成本不同，竞争优势可持续的时间也不同。
（1）长周期市场长周期市场上，企业拥有因资源或能力而来的极为可靠的竞争优势，这种资源和能力是独一无二的，在其组织内部得到高度的保护，并且不会受到竞争压力的很大冲击。
这种优势导致的结果是稳定的价格、很小的成本削减需求和较高的利润。
（2）短周期市场短周期市场上，竞争优势持续的时间最短，公司只能不断地采取新的行动以获得暂时的竞争优势。
（3）标准周期市场标准周期市场介于长周期市场和短周期市场之间。
激烈的竞争将对企业的核心竞争力的来源产生影响，但企业的资源地位仍受到适当的保护，企业仍可通过不断改善它的能力来保持竞争优势。
二、竞争对抗模型1．竞争对抗模型（1）陈明哲根据竞争者之间市场共性和资源相似性，竞争者之间的关系分为四种类型（图5-1）。
①根据市场共性的高低和资源相似性的高低，把竞争者之间的关系分为四种情况：a．资源相似性高、市场共性也高；b．资源相似性低、市场共性高；c．资源相似性低、市场共性低；d．资源相似性高、市场共性低。
自考战略管理教程 知识点总结 第五章
第一节一般竞争战略一、一般竞争战略的含义和内容1. 一般竞争战略的含义：3点.>1. 定义：指无论在什么行业或什么企业者可以采用的通用的竞争性战略。
.>2. 根本观念：竞争优势是一切战略的核心.>3. 根本的竞争优势：<1. 低本钱<2. 差异化2. 一般竞争优势的内容3点.> 两种根本的竞争优势及企业谋求获得优势的活动范围相结合，就得出了为在行业中取得高于平均水平的经济效益的三种一般竞争战略：.>1. 本钱领先战略.>2. 差异化战略.>3. 重点集中战略二、本钱领先战略（一）本钱领先战略的类型. 定义：指企业通过有效途径降低本钱，使企业的全部本钱低于竞争对手的本钱，甚至是在同行业中最低的本钱，从而获取竞争优势的一种战略。
. 根据企业获取本钱优势的方法不同，可分为：5点1. 材料节约型本钱领先战略2. 改良设计型本钱领先战略3. 简化产品型本钱领先战略4. 人工费用降低型本钱领先战略5. 生产创新及自动化型本钱领先战略（二）本钱领先战略的适用条件及组织要求1. 适用条件：6点.>1. 现有竞争之间的价格竞争非常剧烈.>2. 实现产品差异化的途径很少.>3. 企业所处行业的产品根本上是标准化或者同质化的.>4. 多数顾客使用产品的方式一样.>5. 消费者的转换本钱很低.>6. 消费者具有较强的降价谈判能力2. 组织要求：企业本身还必须具备如下技能和资源：5点.>1. 持续的资本投资和获得资本的途径.>2. 生产加工工艺技能.>3. 设计容易制造的产品.>4. 认真的劳动监视.>5. 低本钱的分销系统（三）本钱领先战略的收益及风险1. 采用本钱领先战略的收益在于：5点.>1. 抵挡住现有竞争对抗.>2. 抵御购置商讨价还价的能力.>3. 更灵活地处理供给商的提价行为.>4. 树立及替代品的竞争优势.>5. 形成进入障碍 2. 采用本钱领先战略的风险：5点.>1. 新参加者可能后来居上 .>2. 容易受外部环境的影响 .>3. 丧失对市场变化的预见能力 .>4. 技术变化降低企业资源的效用 .>5. 降低过度引起利润率降低三、差异化战略（一）差异化战略的类型 4点. 四种类型：1. 产品差异化战略 ，主要因素 8点.>1. 设计，〔看〕是一种整合的力量。
动态竞争_综述_概念框架与研究建议
第21卷第2期2008年3月西安财经学院学报Journal of Xi’an University of Finance and EconomicsVol121 No12Mar.2008动态竞争:综述、概念框架与研究建议Ξ秦 剑,王迎军(南开大学商学院,天津 300071)摘 要:动态竞争理论是最近几年兴起的产业经济学与战略管理学最前沿的研究问题,其以竞争性市场行动与回应的对偶关系为出发点,采用博弈论、田野研究、演化与行为科学、内容分析等方法对组织现象和竞争行为做出了新的、比较系统的解释。
本文追踪了一些主流和前沿的文献,按照每篇文献各自的特点和贡献,将这些众多文献做了更为细致的分类和梳理。
更重要的是,在有限的篇幅内特别强调了理论的概念框架与研究方法,这可以为国内学者研究中国企业的动态竞争问题提供有益的思路。
关键词:动态竞争;熊彼特创新;竞争优势中图分类号:F27 文献标识码:A 文章编号:1672-2817(2008)02-0083-05一、引 言在战略管理研究中,动态竞争理论一直是主要的前沿课题之一。
但有关市场竞争行动以及攻击与回应(反击)的次序对竞争优势的影响研究还仅仅是近十年的事。
该研究来源于这样一个问题:企业是否可以通过发动某种市场行动从而获得竞争优势?如果存在这种可能性,这种优势有多大?在这种优势的创造过程中,行动的数量、时间、次序和性质又将发挥怎样的作用。
基于熊彼特“创造性破坏”的理论基础,这项研究工作审视了企业层面的竞争者之间攻击与反击活动与企业绩效之间的关系,诸如推出新产品、进入新市场、产品降价、战略联盟等竞争活动对企业利润、运营收入及市场份额的影响。
这种基于竞争行为与对抗层面分析企业间竞争的研究方法突破了传统战略管理聚焦于产业组织环境分析的静态视角,通过这种方式来思考竞争,并使用这种方法来预测竞争反应,管理者将能够更全面地认识竞争的动态本质,因此能够更好地保护并维持通过进攻性行动和防御性行动所获得的动态优势。
竞争的动态,动态的竞争
竞争的动态，动态的竞争作者：吴蕊来源：《财经天下周刊》2017年第05期这是一个万物复苏的季节，春江水暖，草长莺飞。
人类的小朋友们，也正经历着一年之中最快的生长阶段，一蹦一跳之间，展现着无限的生命活力……并不是本次改走赵忠祥老师的路线，而是因为孩子所在的有着优秀体育传统的幼儿园，近期启动了春季达标活动，号召家长们带孩子加强锻炼——可以理解，几乎所有的校园活动，都是给父母们布置的任務。
我喜欢这种体育氛围，这也是选中这家幼儿园的原因之一，有体育活动当然要积极支持。
本次达标的有6个具体项目，幼儿园给开了动员会，让父母回家带孩子练习。
为了提高优秀率，我们班老师想了个主意：请家长每晚把孩子的锻炼视频上传到班级群，依据视频数目，第二天给孩子们颁发大小不等的“运动之星”。
此举一出，立刻激发了家长们的竞争欲，一过傍晚6点，班级群里就开始批量涌现各家宝贝的运动身姿，如果每位小朋友每晚平均练3个项目，30名小朋友就是90个视频——本来为了克服手机上瘾我尽量只用流量上网，现在为了给娃看同学们的英姿，必须天天连着WiFi了。
漫游费要取消了，可流量费还是运营商的主要收入来源。
面对同样的竞争，有些家长特别积极，每天N条视频发上去；有些则比较淡定，一天能有一条就不错了。
据我观察，小孩子都喜欢获得亮闪闪的大号运动之星这种鲜明的奖励，所以如果这是一场竞争，就竞争目标来说，大家应当是一致的。
那么为什么家长的反响不一呢？是他们不在乎孩子的荣誉感吗？我想不是。
发源自上世纪 80年代的动态竞争理论，为此提供了很好的解释。
动态竞争，顾名思义讲的是竞争过程中攻击方、反击方以及他们所处的环境之间的互动关系。
在战略管理的研究中，无论从什么角度出发，关心的终极问题都是企业绩效，或者说，如何才能获得高于竞争中的平均水平的绩效。
动态竞争也不例外。
这个领域的研究承袭了著名经济学家约瑟夫·熊彼特（Joseph. A. Schumpeter，1883-1950）对于企业家的观点，他在1912年的名著《经济发展理论》一书中谈到，任何经济体的常态都是“动态失衡”，而非古典经济学家所主张的均衡状态。
战略管理第5讲：竞争性对抗和竞争动态
竞争性对抗和动态竞争
Competitive Rivalry and Competitive Dynamics
College of Business Administration
ZJUT
The Strategic Management Process
College of Business Administration
ZJUT
动态模式：通过获取短暂优势建立持久优势
从可持续 竞争优势 所得的 回报收益
企业不断前进保持 下一个优势
开拓 攻击
遭遇反击
5
College of Business Administration
时间 (年)
10
15
ZJUT
Model of Competitive Rivalry
Model of Competitive Rivalry
College of Business Administration
ZJUT
A Model of Competitive Rivalry
College of Business Administration
ZJUT
Competitor Analysis
2 components to assess: Market Commonality and Resource Similarity The question: ‗To what extent are firms competitors‘?
Source from： M.J. Chen ,―Competitor Analysis and Interfirm Rivalry: Toward a Theoretical Integration,‖Academy of ZJUT Management Review, 21:100-134,1996.9
产业经济学视角下的动态竞争与静态竞争课件
3、Patience is bitter, but its fruit is sweet. (Jean Jacques Rousseau , French thinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。10:516.17.202110:516.17.202110:5110:51:196.17.202110:516.17.2021
4、All that you do, do with your might; things done by halves are never done right. ----R.H. Stoddard, American poet做一切事都应尽力而为，半途而废永远不行6.17.20216.17.202110:5110:5110:51:1910:51:19
模型的规范数学表示及其解法：
mqax1 u1(q1,q2)=mqa1x(6q1-q1q2-q12）
mqax2 u2(q1,q2)=mqa2x(6q2-q1q2-q22）
约束条件
q1≥0，q2 ≥0
得到反应函数： q1* =R1(q2)=3-q2/2
第五章 竞 争
q1* (0,3)
R1(q2)
q2* (0,3)
5、You have to believe in yourself. That's the secret of success. ----Charles Chaplin人必须相信自己，这是成功的秘诀。-Thursday, June 17, 2021June 21Thursday, June 17, 20216/17/2021
第五章 竞 争
结果分析:
这是两厂商根据自身利益最大化原则同时独立作出产量决策 的古诺模型均衡结果。这个结果有没有使两厂商真正实现自 身利益的最大化?从社会总体的角度来看效率又如何?
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攻击和反应的能力
规模
• 大企业
– 在给定的时间内，可能发动更具竞争 性的行动和战略行动 – 大企业普遍拥有发动大规模全面竞争 行动所必需的资源
战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社
30
攻击和反应的能力
规模 质量 • 质量就是让客户感到公司所提供的产品或 服务达到或者超过了他们的期望值 • 产品质量包括
采取行动引诱敌人犯错误，使其在某一 点上形成弱势，使我方有避实击虚的机会。
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阻止领先者报复
• • • • • • • • 混合动机 高反应成本 财务优先目标不同 业务量限制 法律制度的限制 盲点 错误定价 竞争中的绅士风度
43
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激励
能力
能做？
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23
攻击可能性的影响因素
先行者
第一个采取竞争行为的企业
跟进者
对先行者做出竞争性反应的企业， 通常是模仿先行者或消除先行者的 影响
在先行者及跟进者采取行动后经过 相当时间才做出回应的企业
后期行动者
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8
标准周期市场
• 市场特征
– 有进入壁垒 – 模仿成本适中
• 竞争优势部分可持续 • 企业
– 寻求大的市场份额 – 通过品牌获得客户忠诚 – 精心控制运营
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9
二、竞争对抗模型
10
竞争者、竞争行为
• 竞争者
14
竞争对手分析框架
高 市场共性 低
阴影部分代表两个企业市场 共性的程度
II I III IV
低
资源相似性
高
资源禀赋 A 资源禀赋 B
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市场共性与竞争对抗
Proposition 1a:
The greater B's market commonality with A, the less likely A is to initiate an attack against B, all else being equal
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11
动态竞争
• 一个市场内部竞争企业之间采取的全部 竞争性行动和反应
新行动 行动
企业 A
反应 新反应
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企业 B
12
市场共性
• 市场共性
– 一个企业和竞争对手共同服务的市场的数目 – 单个市场对每个竞争对手的重要程度
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38
进攻领先者的途径
• 重新组合价值链 • 重新确定市场范围 • 纯投资
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东方希望集团
饲料
进入电解铝行业 废渣
电、汽 火力发电
电
赖氨酸
电解铝 氧化铝
饲料
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40
图5.4 竞争对手分析和企业间对抗的一体化分析框架
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20
竞争行为的驱动力
知晓
• 知晓是竞争者认识到他们相互依 赖的程度
– 相互依赖来自于
• 市场共性 • 资源相似性
可做？
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竞争性行动和反应的驱动力
知晓
• 动机与企业的刺激有关
进攻中的力量配备
• 凡战者，以正和，以奇胜。 • 战势不过奇正，奇正之变不可胜穷也。 奇正相生，如环之无端，孰能穷之？
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进攻点的选择
• 兵之胜，避实而击虚。 • 善战者，致人而不致于人。 • 故形人而我无形，则我专而敌分；我专 为一，地分为十，是以十攻其一也。则 我众而敌寡，能以众击寡者，则吾之所 与战者约矣。
– 在同一个市场上，提供类似的产品、满足类似的顾 客的企业
• 竞争行为
– 企业为建立或保护企业的竞争优势和改进市场位置 而采取的一整套竞争性行动和竞争性反应
– 竞争行动
• 为建立和保护竞争优势或改进市场地位而采取的战略或战术行动
– 竞争反应
• 为了反抗竞争对手的竞争性行动，抵消对手的行动效果而采取的 战略或战术行动
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领先者脆弱的信号
• 产业信号
– – – – – 突发的技术变革 买主变化 变化着的销售渠道 变化着的投入成本或质量 竞争中的绅士风度
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领先者脆弱的信号
• 领先者信号
– – – – – – 进退维谷 不满的买主 先行产业技术的开拓者 非常高的利润率 有规章制度问题的历史 完成母公司业务指标的不得力05Fra bibliotek时间(年)
10
15
6
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长周期市场
• 市场特征
– 长时期的进入保护 – 高模仿成本
• 竞争优势是可持续的
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7
短周期市场
• 市场特征
– 没有模仿屏障 – 模仿时间短成本低
• 竞争优势不可持续 • 竞争者利用反向工程快速模仿 • 缺乏专利保护
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攻击可能性的影响因素
先行者诱因
• 先行者能够获得
– 客户忠诚 – 竞争者在未来的竞争对抗中难以获得 的市场份额
• 先行者投资于
– 产品创新和开发 – 咄咄逼人的广告 – 领先的研发
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反应可能性的影响因素
竞争行为 的类型
• 战略行动收到战略反应 • 采取战术反应应对战术性行动的效 果 • 战略行动引发较少的全面竞争反应 • 竞争对手可能对战术行动快速做出 反应 • 实施和评估所必需的时间延缓了竞 争对手的反应
– – – – – – – – 性能Performance 特征Features 柔性Flexibility 耐用性Durability 规范符合性Conformance 易维护性Serviceability 美感Aesthetics 认知质量Perceived quality
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资源相似性 Proposition 2b:
攻击的可能性
The greater A's resource similarity with B, the more likely B is to respond to A's attack, all else being equal
资源相似性
反应的可能性
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战略和战术行动
• 战略行动或战略反应
– 涉及企业大量资源的投入，行动难以实施和 改变
• 战术行动或战术反应
– 投入较少资源，容易实施和改变
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陈明哲的竞争对抗模型
竞争对手分析 竞争行为的驱动力 市场共性 资源相似性 知晓 动机 能力 攻击的可能性 反应的可能性 企业间的攻击和反应 结果 企业绩效 对抗效果
对攻击做出的反应
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攻击和反应的能力
规模
• 小企业 – 敏捷的和灵活性的竞争者 – 更可能发动竞争性行动 – 在竞争对抗中依赖速度和奇袭去 保护他们的竞争优势或开发新的 竞争优势 “光脚的不怕穿鞋的” ——柳传志
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– 去采取行动 – 或对竞争者的攻击做出反应 – 与认知到损益
动机
想做？
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竞争性行动和反应的驱动力
知晓
• 能力与此相关 – 每一个企业的资源 – 这些资源提供的灵活性 • 没有可用的资源，企业就不会去 – 攻击竞争对手 – 也难以对竞争对手的行动做出反应
第5章 动态竞争
李玉刚 yugangl@ 科学出版社 1
主要内容
• • • • 动态竞争与竞争优势 竞争对抗模型 进攻战略 防御战略
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反应可能性的影响因素
竞争行为 的类型
攻击者的名声 • 名望高的企业受到关注，容易引起反应 • 攻击之前研究对手的反应
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反应可能性的影响因素
竞争者行动 的类型
攻击者的名声 市场依赖 • 市场依赖 – 来自特定市场的收益占企业收益的比 重 市场依赖
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三、进攻战略
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进攻和防御战略
进攻战略
• 以进攻行动达成战略目的的战略 • 用于改变市场地位和形成竞争优势
防御战略
• 以防御行动达成战略目的的战略 • 用于保护竞争优势，使其更长久
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进攻者该如何？
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攻击和反应的能力
规模 质量 • 质量就是让客户感到公司所提供的产品或 服务达到或者超过了他们的期望值 • 服务质量范围包括
– – – – – – 及时性Timeliness 礼貌性Courtesy 一致性Consistency 方便性Convenience 方便性Completeness 准确性Accuracy