第五章 竞争性对抗与竞争动态
战略管理作业
第一章战略管理与竞争1.什么是战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润，以及战略管理过程？战略竞争力：一般当一个公司成功的制定和执行了价值创造的战略时能够获得战略竞争力。
战略：一个战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
当选择了一种战略,公司即在不同的竞争性选择方案中做出了选择何种途径获得战略竞争力。
从这个意义上说，战略选择表明了折价公司打算做什么以及不做什么。
竞争优势：当一家公司实施的战略竞争对手不能复制或者或者因成本太高而无法模仿时,它就获得了竞争优势。
只有当竞争对手模仿其战略的努力停止或者失败后，一个组织才能确信其战略产生了一个或者多个有用的竞争优势。
超额利润：是指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。
战略管理过程:是一家公司想要获取战略竞争力和超额利润而采用的一整套约定、决策和行动.在此过程中,这价格公司第一步要对其所在的内外部环境进行分析，以决定其资源、能力和核心竞争力-—战略输入要素的来源。
3.根据行业组织模型，公司怎样才能获得超额利润?超额利润的行业组织模型指出，与管理者做出的组织内部决定相比，一家公司所在的行业对公司的业绩影响更大，它认为公司业绩主要取决与所在行业的特性，包括规模经济、市场进入障碍、多元化、产品差异化以及行业中的公司集中度。
竞争的五力模型可以帮助公司分析这一问题,五力模型指出，一个行业的收益性是五种力量(供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代产品和潜在进入者）相互作用的结果。
企业能够应用五力模型在给定行业结构特征的条件下，确定一个行业的吸引力(通过利润潜力来度量），以及进入该行业能获得的最佳优势地位。
这一模型认为，一般而言，公司可以通过以低于竞争者的成功制造标准化的产品和服务来获取超额利润（成本领先战略），公司也可以生产顾客愿意支付高价的差异化产品（差异化战略）。
行业组织模型指出，公司只有在实施了适用于整体环境、行业环境和竞争环境特征的战略后才能获得超额利润。
第5章竞争性对抗与竞争动态
•
·公司对竞争对手的竞争性反应所作的预测的准确程
度
•
·公司如何应对竞争者的初始行动
• ·竞争性对抗
•
·影响公司的所有战略
•
·但是对公司业务层战略的影响最大
第5章竞争性对抗与竞争动态
•竞争性对抗模型
• 公司间的相互依存关系 • ·公司的竞争性行动对竞争对手有显著的影响 • ·公司的竞争性行动会引发竞争对手的竞争性反应 • ·公司通过彼此间的行动和反应互相影响 • ·公司的竞争性行动和反应会随着时间的变化而改变 • ·公司层面的竞争性对抗通常是动态的、复杂的 • ·竞争性行动和反应是公司成功创建并利用能力和核心竞争
•竞争动态
• 竞争性对抗是公司与直接竞争者为了争夺市场优势地 位，而进行的一系列竞争性行动以及竞争性反应
• 竞争动态是指为了获得市场中的优势地位，所有公司 相互间进行的竞争性行动以及竞争性反应
• 建立和维持竞争优势是竞争性对抗的核心内容，同时， 竞争优势又是为股东创造价值的关键因素
第5章竞争性对抗与竞争动态
略、假设以及能力
• ·通过竞争者分析，公司在采取竞争者行
动和反应时能够更好地预测竞争对手的行动
第5章竞争性对抗与竞争动态
•竞争者分析
•市场共性和资源相似性
• 评价的双因素：
• ·市场共性和资源相似性:
•
·问题：公司间会成为何种程度的竞争者 ?
•
·竞争者：高市场共性&高资源相似性
•
·举例： 戴尔和惠普是直接的竞争对手
争
• 竞争动态 • ·所有的竞争性行为，也就是说在一个市场上竞争的
所有公司采取的所有行动和反应
第5章竞争性对抗与竞争动态
•图5-1 从竞争者到竞争动态
第5章 动态竞争
49
29
攻击和反应的能力
规模
• 大企业
– 在给定的时间内，可能发动更具竞争 性的行动和战略行动 – 大企业普遍拥有发动大规模全面竞争 行动所必需的资源
战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社
30
攻击和反应的能力
规模 质量 • 质量就是让客户感到公司所提供的产品或 服务达到或者超过了他们的期望值 • 产品质量包括
采取行动引诱敌人犯错误，使其在某一 点上形成弱势，使我方有避实击虚的机会。
战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社 42
阻止领先者报复
• • • • • • • • 混合动机 高反应成本 财务优先目标不同 业务量限制 法律制度的限制 盲点 错误定价 竞争中的绅士风度
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战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社
激励
能力
能做？
战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社
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攻击可能性的影响因素
先行者
第一个采取竞争行为的企业
跟进者
对先行者做出竞争性反应的企业， 通常是模仿先行者或消除先行者的 影响
在先行者及跟进者采取行动后经过 相当时间才做出回应的企业
后期行动者
战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社
战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社
8
标准周期市场
• 市场特征
– 有进入壁垒 – 模仿成本适中
• 竞争优势部分可持续 • 企业
– 寻求大的市场份额 – 通过品牌获得客户忠诚 – 精心控制运营
战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社
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二、竞争对抗模型
10
竞争者、竞争行为
• 竞争者
战略管理第五章
战略管理第五章
资源相似性
• 是指与竞争对手相比，公司的有形资源和 无形资源在类型和数量上的相似程度
资源的数量和类型相似的公司往往：
• 具有类似的优势和劣势 • 使用类似的战略
如果关键资源是无形的而非有形的，那么对资源 相似性的评估将非常困难
战略管理第五章
举例：
▪ 施乐受到了来自佳能的破坏性创新。 ▪ 苹果的iPhone破坏了整个移动电话和个
人电脑市场，创造出了智能手机市场。
▪ 随着iPad不断改进它的图像功能，游戏 平台硬件制造商和软件制造商开始感受 到了威胁。
▪ 3G移动平台手机的出现使得 一些禁止学生使用电脑的学校 禁令成为笑话。
战略管理第五章
2020/11/19
战略管理第五章
第5章 竞争性对抗与竞争动态
● 定义竞争者、竞争性对抗、竞争性行为和竞 争动态
● 描述市场共性和资源相似性，完善竞争者分 析
● 解释竞争性行为的驱动力：意识、动机和能 力
● 讨论公司采取竞争性行动的影响因素 ● 描述竞争者采取竞争性反应的影响因素 ● 解释慢周期市场、快周期市场和标准周期市
场的竞争动态
战略管理第五章
破坏性创新：战胜竞争对手的法宝
■《创新的困境》的作者哈佛教授克莱 顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)一 直致力于研究“破坏性创新”
（disruptive innovation）。 他将其定义为：这种创新使产品的拥有 和使用对很多人来说变得更加容易和 可以承受，并且这种产品已经得到普 及。
战略管理第五章
▪ 公司与竞争对手之间进行的一系列进 攻与反击行动都将影响双方的业绩表 现。
竞争性对抗与竞争动态
竞争性对抗与竞争动态竞争性对抗的概述竞争性对抗是指企业之间为了获取有限资源或在市场中获得竞争优势而进行的一系列行动和策略。
在商业领域中，竞争性对抗是一种常见的现象，不同企业会通过各种手段争夺市场份额、提高销售额，并积极应对竞争对手的挑战。
竞争性对抗的本质是企业之间的竞争，存在着对抗性的动态。
竞争动态的定义竞争动态是指竞争市场中各个企业之间不断发生的变化和演变。
市场环境、消费者需求、技术进步等因素都会影响竞争动态的发展。
竞争动态包括市场份额的变化、产品创新与改进、价格战等，这些都是企业在竞争市场中为了应对竞争对手而采取的策略和行动。
竞争性对抗与竞争动态的关系竞争性对抗和竞争动态是相互关联的。
竞争性对抗是企业为了获取竞争优势而采取的一系列竞争策略，而这些竞争策略的执行和效果则会影响竞争动态的变化。
竞争动态反过来又会影响竞争性对抗策略的调整和变化。
可以说，竞争性对抗和竞争动态是相互作用、相互影响的关系。
竞争性对抗的实施可以改变竞争市场中的原有竞争格局。
企业可以通过不断创新、提高产品质量、降低价格等手段来获取竞争优势，从而改变自身在市场中的地位。
竞争动态是竞争市场中各个企业之间的相互作用和博弈过程。
企业的竞争性对抗行为会引发竞争对手的反应，竞争对手之间的博弈和竞争反馈会促使市场出现新的竞争动态。
影响竞争性对抗和竞争动态的因素竞争性对抗和竞争动态的发展受到多个因素的影响。
以下是一些常见的因素：1. 市场需求市场需求的变化会直接影响竞争性对抗和竞争动态的发展。
当市场需求发生变化时，企业需要调整自己的产品和服务来满足新的需求。
例如，在新兴的市场中，企业可以通过推出符合当地消费者需求的产品来获取竞争优势。
2. 技术创新技术创新是改变竞争性对抗和竞争动态的重要因素。
新的技术可以帮助企业改进产品，提高生产效率，降低成本等，从而在竞争市场中获得优势。
同时，技术创新也可能会改变市场格局，原来的竞争对手可能会被新技术所取代。
竞争性对抗模型竞争者分析课件
• 因此选择合适的市场以及做出适当的竞争策略就显得尤为重要， 特别是对于相对较弱的竞争者来说。
PPT学习交流
4
竞争性对抗
• 指在竞争者为了获取有利的市场地位时，各自所采取的竞争性行 动以及随之产生的竞争性反应。
• 三、从企业所处的竞争地位来看，竞争者的类型有 • 1．市场领导者（leader）：指在某一行业的产品市
场上占有最大市场份额的企业。如柯达公司是摄影 市场的领导者，宝洁公司是日化用品市场的领导者， 可口可乐公司是软饮料市场的领导者等。市场领导 者通常在产品开发、价格变动、分销渠道、促销力 量等方面处于主宰地位。市场领导者的地位是在竞 争中形成的，但不是固定不变的。 • 2．市场挑战者（challenger）：指在行业中处于次 要地位（第二、三甚至更低地位）的企业。如富士 是摄影市场的挑战者，高露洁是日化用品市场的挑 战者，百事可乐是软饮料市场的挑战者等。市场挑 战者往往试图通过主动竞争扩大市场份额，提高市 场地位。
PPT学习交流
16
竞争者分析
• 二、从市场方面看，企业的竞争者有
• 1．品牌竞争者：企业把同一行业中以相似的价格向相同的顾客提供类似产 品或服务的其他企业称为品牌竞争者。如家用空调市场中，生产格力空调、 海尔空调、三菱空调等厂家之间的关系。
品牌竞争者之间的产品相互替代性较高，因而竞争非常激烈，各企业均 以培养顾客品牌忠诚度作为争夺顾客的重要手段。
• 综上所述，企业应从不同的角度，识别自己的竞争对手，关注竞争形势的变化，以更好 地适应和赢得竞争。
PPT学习交流
20
竞争者分析
• 确认竞争者的目标：
竞争性对抗
二、竞争性对抗与竞争动态1、竞争性对抗吉利和沃尔沃正从研发、营销和设计等不同方面展开合作，公司高管、经销商等多领域人士均看好吉利-沃尔沃双赢前景。
吉利销量尤其是出口业务，未来有望从同沃尔沃的合作中进一步受益。
并且沃尔沃SPA架构将帮助吉利提升在通用平台方面的技术底蕴，而通用模块化平台能够在研发、测试和零配件采购方面形成规模效应，削减成本，增强竞争力，与其他汽车品牌进行对抗。
（1）技术战略吉利收购沃尔沃首先的一个前提就是因为在发展中急需先进的技术来支撑其品牌发展战略。
吉利在进行了原始的沙发加四个轮子的汽车制造积累后，迫切的需要进行品牌的提升，但没有成熟的技术，一切都是空谈。
在吉利利用多品牌战略推进中高端产品的过程中此问题越发的尖锐，如吉利帝豪虽然获得认可，但其产品和其他成熟品牌相比还有很大的技术差距。
从技术的角度来说，吉利收购沃尔沃是现实的迫切需要。
只要有了技术，吉利在低成本制造的优势将越加明显，其在国内的竞争里也将明显增强，也就突破了技术围城。
在目前汽车的竞争中，技术力量已经发生了较大的变化，看看国内汽车市场就知道了，奔驰、宝马、奥迪等还是占据高端市场，日本的高端车虽然获得了部分喝彩，但已经很难打破目前的市场竞争格局。
可以说高层次的竞争，技术是一个非常高的门槛，迈不过这道门槛的，就只能在低端的汽车品牌里面混，想做高端品牌是也是赔钱赚吆喝，这一点从国内汽车推出的中高端品牌一直没有太大销量就可知一二。
（2）品牌战略吉利，在消费者中的形象和口碑就是低端制造的代名词，虽然吉利也研发出了类似劳斯莱斯山寨版的高端车型，但其低端的品牌仍一个不可避免的事实。
吉利在收购澳大利亚变速器公司正延续这种品牌扩张。
从吉利的品牌发展战略看，吉利如成功收购沃尔沃后，既可以维持沃尔沃的高端品牌形象，在利用沃尔沃技术的同时还能提升吉利品牌的定位，使其不断脱离其低端形象。
利用细分的吉利、华普、帝豪、全球鹰、上海英伦、沃尔沃来划分不同的市场，沃尔沃主打中高端，吉利中低端，此多品牌战略正是吉利在高端发展过程中遇到瓶颈之后的最佳选择。
竞争性对抗与竞争动态讲义
竞争性对抗与竞争动态讲义竞争性对抗与竞争动态一、竞争性对抗的定义竞争性对抗是指在一定的竞争环境下，不同个体之间为了争夺有限资源而进行的一种争斗行为。
这种对抗行为可以是经济上的竞争、政治上的竞争、体育上的竞争等。
竞争性对抗常常伴随着争夺和角逐的过程，其结果会影响各个个体的利益。
二、竞争动态的影响因素竞争动态的产生是由多个因素共同作用而形成的。
以下是一些常见的影响因素：1. 市场需求：市场需求的变化是竞争动态的重要驱动力。
如果市场需求发生变化，企业之间为了争夺市场份额会迅速出现竞争和对抗。
2. 技术创新：技术创新在当前社会发展中起到了至关重要的作用。
技术创新可以改变市场竞争格局，推动市场竞争动态的发展。
3. 政府政策：政府政策的调整也会对竞争动态产生影响。
有时政府会出台相应政策来引导和规范竞争，有时政府也会对竞争进行干预，以维护竞争的公平性。
4. 人口结构：人口结构的变化也会对竞争动态产生影响。
随着人口老龄化的趋势加剧，一些相关产业会面临竞争加剧的情况，例如养老产业。
三、竞争性对抗的特点1. 不断变化：竞争性对抗的一大特点是不断变化的。
随着市场需求、技术进步等因素的变化，竞争性对抗的形势也在不断地变化。
2. 高度竞争：竞争性对抗中的各个个体之间存在高度的竞争关系。
为了争夺有限资源，各个个体会采取各种手段来保持自己的竞争优势。
3. 利益相关：竞争性对抗的结果直接涉及到各个个体的利益。
在竞争过程中，个体的利益会受到影响，有的可能会受益，有的可能会受损。
四、竞争动态的作用和意义竞争动态的发展对于个体、企业和社会都具有重要的作用和意义：1. 促进创新：竞争性对抗在一定程度上可以促进创新。
在激烈的竞争环境下，个体和企业为了在竞争中取得优势，会不断地进行创新，推动社会的进步。
2. 提高效率：竞争性对抗可以促使个体和企业不断提高效率。
为了在竞争中取胜，个体和企业会寻求各种提高效率的方法，这将推动整个社会的效率提升。
竞争性对抗与竞争动态概述
竞争者的反击行为
——行为者的声誉 竞争者更有可能对由市场领导者发起的战略性或
战术性行动做出反应。 ——市场依存度 市场依存度指企业从特定市场获得收入或利润的
程度。 高依存度的竞争对手在其市场地位受到威胁时，
很可能会做出反击行为。
4、竞争动态
慢周期市场
快周期市场
标准周期市场
——缺乏必要的意识可能导致企业之间的过度竞争 动机：主要涉及公司对竞争对手的攻击采取行动或做出反
应的意向，它与公司感知到的收益与损失息息相关。 ——与分享多个共有市场的竞争对手（市场共性）竞争更有
优势的市场地位，其中利益更大； ——为其反击或攻击行为提供回报激励 能力：与每个公司的资源和资源供给的灵活性有关 ——相似资源意味双方具有相似的进攻或反击能力； ——资源越不相似，资源处于劣势的竞争对手延迟反应的可
反击和攻击
竞争者的攻击行为
——先行者的动机：
先行者能够获取比跟进者多5-10倍的收入和价值（市场份额 和顾客忠诚），因其能在竞争对手反应前获取超额利润，其 优势能否持久取决于是否易被竞争对手模仿；
跟进者：跟进模仿，可避免先行者的某些市场风险，反应速 度决定其获取利润的程度；
后期行动者（风险低利润小）
O-机会 1、消费类市场的发展机会 2、来自网吧市场的增量 （2007年在京的首家网吧）
W-劣势
1、中国市场品牌影响力不敌联 想
2、中国3、4级城市的渠道建设 难敌国内PC厂商
3、产品布局存在缺陷（惠普优 势在于14.1英寸产品上）
W-威胁
1、渠道上从原来的全国总代制 变为八大区域分销制，营销成 本增加
W-威胁 1、惠普、联想等对手的模仿和 反击 2、中国市场缺乏代理销售模式 的本土优势 3、在拓展和渗透消费类市场的 潜在市场空间上存在劣势 4、戴尔与国美合作在零售运作 模式上的挑战
动态竞争ppt课件
1
主要内容
动态竞争与竞争优势 竞争对抗模型 进攻战略 防御战略
2
一、动态竞争与竞争优势
3
动态竞争的特点
相互依赖性 对抗性 动态性
4
竞争优势与回报
竞 争 优 势 带 来
的 构建期
回 报
维持期
0
5
时间(年)
侵蚀期
10
5
竞争优势与回报
竞 争 优 势 带 来 的 回 报
30
攻击和反应的能力
规模 质量
质量就是让客户感到公司所提供的产品或 服务达到或者超过了他们的期望值
• 产品质量包括
– 性能Performance – 特征Features – 柔性Flexibility – 耐用性Durability – 规范符合性Conformance – 易维护性Serviceability – 美感Aesthetics – 认知质量Perceived quality
市场共性 攻击的可能性 Proposition 1b:
The greater A's market commonality with B, the more likely B is to respond to A's attack, all else being equal
市场共性 反应的可能性
16
资源相似性与竞争对抗
Proposition 2a:
The greater B's resource similarity with A, the less likely A is to initiate an attack against B, all else being equal
第5章竞争性对抗与竞争动态
而采取的战略性或战术性行动
• 竞争性反应 ·是指公司为抵消竞争者的竞争性行动带来的影
响而采取的战略性或战术性ห้องสมุดไป่ตู้动
竞争性对抗
• 战略性行动(或反应) ·是指以市场为基础的，涉及到组织资源的重大承诺的，难以
执行和改变的行动
• 战术性行动(或反应) ·是指以市场为基础的用来调整战略的行动
•施乐受到了来自佳能的破坏性创新 •苹果的iPhone破坏了整个移动电话和个人电脑市场，创造出了智能手机市场 •随着iPad不断改进它的图像功能，游戏平台硬件制造商和软件制造商开始感受 到了威胁
•在视频需求市场，沃尔玛凭借着Vudu提供的在线视频服务，破坏了苹果的 iTunes服务 •莱顿·克里斯坦森还列举了几种破坏性创新的例子，如个人电脑、路由器、丰 田汽车、柯达相机、施乐复印机和佳能的台式复印机
并以此获得有力竞争地位的基础
·竞争性对抗的结果构成了本章的主要内容
市场的成功是单个公司的战略以及这些战略的应用共同作用的结果
图5-3 一个竞争性对抗模型
竞争者分析
·竞争者分析可以帮助公司了解竞争对手 ·公司研究竞争对手的未来目标、当前战略、
假设以及能力
·通过竞争者分析，公司在采取竞争者行动
和反应时能够更好地预测竞争对手的行动
竞争性行动和反应的驱动力
竞争性对抗
• 公司与竞争对手之间进行的一系列进攻与反击行动都 将影响双方的业绩表现
• 了解竞争对手的意识、动机和能力，有助于公司预测 竞争对手发动进攻的可能性，以及受到攻击时进行反 击的可能性
• 对竞争对手的意识、动机和能力所作的预测是以市场 共性和资源的相似性为基础的
《战略管理教程》第五章
第五章竞争战略的制定一、学习目的与要求通过本章的学习，要求理解和展望竞争战略制定的主要方法和主要内容。
本章重点：1、一般竞争战略的内容2、成本领先战略实施的条件3、差别化战略的主要内容4、差别化战略实施的条件5、差别化战略实施的利弊6、重点集中战略的内容7、重点集中战略实施的条件8、进攻战略的内容9、防御战略的内容10、新兴行业中竞争战略的选择11、成熟行业中竞争战略的选择12、衰退行业中竞争战略的选择13、分散行业中竞争战略的选择本章难点：1、三种一般竞争战略的各自特色2、成本领先战略实施的利弊3、差别化战略的主要内容4、差别化战略实施的利弊5、重点集中战略的内容6、进攻战略的内容7、防御战略的内容8、新兴行业中的竞争战略时机的额选择9、成熟行业中竞争战略选择应注意的问题10、衰退行业中竞争战略选择的途径二、课程内容第一节一般竞争战略一、一般竞争战略的含义和内容1、含义一般竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的通用的竞争性战略。
一般竞争战略的基本观念是，竞争优势是一切战略的核心。
一个企业要想获取竞争优势就需要做出选择，即它必须就争取那一种竞争优势和在什么范围内争取竞争优势问题作出选择。
2、内容虽然一个企业与其竞争对手相比可能有许多长处，但是，一般来说，可以拥有两种基本竞争优势：差异化和低成本。
两种基本竞争优势与企业谋求优势的范围相结合，可以有三种一般竞争战略：（1）成本领先战略；（2）差异化战略；（3）重点集中战略。
二、成本领先战略（一）、成本领先战略的类型成本领先战略也称低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，是企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
企业要想获得成本优势，价值链上的累积成本就必须低于竞争对手的累积成本。
要实现这一目标有两种途径：第一，是比竞争对手更有效地开展内部价值链管理活动，从而降低成本；第二，改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，从而降低成本。
动态竞争-竞争行动和竞争反应
动态竞争：竞争行动和竞争反应动态竞争的研究早已出现在过去十年间的战略管理文献资料中。
虽然这个研究的受众起初被设定为学术性机构和人员，但是它仍然具备很强的实践操作性。
1 此项研究的成立具备两个基本的前提条件：●竞争（或存在于两个公司间的竞争）能够在行动反映的水平上得到很好的理解和管理。
●对手分析这一步应该是从双方互为的角度去分析执行，最终的目的是预测一个公司如何对待或者对抗它的竞争对手。
这个双值或成对比较的方法能够进行有重点的分析，补充完善了Michael Porter的传统产业结构及其扩展的理论，即战略集团的做法。
依此类推，它可以帮助战略制定者们在最基础的水平上扩展对竞争约定的理解和管理。
图表1总结了这个动态竞争的研究成果，包含四个基本分析结论：21.依据市场资源规模在两个公司之间进行对比分析（一种承认不同程度的紧张局势所固有的相互竞争关系的方法）2.分析三个公司间对抗行为发出者的竞争：意识，动机和能力3.公司间对抗行为本身的分析，或在对手间交流竞争性行为和反应4.以市场和财政表现为衡量尺度，分析竞争结果在以上四个基本分析来看，最基础的是－这个动态竞争的研究是建立在什么基础之上－公司间的对抗（或者说竞争性行为和竞争性反应）。
反馈图表1 －动态竞争的构架以上注释是对动态竞争研究的主要内容、主要结构和主要研究成果加以总结得出的。
目的是通过公示一整套连贯的词汇、概念和工具去分析竞争（或公司间的对抗）－动态竞争的基本构件－和竞争对手，以促成一个一体化的战略前景。
公司间的对抗：竞争的双向思考把竞争当作行动和反应一体化的双向行为来分析是至关重要的，因为它是建立在竞争协议达成的层面上的，而竞争者在此层面上制定他们的战略方针，测试他们对手的勇气和能力，保卫他们的名声，并且传达他们的坚强韧性。
简单而言，这个行动和反应的二分体是动态竞争学的基本构件，因为任何竞争行为最终都会激起其对手的响应。
3公司通常会非常重视发展这个战略方针，以便提高他们的竞争地位。
希特战略管理10e-中文-5章
重要定义
经济衰退期的竞争性对抗
在经济衰退期，竞争性对抗通常会增加
• 顾客改变购买行为 • 寻求其他方式来逃避日益恶化的环境
• 电影票的销售增加 • 糖果消费增加
在2008年，瓶装水的销售下降了2%
• 瓶装水的批发商开始引进新产品 • 对塑料瓶处理的关注度增加 • 自来水过滤器生产商的竞争加剧
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IRELAND | HOSKISSON | HITT
THE MANAGEMENT OF STRATEGY
CONCEPTS AND CASES 10E
第Ⅱ篇:战略规划
第5章竞争性对抗 与竞争动态
Authored by: Marta Szabo White, PhD. Georgia State University
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第五章竞争性对抗与竞争动态
柯达胶卷的竞争者
柯达100
富士100 一切胶卷 数码产品 一切企业
图 5.3
一个竞争者剖 析框架
HOW——竞争者剖析框架：矩阵方 法
破坏性创新：打败竞争对手的 法宝
• EXAMPLES OF DISRUPTIVE INNOVATION 1
• Xerox was disrupted by Canon • Apple’s iPhone has disrupted the cell
phone and personal computer markets, creating the smartphone segment • As the iPad continues to improve its graphics power, game platform hardware and software producers are threatened •
引导案例
破坏性创新：打败竞争对手的法宝
举例
在视频需求市场，沃尔玛仰仗着Vudu提 供的在线视频效劳，破坏了苹果的 iTunes效劳。
莱顿·克里斯坦森还罗列了几种破坏性创 新的例子，如团体电脑、路由器、丰田 汽车、柯达相机、施乐复印机和佳能的 台式复印机。
• 一、几个重要概念
IMPORTANT DEFINITIONS
• 1、COMPETITORS: • firms operating in the same market, offering similar
products, and targeting similar customers
战略管理第5讲：竞争性对抗和竞争动态
竞争性对抗和动态竞争
Competitive Rivalry and Competitive Dynamics
College of Business Administration
ZJUT
The Strategic Management Process
College of Business Administration
ZJUT
动态模式：通过获取短暂优势建立持久优势
从可持续 竞争优势 所得的 回报收益
企业不断前进保持 下一个优势
开拓 攻击
遭遇反击
5
College of Business Administration
时间 (年)
10
15
ZJUT
Model of Competitive Rivalry
Model of Competitive Rivalry
College of Business Administration
ZJUT
A Model of Competitive Rivalry
College of Business Administration
ZJUT
Competitor Analysis
2 components to assess: Market Commonality and Resource Similarity The question: ‗To what extent are firms competitors‘?
Source from： M.J. Chen ,―Competitor Analysis and Interfirm Rivalry: Toward a Theoretical Integration,‖Academy of ZJUT Management Review, 21:100-134,1996.9
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• 二、竞争者分析 • WHY • WHAT • HOW
2010/2011学年第一学期组织人事部工作总结
COMPETITOR ANALYSIS
• 1、WHY——竞争者分析意义： • Competitor analysis is used to help a firm understand its competitors. • With the analysis, a firm is better able to predict competitors’ behaviors when forming its competitive actions and responses. • 竞争者分析可以帮助公司了解竞争对手； • 通过竞争者分析，公司在采取竞争者行动和反应时能够更 好地预测竞争对手的行动。
2010/2011学年第一学期组织人事部工作总结
重要定义 竞争者
竞争者： 是指在同一市场中进行竞争的，针对相同目 标顾客群提供相似产品的公司 举例： ■航空业中的西南航空、达美航空、联合航 空、美国大陆航空和捷蓝航空 ■可口可乐和百事可乐 ■苹果的系列产品（Macs、iPads、iPods、 iPhones）与索尼、微软和任天堂生产的电 脑和移动游戏平台展开的激烈的视频游戏 市场的竞争。
2010/2011学年第一学期组织人事部工作总结
引导案例
破坏性创新：战胜竞争对手的法宝
举例 • 在视频需求市场，沃尔玛凭借着Vudu提 供的在线视频服务，破坏了苹果的iTunes 服务。 • 莱顿· 克里斯坦森还列举了几种破坏性创 新的例子，如个人电脑、路由器、丰田汽 车、柯达相机、施乐复印机和佳能的台式 复印机。
DISRUPTIVE INNOVATION: WINNING RIVALRY BATTLES AGAINST COMPETITORS • Clayton Christensen, a Harvard professor and author of The Innovator’s Dilemma, defines “disruptive innovation” as: • “an innovation that makes it so much simpler and so much more affordable to own and use a product that a whole new population of people can now have one. • 《创新的困境》的作者哈佛教授克莱顿· 克里斯坦
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第Ⅱ篇:战略规划
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第5章 竞争性对抗 与竞争动态
战略管理过程
2010/2011学年第一学期组织人事部工作总结
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• 掌握两种方法：
• 单个公司之间：竞争者分析 • 整体市场之内：竞争动态分析
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• OPENING CASE
• 开篇案例及启示
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OPENING CASE
P119
• 竞争动态：所有的竞争性行为，也就是说 在一个市场上竞争的所有公司采取的所有 行动和反应。
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• 几个概念之间的关系
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从竞争者到竞争动态
图 5.1 从竞争者到竞 争动态
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引导案例
破坏性创新：战胜竞争对手的法宝
举例： • 施乐受到了来自佳能的破坏性创新。 • 苹果的iPhone破坏了整个移动电话和 个人电脑市场，创造出了智能手机市 场。 • 随着iPad不断改进它的图像功能，游 戏平台硬件制造商和软件制造商开始 感受到了威胁。
KNOWLEDGE OBJECTIVES
• Define competitors, competitive rivalry, competitive behavior, and competitive dynamics。 • Describe market commonality and resource similarity as the building blocks of a competitor analysis. • 定义竞争者、竞争性对抗、竞争性行为和 竞争动态; • 识别竞争者的方法：市场共性和资源相似 性;
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IMPORTANT DEFINITIONS
• 2、COMPETITIVE RIVALRY: the ongoing set of competitive actions and competitive responses that occur among firms as they maneuver for an advantageous market position • 3、COMPETITIVE BEHAVIOR: the set of competitive actions and responses the firm takes to build or defend its competitive advantages and to improve its market position
2010/2011学年第一学期组织人事部工作总结柯达 Nhomakorabea卷的竞争者
富士100
所有胶卷
数码产品
柯达100
所有企业
宁波大红鹰学院 经济与管理学院
HOW——竞争者分析框架：矩阵方 法 PAGE：127
图 5.3
一个竞争者分 析框架
宁波大红鹰学院 经济与管理学院
Competitor Analysis
Market Commonality
森
• 将其定义为：这种创新使产品的拥有和使用对很 多人来说变得更加容易和可以承受，并且这种产 品已经得到普及。
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破坏性创新：战胜竞争对手的法 宝
• EXAMPLES OF DISRUPTIVE INNOVATION 1
• Xerox was disrupted by Canon • Apple’s iPhone has disrupted the cell phone and personal computer markets, creating the smartphone segment • As the iPad continues to improve its graphics power, game platform hardware and software producers are threatened •
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OPENING CASE
DISRUPTIVE INNOVATION: WINNING RIVALRY BATTLES AGAINST COMPETITORS
• EXAMPLES OF DISRUPTIVE INNOVATION 2 • In the video-on-demand market, Walmart’s Vudu, a non-subscription video streaming service, may disrupt Apple’s iTune service • Clayton Christensen suggests disruptive innovations include “the personal computer, the router, Toyota’s automobiles, Kodak’s original camera, Xerox’s original photocopier, and Canon’s desktop photocopier.”
• EXAMPLES: • 航空业：Southwest, Delta, United, Continental, and JetBlue • 软饮：PepsiCo and Coca-Cola Company • 电子产品：Apple’s family of products (Macs, iPads, iPods, and iPhones) compete in the video game market with standalone and mobile game platforms from Sony, Microsoft, and Nintendo
IMPORTANT DEFINITIONS
• 4、COMPETITIVE DYNAMICS: all competitive behavior, that is, the total set of actions and responses taken by all firms competing within a market
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KNOWLEDGE OBJECTIVES
• the competitive dynamics in each of slow-cycle, fast-cycle, and standard-cycle markets. • 慢周期市场、快周期市场和标准周期市场的竞争动态
Industry Financial Market Market Segment Product Segment
Geographic Market
Insurance Commercial, Health, Consumer life