竞争性对抗模型竞争者分析演示文稿
建立并维持竞争优势
企业一旦形成独特的竞争优势，所采取的竞争性行为是力 求保护、维持和扩大这种优势。
组织结构应该被用来有效地支持战略努力。
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持续竞争优势的逐渐侵蚀
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竞争性动态: 3大周期市场（续）
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发展暂时优势以创造持续优势
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Thank You!
COMPANY NAME
竞争性反应
指企业所采取的战略性或战术性行动，其目的是为了地笑竞争对 手的竞争性行动造成的影响。
战术性行动 (或反应)
指用来调整战略的、以市场为基础的行动。
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公司间的竞争：攻击的可能性（续）
三大影响因素（续）
1.先行者的激励
指率先采取竞争性行动的企业，其目的在于建立或保护企业的竞争 优势或提高企业的市场地位。
必须拥有足够可用的资源
▪ 富余的资源是由实际可获得资源提供的一种补充，这些资源当前用不到， 并且超过了现有组织产出水平所需要资源的最低限度。
通常建立在一个有卓越的研究和开发能力的战略基础之上。
往往是野心勃勃的的，并愿意进行产品与技术方面的创新。
通常可承受较高但合理的风险。
需要有流动性资源，这些流动性资源可被快速分配以支持竞争性行 动。
最终成功 。
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公司间的竞争：攻击的可能性（续）
三大影响因素（续）
3. 质量
对企业而言，企业的产品或服务是至关重要的，它们必须能够满 足或者超出消费者的预期。
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公司间的竞争：反应的可能性
会影响公司对竞争者的行动作出竞争性回应的可能 性的其他因素:
1. 竞争性行动的类型和有效性 2. 行动者的声誉
竞争对手分析报告模板
竞争对手分析报告模板一、引言竞争对手分析是企业战略规划中至关重要的一个环节。
通过对竞争对手的深入研究和了解，企业可以了解自身在市场中的定位和竞争力，并制定相应的应对策略。
本报告将对竞争对手的背景信息、竞争策略和市场份额进行分析，为决策者提供参考。
二、竞争对手概述1. 公司概况竞争对手A公司，成立于XX年，总部位于XX地区。
主要从事XXX领域的业务，拥有一定的市场份额。
2. 公司背景A公司的成立背景、发展历程、组织架构、公司规模等信息进行概述。
3. 产品或服务A公司的主要产品或服务特点、优势、定位和价格策略进行介绍。
三、竞争对手分析1. 竞争策略分析a) 定位策略：A公司在市场中的定位和目标受众是哪些，如何与竞争对手区分？b) 产品差异化：A公司的产品或服务有何特点，与其他竞争对手相比有何优势？c) 价格策略：A公司的定价策略是什么，如何与竞争对手进行定价竞争？d) 渠道策略：A公司的销售渠道、分销网络等方面有何特点？2. 市场份额与竞争地位a) 市场份额：A公司在相关市场中的份额是多少，与主要竞争对手相比如何？b) 品牌影响力：A公司的品牌知名度和品牌形象如何？是否有特定的核心竞争力？c) 渠道覆盖度：A公司的销售渠道覆盖范围，与竞争对手相比如何？d) 市场增长潜力：A公司所在领域的市场增长潜力如何？是否存在增长机会？四、竞争对手战略分析1. 产品竞争a) 产品覆盖范围：A公司的产品线如何？是否覆盖了所有关键细分市场？b) 新产品开发：A公司在产品研发方面的优势与创新能力如何？是否有新产品的计划？c) 产品质量和技术：A公司的产品质量和技术水平如何？是否具备竞争力？2. 价格竞争a) 定价策略：A公司的定价策略是什么？是否具备价格优势？b) 价格灵活性：A公司对价格的调整反应速度如何？是否具备弹性定价的能力？c) 价格战策略：A公司在面对价格战时的策略是什么？是否持续性地进行降价？3. 渠道竞争a) 渠道类型：A公司选择的渠道类型是什么？与竞争对手相比有何异同？b) 渠道合作伙伴：A公司与渠道合作伙伴的关系如何？是否建立了稳定的渠道网络？c) 渠道管理：A公司在渠道管理方面有何特点？是否具备优秀的渠道管理团队？五、竞争对手风险与挑战1. 潜在竞争对手a) 新进入者：市场中是否存在新的竞争对手？他们是否具备一定的实力和竞争力？2. 市场趋势a) 行业发展趋势：相关行业的发展趋势如何？是否对A公司的竞争地位产生影响？b) 技术变革：是否存在技术进步或创新对竞争对手产生的影响？c) 法规政策：是否有新的法律法规对A公司的经营产生风险或挑战？六、总结与建议基于对竞争对手的全面分析，结合公司自身实际情况，提供相应的总结和建议，旨在为企业决策者制定战略计划和应对策略提供参考依据。
竞争性对抗与竞争动态概述.pptx
本章内容
一、竞争环境分析 （一）竞争性对抗模型（本章） （二）战略集团模型（第2章） 二、战略选择模型 1、SWOT分析模型 2、大战略矩阵
一、竞争环境分析
（一）竞争性对抗模型 ——竞争者分析 ——竞争性行动 ——竞争性对抗 ——竞争动态 （二）战略集团分析
3、竞争性对抗
竞争性行动：公司为建立和巩固竞争优势或改善 市场地位而采取的战略性或战术性行动。
竞争性反应：公司为抵消竞争者的竞争性行动带 来的影响而采取的战略性或战术性行动。
战略性行动：以市场为基础，涉及对组织资源的 重大承诺，难以执行和改变的行动。
战术性行动：以市场为基础，涉及较少的资源并 且相对容易执行和改变的行动。
（一）竞争性对抗模型
竞争性分析-竞争性行为和反应-竞争性对抗-结果
竞争者分析影响因素：市场共性；资源相似性 竞争性行为和反应影响因素：知晓；动机；能力 竞争性对抗影响因素 ——攻击：先行者动机；组织规模；质量 ——反击：行为类型；声誉；市场依存度 结果测定指标：市场地位；财务表现
1、竞争者分析
——市场共性的企业竞争在互动中增强反击。
▪资源相似性：观察他们的行动指企业有形资源、无 形资源与竞争对手相比在类型和数量上的相似程度； 资源相似企业可能拥有类似的优劣势，可能采取相似 战略。
——企业不太可能攻击具有报复可能的竞争对手；
——具有不相似资源的企业更有可能发动攻击
2、竞争性行为和反应
意识：是企业采取任何竞争性行动或竞争性反应的先决条 件，主要指公司要认识到，市场共性和资源相似性所导致 的它与竞争对手间相互依存的程度如何。
——缺乏必要的意识可能导致企业之间的过度竞争 动机：主要涉及公司对竞争对手的攻击采取行动或做出反
竞争性对抗与竞争动态概述
竞争者的反击行为
——行为者的声誉 竞争者更有可能对由市场领导者发起的战略性或
战术性行动做出反应。 ——市场依存度 市场依存度指企业从特定市场获得收入或利润的
程度。 高依存度的竞争对手在其市场地位受到威胁时，
很可能会做出反击行为。
4、竞争动态
慢周期市场
快周期市场
标准周期市场
——缺乏必要的意识可能导致企业之间的过度竞争 动机：主要涉及公司对竞争对手的攻击采取行动或做出反
应的意向，它与公司感知到的收益与损失息息相关。 ——与分享多个共有市场的竞争对手（市场共性）竞争更有
优势的市场地位，其中利益更大； ——为其反击或攻击行为提供回报激励 能力：与每个公司的资源和资源供给的灵活性有关 ——相似资源意味双方具有相似的进攻或反击能力； ——资源越不相似，资源处于劣势的竞争对手延迟反应的可
反击和攻击
竞争者的攻击行为
——先行者的动机：
先行者能够获取比跟进者多5-10倍的收入和价值（市场份额 和顾客忠诚），因其能在竞争对手反应前获取超额利润，其 优势能否持久取决于是否易被竞争对手模仿；
跟进者：跟进模仿，可避免先行者的某些市场风险，反应速 度决定其获取利润的程度；
后期行动者（风险低利润小）
O-机会 1、消费类市场的发展机会 2、来自网吧市场的增量 （2007年在京的首家网吧）
W-劣势
1、中国市场品牌影响力不敌联 想
2、中国3、4级城市的渠道建设 难敌国内PC厂商
3、产品布局存在缺陷（惠普优 势在于14.1英寸产品上）
W-威胁
1、渠道上从原来的全国总代制 变为八大区域分销制，营销成 本增加
W-威胁 1、惠普、联想等对手的模仿和 反击 2、中国市场缺乏代理销售模式 的本土优势 3、在拓展和渗透消费类市场的 潜在市场空间上存在劣势 4、戴尔与国美合作在零售运作 模式上的挑战
(竞争策略)竞争者分析
竞争者分析在波特的“五力模型”中，企业最主要、最激烈的竞争来自于企业的同行。
他们与企业提供相同或相似的产品或服务，在同一个市场中争夺顾客，在技术开发和应用上进行最直接的竞争，企业与竞争对手的相对实力，决定了企业的赢利水平与发展空间。
因此，外部环境分析的一项重要任务是，在充分收集信息和竞争情报的基础上，重点界定、跟踪、监视竞争对手的动态，对其进行全面且有针对性的评估，有的放矢地制定企业自身的竞争策略。
一、竞争者的界定在竞争者分析中，界定企业的主要竞争对手是一个十分重要的步骤。
当谈及竞争对手时，并不是说行业内所有的其他厂商都是竞争对手，也不是只有行业内的龙头老大才是竞争对手。
确切地讲，竞争对手主要是指目前或将来有可能与企业战略定位相同或类似的那些竞争对手，即对企业自身战略能产生重大冲击或影响的竞争对手。
企业界定的主要竞争对手不同，最终决定采取的主导战略就会有所不同。
在第七章战略分析与选择中将看到，企业究竟是选用以牙还牙的相扑战略，还是选择以柔克刚的柔道战略，抑或选择其它别的什么战略，很大程度上取决于竞争对手的类型和状况。
从所处竞争地位的角度看，竞争者可分为四类：（1）引领者（leader）：指在某一行业的产品或服务市场上占有最大市场份额的某一家和为数不多的前几家（通常前五位）企业。
这些企业在标准制定、产品开发、价格设定、营销渠道、供应链整合、品牌号召力等方面处于主导甚至主宰地位。
如花旗银行、汇丰银行、JP摩根大通、苏格兰皇家银行、法国巴黎银行是全世界银行业的引领者，它们处于该行业第一集团的第一方阵；同样，埃克森美孚、皇家荷兰壳牌集团、英国石油是石油和天然气产业的引领者，沃尔玛是零售业的引领者，丰田、大众、戴姆勒是汽车市场的引领者，宝洁是家用及个人护理产品市场的引领者，辉瑞、强生、诺华是医药和生物技术领域的领导者，雀巢、联合利华是食品、酒类及烟草业的引领者，微软、IBM是软件与信息服务业的领导者，三星电子、英特尔是半导体市场的领导者，惠普、诺基亚、思科是技术硬件与设备领域的引领者，时代华纳是媒体业的引领者，巴斯夫是化工领域的引领者，波音是航空领域的引领者,如此等等。
第5章竞争性对抗与竞争动态
而采取的战略性或战术性行动
• 竞争性反应 ·是指公司为抵消竞争者的竞争性行动带来的影
响而采取的战略性或战术性ห้องสมุดไป่ตู้动
竞争性对抗
• 战略性行动(或反应) ·是指以市场为基础的，涉及到组织资源的重大承诺的，难以
执行和改变的行动
• 战术性行动(或反应) ·是指以市场为基础的用来调整战略的行动
•施乐受到了来自佳能的破坏性创新 •苹果的iPhone破坏了整个移动电话和个人电脑市场，创造出了智能手机市场 •随着iPad不断改进它的图像功能，游戏平台硬件制造商和软件制造商开始感受 到了威胁
•在视频需求市场，沃尔玛凭借着Vudu提供的在线视频服务，破坏了苹果的 iTunes服务 •莱顿·克里斯坦森还列举了几种破坏性创新的例子，如个人电脑、路由器、丰 田汽车、柯达相机、施乐复印机和佳能的台式复印机
并以此获得有力竞争地位的基础
·竞争性对抗的结果构成了本章的主要内容
市场的成功是单个公司的战略以及这些战略的应用共同作用的结果
图5-3 一个竞争性对抗模型
竞争者分析
·竞争者分析可以帮助公司了解竞争对手 ·公司研究竞争对手的未来目标、当前战略、
假设以及能力
·通过竞争者分析，公司在采取竞争者行动
和反应时能够更好地预测竞争对手的行动
竞争性行动和反应的驱动力
竞争性对抗
• 公司与竞争对手之间进行的一系列进攻与反击行动都 将影响双方的业绩表现
• 了解竞争对手的意识、动机和能力，有助于公司预测 竞争对手发动进攻的可能性，以及受到攻击时进行反 击的可能性
• 对竞争对手的意识、动机和能力所作的预测是以市场 共性和资源的相似性为基础的
竞争对手分析模型(波特)
竞争对手分析模型目录一、竞争对手分析模型简介 (1)二、竞争对手分析对象 (2)三、竞争对手情报来源 (3)四、竞争对手分析数据库 (4)五、竞争对手战略分析 (4)竞争对手分析工具（Competitor Analysis）是一个系统性地对竞争对手进行思考和分析的工具，这一分析的主要目的在于估计竞争对手对本公司的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定客户自己的战略方向及战略措施。
在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。
通过对未来目标的分析，可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。
在企业常用的目标体系中，分析竞争对手的目标多是财务目标。
这里我们不只是要了解它的财务目标，同时要了解它的其他方面的目标，比如对社会的责任、对环境保护、对技术领先等方面的目标设定。
同时目标是分层级的，要了在进行竞争对手分析时，需要对那些现在或将来对客户的战略可能产生重大影响的主要竞争对手进行认真分析。
这里的竞争对手通常意味着一个比现有直接竞争对手更广的一个组织群体。
在很多情况下是因为客户未能正确识别将来可能出现的竞争对手，才导致了盲点出现。
需要评价的竞争对手包括如下。
1.现有直接竞争对手客户应该密切关注主要的直接竞争对手，尤其是那些与自己同速增长或比自己增长快的竞争对手，必须注意发现任何竞争优势的来源。
一些竞争对手可能不是在每个细分市场都出现，而是出现在某特定的市场中。
因此不同竞争对手需要进行不同深度水平的分析，对那些已经或有能力对公司的核心业务产生重要影响的竞争对手尤其要密切注意。
竞争对手分析模板
竞争对手分析模板竞争对手分析是企业战略规划和市场营销中的重要环节，它帮助企业了解竞争对手的情况，为企业的决策提供参考依据。
本文将就竞争对手分析模板进行探讨：一、竞争对手概况在这一部分，我们需要对竞争对手进行基本的概况介绍。
你可以根据实际情况，自行选择以下要素进行描述。
1. 公司名称：竞争对手的公司名称，例如ABC公司。
2. 成立时间：竞争对手的成立时间，了解其经营历程。
3. 公司规模：竞争对手的规模大小，包括员工数量、资产规模等。
4. 经营范围：竞争对手的主要经营范围，产品或服务等。
5. 公司定位：竞争对手在市场中的定位和品牌形象。
二、竞争对手市场地位分析在这一部分，我们将分析竞争对手在市场中的地位和影响力。
1. 市场份额：竞争对手在市场中的份额比例，了解其相对市场占有率。
2. 品牌认知度：竞争对手的品牌在消费者心中的认知度和影响力。
3. 市场定位：竞争对手在市场中的定位和目标客户群体。
4. 竞争优势：竞争对手的核心竞争优势，例如技术、服务、价格等。
5. 公司声誉：竞争对手在行业内的口碑和声誉。
三、竞争对手产品分析这一部分我们将对竞争对手的产品进行分析和比较。
1. 产品种类：竞争对手的产品种类和系列，了解其产品线布局。
2. 产品特点：竞争对手产品的特点和优势，例如功能、性能等。
3. 产品定价：竞争对手产品的定价策略和价格水平。
4. 市场反应：竞争对手产品在市场中的销售情况和反应。
5. 创新能力：竞争对手在产品创新方面的能力和表现。
四、竞争对手渠道分析在这一部分，我们将分析竞争对手的销售渠道和渠道优势。
1. 销售渠道：竞争对手的销售渠道，例如直销、代理等。
2. 渠道覆盖：竞争对手渠道的覆盖范围和分布情况。
3. 渠道优势：竞争对手在渠道方面的优势和特点。
4. 渠道成本：竞争对手的渠道成本和效益情况。
5. 渠道合作：竞争对手与渠道商的合作关系和合作模式。
五、竞争对手战略分析在这一部分，我们将分析竞争对手的战略和发展方向。
竞争对手分析模型ppt课件
缺点：
• 杀木马能力较弱 • 非终身免费软件 • 对上报病毒反应慢 • 删除NOD32时会提示估算卸载需要空间，等
待50分钟也还是此提示，只能通过软件安 装版完美卸载。
竞争对手析模型
免费杀毒软件排行榜：
让我们来分析一下位居第二和 第三位的卡巴斯基和NOD32
卡巴斯基：
• 长远目标：PC领域查杀毒领先，即占领
个人杀毒市场的份额。
• 现行战略：整合营销与技术品质双翼齐飞
借助“央视黄金标段”的巨大媒体覆盖力和 媒体平台影响力播出电视广告片 ；通过多年的产 品和品牌本土化推进，让卡巴斯基成为了最受中 国用户认可的外籍杀毒软件产品，并且通过过硬 的产品技术优势和良好的用户体验口碑传播。
到清除病毒的时间在三小时以内
• 查毒能力好：能发现并清除100%加壳打包的病
毒。
• 对病毒的处理方式好：针对于蠕虫，木
马，后门等恶意程序采用直接删除的处理 方法；针对于文件型病毒可以进行病毒的 清除及文件的恢复，保证应用 的可靠性。 同时也有隔离和备份，对于不能清除的病 毒可以隔离 或者删除备份
• 长远目标：市场占有率领先
• 最小的影响 :本软件只有11M，平均占用23M
的内存 ;每次更新通常都只有20KB到50KB左右
• 最快的扫描 :ESET NOD32是用大量的高级汇
编语言编写而成，因其最快的侦测速度和高效的 查杀能力而连续地获奖，平均比其竞争对手快3到 4倍（源自: Virus Bulletin)
• 启发式实时侦测 :通过实时分析应用软件的执
• 现行战略：ESET NOD32防病毒软件一直在致
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竞争者分析
竞争者分析含义： 其目的是为了准确判断竞争对手的战略定
位和发展方向，并在此基础上预测竞争对 手未来的战略，准确评价竞争对手对本组 织的战略行为的反应，估计竞争对手在实 现可持续竞争优势方面的能力。对竞争对 手进行分析是确定组织在行业中战略地位 的重要方法。
竞争者分析
竞争者分析的内容和步骤： 1.识别企业的竞争者。识别企业竞争者必
竞争者分析
我们可以从不同的角度来划分竞争者的类型： 一、从行业的角度来看，企业的竞争者有 1．现有厂商：指本行业内现有的与企业生产同样
产品的其他厂家，这些厂家是企业的直接竞争者。 2．潜在加入者：当某一行业前景乐观、有利可图
时，会引来新的竞争企业，使该行业增加新的生产 能力，并要求重新瓜分市场份额和主要资源。另外， 某些多元化经营的大型企业还经常利用其资源优势 从一个行业侵入另一个行业。新企业的加入，将可 能导致产品价格下降，利润减少。 3．替代品厂商：与某一产品具有相同功能、能满 足同一需求的不同性质的其他产品，属于替代品。 随着科学技术的发展，替代品将越来越多，某一行 业的所有企业都将面临与生产替代品的其他行业的 企业进行竞争。
2．行业竞争者：企业把提供同种或同类产品，但 规格、型号、款式不同的企业称为行业竞争者。所 有同行业的企业之间存在彼此争夺市场的竞争关系。 如家用空调与中央空调的厂家、生产高档汽车与生 产中档汽车的厂家之间的关系。
竞争者分析
3．需要竞争者：提供不同种类的产品，但满足和 实现消费者同种需要的企业称为需要竞争者。如航 空公司、铁路客运、长途客运汽车公司都可以满足 消费者外出旅行的需要，当火车票价上涨时，乘飞 机、坐汽车的旅客就可能增加，相互之间争夺满足 消费者的同一需要。
竞争性对抗模型
竞争性对抗直观描述的模型
竞争者分析
市场共性
资源相似性
竞争者分析
竞争者分析是企业预测其和每一个竞争者对抗的 程度和实质的第一步。
企业在行业中进行相互竞争的市场数目（市场共 性）及资源的相似性（资源相似性），决定了在 何种程度上企业成为一个竞争者。
如果企业的市场共性和资源相似性程度很强，则 企业间就是直接的相互认可的竞争者。如案例中 的惠普与戴尔、中移动与中联通、谷歌与等。多元市场竞争和竞争动态
在几种系列产品或区域市场中，展开竞争 的企业被称为在进行多元市场竞争。
在一个市场中的所有企业进行竞争所采取 的所有行动和反应则称为竞争动态。
企业间的竞争是动态的。企业采取的行动 会引起其他竞争者的反应，这些反应反过 来会最初采取行动的企业做出相应的反 应。如案例中：
多元市场竞争和竞争动态
4．消费竞争者：提供不同产品，满足消费者的不 同愿望，但目标消费者相同的企业称为消费竞争者。 如很多消费者收入水平提高后，可以把钱用于旅游， 也可用于购买汽车，或购置房产，因而这些企业间 存在相互争夺消费者购买力的竞争关系，消费支出 结构的变化，对企业的竞争有很大影响。
须从市场和行业两个方面分析。 2.识别竞争者对手的策略。 3.判断竞争者目标。 4.评估竞争者的优势和劣势。 5.判断竞争者的反应模式。
竞争者分析
竞争者的类型：
企业参与市场竞争，不仅要了解谁是自己的顾客， 而且还要弄清谁是自己的竞争对手。从表面上看， 识别竞争者是一项非常简单的工作，但是，由于需 求的复杂性、层次性、易变性，技术的快速发展和 演进、产业的发展使得市场竞争中的企业面临复杂 的竞争形势，一个企业可能会被新出现的竞争对手 打败，或者由于新技术的出现和需求的变化而被淘 汰。企业必须密切关注竞争环境的变化，了解自己 的竞争地位及彼此的优劣势，只有知己知彼，方能 百战不殆。
竞争者
企业及其竞争者们置身于一个广阔的市场 中并相互竞争，目标都是为了获取超额利 润。
企业制定的关于他们及其竞争者之间相互 行动的决策会直接影响到他们获取超额利 润的能力。
因此选择合适的市场以及做出适当的竞争 策略就显得尤为重要，特别是对于相对较 弱的竞争者来说。
竞争性对抗
指在竞争者为了获取有利的市场地位时， 各自所采取的竞争性行动以及随之产生的 竞争性反应。
惠普公司会获得更多的利润采取了零售商 店与个性化的销售方式。反过来，惠普这 一成功的行动对戴尔产生了刺激，使戴尔 开始运营自己的零售商店。
获取优势的 竞争地位
竞争者
竞争性对抗
·通过竞争性行为 ·竞争性行动 ·竞争性反应
·竞争动态 ·市场上所有进行竞争的企业所采 取的竞争性行动和竞争性反应
竞争动态
竞争性对抗模型
竞争性对抗模型竞争者分析演示文稿
（优选）竞争性对抗模型竞争者分析
竞争者
指在相同的市场中运行，提供相似的产品， 并针对相似目标顾客群的企业。
如西南航空、达美航空、联合航空、美国 大陆航空等航空公司就是航空业中的竞争 者。
在案例中，惠普和戴尔就是个人电脑领域 里的竞争者，并且其市场共性和资源相似 性程度非常强，是直接相关的竞争者。在 该领域中其竞争相当激烈。
竞争者分析
二、从市场方面看，企业的竞争者有
1．品牌竞争者：企业把同一行业中以相似的价格 向相同的顾客提供类似产品或服务的其他企业称为 品牌竞争者。如家用空调市场中，生产格力空调、 海尔空调、三菱空调等厂家之间的关系。
品牌竞争者之间的产品相互替代性较高，因而 竞争非常激烈，各企业均以培养顾客品牌忠诚度作 为争夺顾客的重要手段。
激烈的竞争性对抗给企业的销售业绩带来直接且 重要的影响。
研究资料显示，在行业中各个企业进行激烈的竞 争性对抗，结果是各个行业的平均利润降低。
从单个行业来说，企业赚取超额利润的能力降低 了；但从整个社会来看，无论是消费者还是其他 相关行业，都能从中获得实惠。正如，PC零配件 厂商的竞争使得该行业的产品价格一落千丈，但 却是个人电脑进入千家网户，产品更新换代的周 期大幅缩短，质量也随之提升。
企业首先开展自我竞争性行动，接着会对 竞争者的竞争性行动作出反应，由此便产 生了企业间的竞争性对抗。企业主动采取 的竞争性行动和面对竞争者的竞争性行动 作出的竞争性反应统称为竞争性行为。
竞争性对抗
通过竞争性行为，企业根据竞争的五力模 型对自我进行准确定位，并试图建立企业 竞争优势的同时，对当前竞争优势进行保 护。