竞争性对抗模型_竞争者分析
行业竞争分析模型分析
行业竞争分析模型分析行业竞争分析模型是一种评估竞争力、预测市场发展状况和指导战略决策的工具。
常用的行业竞争分析模型包括波特的五力模型、SWOT分析和PESTEL分析等。
波特的五力模型是行业竞争分析的经典模型，它包括竞争对手的威胁、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价能力。
通过分析这五个方面的威胁和议价能力，可以判断出行业的竞争力和利润潜力。
SWOT分析是对行业内部环境和外部环境进行评估的工具。
它通过分析行业的优势、劣势、机会和威胁，帮助企业了解自身的竞争优势和脆弱的地方，从而制定相应的战略。
PESTEL分析则是对行业的宏观环境进行评估的模型。
它包括政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）、技术（Technological）、环境（Environmental）和法律（Legal）六个方面。
通过分析这些因素的变化和趋势，可以预测行业未来的发展方向和市场机会。
行业竞争分析模型的分析可以帮助企业进行战略规划和决策。
通过分析竞争对手的威胁和议价能力，企业可以寻找差异化竞争的机会，制定相应的市场策略。
通过SWOT分析，企业可以了解自身优势和劣势，从而有针对性地进行资源配置和优化。
通过PESTEL分析，企业可以了解宏观环境的趋势和影响，从而及时调整战略，避免风险和挖掘市场机会。
综上所述，行业竞争分析模型为企业提供了一种科学、系统地评估竞争环境和预测市场趋势的工具，帮助企业制定有竞争力的战略和决策。
对于企业而言，积极运用行业竞争分析模型，不仅可以提高竞争力和适应市场变化，还可以掌握行业趋势和把握市场机会，从而实现可持续发展。
【竞争战略分析模型】战略家须了解的六种竞争模型
战略家必须了解的六种竞争模型1、波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
•竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
•新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
•购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
•替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
•供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
三大分析法——SWOT、PEST、波特五力
2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。 但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系。 3、能搜集到一切有效信息（信息透明），制定战略者需要了解整个行业的信息。
波特五力模型 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80 年代初提出，对企业战略制 定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争 环境。五力分别是： 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入
的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同 组合变化最终影响行业利润潜力变化。
五力模型 供应商的议价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中 现有企业 的盈利能力与产品竞争力。 购买者的议价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业 中现有企 业的盈利能力。 新进入者的威胁
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜 分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份 额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这 些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入 新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中 潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两 组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。
解析市场竞争分析模型
解析市场竞争分析模型市场竞争分析模型是指通过系统化的方法，对市场中各个参与者之间的竞争关系进行研究和分析的一种工具。
该模型可以帮助企业了解竞争市场的现状和未来趋势，为制定合理的市场策略提供重要参考。
本文将从市场竞争的基本概念入手，介绍一些常见的市场竞争分析模型，帮助读者更好地理解市场竞争及其分析。
市场竞争是指供求双方通过价格、产品、服务等方面的比较和竞争，以争夺市场份额和获取利润的过程。
在市场竞争中，企业面临着多重竞争的压力，包括同行业内的直接竞争者、相关行业的替代品以及潜在的新进入者。
了解市场竞争的本质和特点，是制定合适的市场策略的前提。
1. 波特五力模型波特五力模型是市场竞争分析的经典工具之一，由迈克尔·波特提出，通过对五个方面进行分析，揭示了企业所处的竞争环境。
这五个方面分别是：供应商的谈判能力、买家的谈判能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁以及行业内现有竞争者之间的竞争关系。
通过对这五个方面进行深入研究，企业可以更好地了解自身在市场中的竞争优势和劣势，为制定市场策略提供指导。
2. SWOT分析模型SWOT分析模型是指通过对企业内部优势（Strengths）、弱势（Weaknesses）以及外部机会（Opportunities）和威胁（Threats）的评估，全面分析企业的竞争地位和发展前景。
通过对企业自身的优势和劣势进行评估，结合对外部环境的分析，企业可以找到适应市场竞争的最佳策略，并避免遭受竞争的威胁。
3. BCG矩阵模型BCG矩阵模型是波士顿咨询集团提出的一种常用的市场竞争分析工具。
该模型通过对企业产品组合进行分类，将产品分为明星（Stars）、问题儿童（QuestionMarks）、现金奶牛（Cash Cows）和瘦狗（Dogs）四个象限，帮助企业管理者清楚地了解不同产品在市场中的地位和发展潜力。
企业可以根据每个产品在不同阶段的特点，制定相应的市场策略，实现产品组合的优化。
第5章竞争性对抗与竞争动态
•
·公司对竞争对手的竞争性反应所作的预测的准确程
度
•
·公司如何应对竞争者的初始行动
• ·竞争性对抗
•
·影响公司的所有战略
•
·但是对公司业务层战略的影响最大
第5章竞争性对抗与竞争动态
•竞争性对抗模型
• 公司间的相互依存关系 • ·公司的竞争性行动对竞争对手有显著的影响 • ·公司的竞争性行动会引发竞争对手的竞争性反应 • ·公司通过彼此间的行动和反应互相影响 • ·公司的竞争性行动和反应会随着时间的变化而改变 • ·公司层面的竞争性对抗通常是动态的、复杂的 • ·竞争性行动和反应是公司成功创建并利用能力和核心竞争
•竞争动态
• 竞争性对抗是公司与直接竞争者为了争夺市场优势地 位，而进行的一系列竞争性行动以及竞争性反应
• 竞争动态是指为了获得市场中的优势地位，所有公司 相互间进行的竞争性行动以及竞争性反应
• 建立和维持竞争优势是竞争性对抗的核心内容，同时， 竞争优势又是为股东创造价值的关键因素
第5章竞争性对抗与竞争动态
略、假设以及能力
• ·通过竞争者分析，公司在采取竞争者行
动和反应时能够更好地预测竞争对手的行动
第5章竞争性对抗与竞争动态
•竞争者分析
•市场共性和资源相似性
• 评价的双因素：
• ·市场共性和资源相似性:
•
·问题：公司间会成为何种程度的竞争者 ?
•
·竞争者：高市场共性&高资源相似性
•
·举例： 戴尔和惠普是直接的竞争对手
争
• 竞争动态 • ·所有的竞争性行为，也就是说在一个市场上竞争的
所有公司采取的所有行动和反应
第5章竞争性对抗与竞争动态
•图5-1 从竞争者到竞争动态
04竞争者分析ppt课件
❖ 按客户订单专业化。专门按客户订单生产预订的产品。
❖ 按质量和价格专业化。专门生产经营某种质量和价格的 产品，如专门生产高质高价产品或低质低价产品。
❖ 按服务项目专业化。专门提供某一种或几种其他企业没 有的服务项目，如美国有一家银行专门承办电话贷款业务， 并为客户送款上门。
❖ 按分销渠道专业化。专门服务于某一类分销渠道，如专 门生产适于超级市场销售的产品；或专门为航空公司的旅 客提供食品。
潜在进入者
新进入者威胁
供应者
侃价实力 行业竞争对手 侃价实力 （现有企业竞争）
购买者
替代品威胁 替代品
迈克尔•波特的五大竞争力量模型
迈克尔·波特识别出 决定市场结构吸引 力的五种力量(竞争 五力图)
潜在的新参加 的竞争者
(流动性威胁)
供应商 (供应能力)
同行业的竞争者 (细分市场内 的竞争)
顾客 (购买能力)
❖ 企业的目标是由多种因素确定的，其中影响较大 的因素有：企
❖ 业的发展阶段、演变历史、目前的经营管理和经济 状况。
❖ 3、评估竞争者的优势与劣势
❖ 在一般情况下，每个公司在分析它的竞争者时，必须监 视3个变量：
❖ 市场份额：衡量竞争者在有关市场上所拥有的销售份额 情况。
❖ 心理份额：在回答“举出这个行业中你首先想到的一家 公司〞这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所 占的百分比。
❖ 情感份额：在回答“举出你喜欢购买其产品的公司〞这 一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分 比。
市场份额
心理份额
情感份额
1994 2019 2019 1994 2019 2019 1994 2019 2019
A 50％ 47 ％ 44 ％ 60 ％ 58 ％ 54 ％ 45 ％ 42 ％ 39 ％ B 30 ％ 34 ％ 37 ％ 30 ％ 31 ％ 35 ％ 44 ％ 47 ％ 53 ％ C 20 ％ 19 ％ 19 ％ 10 ％ 11 ％ 11 ％ 11 ％ 11 ％ 8 ％
竞争对手分析模型
新闻报道
媒体对竞争对手的新闻报道，包括业务动态、 产品发布、战略合作等。
社交媒体
竞争对手在社交媒体上的动态，包括官方账 号、员工账号和客户评价等。
访谈和调查
访谈业内人士
调查客户
通过与业内人士交流，了解竞争对手的业 务模式、产品特点、市场策略等。
分析技术发展对企业的影响，如技术创新、新技术的出 现等。
五力模型
潜在进入者
评估潜在竞争对手 的威胁程度。
供应商议价能力
评估供应商对行业 和企业的潜在影响。
同行业竞争者
分析行业内竞争对 手的实力和竞争状 况。
替代品威胁
考虑替代品的竞争 力和对行业的影响。
购买者议价能力
分析购买者对行业 和企业的潜在影响。
02 评估竞争对手的产品或服务创新能力和差异化程 度，了解其市场竞争力。
03 了解竞争对手的产品或服务在市场中的口碑和客 户反馈，分析其客户满意度和忠诚度。
技术能力和创新能力
分析竞争对手的技术研发能力、专利申请和保护情况，了解其技术实力和 创新能力。
评估竞争对手在新产品或新技术方面的研发进展和成果，了解其技术领先 程度。
组织结构和企业文化
01
分析竞争对手的组织结构、管 理团队、人力资源等情况，了 解其组织效率和执行力。
02
评估竞争对手的企业文化、核 心价值观、员工满意度等，了 解其员工凝聚力和企业形象。
03
分析竞争对手在人才培养、激 励机制、内部管理等方面的表 现，了解其企业可持续发展能 力和竞争力。
PART 05
价值链分析
内部价值链分析
识别企业内部各环节的价值创造活动， 优化和改进低效环节。
竞争分析方法：深入了解市场竞争对手
竞争分析方法：深入了解市场竞争对手在当今竞争激烈的商业环境中，深入了解市场竞争对手是企业制定有效战略的关键之一。
竞争分析方法为产品经理提供了深入了解市场环境、竞争格局和对手策略的途径。
以下是一些常用的竞争分析方法：1.SWOT分析SWOT分析是一种常用的竞争分析方法，通过对企业自身优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行评估，帮助产品经理全面了解企业在市场竞争中的优势和劣势，以及面临的机遇和挑战。
2.Porter'sFiveForces模型Porter'sFiveForces模型是一种经典的竞争分析工具，用于评估市场竞争的力量和影响因素。
该模型包括供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁以及现有竞争对手之间的竞争程度。
产品经理可以利用该模型识别市场竞争的关键因素，并制定相应的竞争策略。
3.竞争对手分析竞争对手分析是一种重要的竞争分析方法，通过对竞争对手的业务模式、产品特点、市场定位、营销策略等方面进行全面分析，了解竞争对手的优势和劣势，从而制定更有效的竞争策略。
产品经理可以通过收集竞争对手的产品信息、市场报告、新闻资讯等渠道，进行竞争对手分析。
4.市场调研与客户反馈市场调研和客户反馈也是了解市场竞争对手的重要途径。
产品经理可以通过市场调研和客户反馈，了解市场上同类产品的特点、优势和劣势，以及用户对产品的需求和偏好。
通过分析市场调研和客户反馈数据，产品经理可以及时调整产品策略，提升产品竞争力。
5.技术监测与专利分析技术监测和专利分析也是一种重要的竞争分析方法，通过分析竞争对手的技术发展方向、专利申请情况等，了解竞争对手在技术方面的优势和劣势，为产品研发和创新提供参考依据。
产品经理可以通过专利数据库、科技期刊等渠道进行技术监测和专利分析，及时把握竞争对手的技术动态。
6.市场份额分析市场份额分析是一种直观的竞争分析方法，通过比较企业的市场份额和竞争对手的市场份额，了解企业在市场上的地位和竞争对手之间的相对关系。
SWOT分析模型SWOT分析模型
SWOT分析模型SWOT分析模型（SWOT Analysis）SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
SWOT分析模型简介在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。
来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得明朗。
[编辑]SWOT模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
1、机会与威胁分析（environmental opportunities and threats）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。
这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。
正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。
环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。
环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度。
比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。
竞争性对抗与竞争动态概述.pptx
本章内容
一、竞争环境分析 （一）竞争性对抗模型（本章） （二）战略集团模型（第2章） 二、战略选择模型 1、SWOT分析模型 2、大战略矩阵
一、竞争环境分析
（一）竞争性对抗模型 ——竞争者分析 ——竞争性行动 ——竞争性对抗 ——竞争动态 （二）战略集团分析
3、竞争性对抗
竞争性行动：公司为建立和巩固竞争优势或改善 市场地位而采取的战略性或战术性行动。
竞争性反应：公司为抵消竞争者的竞争性行动带 来的影响而采取的战略性或战术性行动。
战略性行动：以市场为基础，涉及对组织资源的 重大承诺，难以执行和改变的行动。
战术性行动：以市场为基础，涉及较少的资源并 且相对容易执行和改变的行动。
（一）竞争性对抗模型
竞争性分析-竞争性行为和反应-竞争性对抗-结果
竞争者分析影响因素：市场共性；资源相似性 竞争性行为和反应影响因素：知晓；动机；能力 竞争性对抗影响因素 ——攻击：先行者动机；组织规模；质量 ——反击：行为类型；声誉；市场依存度 结果测定指标：市场地位；财务表现
1、竞争者分析
——市场共性的企业竞争在互动中增强反击。
▪资源相似性：观察他们的行动指企业有形资源、无 形资源与竞争对手相比在类型和数量上的相似程度； 资源相似企业可能拥有类似的优劣势，可能采取相似 战略。
——企业不太可能攻击具有报复可能的竞争对手；
——具有不相似资源的企业更有可能发动攻击
2、竞争性行为和反应
意识：是企业采取任何竞争性行动或竞争性反应的先决条 件，主要指公司要认识到，市场共性和资源相似性所导致 的它与竞争对手间相互依存的程度如何。
——缺乏必要的意识可能导致企业之间的过度竞争 动机：主要涉及公司对竞争对手的攻击采取行动或做出反
竞争性对抗与竞争动态概述
竞争者的反击行为
——行为者的声誉 竞争者更有可能对由市场领导者发起的战略性或
战术性行动做出反应。 ——市场依存度 市场依存度指企业从特定市场获得收入或利润的
程度。 高依存度的竞争对手在其市场地位受到威胁时，
很可能会做出反击行为。
4、竞争动态
慢周期市场
快周期市场
标准周期市场
——缺乏必要的意识可能导致企业之间的过度竞争 动机：主要涉及公司对竞争对手的攻击采取行动或做出反
应的意向，它与公司感知到的收益与损失息息相关。 ——与分享多个共有市场的竞争对手（市场共性）竞争更有
优势的市场地位，其中利益更大； ——为其反击或攻击行为提供回报激励 能力：与每个公司的资源和资源供给的灵活性有关 ——相似资源意味双方具有相似的进攻或反击能力； ——资源越不相似，资源处于劣势的竞争对手延迟反应的可
反击和攻击
竞争者的攻击行为
——先行者的动机：
先行者能够获取比跟进者多5-10倍的收入和价值（市场份额 和顾客忠诚），因其能在竞争对手反应前获取超额利润，其 优势能否持久取决于是否易被竞争对手模仿；
跟进者：跟进模仿，可避免先行者的某些市场风险，反应速 度决定其获取利润的程度；
后期行动者（风险低利润小）
O-机会 1、消费类市场的发展机会 2、来自网吧市场的增量 （2007年在京的首家网吧）
W-劣势
1、中国市场品牌影响力不敌联 想
2、中国3、4级城市的渠道建设 难敌国内PC厂商
3、产品布局存在缺陷（惠普优 势在于14.1英寸产品上）
W-威胁
1、渠道上从原来的全国总代制 变为八大区域分销制，营销成 本增加
W-威胁 1、惠普、联想等对手的模仿和 反击 2、中国市场缺乏代理销售模式 的本土优势 3、在拓展和渗透消费类市场的 潜在市场空间上存在劣势 4、戴尔与国美合作在零售运作 模式上的挑战
(竞争策略)竞争者分析
竞争者分析在波特的“五力模型”中，企业最主要、最激烈的竞争来自于企业的同行。
他们与企业提供相同或相似的产品或服务，在同一个市场中争夺顾客，在技术开发和应用上进行最直接的竞争，企业与竞争对手的相对实力，决定了企业的赢利水平与发展空间。
因此，外部环境分析的一项重要任务是，在充分收集信息和竞争情报的基础上，重点界定、跟踪、监视竞争对手的动态，对其进行全面且有针对性的评估，有的放矢地制定企业自身的竞争策略。
一、竞争者的界定在竞争者分析中，界定企业的主要竞争对手是一个十分重要的步骤。
当谈及竞争对手时，并不是说行业内所有的其他厂商都是竞争对手，也不是只有行业内的龙头老大才是竞争对手。
确切地讲，竞争对手主要是指目前或将来有可能与企业战略定位相同或类似的那些竞争对手，即对企业自身战略能产生重大冲击或影响的竞争对手。
企业界定的主要竞争对手不同，最终决定采取的主导战略就会有所不同。
在第七章战略分析与选择中将看到，企业究竟是选用以牙还牙的相扑战略，还是选择以柔克刚的柔道战略，抑或选择其它别的什么战略，很大程度上取决于竞争对手的类型和状况。
从所处竞争地位的角度看，竞争者可分为四类：（1）引领者（leader）：指在某一行业的产品或服务市场上占有最大市场份额的某一家和为数不多的前几家（通常前五位）企业。
这些企业在标准制定、产品开发、价格设定、营销渠道、供应链整合、品牌号召力等方面处于主导甚至主宰地位。
如花旗银行、汇丰银行、JP摩根大通、苏格兰皇家银行、法国巴黎银行是全世界银行业的引领者，它们处于该行业第一集团的第一方阵；同样，埃克森美孚、皇家荷兰壳牌集团、英国石油是石油和天然气产业的引领者，沃尔玛是零售业的引领者，丰田、大众、戴姆勒是汽车市场的引领者，宝洁是家用及个人护理产品市场的引领者，辉瑞、强生、诺华是医药和生物技术领域的领导者，雀巢、联合利华是食品、酒类及烟草业的引领者，微软、IBM是软件与信息服务业的领导者，三星电子、英特尔是半导体市场的领导者，惠普、诺基亚、思科是技术硬件与设备领域的引领者，时代华纳是媒体业的引领者，巴斯夫是化工领域的引领者，波音是航空领域的引领者,如此等等。
市场竞争报告：竞争者分析与策略
市场竞争报告：竞争者分析与策略一、市场概述市场竞争是指不同企业或组织之间通过生产、销售产品或服务来争夺市场份额的过程。
随着市场经济的发展，竞争越来越激烈，企业需要深入分析竞争者，并制订相应的竞争策略才能在市场竞争中立于不败之地。
二、竞争者分析1. 主要竞争者介绍在竞争者分析中，首先需要了解主要竞争者是谁。
通过市场调研和竞争对手分析，确定竞争者的身份、规模、产品或服务以及市场份额等信息。
只有明确了竞争对手，才能有针对性地制定竞争策略。
2. 竞争者的优势和劣势对竞争对手进行优势和劣势的评估，可以帮助我们确定自己的竞争力，并制定相应的对策。
通过分析竞争对手的资金、技术、品牌或渠道等方面的实力，了解其相对优势和劣势。
这样可以更好地评估市场竞争态势，把握市场机遇。
三、竞争策略1.差异化竞争策略差异化是企业在市场竞争中赢得优势的重要方式之一。
通过提供独特的产品或服务，满足消费者不同的需求，从而在激烈竞争中脱颖而出。
企业可以通过技术创新、服务质量、价格策略等方面进行差异化竞争，提高市场份额。
2.成本领先竞争策略成本领先是企业在市场竞争中取胜的关键。
通过提高生产效率、控制成本，实现产品或服务的低价策略，吸引广大消费者。
成本领先竞争策略可以帮助企业在激烈的市场竞争中获得竞争优势，增强市场份额。
3.专注市场竞争策略企业可以通过专注于某一特定细分市场，降低竞争压力，并提高在该市场中的竞争力。
通过深入了解目标市场的需求和特点，针对性地提供产品或服务，满足目标消费者的需求。
四、竞争策略实施1.市场定位与品牌建设根据竞争者分析和竞争策略选择，制定市场定位策略，并建设品牌形象。
市场定位是企业在目标市场中寻找差异化竞争优势的关键，品牌建设可以提高产品或服务的认知度和竞争力。
2.产品创新与技术研发在竞争中不断创新，提高产品或服务的质量和性能，才能抓住市场机遇，满足消费者的需求。
技术研发可以帮助企业提高内部创新能力，引领市场发展趋势。
竞争对手分析模型(波特)
竞争对手分析模型目录一、竞争对手分析模型简介 (1)二、竞争对手分析对象 (2)三、竞争对手情报来源 (3)四、竞争对手分析数据库 (4)五、竞争对手战略分析 (4)竞争对手分析工具（Competitor Analysis）是一个系统性地对竞争对手进行思考和分析的工具，这一分析的主要目的在于估计竞争对手对本公司的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定客户自己的战略方向及战略措施。
在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。
通过对未来目标的分析，可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。
在企业常用的目标体系中，分析竞争对手的目标多是财务目标。
这里我们不只是要了解它的财务目标，同时要了解它的其他方面的目标，比如对社会的责任、对环境保护、对技术领先等方面的目标设定。
同时目标是分层级的，要了在进行竞争对手分析时，需要对那些现在或将来对客户的战略可能产生重大影响的主要竞争对手进行认真分析。
这里的竞争对手通常意味着一个比现有直接竞争对手更广的一个组织群体。
在很多情况下是因为客户未能正确识别将来可能出现的竞争对手，才导致了盲点出现。
需要评价的竞争对手包括如下。
1.现有直接竞争对手客户应该密切关注主要的直接竞争对手，尤其是那些与自己同速增长或比自己增长快的竞争对手，必须注意发现任何竞争优势的来源。
一些竞争对手可能不是在每个细分市场都出现，而是出现在某特定的市场中。
因此不同竞争对手需要进行不同深度水平的分析，对那些已经或有能力对公司的核心业务产生重要影响的竞争对手尤其要密切注意。
竞争对手分析模型构建及其应用
竞争对手分析模型构建及其应用对竞争对手的判断和分析直接关系到公司的竞争优势的获取，本文在前人研究的基础上，从公司的角度，结合多点竞争和公司资源观的相关理论，构建竞争者分析的二维框架模型，即市场重叠度和资源相似度，并利用此模型分析企业与竞争对手的竞争强度及企业的战略行为。
关键词：竞争者分析市场重叠度资源相似度企业一般都会遇到各种各样的竞争对手，而且对竞争对手的战略对抗与战略合作都能给企业带来竞争优势，如波特就将竞争对手分“好”和“坏”，对“好”的竞争对手就可以合作或者合谋，而对“坏”的竞争对手则采取对抗或者避开的策略，这两种策略的组合运用都能给企业带来好处。
由此，如何识别众多竞争对手以及如何判断与各个竞争对手的竞争强度直接影响到企业战略行为的选择，从而直接关系到企业的竞争优势获取。
本文在前人对竞争对手分析的基础上，从资源和市场的角度构建竞争对手分析的模型，并以此来分析企业与竞争对手间的竞争强度及企业的战略行为。
竞争对手分析的相关理论回顾到目前为止，对竞争对手分析的研究过于零散，学者只是在某些文献中或多或少的涉及了竞争者分析的内容，如波特在著作《竞争优势》里分析了“好”的竞争对手和“坏”的竞争对手的特征，并且首次提出了用战略群的概念来分析竞争对手，战略群的概念也是迄今为止最为流行使用最普遍的方法，但是这种方法严重忽略了企业直接开展竞争行动的市场环境；市场学派通过研究市场来分析竞争对手，但是它研究的重点是分析竞争对手的品牌或者是从单个市场的角度而不是从企业的层面来分析竞争对手。
其他的一些分析竞争对手的方法不是太抽象就是太依赖于管理者和研究者的主观思维，以至于太空洞而不能和企业的竞争行为联系起来。
产业组织学派以巴尼为代表，认为企业只要在相同的行业里就算是竞争对手，但是这种观点遭到了战略群学派的挑战，该学派认为即使是在相同的行业里，有的企业也不能算是严格意义上的竞争对手，因为在行业里有许多不同的战略群，在同一个战略群里的企业是同质的，处于不同战略群的企业是异质的，企业只要选择了一个战略群，那么相应地它就选择了自己的竞争对手，即同处于战略群里面的企业。
市场竞争分析的关键模型
市场竞争分析的关键模型市场竞争分析是一项重要的商业策略工具，能够帮助企业了解市场中的竞争格局，优化产品定位和市场营销策略。
在进行竞争分析时，使用关键模型是十分必要的。
本文将介绍几种常用的关键模型，以帮助企业更好地进行市场竞争分析。
1. 波特的五力模型波特的五力模型是市场竞争分析中最常用的模型之一。
它通过分析市场中的五种力量来评估竞争格局的强度和利润潜力。
这五种力量包括供应商的议价力、客户的议价力、同行业的竞争力、替代品的威胁以及新进入者的威胁。
通过了解这些力量，企业可以制定相应的竞争策略，提高竞争力。
2. SWOT分析SWOT分析是一种综合性的分析方法，用于评估企业的优势、劣势、机会和威胁。
在市场竞争分析中，SWOT分析可以帮助企业了解自身的优势和劣势，并识别市场中的机遇和威胁。
通过结合内部和外部因素的分析，企业可以发现自身的核心竞争力，并制定相应的市场营销策略。
3. BCG矩阵BCG矩阵是一种产品组合分析工具，用于评估企业不同产品或业务单元的市场份额和成长潜力。
根据市场份额和市场成长率的不同，产品或业务单元被划分为不同的分类，包括明星、问题儿童、现金奶牛和犬类。
通过对不同产品或业务单元的分类，企业可以更好地分配资源，提高市场竞争力。
4. Porter的三种竞争策略波特提出了三种基本的竞争策略，包括低成本领导、差异化和专注战略。
低成本领导策略通过降低成本来提供价格优势；差异化策略通过在产品、品牌或服务上与竞争对手产生差异来获得竞争优势；专注战略则通过在特定市场细分中专注于特定产品或服务来获得竞争优势。
企业可以根据自身的资源、能力和市场需求来选择最适合的竞争策略。
5. 价值链分析价值链分析是一种用于评估企业内部价值创造环节的模型。
通过将企业活动划分为主要和支持活动，企业可以了解自身在价值链中的定位和价值创造点。
通过优化主要活动和支持活动，企业可以提高产品或服务的竞争力，并实现更高的市场份额和利润。
策划方案的竞争对手分析与应对
策划方案的竞争对手分析与应对竞争对手分析与应对的策划方案引言：在当今激烈的市场竞争中，了解竞争对手的实力、优势和弱点至关重要，这有助于我们制定有效的应对策略，保持竞争优势。
本文将使用SWOT分析工具，详细分析竞争对手的优势、劣势、机会和威胁，并针对不同的情况提出相应的应对措施，以帮助我们在激烈的市场竞争中取得成功。
一、竞争对手分析1.1 竞争对手的优势在竞争对手分析中，我们首先需要了解竞争对手的优势。
通过研究竞争对手的市场份额、品牌声誉、产品质量、价格优势等因素，我们可以更好地了解他们的市场地位和竞争策略。
例如，一些竞争对手可能具有先入为主的品牌优势，或者在某个细分市场上拥有独特的技术或资源优势。
1.2 竞争对手的劣势了解竞争对手的劣势同样重要。
通过分析竞争对手的产品或服务的缺陷、管理问题、品牌声誉等，我们可以找到他们的薄弱环节，并在此基础上制定相应的应对策略。
例如，一些竞争对手可能在产品创新方面存在缺陷，或者在供应链管理上存在问题。
1.3 竞争对手的机会了解竞争对手的机会有助于我们确定市场的潜在增长点，从中寻找机会，并制定相应的应对策略。
通过观察竞争对手的市场扩张计划、新产品发布等动态，我们可以找到我们自身的机会点。
例如，如果竞争对手在某个地区推出了新产品，我们可以考虑在该地区加大市场投入，以保持竞争力。
1.4 竞争对手的威胁了解竞争对手的威胁对我们发展战略至关重要。
通过研究竞争对手的市场拓展计划、品牌推广策略等因素，我们可以预测竞争对手对我们的威胁程度，并及早采取相应的防范措施。
例如，如果竞争对手计划进军我们的核心市场，我们可以提前加大市场份额，以保持竞争优势。
二、应对策略2.1 提升产品或服务质量针对竞争对手的优势，我们可以通过不断提升产品或服务的质量来增加竞争力。
例如，改进产品设计、加强质量控制，提供更好的售后服务等，以吸引更多的消费者并提升品牌声誉。
2.2 强化市场营销差异化的市场营销策略有助于我们在竞争激烈的市场中脱颖而出。
竞争性对抗模型竞争者分析
竞争性对抗
通过竞争性行为，企业根据竞争的五力模 型对自我进行准确定位，并试图建立企业 竞争优势的同时，对当前竞争优势进行保 护。
多元市场竞争和竞争动态
在几种系列产品或区域市场中，展开竞争 的企业被称为在进行多元市场竞争。 在一个市场中的所有企业进行竞争所采取 的所有行动和反应则称为竞争动态。 企业间的竞争是动态的。企业采取的行动 会引起其他竞争者的反应，这些反应反过 来会使最初采取行动的企业做出相应的反 应。如案例中：
竞争者分析
三、从企业所处的竞争地位来看，竞争者的类型有 1．市场领导者（leader）：指在某一行业的产品 市场上占有最大市场份额的企业。如柯达公司是摄 影市场的领导者，宝洁公司是日化用品市场的领导 者，可口可乐公司是软饮料市场的领导者等。市场 领导者通常在产品开发、价格变动、分销渠道、促 销力量等方面处于主宰地位。市场领导者的地位是 在竞争中形成的，但不是固定不变的。 2．市场挑战者（challenger）：指在行业中处于 次要地位（第二、三甚至更低地位）的企业。如富 士是摄影市场的挑战者，高露洁是日化用品市场的 挑战者，百事可乐是软饮料市场的挑战者等。市场 挑战者往往试图通过主动竞争扩大市场份额，提高 市场地位。
竞争者分析
也就是说，竞争者虽然无一例外关心其企业的利润， 但它们往往并不把利润作为唯一的或首要的目标。 在利润目标的背后，竞争者的目标是一系列目标的 组合，对这些目标竞争者各有侧重。所以，我们应 该了解竞争者对目前盈利的可能性、市场占有率的 增长、资金流动、技术领先、服务领先和其他目标 所给予的重要性权数。了解了竞争者的这种加权目 标组合，我们就可以了解竞争者对目前的财力状况 感不感到满意，他对各种类型的竞争性攻击会作出 什么样的反应等等。如一个追求低成本领先的竞争 者对于他的竞争对手因技术性突破而使成本降低所 作出的反应，比对同一位竞争对手增加广告宣传所 作出的反应强烈得争性对抗模型
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市场共性
企业可能在2个或2个以上的市场中同时竞争，构 成多市场竞争。此时在对竞争者进行分析时会显 得复杂得多。正确区分不同相关程度的竞争者和 指定行之有效的策略变得更加重要。
企业首先开展自我竞争性行动，接着会对 竞争者的竞争性行动作出反应，由此便产 生了企业间的竞争性对抗。企业主动采取 的竞争性行动和面对竞争者的竞争性行动 作出的竞争性反应统称为竞争性行为。
竞争性对抗
通过竞争性行为，企业根据竞争的五力模 型对自我进行准确定位，并试图建立企业 竞争优势的同时，对当前竞争优势进行保 护。
须从市场和行业两个方面分析。 2.识别竞争者对手的策略。 3.判断竞争者目标。 4.评估竞争者的优势和劣势。 5.判断竞争者的反应模式。
竞争者分析
竞争者的类型：
企业参与市场竞争，不仅要了解谁是自己的顾客， 而且还要弄清谁是自己的竞争对手。从表面上看， 识别竞争者是一项非常简单的工作，但是，由于需 求的复杂性、层次性、易变性，技术的快速发展和 演进、产业的发展使得市场竞争中的企业面临复杂 的竞争形势，一个企业可能会被新出现的竞争对手 打败，或者由于新技术的出现和需求的变化而被淘 汰。企业必须密切关注竞争环境的变化，了解自己 的竞争地位及彼此的优劣势，只有知己知彼，方能 百战不殆。
竞争者
企业及其竞争者们置身于一个广阔的市场 中并相互竞争，目标都是为了获取超额利 润。
企业制定的关于他们及其竞争者之间相互 行动的决策会直接影响到他们获取超额利 润的能力。
因此选择合适的市场以及做出适当的竞争 策略就显得尤为重要，特别是对于相对较 弱的竞争者来说。
竞争性对抗
指在竞争者为了获取有利的市场地位时， 各自所采取的竞争性行动以及随之产生的 竞争性反应。
竞争者分析示意图
市场共性
每个行业都是由各类市场所组成的。按照 不同的需求和消费者群体，市场可以进一 步细分。如保险市场，按市场细分，可分 为商业客户和普通消费者；按产品类型细 分，可分为健康保险和寿险；按区域细分， 可分为欧洲市场和亚洲市场等。
市场共性关注的是企业和它的竞争者共同 所在的市场个数以及每一个独立市场对于 彼此的重要性程度。
竞争者分析
我们可以从不同的角度来划分竞争者的类型： 一、从行业的角度来看，企业的竞争者有 1．现有厂商：指本行业内现有的与企业生产同样
产品的其他厂家，这些厂家是企业的直接竞争者。 2．潜在加入者：当某一行业前景乐观、有利可图
时，会引来新的竞争企业，使该行业增加新的生产 能力，并要求重新瓜分市场份额和主要资源。另外， 某些多元化经营的大型企业还经常利用其资源优势 从一个行业侵入另一个行业。新企业的加入，将可 能导致产品价格下降，利润减少。 3．替代品厂商：与某一产品具有相同功能、能满 足同一需求的不同性质的其他产品，属于替代品。 随着科学技术的发展，替代品将越来越多，某一行 业的所有企业都将面临与生产替代品的其他行业的 企业进行竞争。
市场上占有最大市场份额的企业。如柯达公司是摄 影市场的领导者，宝洁公司是日化用品市场的领导 者，可口可乐公司是软饮料市场的领导者等。市场 领导者通常在产品开发、价格变动、分销渠道、促 销力量等方面处于主宰地位。市场领导者的地位是 在竞争中形成的，但不是固定不变的。 2．市场挑战者（challenger）：指在行业中处于 次要地位（第二、三甚至更低地位）的企业。如富 士是摄影市场的挑战者，高露洁是日化用品市场的 挑战者，百事可乐是软饮料市场的挑战者等。市场 挑战者往往试图通过主动竞争扩大市场份额，提高 市场地位。
多元市场竞争和竞争动态
在几种系列产品或区域市场中，展开竞争 的企业被称为在进行多元市场竞争。
在一个市场中的所有企业进行竞争所采取 的所有行动和反应则称为竞争动态。
企业间的竞争是动态的。企业采取的行动 会引起其他竞争者的反应，这些反应反过 来会使最初采取行动的企业做出相应的反 应。如案例中：
多元市场竞争和竞争动态
激烈的竞争性对抗给企业的销售业绩带来直接且 重要的影响。
研究资料显示，在行业中各个企业进行激烈的竞 争性对抗，结果是各个行业的平均利润降低。
从单个行业来说，企业赚取超额利润的能力降低 了；但从整个社会来看，无论是消费者还是其他 相关行业，都能从中获得实惠。正如，PC零配件 厂商的竞争使得该行业的产品价格一落千丈，但 却是个人电脑进入千家网户，产品更新换代的周 期大幅缩短，质量也随之提升。
4．市场补缺者（nichers）：多是行业中相对较弱小的一些 中、小企业，它们专注于市场上被大企业忽略的某些细小部 分，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益， 在大企业的夹缝中求得生存和发展。市场补缺者通过生产和 提供某种具有特色的产品和服务，赢得发展的空间，甚至可 能发展成为“小市场中的巨人”。
竞争者分析
竞争者分析含义： 其目的是为了准确判断竞争对手的战略定
位和发展方向，并在此基础上预测竞争对 手未来的战略，准确评价竞争对手对本组 织的战略行为的反应，估计竞争对手在实 现可持续竞争优势方面的能力。对竞争对 手进行分析是确定组织在行业中战略地位 的重要方法。
竞争者分析
竞争者分析的内容和步骤： 1.识别企业的竞争者。识别企业竞争者必
竞争者分析
也就是说，竞争者虽然无一例外关心其企业的利润， 但它们往往并不把利润作为唯一的或首要的目标。 在利润目标的背后，竞争者的目标是一系列目标的 组合，对这些目标竞争者各有侧重。所以，我们应 该了解竞争者对目前盈利的可能性、市场占有率的 增长、资金流动、技术领先、服务领先和其他目标 所给予的重要性权数。了解了竞争者的这种加权目 标组合，我们就可以了解竞争者对目前的财力状况 感不感到满意，他对各种类型的竞争性攻击会作出 什么样的反应等等。如一个追求低成本领先的竞争 者对于他的竞争对手因技术性突破而使成本降低所 作出的反应，比对同一位竞争对手增加广告宣传所 作出的反应强烈得多。
4．消费竞争者：提供不同产品，满足消费者的不 同愿望，但目标消费者相同的企业称为消费竞争者。 如很多消费者收入水平提高后，可以把钱用于旅游， 也可用于购买汽车，或购置房产，因而这些企业间 存在相互争夺消费者购买力的竞争关系，消费支出 结构的变化，对企业的竞争有很大影响。
竞争者分析
三、从企业所处的竞争地位来看，竞争者的类型有 1．市场领导者（leader）：指在某一行业的产品
竞争者分析
（三）强烈反应型竞争者 竞争企业对市场竞争因素的变化十分敏感，
一旦受到来自竞争挑战就会迅速地作出强烈的市 场反应，进行激烈的报复和反击，势必将挑战自 己的竞争者置于死地而后快。这种报复措施往往 是全面的、致命的、甚至是不计后果的，不达目 的决不罢休。这些强烈反应型竞争者通常都是市 场上的领先者，具有某些竞争优势。一般企业轻 易不敢或不愿挑战其在市场上的权威，尽量避免 与其作直接的正面交锋。
竞争者分析
企业必须跟踪了解竞争者进入新的产品细 分市场的目标。若发现竞争者开拓了一个 新的细分市场，这对企业来说可能是一个 发展机遇；若企业发现竞争者开始进入本 公司经营的细分市场，这意味着企业将面 临新的竞争与挑战。对于这些市场竞争动 态，企业若了如指掌，就可以争取主动， 有备无患。
竞争者分析
竞争者的市场反应行为： （一）迟钝型竞争者 某些竞争企业对市场竞争措施的反应不强烈，
行动迟缓。这可能是因为竞争者受到自身在资金、 规模、技术等方面的能力的限制，无法作出适当 的反应；也可能是因为竞争者对自己的竞争力过 于自信，不屑于采取反应行为；还可能是因为竞 争者对市场竞争措施重视不够，未能及时捕捉到 市场竞争变化的信息。
综上所述，企业应从不同的角度，识别自己的竞争对手， 关注竞争形势的变化竞争者的目标：
在识别了主要竞争者之后，企业经营者接着应回答 的问题是：每个竞争者在市场上寻求什么？什么是 竞争者行动的动力？最初经营者推测，所有的竞争 者都追求利润最大化，并以此为出发点采取各种行 动。但是，这种假设过于简单。不同的企业对长期 利益与短期利益各有侧重。有些竞争者更趋向于获 得“满意”的利润而不是“最大利润”。尽管有时 通过一些其他的战略可能使他们取得更多利润，但 它们有自己的利润目标，只要达到既定目标就满足 了。
竞争者分析
二、从市场方面看，企业的竞争者有
1．品牌竞争者：企业把同一行业中以相似的价格 向相同的顾客提供类似产品或服务的其他企业称为 品牌竞争者。如家用空调市场中，生产格力空调、 海尔空调、三菱空调等厂家之间的关系。
品牌竞争者之间的产品相互替代性较高，因而 竞争非常激烈，各企业均以培养顾客品牌忠诚度作 为争夺顾客的重要手段。
竞争者分析
3．市场追随者（follower）：指在行业中居于次要地位，并 安于次要地位，在战略上追随市场领导者的企业。在现实市 场中存在大量的追随者。市场追随者的最主要特点是跟随。 在技术方面，它不做新技术的开拓者和率先使用者，而是做 学习者和改进者。在营销方面，不做市场培育的开路者，而 是搭便车，以减少风险和降低成本。市场追随者通过观察、 学习、借鉴、模仿市场领导者的行为，不断提高自身技能， 不断发展壮大。
惠普公司会获得更多的利润采取了零售商 店与个性化的销售方式。反过来，惠普这 一成功的行动对戴尔产生了刺激，使戴尔 开始运营自己的零售商店。
获取优势的 竞争地位
竞争者
竞争性对抗
·通过竞争性行为 ·竞争性行动 ·竞争性反应
·竞争动态 ·市场上所有进行竞争的企业所采 取的竞争性行动和竞争性反应
竞争动态
竞争性对抗模型
竞争者分析
（二）选择型竞争者
某些竞争企业对不同的市场竞争措施 的反应是有区别的。例如，大多数竞争企 业对降价这样的价格竞争措施总是反应敏 锐，倾向于作出强烈的反应，力求在第一 时间采取报复措施进行反击，而对改善服 务、增加广告、改进产品、强化促销等非 价格竞争措施则不大在意，认为不构成对 自己的直接威胁。
竞争者分析
（四）不规则型竞争者
这类竞争企业对市场竞争所作出的反 应通常是随机的，往往不按规则出牌，使 人感得不可捉摸。例如，不规则型竞争者 在某些时候可能会对市场竞争的变化作出 反应，也可能不作出反应；他们既可能迅 速作出反应，也可能反应迟缓；其反应既 可能是剧烈的，也可能是柔和的。