第五章 管理项目成本
项目全过程成本管理方案(终)
西藏文化广电艺术中心建设项目全过程成本管理方案 西藏文化广电艺术中心项目商务部 2019年06月01日
西藏文化广电艺术中心建设项目 全过程成本管理方案 项目成本管理:承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。 为了指导和规范西藏文化广电艺术中心建设项目的成本管理工作，控制项目成本增加项目效益，项目部根据本项目的特点和合同特点，特制定本项目的工程全过程的成本管理方案。 第一部分成本管理组织架构、基本要求及目标 一、成本管理组织架构 项目部要建立以项目经理为组长的成本管理工作小组，全面负责本项目的成本管理工作。 组长：张金运 副组长：陈新群、高文博 成员：商务、技术、工程、物资、安质、机械、财务等职能部门领导。 二、成本管理基本工作要求 1、建立健全制度和流程，明确责任，加强管理考核和奖罚。 2、工作人员要熟悉合同文件、成本管控相关文件、施工图纸并定期进行沟通交流。 3、注重策划，大胆立项，统筹考虑工期、质量技术及变更索赔的获利，综合权衡，明确重点，以不影响整个项目全过程成本管理目标为原则。 4、建立成本管理的相关表格及证据台帐，并注意对外保密。
5、注重原始资料的保留、归档和相关资料的有效传递。 6、重视反变更、反索赔的不利影响。 7、及时上报，跟踪审批，争取同期或尽快得到计量，降低风险，缓解资金压力。 8、严格合同履约，为变更索赔创造良好的环境，加强与业主、设计、监理多层次的沟通，注意沟通方式和沟通技巧。 9、对一些合同条款约定有失公平或者模糊、有歧议或者比较敏感的变更索赔事项，宜先收集资料，留下原始证据（文字、影像等）； 10、以合同为准则，以事实为依据,，经得起审查和审计。 三、成本管理的目标 1、根据投资估算、工程概算相关数据分析，确定项目的合理目标利润，在目标利润基础上，尽可能多的实现利润。 2、以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核总结，根据本项目的特点及对重大变更的前期分析，应该更加侧重降低成本导向及利润增量的思路。 第二部分成本管理工作的开展思路 以进度计划为主线、成本管控为核心，做好现场安全质量管理，全员参与、全过程控制的一项系统工程。 一、项目总投资估算阶段成本管控 1、研究投资估算所含具体内容，逐项分析各项与现场、招标文件、合同存在的缺项、漏项，并采取补救措施。 如近期通过对投资估算与现场的比较发现：
施工项目成本管理主要包括
施工项目成本管理主要包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核7个环节。这7个环节是互为条件、相互促进，构成了施工项目成本管理。 首先要制订施工项目目标成本，而成本预测是确立目标成本事前管理的一个重要手段，成本决策是企业对施工项目未来成本进行计划和控制的一个重要步骤。根据成本预测的情况，开展成本控制和成本核算。 1、工、料、机费用的预测 （1）首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析员工的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同造价中人工费是否包住。 （2）材料费占工程造价的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费。 （3）机械使用费：工程造价中的机械使用费，数量、金额一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机械使用费。 2、施工方案引起费用变化的预测 工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实际施工时与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。 3、临时设施费、工地转移费的预测 大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。 4、成本失控的风险预测 项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析： （1）对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。 （2）对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。 （3）对项目组织系统内部的分析，包括施工组织设计、资源配备、队伍素质等方面。 （4）对项目所在地的交通、能源、电力的分析。 （5）对气候的分析。 通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。 其次，通过有效途径进行目标成本控制，必须按照全员、分级控制原则、全过程的动态控制原则、计划调整原则，做到事前的目标成本预测控制、中途的目标成本计划执行控制和事后的实际成本核算与目标成本比校分析控制，把施工项目目标成本管理贯穿在成本形成的全过程。采用专门的控制方法，进行指导、调节和监督；将各项生产费用控制在原来所规定的标准和预算之内。如果发生偏差或出现问题，应及时进行分析研究，并立即采取有效措施，以保证所发生的成本是在预定的范围内。 1、合同方面：依据施工图，承包合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报。尽可能的增加工程收入。用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。
工程项目全过程成本控制
浅谈工程项目成本全过程控制 前言 我平生最怕说话，今天赶鸭子上架，诚惶诚恐，怕说不清道不白，请大哥大姐、兄弟姊妹们多多体谅。从事项目成本管理工作多年了，有得有失，就此和在座各位对如何进行工程项目成本管理作一些探讨。 建筑企业要生存，要持续发展，需要资金链，需要利润支撑，工程项目是建筑企业生存与发展的保证。争取到一个项目，特别是优秀项目，是非常来之不易的。项目成本管理的最终目标就是追求利润最大化，如何保证利润最大化？我的理解：“大斗进，小斗出” 从甲方结算多，实际成本少，如何做到大斗进小斗出？这是项目成本管理核心问题。 “大斗进小斗出”，即项目成本控制，项目成本控制是项目管理的重要内容，也是建筑企业管理的基础工作，成本控制的好坏体现了企业的管理水平和竞争力。 第一章工程项目成本全过程控制的必要性项目成本控制应从工程投标报价开始，直到项目竣工结算完成为止，贯穿项目实施全过程。工程项目成本全过程控制是由工程项目的自身特点决定的。施工项目作为一次性事业，生产过程具有明显的单件性，施工项目活动过程不可逆，也不重复，给工程项目带来了较大的风险性和管理的特殊性；施工项目的地点固定，体积庞大和结构复杂导致了施工中各种生产要素的流动性、工程多和施工组织复杂。此
外，施工周期长，作业条件恶劣，易受气候、地质条件等制约也都直接影响成本的高低，给施工项目的成本管理带来了很多困难。因此对工程项目必须实行全过程控制。 第二章工程项目成本全过程控制的前提和方法 1、开工前搞好成本预测，明确成本目标： 在工程开工前，建立成本核算领导小组，组织人员了解当地市场的实际情况，根据中标价格比较计划成本和责任成本，然后根据中标价格、当地货源及拟投入的个施工班组情况编制责任成本预算，确定责任成本目标。即制定适应成本预测精细化的新流程机制： 成本预测精细化流程 招投标阶段→施工图预算（成本控制部） ↓ 工程开工之初→内控责任成本，施工预算（成本控制部与项目部） ↓→公司成本控制依据 工程开工之初→确定项目成本管理目标（项目部） ↓→项目部内控成本 工程开工之初→项目经济方案（项目部） ↓→项目成本指标制定 ↓→成本指标执行跟踪与分析 ↓→成本指标调整 ↓→项目成本指标执行评价 2、加强施工阶段成本精细核算，优化施工方案和资源配置：
项目成本管理论文
浅谈工程量清单计价下的施工项目 成本管理 十六项目部吴宇辉 一、项目成本管理常见问题 目前阶段施工单位对于项目成本管理虽然已经有了分解、执行和考核的普遍做法，但由于长期受计划经济思路的局限，特别是定额计价方式的影响，施工项目成本管理在以清单计价为标志的新竞争环境下明显存在许多问题和不足，如项目组织与成本管理要求不甚协调、缺乏全员全过程成本控制思路、尤其是缺少实际可以减少成本支出的具体措施。 1、项目成本管理体制缺乏责权利统一 项目成本管理体系中应以项目经理为核心，通过给业务部门主管以及管理人员分解相应的成本责任、管理权力及利益分配，建立合作、约束和激励相结合的成本管理组织机构和运行机制。在目前的施工项目成本管理体制中，各岗位职责在成本管理方面没有很好地将责权利三者结合起来：一种情况下，项目将成本管理的责任完全归于成本管理主管，而生产及技术部门以完成进度和质量为考核指标，造成成本管理盲区。例如当因抢工导致质量问题，造成经济损失时责任就不明确，处罚没有针对性；又如技术人员提出了一个经济可行的施工方案，往往奖励又不能到位，在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于工程项目的成本管理与控制。另一情况下，项目经理越位承担成本管理主管的工作、实施上独立承担成本管理责任，而由于其核心地位造成决策往往失去有效制约，给项目成本管理带来巨大隐患。 2、缺乏全员、全过程成本控制思路 长期以来，项目技术人员只负责技术和工程质量，工程生产人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下，即使在施工阶段技术和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。使各种成本管理措施成为少数人的责任、成为不折不扣的空中楼阁。而在施工中又普遍存在简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求；简单的将成本管理看作是实施阶段的管理甚至只是采购阶段的管理，而忽略了前期成本设计、实施监控、方案调整、工程索赔和成本核算其他过程的管理，不利于成本管理可持续性发展。
成本管理流程DOC
成本管理流程
宁夏瑞信地产成本管理流程成本管理流程 1.流程概述 1.1.流程目的及适用范围 1.2.流程关系 1.3.参与部门及职责
1.4.输入及输出
2.业务示意流程图
3.流程操作指引 3.1.成本管理的总体原则 3.1.1 全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本 有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中； 3.1.2 全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算、预 算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；3.1.3 合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地 规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等； 3.1.4 目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限， 与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标 （上限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作 成本控制的标准，也是管理人员的考核标准； 3.1.5 责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利 益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各 个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作； 3.1.6 可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和 档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。 3.2.编制成本计划 3.2.1 成本计划包括目标成本系统与成本工作计划两部分： 目标成本系统包括目标成本与责任成本。 成本工作计划按年度或按月编制，计划内容包括成本管理流程的主要工作要点。3.2.2 成本计划由产品研发部、财务管理部、工程管理部组织编制，并负责监督检查落实 情况。 详见《成本计划》
项目成本管理制度
项目成本管理制度 一总则 为规范项目成本管理工作，提高成本管理水平，降低项目施工成本，提高经济效益，按照国家有关法律、法规、公司有关文件，制定本制度。 各项目是施工项目成本管理的中心，各项目经理为施工项目成本管理的第一责任人，在本项目内按分级归口管理原则实行成本管理责任制，做到人人关心成本，事事讲究成本。 严格遵守国家和公司的有关规定，不得扩大和超过成本开支范围和费用开支标准，财务人员有权监督和劝阻违规成本、擅自提高费用标准、扩大开支范围的行为，且有权拒绝支付，并有权向本项目经理、上级财务主管直至公司领导报告。 各项目成本管理的工作程序依次为：进行本项目的成本预测，编制项目成本计划，进行项目成本控制、核算和分析，根据核算和分析结果制定相应的成本控制措施，进一步降低施工成本。 二施工项目成本管理体系 （一）人员组成：各项目经理为本项目成本管理小组组长，项目副经理、总工程师、财务部长为副组长，各部门主管为组员。
（二）职责分工： 财务部：负责成本计划、核算、控制的组织工作，按计划口径正确、及时归集成本费用，并按计划控制成本支出，编制与成本计划结构相一致的成本报表；负责资金收付款管理工作，根据月度成本计划编制月度资金计划，经审批后具体监控实施；负责成本分析工作，提供成本分析报告。 综合办公室：负责人工费、劳保费、间接费用等成本计划编制和成本控制工作，参照计划编制人工费使用计划，对人工费使用情况进行分析。制定间接费用开支规定，执行间接费用计划，控制间接费用开支 工程质检部：编制施工进度计划、材料耗用计划、设备、劳务使用计划，经审批后实施，严格执行工程技术规程，控制材料用量，降低工程施工成本，严格审核劳务施工队伍已完工程量结算单，控制劳务施工队伍成本。参与施工组织设计的优化和具体实施计划编排，严格执行工程质量规范，落实技术措施和施工组织措施，在保证工程质量的前提下，降低施工成本。 机料部：负责编制材料采购计划、机械调配、租赁、修理计划，确保施工顺利进行；搜集整理物资、设备价格资料，负责权限内的材料、设备租赁采购工作，负责或协助已签订的大宗采购合同具体实施；实行限额领料，控制材料消耗，做好周转材料、机械设备的进退场管理，建立物资、设备各
目标成本在房地产开发项目全过程管理中的重要性(1)
目标成本在房地产开发项目全过程管理中的重要性 目标成本的管理工作是房地产开发企业实行项目全过程管理的一项重要工作。目标成本管理指房地产企业根据市场环境、企业潜力和发展规划，综合测算、确定目标利润后，以目标利润约束成本支出的管理方法。它具有全面、综合、超前的特征。目标成本的制定作为一项综合性的工作，其准确性直接影响到建设项目成本的管理与控制，目标成本标准定得过高，就无法实现成本控制的真正价值，而目标成本定得过低，又不利于工程项目的顺利开展。通过科学合理地制定目标成本，并在项目建设过程中严格把控，可以促进建设项目自身经济效益的提高，并且减少不必要的投资。要实现准确的目标成本控制，应充分熟悉建设项目各个环节的特征。 一、目标成本制定阶段 （一）拿地阶段的目标成本 近年来，随着市场经济的不断发展，房地产行业的发展也更加迅猛。拿地成本的日渐增高，要求房企在拿地前就能测算出相对精准的目标成本，这样才能从拿地的初始阶段即开始控制建设项目的成本，在保证项目成本控制工作顺利进行的前提下，减少成本投入，使企业获取最大的经济效益。 在拿地阶段，合理地选取周围住宅及社区商业标杆企业成本控制的相关信息，通过对其竞争市场环境产品价格资料的分析，计算出该项目的拿地成本，合理地预估该地块的目标利润率，是房企的首要任务。此阶段的拿地成本，作为该项目的投资估算，是该工程造价的最高限额，是此项目的指导价格，此价格合理与否，是本次工程投资决策成败的关键。 （二）定位阶段的目标成本 定位版目标成本也称方案版目标成本。设计定位在整个成本领域中所占权重最大，具有“一锤定音”的地位和作用。因此，房产公司在拿地后尽快完成定位版目标成本，完成经济上合理、销售业态上完善的限定设计，不仅可以降低工程造价，同时也保证了开发产品的价格及速度。 大型的房企所开发的项目大多为多项目、多业态、跨地区的形式。因此，公司应结合本地区的实际情况，制定企业内部各业态的标准化做法，建立最新的标准化指标，并设立标杆产品。这一版的目标成本，需要准备几项优选方案，通过对各种方案的经济分析和对比，使方案之间的计算费用和盈利测算的口径一致，以提高项目的可比性。方案版目标成本应结合当地气候、地质条件，对建筑的户型比例、面积控制、单元组合、外墙及屋面形式、机电设备指标、电梯指标、配电和配水指标，以及与其相关的其他指标进行限额确认，使设计定位在成本的可控范围内。如此，不仅能提升设计的速度，合理地提高产品的售价，还能使企业的利润最大化。设计院按照方案版目标成本中的限额对指标进行严控，设计方案完成后，应依据方案图纸进行工程造价的概算，如果造价金额高于目标成本，应对设计方案进行优化调整，并同行业内同一地区与之相似的工程进行对比分析，从而发现设计方案中的不足之处、不经济环节之所在，设计单位可据此进行有针对性的优化改进。 （三）施工图阶段的目标成本 施工图阶段已经是目标成本的强控阶段，此时，目标成本的确定是实现事前控制的关键，可以最大限度地减少事后变动带来的成本升高，所以该环节的控制要点和控制内容相当复杂。为保证目标成本制定的准确性与合理性，施工图纸必须完整，施工图审核须严谨，应尽量减少施工图纸的变更，以减少施工图与招标图之间的差异。施工图的设计直接影响建设费用与建设工期，直接决定人力、物力和财力的投入。设计标准和安全系数不能因为经济的原因降低，必须满足要求，但是如果在工程设计中任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑较少，也会从根本上影响项目成本的有效控制。
PMP第7章 项目成本管理 练习题
第7章项目成本管理 1.以下哪项不是估算成本过程的工具?() A.储备分析 B.决策 C.自下而上估算 D.成本汇总 2.项目拟用的挣值管理规则应该在以下哪个文件中作出规定?() A.项目成本管理计划 B.项目质量管理计划 C.项目范围管理计划 D.项目变更管理计划 3.控制成本过程的输出包括()。 A.成本概算 B.成本预算 C.成本基准 D.成本预测 4.完成计划中的50万价值的工作，本应花费10天，实际上花了15天耗费80万才完成。从挣得进度的角度来分析的话，进度偏差是多少？ A.30万 B.-30万 C.5天 D.-5天 5.下列哪项不完全是估算成本过程的输入?() A.工作分解结构、项目进度计划 B.质量管理计划、工作分解结构词典 C.质量成本、项目进度计划 D.风险登记册、项目进度计划 6.以下哪种预测项目完工情况的方法最为准确?() A.自下而上的ETC估算 B.按预算单价的ETC估算 C.按累计CPI进行的ETC估算 D.按关键比率的ETC估算 7.项目成本核算应该在什么时候进行?() A.成本发生时 B.实际支付时 C.实际交货时 D.在上述各时间均可，取决于组织的具体需要 8.项目绩效报告中包括如下数字：PV=110，EV=100，AC=120，总预算为150。成本偏差是多少?() A.-20 B.-10 C.+10 D.+20 9.项目经理通常有权决定项目预算中的各种类型的开支，除了()。 A.直接成本 B.可变成本 C.应急储备 D.管理储备 10.什么情形下应该使用EAC为基础来计算完工尚需绩效指数(TCPI)?() A.管理层认为BAC已明显不可行 B.项目成本超支比较严重 C.项目进度落后比较严重 D.项目必须在规定的时间完工 11.项目经理使用历史数据和统计方法执行成本估算。这应用了哪一项估算方法？ A.三点估算法 B.类比估算 C.参数估算 D.PERT加权平均值 12.以下哪项是执行组织可以使用的完工估算预测技术?() A.EAC=AC+(BAC－EV)/累计CPI B.EAC=AC+BAC－EV C.EAC=BAC/累计CPI D.以上都是 13.挣值管理整合了以下哪些要素?() A.范围、时间和成本 B.时间、成本和质量 C.风险、时间和成本 D.资源、时间和成本 14.机会成本是()。 A.开展一个新项目而必须付出的代价 B.为做一件事而放弃做另外一件事，假如做另外一件事可能得到收益 C.进行决策时无需考虑的虚拟成本 D.未来要开支的所有成本 15.可以利用相关变量之间的历史关系进行()。 A.参数估算 B.类比估算 C.自下而上估算 D.参数估算或类比估算 16.为了确保项目按既定预算完工而必须在后续阶段达到的绩效水平，可以用哪个指标来衡量?() A.成本绩效指数 B.进度绩效指数 C.完工尚需绩效指数 D.项目关键比率 17.项目的投资回收期是指()。 A.还清项目所有贷款所需的时间 B.从项目开始到项目获得的累计利润等于项目成本所需的时间 C.公司为启动项目而取得足够的资金所需要的时间
项目成本管理的过程和内容
项目成本管理的过程和内容 项目成本管理由一些过程组成，要在预算下完成项目这些过程是必不可少的，图表7-1提供了这些过程的主要框架。 7.1资源计划过程--决定完成项目各项活动需要哪些资源(人、设备、材料)以及每种资源的需要量。 7.2成本估计过程--估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值。 7.3成本预算过程--把估计总成本分配到各具体工作。 7.4成本控制过程--控制项目预算的改变。 以上四个过程相互影响、相互作用，有时也与外界的过程发生交互影响，根据项目的具体情况，每一过程由一人或数人或小组完成，在项目的每个阶段，上述过程至少出现一次。 以上过程是分开陈述且有明确界线的，实际上这些过程可能是重选的，相互作用的，对此我们不作详细讨论。 项目成本管理主要与完成活动所需资源成本有关。然而，项目成本管理也考虑决策对项目产品的使用成本的影响。 例如：减少设计方案的次数可减少产品的成本，但却增加了今后顾客的使用成本，这个广义的项目成本叫项目的生命周期成本。 在许多应用领域，未来财务状况的预测和分析是在项目成本管理之外进行的。但有些场合，预测和分析的内容也包括在成本管理范畴，此时就得使用投资收益、有时间价值的现金流、回收期等技巧。 项目成本管理还应考虑项目相关方对项目信息的需求--不同的相关方在不同时间以不同方式对项目成本进行度量。 当项目成本控制与奖励挂钩时，就应分别估计和预算可控成本和不可控成本，以确保奖励能真正反映业绩。
某些项目，特别是小项目，资源的计划、成本的估算和成本预算三者紧密相连，可把这些过程视为一个过程处理（例如，当这些过程可由一个人在短时间内完成时）。下面讨论中我们还是把这些过程分开讨论，不同的过程使用的工具和方法是不同的。
第七章 项目成本管理
第七章项目成本管理 项目成本管理由一些过程组成，要在预算下完成项目这些过程是必不可少的，图表7-1提供了这些过程的主要框架。 7.1资源计划过程--决定完成项目各项活动需要哪些资源(人、设备、材料)以及每种资源的需要量。 7.2成本估计过程--估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值。 7.3成本预算过程--把估计总成本分配到各具体工作。 7.4成本控制过程--控制项目预算的改变。 以上四个过程相互影响、相互作用，有时也与外界的过程发生交互影响，根据项目的具体情况，每一过程由一人或数人或小组完成，在项目的每个阶段，上述过程至少出现一次。 以上过程是分开陈述且有明确界线的，实际上这些过程可能是重选的，相互作用的，对此我们不作详细讨论。 项目成本管理主要与完成活动所需资源成本有关。然而，项目成本管理也考虑决策对项目产品的使用成本的影响。 例如：减少设计方案的次数可减少产品的成本，但却增加了今后顾客的使用成本，这个广义的项目成本叫项目的生命周期成本。 在许多应用领域，未来财务状况的预测和分析是在项目成本管理之外进行的。但有些场合，预测和分析的内容也包括在成本管理范畴，此时就得使用投资收益、有时间价值的现金流、回收期等技巧。
项目成本管理还应考虑项目相关方对项目信息的需求--不同的相关方在不同时间以不同方式对项目成本进行度量。 当项目成本控制与奖励挂钩时，就应分别估计和预算可控成本和不可控成本，以确保奖励能真正反映业绩。
某些项目，特别是小项目，资源的计划、成本的估算和成本预算三者紧密相连，可把这些过程视为一个过程处理（例如，当这些过程可由一个人在短时间内完成时）。下面讨论中我们还是把这些过程分开讨论，不同的过程使用的工具和方法是不同的。 7.1资源计划 资源计划是确定为完成项目各活动需什么资源（人、设备、材料）和这些资源的数量。资源计划必然与成本估计紧密相关（见节7.2）。 例如： 建筑工程队需熟悉当地建筑方面的法规，若利用当地劳力，这些法规往往可以通过利用当地劳力获得而不需增加其它费用。若当地劳动中缺乏有专门建筑技术人才时，则获得当地建筑法规的最有效方法是雇用一名咨询人员，但这需要增加成本。 汽车设计小组应熟悉最新的汽车装配技术，这必要知识也许得通过雇用一位咨询者，或派出一位设计人员去参加关于机器人的研讨会或吸纳某制造专家作为小组成员才能获得。
(项目管理)项目成本管理
项目成本管理 【本章知识重点】 ★成本估算 ★估算的精度 ★预算 ★挣值 ★预测 ★时间价值：（PV、FV、NPV、IRR） ★生命周期成本 ★成本分类：（沉淀、机会成本；固定、变动成本；可控、不可控成本；直接、间接成本） ★折旧方法 【电子笔记】 项目成本管理：保证项目在已批准预算之内完成所必需的诸过程。 7.1 资源规划：确定完成项目活动要动用的资源（人、设备、材料）种类和需 要量。 7.2 成本估算：估算完成项目各项活动所需资源的大致成本（估算值）。 7.3 成本预算：将总成本估算分摊到各项个别工作活动上去。 7.4 成本控制：控制项目预算的变更。 成本管理关心： 1.完成项目活动所需资源的成本； 2.但也必须考虑项目决策对项目产品使用成本的影响。这种广视角的项目成本 管理通常称为“生命期成本估算”、“价值工程技术”。 3. 项目产品未来的财务绩效的预测与分析：投资回报率、现金流量贴现、投资回收分析。 项目成本管理应当考虑项目干系人的信息需要：不同的干系人可能在不同的时间，以不同的方式测算项目的成本。在项目成本用作奖励和表彰制度的一部分时，可控与不可控成本应分别估算和编制预算，以确保奖励反映实际绩效。在项目早期阶段，影响成本的力量最大，尽早完成范围定义、彻底明确要求并实施可靠计划之所以具有关键意义，原因即在于此。 PMI指出，各类项目计划（范围、进度、成本、风险等）是紧密相连的，它们最好的基础就是良好定义的工作分解结构（WBS）。 7.1 资源规划
资源规划：判断完成各项项目活动需要动用何种有形资源（人力、设备、材料）、各动用多少数量，以及何时动用。 7.1.1 资源规划的投入 1. 工作分解结构（WBS） 工作分解结构确定需要资源的项目可交付成果和过程，因此是资源规划的基本投入。其它规划过程的所有相关产出都要通过WBS提供，以保证得当的控制。 2. 历史资料（Historical information） 以往项目中的相似工作需要何种资源的历史资料，凡有可能取得者应当加以运用。 3. 范围说明书（Scope statement） 范围说明书包括项目论证和项目目标，两者在资源规划中均应明确给予考虑。4. 储备资源库描述（Resource pool description） 资源规划需要了解有哪些资源（人力、设备、材料）可资动用。储备资源库描述中的细节的详略多寡及具体化的程度是各不相同的。例如，在某工程设计项目的早期阶段，资源库描述中可以包括大量的“初级和高级工程师”。然而在同一项目的后期阶段，储备资源库就只能包括那些参与了早期阶段工作，因而熟悉项目本身的个人。 5. 组织方针（Organizationl policies） 资源规划中要考虑实施组织有关人员招募、物资、设备租赁或采购的方针。 6. 活动所需时间估算（Activity duration estimates） 7.1.2 资源规划的工具与技术 1. 专家判断（Expert judgement） 评价过程投入时，往往需要专家判断。任何具有专门知识或训练的集体或个人都可提供此种专门知识，并可从多种渠道获取，包括： ◆实施组织内部其它单位◆咨询人员◆专业和技术协会◆行业集团。 2. 其它方案识别（Alternatives identification） 3. 项目管理软件（Project management software） 项目管理软件具有帮助整理储备资源库的能力。视软件本身档次的高低，可提供关于资源有无、价格、以及资源日历等方面的信息。 7.1.3 资源规划的产出 1. 资源要求（Resource requirements） 资源规划过程的产出是关于工作分解结构最低层次上每项要素需要何种资源以及需要多少数量的描述。 工作分解结构较高层次上的资源要求可根据较低层次上的需求推算出来。这些资源将通过人员招募和采购获取。 7.2 成本估算 成本估算指求出完成项目活动所需资源成本的近似值（估算值）。在估算成本近似值时，估算人员把造成最终估算差异的原因列入考虑之内，以便更好的管理项目。
成本管理主管的基本工作内容
成本管理主管的基本工作内容 成本管理主管负责制定新开项目的施工成本预算和工程队的施工费预算，不定期的收集施工过程中的实际数据与预算要求进行对比，以加强过程中的控制和纠偏。以下是OK的成本管理主管的基本工作内容。 职责： 1、协助对企业各项成本以及利润总额进行有效控制，制定执行成本控制方针政策，以保证项目成本以及利润总额的有效控制; 2、从各阶段对项目进行成本控制，按公司要求定期出具动态成本报表，及时反馈各项目的动态成本执行情况，确保项目目标成本可控; 3、协调组织项目开发各阶段成本管理工作，协助进行工程采购合约谈判、审核合同文本、各项付款及工程变更签证等; 4、协助进行成本控制审计与工程结算审计，审核重大工程变更事项及价款;
5、参与项目可行性研究、投资估算、设计方案的评审工作及房地产项目成本预测和管理工作; 6、协调组织项目工程竣工结算工作等; 岗位要求： 1、相关岗位工作经验5年以上，有地产成本管理或大型施工企业成本管理经验; 2、工程造价相关专业，本科及以上学历; 3、有施工现场管理经验，具备一定的工程造价专业实操经验; 4、熟练掌握房地产企业项目开发全过程成本管理模式，有较强的工程成本风险管理与控制能力。 职责： 1.负责公司项目工程项目成本测算、计划、实施、核算、分析，及时组织项目清标，编制相关成本报表，通过对工程预决算工作的
全面管理及与各相关部门的协调配合最大限度地降低工程成本，节约投资; 2.按照公司要求组织公司项目工程劳务、材料招标工作，积极参与劳务、材料招标、比价、议价、定价工作; 3.负责公司合同签订的监控、审核，执行; 4.及时检查、督促、协助项目部办理各类经济签证、变更，工程进度款及结算工作推进; 5.负责审核各劳务供方进度完成情况，合理控制区域公司工程资金的使用情况; 6.掌握国家及工程所在地的工程造价政策、文件和定额标准。及时了解掌握工程造价变化情况信息，收集掌握与工程造价、工程预决算有关的技术资料和文件资料，实施工程预算动态管理; 7.协助配合公司其他部门进行相关业务工作，完成领导交办的其它工作。 任职要求：
PMP学习总结5】第7章 项目成本管理
第7章项目成本管理 规划成本管理 规划成本管理是为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。 成本管理计划无成本。 事业环境因素（输入）：发布的商业信息。经常可以从商业数据库中获取资源成本费率及相关信息。 精确度：根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度. 准确度：为活动成本估算规定一个可接受的区间（如±10%)，其中可能包括一定数量的应急储备。 计量单位：需要规定每种资源的计量单位。 控制临界值：可能需要规定偏差临界值，用于监督成本绩效。 它是在需要采取某种措施前，允许出现的最大偏差。 通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。 绩效测量规则：固定公式（50/50，0/100），完成百分比等等 你的发起人宣称你的项目又拿到了一大笔资金，接下来你应该？ A.修改风险管理计划 B.修改范围管理计划 C.修改进度管理计划 D.修改成本管理计划 估算成本 估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
成本估算是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。 通常用某种货币单位（如美元、欧元、日元等）进行成本估算， 但有时也可采用其他计量单位，如人时数或人天数，以消除通货膨胀的影响，便于成本比较。 应该随着更详细信息的呈现和假设条件的验证，对成本估算进行审查和优化。 在项目生命周期中，项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高。 粗略量级估：-25%到+75% 确定性估算：-5%到+10% 项目进度计划对成本的影响 1. 项目预算中包括融资成本（如利息），或者，资源消耗取决于活动持续时间的长短 （如管理费）； 2. 成本估算中包含时间敏感型成本，如价格随季节波动的材料 估算成本的工具与技术 专家判断 类比估算：以过去类似项目的实际成本为依据，来估算当前项目的成本。（粗略、早期） 参数估算：利用历史数据之间的统计关系和其他变量进行项目工作的成本估算。 自下而上估算：单个工作包或活动的成本估算；向上汇总或“滚动”到更高层次。 三点估算：考虑估算中的不确定性与风险，提高活动成本估算的准确性。 储备分析、质量成本、卖方投标分析、群体决策技术（提高准确度和责任感）
如何进行项目成本管理
浅析如何进行工程项目成本管理与控制 随着我国工程建设项目的急剧增长，如何进行工程项目成本管理已经成为一个急需解决的问题。 项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标，实现盈利的目的。 成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。 一、项目成本控制原则 对项目施工过程进行成本控制必须遵循的基本原则： 1.成本最低化原则。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
2.全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理，全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，应防止成本控制人人有责、人人不管；全过程控制要求成本控制工作随着施工进展各阶段连续进行，使施工项目成本自始至终置于有效控制之下。 3.动态控制原则。成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差也已来不及纠正。 4.目标管理原则。包括目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。 5.责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评，实行有奖有罚，只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期效果。 二、项目成本控制措施
第5章 项目成本管理
第五章项目成本管理 5.1 项目成本及其管理 ?5.1.1项目成本 狭义的项目成本是为实现项目目标而开展的各种项目活动中所消耗资源而形成的费用。广义的项目成本还包括项目中所涉及的税金与承包商利润等内容。 项目成本在某些情况下称为项目造价或项目费用、项目花费。 项目成本的内涵：V=F/C 项目成本管理概述 5.1.2项目成本管理的概念 狭义的项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算和项目预算控制等方面的管理活动。广义的成本管理是是为保障以最小的成本实现最大的项目价值而开展的项目专项管理工作。包括项目成本、项目功能和项目价值三个方面的管理工作。 5.1.3 项目成本管理的主要内容 5.1.4项目成本管理的基本原则 ?全生命周期成本最低原则 ?降低资源消耗的原则 ?提高效益的原则 ?资源优化配置原则 5.1.5 现代项目成本管理理论与方法 ?全过程项目成本管理理论与方法 80年代，中国提出从整个项目活动全过程角度分析、确定和管理项目成本?全生命周期项目成本管理理论与方法 70-80年代英美提出考虑项目建设期、运营期和拆除期等全部生命周期成本。 ?全面项目成本管理理论与方法 国际全面成本管理促进会前主席R.E.Westney提出
?现代项目管理是全过程、全要素、全团队、全风险管理方法 5.2 项目资源计划 ?5.2.1项目资源计划概念及分类 项目资源计划的实质是根据项目时间管理的项目活动工期估算中分析和确定项目资源需求以及风险管理中确定的项目资源风险情况，通过分析和预测而确定出项目资源计划。 ?项目资源计划实际上就是回答项目包含的各项活动在什么时候、需要投入什么样的资源、以及所需资源的数量、质量等一系列问题的过程。 ?分为自主性的项目资源计划（适于自我开发项目）和合同性的项目资源计划（适于业务承包项目）。 5.2.2 项目资源计划的主要工作和影响因素 ?主要工作有三个：一是项目资源需求和资源风险的分析；二是项目资源风险储备的确定；三是项目资源计划的编制。 ?影响因素有四个：项目资源的需求情况、资源的供给情况、项目活动的发展变化情况和项目资源的市场变化情况。 5.2.3 项目资源计划的依据 ?项目资源需求数量和质量方面的依据 主要来自于项目范围及其管理的计划文件、集成计划及其文件、时间管理计划、项目资源需求及其细节文件、项目活动和资源的假设条件和约束条件。?项目资源投入时间方面的依据 主要来自项目进度计划、时间管理计划和各项具体活动所需资源的投入或占用时间的信息以及可能的发展变化情况。 ?项目资源供给方面的依据 来自于供应商或承包商的信息、资源的市场供应情况、资源配置的政策和宏观与微观管理情况、已识别风险的相关信息、项目事业环境因素、过程资产信息等。 5.2.4编制资源计划的步骤 ?资源需求分析 ?资源供给分析 ?资源成本比较与资源配置
项目成本管理
项目成本管理 1 目标责任成本的制定 1.1编制标后预算 按照合同要求，依据施工图纸及时编制标后预算，对人、材、机、组织措施费、技术措施费、管理费、利润进行分解，并计算出人、材、机消耗量。 1.2标后预算编制完毕，项目部与分公司进行核对审查，并将造价文件整理成册。 1.3定额造价应随签证变更的发生进行补充调整。 2 制定目标责任成本 2.1直接工程费目标责任成本 按量价分离的办法进行测定。执行分公司《项目抵押经营责任目标考核办法》和《工程成本核算办法》执行。 2.2项目管理费目标责任成本 根据合同价款工程规模、工期，确定项目管理费目标责任成本。 各项费用测算完后汇总形成“工程目标责任成本汇总表” 2.3项目成本降低率指标 图纸部分目标责任成本测算完毕，按照定额造价和合同造价分别计算出定额成本降低率和合同成本降低率指标。 2.4目标责任成本的调整 发生签证变更事项，项目部及时办理书面确认手续，并报分公司补充调整工程造价汇总表、各项费用量价分析表和目标责任成本表。发生重大变更事项，如材料供应主体变更、单价结算办法变更等，必须重新计算项目成本降低率。 3 过程成本控制 3.1图纸到位后编制技术可行、经济合理的、可切实指导施工的施工方案和施工组织设计。
3.2制定具体的项目成本计划和控制措施，建立项目岗位成本责任制。 3.3择优推荐劳务队伍、材料供应商、机械租赁商报分公司。分公司对参选单位，要从装备、业绩、信誉方面进行资格预审，对招标文件进行审查、对招标过程进行监控，对中标单位的报价、承诺等与目标责任成本对比，参与合同的签订，保证使用最适合项目需要的费用低的充分响应招标文件的协作单位。 3.4材料费用的控制 a、材料采购成本的控制：采购单价不应超过目标责任成本确定的控制价格，特殊情形应事前报分公司进行审批。大宗材料采购必须有采购合同，并要在分公司材料部门进行备案，否则，材料部门不得办理入库，财务部门不得付款。发现违规追究相关部门、人员责任。 b、材料领用成本的控制：材料领用执行限额领料制度，限额领料单要注明工程部位、劳务队伍名称，月末材料人员根据当月工程价款结算书，计算劳务队伍剩余材料，并实地盘存，对出现偏差的劳务队伍要查明原因，属于结算书偏差的，编制人员重新编制结算书，属材料浪费、丢失的，作价由劳务队伍赔偿。 c、现场管理费的控制：各项费用均须在目标责任成本控制的标准内支出，对超出标准的支出，报分公司核准，否则财务部门不得予以支付。 4 成本核算与分析 4.1成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”的原则。 4.2项目成本预算收入的核算 为得到准确的成本预算收入，月报量必须按合同计价办法以工程结算的格式进行编制、报送分公司进行审核。报量实物工程量应与劳务队伍任务结算书一致，套价应符合合同约定。为避免漏算、重复计算工程量，工长每月用色笔在图纸上标注形象进度，并建立“实物工程量台帐”和“工程报量台
成本管理计划
成本管理计划 1.目的和范围 为了使本项目成本管理规范化、程序化，切实为业主把好资金使用关，用好资金，根据我公司对造价管理的管理标准并结合本项目的特点制定本计划。本计划适用于本项目管理服务各阶段的成本管理，并根据工程实际进展状况作出及时调整。 2.职责 2.3.项目经理 2.3.1.项目经理对项目管理各阶段的成本管理负全面责任。 2.3.2.负责与业主沟通,细化合同关于成本管理工作的内容和范围,明确项目管理 部、业主、造价咨询单位、监理单位造价管理的职责分工、工作流程和审批权限。建立项目成本管理制度。 2.3.3.负责审批项目部出手的有关工程成本管理方面的重要文件、凭证等。 2.4.项目合同造价管理组 2.4.1.负责编制成本管理工作计划，成本管理工作制度和项目成本管理工作流程。 2.4.2.负责编制项目投资估算、项目投资目标分解、年度资金使用计划。进行成 本分析和投资风险因素分析，制定控制措施。 2.4. 3.审核初步设计概算，进行设计阶段成本控制。 2.4.4.审核造价咨询单位提供的工作计划和工程量清单等成本管理成果文件。2.4.5.协助业主组织或参与招标、采购阶段的询价、比选和商务谈判，进行招标、 采购阶段的成本控制。 2.4.6.负责施工阶段工程变更、工程进度款支付、索赔费用的控制和管理。 2.4.7.负责组织和审核工程结算。
3.阶段性项目成本管理计划 3.1土地审批阶段 针对获得土地使用权方面搜集相关信息，对于土地获得所需要的相关文件涉及到的费用建立价格信息台账，做到每笔费用有据可依。 3.2建设工程的立项阶段 1)充分利用各种社会资源简化项目立项程序，加快项目立项进度，从而降低因工 程延期造成项目成本的增加。 2)确保项目立项审批所需文件的质量，尽量防止文件的第二次修改，降低过程成 本，为项目后期工作打好良好的基础。 3.3设计阶段 3.3.1设计阶段的目标及内容 1)通过设计招标（含方案竞赛），协助业主选择高水平的设计单位和项目设计队 伍，在规定的设计进度和投资限额内，完成符合业主和合同要求的高质量的工程设计。根据有关统计资料表明,计费用一般只相当于建设工程全部寿命费用的1%以下,但是这少于1%的费用对施工项目造价的影响度达到75%以上,由此，可见设计阶段的成本管理对整个项目资金使用合理性有重要作用，对设计阶段的成本管理显得尤为重要。 2)在保证项目投资管理目标即批复的初步设计概算的前提下，最大限度地满足建 设单位的要求，把有限的资金用到最需要的实体项目上。 3)编制设计阶段管理工作计划，协助建设单位编制设计任务书、组织评选设计方 案，招标选择设计单位。 4)编写设计阶段技术、经济分析报告，经项目经理批准后提交业主。