人才盘点最佳实践(案例)-京东商城
基于价值链视角分析人力资源管理——以京东集团为例
Liaoning Economy一、背景简介近年来，以京东集团为代表的电商行业发展势态迅猛，席卷各个行业和各个领域。
从京东公布的2017年的年报中发现，京东集团2017年的市场交易额接近1.3万亿元人民币，实现净收入3623亿元人民币，净利润50亿元人民币。
2004年，京东正式踏入电商领域，之后在刘强东先生的带领下实现了高速发展。
2014年5月，京东集团在美国纳斯达克证券交易所正式挂牌上市，是中国首个在美赴市的大型综合型电商平台，同时京东集团也成为了全球前十大互联网公司之一。
2016年7月，京东成为中国第一家并且唯一入选的互联网企业，顺利入榜《财富》全球500强。
2017年，京东再次入榜。
京东取得这些骄人的成绩背后当然离不开其强大的物流、IT 等价值链基本活动的支撑，但是作为价值链支持活动中的基础设施又是如何在背后给与京东高速发展力量的呢？本文将从人力资源管理这个视角探索其对京东集团高速发展作出的贡献。
二、基于人力资源管理视角分析京东集团京东面临人才发展的挑战非常大。
数据显示，2015年1月京东员工为7万人，2015年12月份员工达到10.7万人，2016年底员工直线上升到15万人。
面对如此大的人才发展挑战，京东是如何利用人力资源管理来应对挑战呢？（一）人才培养与发展首先，京东HR 定位于“授权、赋能、激活、找边界”。
京东拥有自己的人才观：Style ，即寻找“JD 范儿”；Stage ，即不管你是谁，优秀就有舞台；Speed ，即以京东的速度成长；Success ，即从事同样的工作，收获不一样的人生。
用一句话来高度概括京东的人才观：给你一个舞台（Stage ），让你用最快的速度（Speed ）学会动作（Style ），实现个人成就（Success ）。
其次，京东对于人事管理还专门设立了人事管理八项原则。
分别是价值观第一原则、ABC 原则、8150原则、一拖二原则、Backup 原则、24小时原则、“NO ，NO ”原则以及七上八下原则。
京东案例分析
京东案例分析【篇一：京东案例分析】目录引言 2 第一篇患者病史 3 1. 1 中国电子商务行业分析 3 1. 2 京东简介及发展轨迹 5 1. 3 京东现有的战略模式 8 第二篇望闻问切 14 2. 1 京东行业分析 14 2. 2 京东财务状况 20 第三篇探究病因 25 3.1京东发展的外部环境分析 25 3.1.1pest 分析 25 3.1.1.1 政治环境 25 3.1.1.2 经济环境 26 3.1.1.3 社会文化环境 27 3.1.1.4 科学技术环境29 3. 1. 2 京东的竞争环境分析 29 3. 1. 2. 1 行业竞争对手分析 30 3.1. 2. 2 潜在入侵者分析 32 3. 1. 2. 3 替代品分析 33 3. 1. 2. 4 供应商分析 33 3. 1. 2. 5 购买者分析 34 3. 2 战略之殇 35 第四篇寻医问药39 4.1 他山之石 39 4.2 京东 swot 分析 43 4.3 京东发展战略的优化45 总结 51 附录 52 引言京东一个充满戏剧性的企业犹如追日之夸父为了利润而一路狂奔然而战略之缺失却让他步履维艰步入多元之谜局成败得失令人扼腕且听我们细细道来关键词：电商、京东、战略强者京东的突围战第一篇患者病史 1. 1 中国电子商务行业分析近年来，中国的电子商务快速发展，交易额连创新高，电子商务在各领域的应用不断拓展和深化、相关服务业蓬勃发展、支撑体系不断健全完善、创新的动力和能力不断增强。
一、电子商务行业成我国经济发展新引擎近年来，中国的电子商务快速发展，交易额连创新高，电子商务在各领域的应用不断拓展和深化、相关服务业蓬勃发展、支撑体系不断健全完善、创新的动力和能力不断增强。
电子商务正在与实体经济深度融合，进入规模性发展阶段，对经济社会生活的影响不断增大，正成为我国经济发展的新引擎。
具体表现为以下几个方面： 1. 电子商务进入规模发展阶段中国电子商务研究中心数据显示，截止到 2012 年底，中国电子商务市场交易规模达 7. 85 万亿人民币，同比增长 30. 83%。
人才盘点最佳实践,流程与方法的6步6工具(案例精解)
完整专题，点击查看→企业年终人才建设与管理——人才盘点<↓↓点击标题在线查看完整文档内容↓↓>人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程。
在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。
人才盘点的五大原则（全面分析、案例精解） .doc人力资源盘点主要回答三个问题，一是数量，即人员的数量；二是结构，有怎样的岗位；三是能力。
人才盘点的主题主要有五个：用什么标准盘点用什么方法盘点盘点的结果是什么盘点中的疑难杂症如何开盘点会人才盘点最佳实践-人才盘点的流程与方法 .ppt六步六工具，人才盘点业务驱动人才培养第一步：为业务战略规划人才第二步：计算你的人才数量差距第三步：建立/更新统一的人才标准第四步：业绩 X 能力，盘点当前表现第五步：潜质评估+校准会，形成人才地图第六步：制定、跟踪个人和组织的行动计划关键岗位人才盘点与发展（要点与难点） .ppt概括来讲，项目型企业的人才盘点方法如下：第一，列出公司所有确定的项目、正在推广中的项目；第二，根据项目计划确定每个人力资源需求计划；第三，项目人员交叉使用运筹规划；第四，通过项目预算与人工成本系统控制人工。
人才盘点——企业人才整合的工具 .ppt很多企业在做所谓的人力资源盘点的时候，更多的是在盘学历、职称、年龄、司龄、合同期限等；没有明确：盘后的价值在哪里，也就是为什么要盘(why)？到底要盘什么（what）？什么时候盘（when）？谁来做这事(Who)？怎么盘（how）？人才盘点的范围不局限于关键人才，而是对全企业所有具有管理潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。
关键人才一般包括：高业绩、高能力人才；高业绩、中能力人才；中业绩、高能力人才。
人才盘点方案（值得参考借鉴） .doc人才盘点的内容：1、人才基本情况盘点。
人力资源解密京东倒三角模型
解密京东“倒三角”管理模型2012-07-20 10:43 作者：崔西来源：新浪科技评论(12)T|T二维码不管是不是因为暂停IPO而能“说话”了，京东商城CEO刘强东沉默半年后，出现在公众视野次数明显增加，几次内部或对外半公开的演讲，刘强东都在推广一套倒三角形管理模型，这套模型里包括团队、物流、成本、效率等关键词，唯一缺失的是毛利，这也是刘强东要强调的核心——“毛利并非京东的考核KPI”。
在不久前中国人民大学的演讲中，刘强东第三次描述了这套模型，此前关于这套模型的倒三角图形已经在微博中流传，新浪科技根据刘强东这次公开演讲，对这套模型理论进行还原，虽然京东现金、模式、成本等方面做法存在争议，但观察一个企业运转的逻辑，相信不同的角度能看出不同的问题和价值。
倒三角形管理模型如图所示，刘强东将整个倒三角形分为四个横向，最底层是“团队”，倒数第二层是“物流系统、IT系统及财务系统”，倒数第三层是“成本和效率”，最上面一层是“产品、价格和服务”，这四部分对京东的意义分别是基础、供应链、关键KPI以及用户体验。
在这个倒三角形管理模型中，只有最上面一层，也就是产品、价格和服务，是面向用户的，用户可以直接看到，但下面的三层则处于“无形”状态，这部分在内部相应的分工则是，CHO负责团队，COO(沈皓瑜)负责物流，CTO(王亚卿)负责IT系统，CFO(陈生强)负责财务系统。
那在这个系统中CEO刘强东是什么角色？按照刘强东的说法，目前京东员工已经从1 1年前的30人，到了今天的约27500人，年底更是要达到4万人规模，所以他的职责就是“让京东每个员工、每个组织体系都不脱离这个倒三角模型”。
至于毛利？这个不是京东模型系统的关键词，刘强东关于这方面的言论是：虽然会因不赚钱而羞愧，但也不愿愚蠢的在不赚钱的时候赚钱。
他认为这套模型能够解决99%的疑问，而且无论用户、投资人甚至全天下都进行质疑，京东也不会改变这个战略。
基础层：团队刘强东的逻辑是，在中国做企业有四种模式，一是官二代，二是富二代，三是有专利技术，四是什么都没有。
人才盘点案例
人才盘点案例人才盘点案例是指对组织内部人才进行全面分析和评估，以确定其人才梯队和人才流动情况，为组织的管理和发展提供决策支持。
下面是一个人才盘点案例，共700字。
某公司是一家快速发展的新兴科技企业，为了更好地规划人才发展和实现战略目标，决定进行一次人才盘点。
首先，公司组织了一次全员调查，了解每个员工的背景、岗位以及所拥有的技能和能力。
通过问卷调查、个人面谈等方式，有效获取了相关信息。
通过分析结果，公司发现有一些员工具备了较高的技术能力和长期积累的专业知识，潜力巨大。
这些员工大部分集中于研发团队，为公司的创新和技术研发提供了核心能力。
其次，公司对每个部门的人才进行了评估，主要包括潜力评估和绩效评估。
潜力评估主要考察员工发展潜力、领导能力和团队合作等方面，并与公司的战略目标相匹配。
绩效评估主要考察员工在过去一年的工作表现，包括完成的任务数量、效率、质量等。
评估结果显示，一部分员工的潜力和绩效相对较高，具备晋升为主管或项目经理的潜力。
而一部分员工的潜力和绩效相对较低，需要进一步引导和培养。
再次，根据人才的评估结果，公司制定了一套有针对性的培养计划。
对于潜力较高的员工，公司加强了内部培训，提供了更多的机会让他们参与项目决策和团队管理，以提升他们的领导才能和创新能力。
对于潜力较低的员工，公司制定了个别培训计划，注重提高他们的技能和专业知识，通过培训机会的开放和导师支持的提供，帮助他们提升绩效，增强工作动力。
最后，公司对各个部门人才的流动情况进行了审查。
通过分析员工的流动记录和原因，了解各个部门的人才需求和流动风险。
并根据分析结果，公司采取了一系列措施，提前培养关键职位的备选人员，保证关键职位的平稳衔接，降低因人员流动带来的风险。
综上所述，人才盘点案例是一个全面了解和评估组织内部人才的过程。
通过对人才的背景、技能和能力等进行分析和评估，确定人才梯队和流动情况，为组织的管理和发展提供决策支持。
通过制定有针对性的培养计划和关注人才流动情况，帮助公司提升整体人才素质，实现战略目标的顺利实施。
人才盘点最佳实践（案例）-京东商城
人才盘点最佳实践（案例）-京东商城第一篇：人才盘点最佳实践(案例)-京东商城人才盘点最佳实践（案例）-京东商城行业数据显示，整个电商行业迅猛发展的同时，电商行业对专业人才的需求缺口高达400多万，2015年将超500万，由此带动的电商人才招聘行业也因此成为了一项热门生意。
然而在我国，电子商务还是近年来的新兴行业，而教育改革尚未跟上时代需求。
这就导致市场上从事电商工作的人很多，但专业的高端人才却极其紧缺。
在行业快速发展的背景下，继诚信和物流后，人才已经成为影响电商产业发展的瓶颈。
作为国内电商的代表——京东来说，在2010年，人员规模才5千人，而到了2013年，短短3年时间就扩张到3.2万人，到2015年的今天，规模已经突破8万人。
通过数字可以看到，电商对人才的需求是迅速、并且数量庞大的。
对走在国际征程的京东而言，最重要的是以京东的发展速度选拔、培养、成就具有“京东范儿”的京东人。
京东人——京东致胜的“法宝”自2013年开始，京东按其一贯“先人后企”的节奏部署了培养国际范儿京东人的人才战略：“战略前瞻性预测人才需求，内外兼修，引进人才与盘点、培养现有人才同时发力，为集团高速发展供给充足人才”。
京东人才观可总结为“一个中心，三个基本点”：以成长成就京东人为中心，通过重德重才选拔人、全心全意培养人、能上能下激励人三个标准实现中心目标。
为了使京东人才观更加深入人心，京东在员工内部推行易于理解，易于传播的人才观4S观，即：JD Style、JD Stage、JD Speed、JD Success。
简单的语言下让每位京东人了解到京东的大舞台向优秀的人开放，并且发展速度快速。
用开放式人才盘点，选拔京东内部高潜人才，并用京东速度培养高潜人才京东人才观4S的落地，催动着对京东内部优秀人才的挖掘，2013年6月，京东首次启用圆桌会议形式的人才盘点，首次的人才盘点旨在推动京东内部统一的管理语言，在全体管理者中形成挖掘和识别人才的标准，在全方位评价各级人才的同时，让高潜浮出水面。
人才盘点案例
人才盘点案例在现代社会，人才一直被誉为企业发展的核心竞争力。
然而，人才盘点却是一个极具挑战性的任务。
在这个案例中，我们将通过一个实际的案例来探讨人才盘点的重要性以及如何有效地进行人才盘点。
某公司是一家新兴的科技企业，他们在市场上的竞争力一直不错，但是在最近的发展中，他们开始感到人才短缺的困扰。
为了解决这一问题，公司决定进行一次人才盘点，以便更好地了解现有员工的情况，并为未来的招聘和培训提供依据。
首先，公司建立了一个完整的员工档案系统，包括员工的基本信息、工作经历、绩效评估等内容。
通过这个系统，公司能够清晰地了解每一位员工的情况，包括他们的能力、潜力和发展方向。
这为公司的人才管理工作提供了重要的参考依据。
其次，公司对员工进行了一次全面的能力评估。
通过各种测评工具和方法，公司对员工的专业能力、沟通能力、团队合作能力等方面进行了全面的评估。
这不仅帮助公司了解员工的实际能力，也为公司提供了招聘和培训的方向。
同时，公司还进行了一次员工需求调研。
通过问卷调查和个别访谈，公司了解了员工对于工作和发展的期望，以及他们在工作中所面临的问题和困扰。
这些信息为公司提供了重要的参考，帮助公司更好地满足员工的需求，提高员工的满意度和忠诚度。
最后，公司对员工进行了一次潜力挖掘和培养计划。
通过对员工的潜力评估，公司确定了一批具有潜力的员工，并为他们制定了个性化的培养计划。
这些计划包括专业技能培训、领导力培养、团队合作训练等内容，旨在提高员工的综合能力和竞争力。
通过这次人才盘点，公司不仅更好地了解了员工的情况，也为未来的发展提供了重要的支持和保障。
同时，公司也发现了一些问题和短板，为公司的人才管理工作提出了新的挑战和机遇。
在实际的人才盘点中，公司需要全面、客观地了解员工的情况，发现他们的优势和不足，为他们提供个性化的发展支持和培训，以便更好地发挥他们的潜力和价值。
只有这样，公司才能真正建立起人才优势，为企业的可持续发展提供强大的动力和支持。
前方高能！京东爱慕独家人才培养经验（太干，慎点）
前方高能！京东爱慕独家人才培养经验（太干，慎点）12月8、9日，《培训》杂志标杆参访来到了京东和爱慕两家企业。
这也是本年度标杆参访的收官之站，很多压箱底的干货都拿出来啦~这两天的旅途都有哪些见闻呢？快跟着小编来看看吧！京东篇突破：走在互联网的前沿，焕发员工潜力组织与人才的激活京东集团人力资源部副总裁刘梦“在互联网大潮中，我们要克服未知的恐惧，创造想象的空间，应对冲击拥抱未来，做可信赖的行动派。
”京东HR战略互联网时代，引发组织管理模式的思考竞争环境：改变速度更快、颠覆创新机会更多、竞争更加透明化和激烈核心组织能力：用户导向、创新、敏捷组织管理模式：多样性的组织模式（科层制组织&市场化网络组织）敏捷性组织（组织裂变）：由大变小、结构松散、边界模糊在实践中逐步完善、优化从“新”开始，动态调整，持续优化找边界：BG—业务，集团HR—BGHR—业务HR风险预警、数据支持决策在践行中识别问题，在碰撞中找到方法统一思想，加强沟通，建立信任人才激活的痛点和思考这是因人设岗的时代，为优秀的人才开绿灯。
要转变人力资源管理理念，创新应该成为HR从业者的DNA，自我审视、自我颠覆、敢于自我否定、为优秀人才打开空间。
人才激活文化—京东方人事管理八项规定1.价值观第一原则2.Backup（继任者原则）3.七上八下原则（“七成熟”的员工即可得到提拔，八成管理者都由内部提拔）4.一拖二原则5.24小时原则6.ABC原则7.8150原则8.NO’NO原则京东大学实践分享京东大学执行校长李庆欣“我们的客户是企业，我们的用户是员工。
客户决定需求，用户体验决定了所有效果。
”内部培训组织能力发展的四阶段（点击图片放大查看）平台策略：以学员为中心、技术为驱动的平台正式学习的有效性：混合式培训实施、学习路径图、个人发展计划、培训评估、岗位/能力模型非正式学习的工具性：微课、绩效支持、游戏化学习、互动/社区学习技术驱动：xPAI打通学习和业务平台、VR提升关键学习项目效果、微信推广引流+移动学习APP黏性、虚拟教室节省成本京英平台——让知识产生价值积分：你所有的学习活动都会被积分学：在线2000+课程&在线200+京东大学精品面授课程问：悬赏问13万京东员工，得到更精准的答案约：讲师、牛人、专家课程内容体系领导力进阶项目——以现任岗位领导力提升为目标目的：专项能力深化、业务领导力、个性化领导力发展通用力培训体系——解决员工能力短板通用力公开课、618夜校、掌上学院、小e课堂战略项目中心战略领导力→战略传播→战略落地→品牌打造创新：新时代的浪潮下，招人育人要会“玩”京东校园招聘集团招聘部彭嘉琪“校招的过程就像take care of a baby，从开始到结束你要一直保护他、保温他。
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人才盘点最佳实践（案例）-京东商城
行业数据显示，整个电商行业迅猛发展的同时，电商行业对专业人才的需求缺口高达400多万，2015年将超500万，由此带动的电商人才招聘行业也因此成为了一项热门生意。
然而在我国，电子商务还是近年来的新兴行业，而教育改革尚未跟上时代需求。
这就导致市场上从事电商工作的人很多，但专业的高端人才却极其紧缺。
在行业快速发展的背景下，继诚信和物流后，人才已经成为影响电商产业发展的瓶颈。
作为国内电商的代表——京东来说，在2010年，人员规模才5千人，而到了2013年，短短3年时间就扩张到3.2万人，到2015年的今天，规模已经突破8万人。
通过数字可以看到，电商对人才的需求是迅速、并且数量庞大的。
对走在国际征程的京东而言，最重要的是以京东的发展速度选拔、培养、成就具有“京东范儿”的京东人。
京东人——京东致胜的“法宝”
自2013年开始，京东按其一贯“先人后企”的节奏部署了培养国际范儿京东人的人才战略：“战略前瞻性预测人才需求，内外兼修，引进人才与盘点、培养现有人才同时发力，为集团高速发展供给充足人才”。
京东人才观可总结为“一个中心，三个基本点”：以成长成就京东人为中心，通过重德重才选拔人、全心全意培养人、能上能下激励人三个标准实现中心目标。
为了使京东人才观更加深入人心，京东在员工内部推行易于理解，易于传播的人才观
4S观，即：JD Style、JD Stage、JD Speed、JD Success。
简单的语言下让每位京东人了解到京
东的大舞台向优秀的人开放，并且发展速度快速。
用开放式人才盘点，选拔京东内部高潜人才，并用京东速度培养高潜人才
京东人才观4S的落地，催动着对京东内部优秀人才的挖掘，2013年6月，京东首次启用圆桌会议形式的人才盘点，首次的人才盘点旨在推动京东内部统一的管理语言，在全体管理者中形成挖掘和识别人才的标准，在全方位评价各级人才的同时，让高潜浮出水面。
2013年整个盘点工作历时二个月，对700名管理者进行开门盘点，最终形成由168名HIPO经理和31名HIPO总监组成的人才池。
盘点时的主要工具是九宫格，其中横轴的潜力部分采用了北森360度评估反馈工具，让每位管理者的发展潜力在机制公平的前提下得到了充分的展现。
盘点会议产生的高潜人才每年都会参加到公司精心设计的培养过程中，让他们的能力根据公司战略发展方向以及高潜们的发展意愿快速地成长。
京东的高潜培养周期为一年，基本按照ACS模型提升能力，即Assessment –自我认知测评深度了解自我，Challenge-在最挑
战的工作战场上实践和提升自我，Support-借力公司内外部可支配资源，提升自我。
-A（Assessment），自我认知测评深度了解自我，整个培养项目前期通过测评工具的介入，使高潜人员了解自我冰山下的个性，价值观，自我形象，动机等。
最终通过领导素质，领导风格，团队氛围，帮助提升组织绩效。
解读后的中高层高潜研讨会，更让大家更加了解冰山下的个性，价值观，动机对于领导行为的影响，大家明确了发展哪部分能力更能帮助自己以及组织绩效提升，也为自己制定了未来的领导力发展计划与方向，与他们直接上级及隔级上级也达成了发展共识，未来通过组织对高潜发展的盘点，督促了高潜及其管理者。
在首次尝试自我认知测评的过程中取得了意想不到的效果，有些管理者在测评解读过程中豁然开朗，解开了纠结心中一段时间的团队管理问题，也有刚承担新的团队的管理者应用所学去了解自己团队下一层级管理者的个性特征以及管理能力……
-C（Challenge），设计更有挑战的培养内容让高潜从中快速成长。
在为期一年的培养项
目中，除了拔高的课程培训内容外，公司高层给高潜人员设计了很多挑战性的项目，如将高
潜直接派至海外市场承担某地海外业务开拓，如跨业务发展，带领更大团队，全面管理起区域的业务这也是依据京东创始CEO刘强东先生对京东人才发展的要求制定的方案：京东要培养实干人才，因为京东面对的是急速裂变生长的电商生态，要在其中围绕消费者需求变化，做到从无到有的体系建设，只有将人放在挑战的项目或岗位上，人才能快速成长起来，成为实干人才。
-S（Support），京东高层及人力资源给予大力支持，投入人力，财力等资源或者平台进行高潜培养，促进整个培养流程的顺利进行，高潜能力快速提升。
在人力的方面，CXO，VP 及区总等高层的投入，各层级的人才发展及京东大学，业务部门金牌讲师等都全力参与到这个项目。
为了让高潜人员感受到公司对他们的重视，增加荣誉及成就感，驱动高潜本人发展激情，高潜项目组大胆地在公司内部大力宣传高潜及高潜项目，隆重召开高潜人员开营仪式，现场邀请了CXO以及人力资源VP等高层，为高潜人员讲解公司对高潜的关注以及未来高潜在京东的发展之路；在财力的方面，京东集团为高潜培养项目投入巨资，如百万元的定制化中欧京东班，邀请原世界500强公司中国区CEO到京东为高潜人才讲解行业管理理念或创新课程等。
在平台方面，京东高层给予高潜最大的支持，只要京东集团内有新的业务，新的创新发展，首先想到的是高潜人员是否可以承担任务，并能大胆地让高潜承接，这些都又一次让高潜及其他员工感受到京东人才观4S的魅力。
严谨的选拔及快速的培养给京东带来了人才的补充，京东的人才盘点已进入到了第三个年头，经过不断的迭代，整个人才盘点的过程也变得更加科学，更加严谨，更加流畅。
被盘点出来的高潜人才在经过一段时期的培养后，已然成为京东战略发展的重要支柱，创新业务负责人，卓越业务的贡献者。
外部人才储备与培养——管培生项目
内部人才的储备与培养还是远远达不到京东对于人才需求的速度，早在2007年，京东创始CEO刘强东先生就将眼光放到了外面的人才市场，决定招聘京东管培生，这是京东在人才培养方面开启的一次全新尝试，也是一个开拓性的外部人才选拔培养的重大举措。
刘强东先生对外宣称，认为迄今为止自己做得最正确的，并不是建立自有物流系统，而是建立京东的管理培训生TET（Trainee Eagle Team）机制。
这个项目在过去的8年中，共招募了300多个优秀的毕业生，通过3年半的培养，这些人已经逐步成为公司的中坚力量。
随着国内管培生项目的成熟，以及京东国际化路程的推进，京东的国际管培生项目也在2013年10月启动，高层远赴美国选聘第一届国际管培生。
第一届入选的6位管培生，全都是来自沃顿商学院、斯隆商学院等知名学府的MBA应届生。
刘强东给了这群年轻人很大的
信任，建立了一个只有他们7人的微信群，直接听取他们的想法。
对于这群经过精心挑选的具有全球化背景的人才，京东希望他们能成为下一代中坚力量。
这些拥有国际名校背景的年轻人经过了1年的培训，正以最快的速度成为京东的下一代骨干力量。
足以表明，管培生的招聘确实为京东的发展做出了非常重要的贡献。
2014年10月，京东首席人力资源官兼法律总顾问隆雨女士再次带队出国，这一次，他们不但去了美国东西部各大知名院校，还拓展品牌宣传到了英国。
伦敦商学院的宣讲吸引了不少亚洲其他国家的学生。
许多学校的宣讲会现场人数达到了五六百人，这个人数是2013年当年的五倍之多。
京东同时带去的，还有TET和JD RUN暑期实习计划。
从2014年开始，这两个原本只针对中国学生的项目也将每年以一定比例在海外招聘，扩大了京东可能吸引的海外人才的几率。
到目前为止，第二届IMT的招聘收到了1000多份简历。
新一届的入选者将在2015年8月入职。
有了第一届作为标杆，第二届的要求更为严格，录取比例大约在100：1。
今年的国际管培生项目还进行了改良，分为定向培养和综合培养两种。
已经明确未来发展方向、对京东某一特定领域感兴趣的人可以选择留在该领域定向培养，提升效率。
“2015年及以后我们将每年做人才的盘点和多维度人才发展，不但关注高潜人才的发展，而且也在持续关注其他人群的能力提升，不但给予大量培训资源投入，还会在跨部门学习、在岗历练、轮岗、挂职锻炼、配备导师或者教练、行动学习等方面给予人才发展的全方位支持。
并且，前瞻性地分析预测人才缺口，做好人才引进和培养的战略工作。
”京东集团人力资源部副总裁刘梦表示。
拓展阅读：
何为人才盘点？
人才盘点是评估组织内部人才的数量和质量、并促进组织拥有足够数量和高质量人才的一组业务流程。
它是人才管理的引擎，也是人才管理实施流程中的核心环节，想要使人才管理更加高效，合理地运用人才盘点结果方可达到效果。
企业开展人才盘点的最佳时机？
1)企业快速成长，需要大批量的人才供给；
2)关键人才过度依赖外部输入；
3)内部竞聘频繁但效果差；
4)人才供给不均；
5)关键人才流失严重；
6)关键岗位任职成功率低
企业人才盘点可能面临的挑战？
1)组织没有员工详尽的能力数据，人才管理也只落在纸上谈兵；
2)管理者很难评估有潜力的员工；
3)组织针对优秀的员工进行大量的培训后，结果员工离职；
4)入职1年、3-5年的都面临不稳定风险，如何找到他们有效的激励和保留策略？
5)业务部分逐渐成为人才盘点工作的核心驱动力，要求HR对其提供更加专业的教练
输出，HR自身如何快速完成人才管理“工作者”到“教练”的升级？
人才盘点对企业带来的益处
1)精确掌握人才数据，HR部门影响力比不做人才盘点的高很多；
2)拥有稳健的人才梯队，形成人才供应补给线；
3)大大缩短关键岗位空缺期；
4)展开有效的留才策略，关键人才保留提高10个百分点。