第十三篇战略成本管理

战略成本动因分析
• 战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因 素。与作业成本法研究的成本动因相比，它具有如下特点： （1）与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。 （2）它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远，一 旦形成难以改变。 • 战略成本动因可以分为结构性成本动因（structural cost
商的元器件能及时运来，这不仅保证了生产顺利进行，
同时也降低了施乐公司的库存成本。 • 此外，企业还应应加强与下游价值链的联系。其中， 下游销售渠道会影响到企业的成本结构，如销售渠道 进行的各种促销活动可以替代或补充企业的活动，从
而降低企业的成本。
企业自身价值链分析
• 企业应把握这些内部价值链之间的联系，采取协调 和最优化两种策略来提高效率和降低成本。
术、地理位置等。
规模经济
• 规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率 提高或活动活动成本因可分摊于较大规模的业务量而 使单位成本降低。 • 规模经济的作用 1、规模经济使企业可以不同的方式或更高的效率进 行更大范围的活动。 2、规模经济的更大销量增加了分摊无形成本（如广 告费用和科研费用）的能力。 3、规模经济使支持该活动所需要的基础设施或间接 费用的增长低于其扩大的比例。
低成本战略
• 低成本战略的要点是取得相对于竞争对手的低成本， 低成本可通过规模生产、学习曲线效应、严格的成本 控制（如研究与开发、服务、销售、广告等方面的成 本最小化）等途径来达到。 • 如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和 复制的，则其成本领先地位就会持久。如果企业向买 方提供可以接受的价格水平，以使其低成本优势不为 售价低于竞争者而抵消，成本优势就会带来超额收益。
1. 协调是指通过改善企业内部各车间、各部门相互之间的
关系，使活动间配合融洽，信息充分沟通，从而整体的
作业效率最高。例如，改善生产和采购之间的联系，可 以降低库存。
2. 最优化是指通过工作流程的重组合工作品质的提高，使
工作效率提高，进而降低成本。
战略定位分析
• 战略定位是指企业在分析内外部环境的基础上所确定的竞争战 略。 • 战略定位分析应围绕行业、市场、产品三个层面进行，通过分 析确定企业所应进入的行业、所要立足的市场以及企业应该开 发的产品，由此确定企业应该采取的竞争战略，是以产品差异 战略取胜（在成本差距不可能拉大的情况下，生产比竞争对手 更优的产品以显示差异，吸引顾客），还是以成本领先战略取 胜（在产品性能与质量不大会有差别的情况下，努力以降低成 本、降低售价来取得竞争优势）。
成本
质量总成本
最佳质量水平
100%合格品
员工对企业的向心力
• 企业的行动是众多具体个人行动的总和。企业各部门 的每一名员工都与成本直接相关，只有依靠全体员工 的互相配合，共同努力，企业才能将成本置于真正的 控制中。员工对企业的向心力对成本的影响可归结为 两个方面：其一，是显性成本，如物耗高、设备利用 率低、废品率高等；其二，是隐性成本，如人员不团 结、职工情绪低落、对企业漠不关心。现代成本管理 要求重视人的因素，强调以人为本，以人治物，充分 组织和动员员工的积极性和创造力，提高员工对企业 投入的向心力，从而达到充分降低成本，取得竞争优 势的目的。
差异化战略
• 差异化战略则是为顾客提供区别于竞争对手的独特的产品和 服务，开发有创意的品牌、优异的客户服务、独到的分销网 络、别具一格的产品设计、产品性能、产品技术等。 • 差异化战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独 树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞 争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差 异。 • 差异化战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的并能使自 己的经营独具特色的性质，重在创新。经营差异的代价一般 较高，它不能直接降低成本，但可以通过价格溢价或增加销 售量相对降低总成本。只要企业获得的总收益超过为经营差 异而追加的成本，经营差异就会使企业获得竞争优势。
全面质量管理
• 质量与成本密切相关，质量与成本的优化 是实现质量成本最佳，产品质量最优这一 管理总值的内在要求。对于质量成本较高 的企业来说，全面质量管理是一个重要的 成本动因。全面质量管理要求树立强烈的 质量意识，从企业的整个范围，设计、生 产过程的各个阶段着手来提高产品质量， 降低产品成本，真正做到优质高效。
企业内、外部经济环境的变化，在极大地推动企业的生产经营管理 不断发生变革的同时，也在现代管理会计方面产生了强有力的推动 作用。
•
桑克模式战略成本管理
• 价值链分析
• 战略定位分析
• 战略成本动因分析
价值链分析的内容
• 行业价值链分析 —— 考虑是否可以利用上、下游价值链 进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围， 以取得成本优势。
driver）与执行性成本动因（executional cost driver）。
结构性成本动因
• 结构性成本动因，即宏观成本动因，是指决定企业基础经 济结构如长期投资等相关的成本动因。 • 结构性成本动因往往发生在生产开始之前。这些因素既决
定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、
财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。 • 结构性成本动因主要有：规模经济、整合程度、经验、技
第十三章 战略成本管理
战略成本管理研究
• 美国哈佛商学院的迈克尔•波特教授（1985）在《竞争优势》一书中
提出了三种基本的竞争优势：成本领先战略、差异化战略、目标集聚
战略。 • 英国学者肯尼斯•西蒙兹（Kenneth simmonds）在1987年以调查问 卷的形式调查了企业所采取的成本管理与战略的关系。 • 美国管理会计学者杰克•桑克（Jack Shank）和戈文德瑞亚 （V.Govindarajan）等人在迈克尔•波特研究成果的基础上，于1993 年出版了《战略成本管理》一书，通过对成本信息在战略管理的四个
阶段（战略的简单表述、战略的交流、战略的推行、战略的控制）所
起的作用进行研究，将战略成本管理定义为"在战略管理的一个或多 个阶段对成本信息的管理性运用。“
战略成本管理研究
• 1995年，欧洲的克兰菲尔德（Cranfield）工商管理学院提出了一种 战略管理模式，其特点是把战略成本管理的工具运用于问题的诊断以 及提出战略定位的选择方案，并根据成本效益分析，对方案进行评估 和规划，然后予以执行，通过对执行结果进行评价以及不断学习，开 始新的循环过程。该模式认为战略成本管理工具应包括如下主要内容： 竞争战略的制定；竞争对手分析和目标瞄准；行业态势分析；成本动 因分析；评估组织面临的挑战，确定自身的目标。 • 1998年，英国教授罗宾•库珀（Robin Gooperand）提出了以作业成 本制度为核心的战略成本管理模式，这种模式的实质是在传统的成本 管理体系中全面引入作业成本法，关注企业竞争地位和竞争对手动向 的变化，从而构成了一种崭新的会计岗位--战略管理会计(Strategic Mangement Accounting, 简称SMA)。
整合程度
• 整合程度指的是垂直一体化程度。所谓整合，使企业 为了使自己所负责的业务领域更广泛更直接，在本企 业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原 材料提供等。整合程度的提高可能带来效率的提高或 成本的降低。 • 加强整合能够带来竞争优势，然而，整合并非总是带 来成本的降低，在许多情况下其结果可能正好相反。 因为：整合需要资金的大量投入；整合会造成企业组 织弹性的降低，容易丧失灵活性；整合也许会带来成 本的提高，整合程度过高可能形成企业与供应上火客 户的关系冷淡乃至恶化的情况而不利于企业的发展。
执行性成本动因
• 执行性成本动因是指决定企业作业程序的 成本动因。它是在结构性成本动因决定以 后才成立的。 • 这些动因若能执行成功，则能降低成本， 反之则会使成本提高。 • 执行性成本动因主要有：生产能力运用模 式、联系、全面质量管理以及员工对企业 的向心力等。
生产能力运用模式
• 生产能力运用模式主要通过固定成本影响 企业的成本水平。由于固定成本在相关范 围内不随产量的增加而改变，当企业的生 产能力利用率提高，产量上升时，单位成 本所分担的固定成本相对减少，从而引起 企业单位成本的降低。对于固定成本所占 比重较大的企业而言，生产能力运用模式 将对其产生重大影响，产量的上升会带来 单位成本的明显下降。
• 自身价值链分析 —— 区分增值作业与非增值作业，探索
提高增值作业的效率，达到降低成本的目的。 • 竞争对手价值链分析 —— 找出与竞争对手在作业活动上
的差异，并测算竞争对手的成本，与之进行比较，确定扬
长避短的策略，争取成本优势。
施乐公司的行业价值链分析
ຫໍສະໝຸດ Baidu
• 通过计算机终端向供应商提供其生产进度表，使供应
地理位置
• 由于地理位置对几乎所有价值活动均有影 响，所以要求企业在进行厂址店址的选择、 工业或商业布局活动中谨慎行事。企业也 可以利用这一成本动因作为区的成本领先 优势的策略。
技术
• 技术对成本的影响主要通过两个途径实现：一方面， 它可以独立于其他成本动因作用于成本；另一方面， 它还可以通过改变或影响其他成本动因间接的影响成 本。技术的采用可能降低也可能提高成本。只有那些 能保持其成本领先地位的技术变革能为企业带来持久 的成本优势。 • 企业应选择能够带来最大持久性成本优势的技术，若 此项技术竞争对手无法仿效或企业创新的速度能超过 竞争对手模仿的速度，则技术领先能够持久，企业可 以采取技术领导战略。
低成本战略与差异化战略的比较
• 差异化战略重在创新，它的目标在于独特 性、排他性，更集中于产品创新，而创新 本身就是一种冒险；低成本战略强调成本 削减，重在产品供应的稳定性。 • 低成本来源于较少的存货相关成本和规模 经济；差异化战略倾向于产品多元化，产 品宽度过广导致较高的环境复杂性；差异 化战略成功与否，取决于顾客的认同，而 顾客的消费理念难于预测。
战略成本管理的产生
• 1. 二十世纪中期以后企业的经营环境发生了重要的变化 从企业外部环境看，国内市场和国际市场复杂多变，国内、国际竞 争的加剧，企业国际化趋势加快，迫切需要将企业管理提高到战略 层次，以求得企业生存和长期稳定发展。
2.
从企业内部环境看，经济的高度发展引起的社会需求多元化、产品 生命周期缩短、市场细分化等重大变化导致企业生产组织上的历史 性大转变，使企业管理发生深刻的变革。