多院区医院管理问题研究
医院多院区管理的协调
医院多院区管理的协调作者：林琼珠来源：《现代企业文化·理论版》2016年第23期摘要近年国内掀起了医院合并或可分院的热潮，但不同院区间的定位、分工、协调等问题，仍然困扰着医院各级管理人员。
本文就医院不同院区定位、分工和协调等方面进行探讨，结合我们的经验，初步提出医院多院区管理的协调对策。
关键词医院多院区管理协调近年国内掀起了医院合并或可分院的热潮，不同院区间有不同的定位和分工。
多院区医院一般以某一个院区为核心，形成一个统一的整体。
核心院区向其他院区输出人才，发放技术设施，进行统一管理。
在日常管理中，要在各个院区同时开展统一的技术和管理规范，实行统一的物资招投标和财务管理。
为此，要对各院区的管理工作进行协调。
本文就多院区管理协调工作的难点和相应对策作初步探讨。
一、实行多院区管理的难点（一）一体化难度大针对结构比较单一的医院，实行多院区管理，在一体化管理方面存在很大的难度。
多院区医院管理涉及到各个院区的责任和权力的调整，在划分的过程中，无法做到让所有人满意，院区众多，存在尾大不掉的情况。
另一个方面，实现多院区一体化管理，还要重新划分和整合多院区医疗水平和技术。
但它们又分处在不同院区，要实现一体化，存在一定的难度。
（二）成本控制成本控制是医院管理的一个重要课题。
多院区在成本控制的过程中，不同院区流动人员成本的界定不够明确，难以准确划分。
另一个方面，相对于单一院区的医院，多院区医院在一定程度上使规模效益得到增加，同时也增加成本支出。
（三）同质化问题单一院区的医院不会发生同质化问题，多院区医院在医疗水平上，很容易就会出现同质化现象，因为各个医院无法只是针对一个方面，进行业务拓展和开展医学研究，这样一来就会出现不同的侧重点、形成不同定位和分工。
提供医疗项目的组成不同，服务人员自身的水平也有差异，由此出现不同质化。
二、医院多院区管理的协调对策（一）强化一体化管理医院多院区管理效率的提高需要对一体化管理进行强化，使医院管理的水平得到提高。
多院区医疗机构如何实现同质化同步发展
多院区如何实现同质化发展？这四个步骤是关键医院建设改革发展至今，国内许多大型医院多院区的建设也在如火如荼的进行。
但是面对老院区发展受限，影响新院区建设的问题亟待解决。
本文就多院区规划定位的重要性和存在的问题，结合实例，提出解决方案。
一、找准定位,满足区域医疗发展需求
一个医院的定位与该医院的核心价值观息息相关。
许多医院在建设新院区时不注重核心价值观的创建，定位不准确，未来发展方向模糊，这样的新院区不能形成强大的核心竞争力，并且会随着时间的推移走向末路。
医院要找准定位需要重点考虑三个方面：核心价值观，核心竞争力和核心业务。
其中核心价值观定位医院的使命和愿景，核心竞争力定位医院的核心优势，核心业务定位医院的业务发展方向。
核心价值观可以实现一个医院的文化传承，核心竞争力的行程需要过程，但是核心竞争力来源于核心业务，由此可看，核心业务是医院的主业定位，它决定于医院核心价值和核心竞争力。
这三个方面强调了医院建设战略定位的重要性。
战略定位的过程是全面审视医院环境的过程。
医院做战略定位，要分析面临的行业政策、区域环境的基本情况，同时还要审视医院自身的资源和能力，选择适合医院自身的业务方向。
健康中国为医院的外部发展提供了很好的环境和资源，满足需求的资源和行业政策都有配套。
医院内部的扩张、人员和技术储备、财务情况、学科延伸等是。
多院区发展下公立医院一体化管理的难点与对策分析
多院区发展下公立医院一体化管理的难点与对策分析目前我国多院区医院已经在实践中取得一定成果，多数医院通过共建、兼并、托管、合作等方式形成多院区管理发展模式。
然而在具体操作过程中，多院区医院存在院区布局不合理、文化建设薄弱、医疗质量低、运营成本居高、一体化管理水平不足等问题。
本文以SWOT 分析法为研究方法，主要分析公立医院在发展过程中一体化管理的优势、劣势、机会和威胁等内外部因素，助力公立医院提高一体化管理水平，找出自身管理问题，并在此基础上提出针对性的解决方案，为多院区医院的实践改革提供借鉴。
一、多院区发展的历史进程和现状(一)发展历程随着经济的发展和生活水平的提高，人们对身体健康的追求变得普遍，对医疗服务的要求越来越高，需求越来越大。
在此背景下，国内许多公立医院为了满足不断增长的医疗服务需求，开始朝一院多区的趋势发展。
早在二十世纪八十年代，许多公立医院在发展过程中，通过合并重组，购地增建扩建，不断发展壮大，发展成为医院集团，还有些公立医院跨境并购异地医院，不断扩大医院集团的规模，形成规模效益，公立医院的集团化趋势越来越显著，一院多区便在此环境下开始形成。
(二)发展现状一院多区的公立医院发展模式是我国独特的一种医院发展模式，此外，我国还有医院集团和医联体(区域医疗联合体)等形式的医院发展模式。
一院多区模式和医院集团以及医联体，都是下辖多个子成员的一种综合性医疗体，三者有一定的相似性，在发展过程中也存在重合的地方。
但三者的区别也很明显。
医联体是跨区域的不同级别、类型、层次的医疗卫生单位，联合组成的一个共同机构。
在这个联合体内，下级医疗卫生单位能够借助上级医疗卫生机构的医疗技术、管理服务以及人力资源等优势，上级的大型综合性医院占据主导地位。
这种联合体在2009 年新医改后，为了适应分级诊疗、双向转疗等制度而出现，大部分都属于松散型的型医联体，与一院多区发展模式的医院有本质上的差别。
目前，我国使用医院集团发展模式的医院大多是民营医院，应用一院多区模式的医院通常是公立医院，在组建形式上，通常是采用新建和兼并重组的形式，成员性质为主体分支的形式；联系纽带为控股或者所有权，隶属于同一行政级别，而且只有一个法定代表人；管理方面也是使用同一套管理模式。
多院区一体化管理进程中的难点与突破——以苏州大学附属第二医院为例
2005年3月，苏州大学附属第二医院（以下简称“苏大附二院”）与高新区管委会签署协议，对苏州市第七人民医院进行兼并重组，新的苏州市第七人民医院成为苏州大学附属苏州高新区医院（以下简称“高新区医院”）。
兼并重组后，医院本部向高新区医院注入技术和管理，使高新区医院医疗服务的质和量均得到了大幅提升。
为了让苏州西北部居民享受到同质化优质医疗服务，缓解该地医疗资源不能满足患者需求的现状，医院对高新区医院全面启动一体化工作进程，对高新区医院的基础设施按照“三甲”医院的标准进行改扩建，进一步发挥医院在苏州高新区的辐射力和影响力，将高新区医院改造成和本部具有同质化医疗服务水平和医院管理水平的分院。
在实施一体化管理后，高新区医院更名为苏州大学附属第二医院浒关院区，和院本部的关系从过去的下属医院转变为一体化管理，实现人、财、物、质量、技术等各方面的同质化，实现两个院区的“文化融合、专科共享、优势互补、特色引领”，推动一院两区的人力、物力、技术力量有序流转。
1研究方法综合运用资料研究法、访谈法、SWOT 分析法，对多院区一体化管理所面临的内外情况进行分析。
从苏州大学附属第二医院和原高新区医院相关部门收集人事、财务、后勤管理等原始数据，进行对比、归纳、总结；并重点对两个院区的领导班子和部分医护人员进行访谈；再通过SWOT 分析法分析医院内部的优势和劣势，以及面临的来自外部的机会和威胁。
在明确宏观思路和战略导向的基础上对目前的一体化管理进程进行“望闻问切”，找准缺陷和不足，提出改进建议。
2研究结果2.1一体化对管理运行的影响实现一院两区的管理一体化，一是要统一管理标准，二是要统一服务标准，三是要统一人员标准，这样才能真正实现两个院区医疗质量、服务水平、技术水准、硬件设施、人力资源的均质化，从而实现两个院区间各种要素资源的有序流动。
一方面，相较于单一院区，一体化管理增加了规模效益；另一方面，由于人财物在不同院区之间的流动，医院管理的复杂性大幅上升，难度加大，同时医院要为浒关院区做好人员储备，两个院区薪酬考核体系的统一导致人力成本的增加，使医院的运行成本有较大幅度的上升。
浅谈多元疗区一体化管理经验探讨及问题与对策
多元一体 管理在运 行中存 在的 问题 任何新事物 的出现 ， 都有在实践 中摸 索、 完善的发 展过程 ， 多元一 体化 管 理是
一
病人及时 作到忙而不乱 ， 必要时 以病 人需 要为原则 ， 既作到严格 分开又要有统一 管
方 法
且 还要具 备 较 强 的 各 专 科 知识 及 技 能。 作到无论 内 、 、 、 外 妇 儿及各 种重症抢救均
能胜任 ， 服护理专业 隔； 克 行问题。有利于
医疗科室多元组 合。 （） ２ 问题 ２ 床位使用交 叉管理 问题 ： ： 多元科室 的组 合解 决了床位 闲置 、 又出 但 现丁交叉管理 问题 ， 即床位交叉管理是 两 科床位按 需分 配 ， 服两 科 床 位 严 格 分 克 开， 造成 闲置 与拥挤 平均 ， 病人 多 的科 室
体 且相辅相成 的 中医诊疗 、 针灸 、 拿等 推 活活的割裂为不 同的专业 ， 针灸的不会 学 处方 。搞骨伤 的不会针灸 ， 学医疗的不懂 得推拿 。因此在临床工作 中 ， 特别对 多元 组合科室值班 问题 中出现人 员浪费 ， 士 护 可共同一人 值班 。 医生却 要各科 分 值 ， 但
力、 技术全面 、 资力 、 阅历较深 的有经验 的 护士长。③组 织一 支精 明强 干 的护 理 队 伍 。从人员素质 、 学历 、 业务能 力 、 工作 经 验、 急救水平上选 拔 一批 老 、 １ 青结 合 、 叶、 技术 全面 、 适应力强 的护理人员组成一 支
护 理 队伍 。
综 上两种管理形式各有不 同 、 各有特 色， 前者适 合于两个 科室人员数量投技术
在社会 主义市 场经 济的大环境中 ， 要 求生存 、 求发 展， 必须 Ｔ 确运 用价 值 规 就 Ｆ 律建立 正常合理 的经 济秩序 ， 医院及 科 使 室走 向自我完善 、 自食其利 ， 调整亏损 ， 压 缩成本 ， 出特色 ， 动参与 医疗 市场 的 创 主 竞争 ， 发展缓慢 、 对 经济落后 的科室 ， 采用 新 手段 、 的组合 形式 ， 新 即多 元一 体化 管 理 ，Ｊ 自改善经 济状况 ， ‘ 提高经济效益 。 对象 ： 选择经 济效 益较 差 ， 场竞 ① 市 争 中难 以独立 立足 ， 市场 收入很难弥补 其 卫生服务成本支 出的科室 。②新建科 室。 即发展 中的科： 暂时无力单独支付一个 壹， 护理组 的开支 ， 需从 人员结构上降低成本
公立医院“一院多区”运营管理的探索与思考
公立医院“一院多区”运营管理的探索与思考随着人口的持续增长和医疗需求的不断扩大，公立医院的规模不断扩大，区域覆盖范围也逐渐扩大。
在此背景下，实现一院多区的运营管理模式，可以更好地适应市场需求，提高医疗服务的质量和效率。
一院多区运营管理模式，是指一家医院在一个城市、地区或省份内设立多个医疗服务区，以满足每个区域的居民医疗服务需求。
这种模式的运营管理可以分为以下几个方面：1.统一资金管理：对于一院多区的医院，资金管理非常关键。
医院需要制定统一的预算方案，并根据实际情况进行调整，以保证各个区的医疗服务质量和效率。
2.强化区域协作：每个区域的医疗需求不同，医院需要从区域的角度出发，制定相应的医疗服务方案。
同时，各个区域之间也需要加强协作，分享病历、技术和资讯等方面的信息，以提高整个医院的综合水平。
3.灵活调整医疗资源：一院多区的运营管理需要具备一定的灵活性。
医院需要根据每个区域的实际情况，及时进行医疗资源的调整，以实现资源的最优化配置。
4.提高医疗服务质量：公立医院要实现一院多区的运营管理模式，需要提高医疗服务的质量。
医院需要不断完善医疗服务流程，加强医疗外设的配置与更新，增强患者对医疗服务品质的感知。
总之，一院多区的运营管理模式可以充分利用医院的优势资源，提高医疗服务的质量和效率，同时也可以更好地满足患者的需求。
公立医院在考虑采取这种模式时，需要认真评估自身条件，制定相应的管理方案，以及加强互动交流，共同提升整体管理水平。
一、规划与建设公立医院要实现一院多区的运营管理模式，首先需要对区域内医疗资源进行全面了解和规划。
根据人口、医疗需求、区域发展规划等因素，确定医院在每个区域内的服务范围、医疗设备配置、专家资源等方面的具体规划。
在规划过程中需要充分考虑医院的投资能力和区域特点，避免资源浪费和重复建设。
在区域内选择合适的位置建设医疗服务区，需要注意医院的各项资质条件、法律法规要求、安全性等问题。
二、统一资金管理为了保证一院多区的医院有良好的运营效果，资金管理是非常重要的一环。
多院区发展下公立医院一体化管理的难点与对策分析
多院区发展下公立医院一体化管理的难点与对策分析随着医疗服务需求的增长和社会发展的进步，多院区发展的趋势在中国医疗领域日益明显。
在多院区发展中，推行公立医院一体化管理是一项重要且复杂的任务。
本文将分析多院区发展下公立医院一体化管理面临的难点，并提出相应的对策。
1.资源整合与利益平衡的难点对策：建立合理的医疗资源配置机制，通过制定明确的资源整合方案和利益分享机制，确保各院区的资源得到合理利用和分配。
另外，建立严格的监督机制，防止资源整合过程中的腐败现象发生。
2.组织架构调整的难点对策：制定详细的组织架构调整方案，充分考虑不同院区的管理模式和文化差异。
在调整过程中，要注重沟通和协调，确保各方利益得到平衡，减少组织冲突和员工不满。
3.信息系统整合的难点对策：建立统一的信息系统整合方案，确保各院区的信息系统能够互相兼容和连接。
在整合过程中，注重技术支持和培训，以提高医务人员对信息系统的使用能力和接受度。
4.管理人员能力提升的难点对策：建立全面的管理人员培训机制，包括培训课程和实践经验交流。
引进优秀的管理人才，提供职业发展机会，激励管理人员的工作积极性和创新性。
5.沟通和合作的难点对策：建立健全的沟通和合作机制，包括定期召开合作会议、建立联络机构和分享经验平台。
加强沟通和协调，促进各方利益的平衡，增强院区间的合作意识和共识。
综上所述，多院区发展下的公立医院一体化管理面临着诸多难点。
要解决这些难点，需要制定合理的资源整合方案和利益分享机制，调整组织架构、整合信息系统，提升管理人员能力，并加强沟通和合作。
只有充分应对这些难点，并采取相应对策，才能实现多院区发展下公立医院一体化管理的目标，提升医疗服务的水平和质量。
公立医院“一院多区”运营管理的探索与思考
公立医院“一院多区”运营管理的探索与思考本文从院区定位、财务运营、多院区管理和与其他单位协调等方面阐述公立医院“一院多区”运营管理发展的处境和挑战，立足于我院“一院多区”运营管理实践经验，探讨分析“一院多区”运营管理发展路径，规避公立医院扩容中的潜在风险，同步实现医疗资源做大做强，满足社会医疗服务需求。
一、公立医院“一院多区”运营管理的现状优质公立医院打造“一院多区”运营管理能有效改善优势医疗资源总量不足、分布不均、结构不合理等问题，然而在探索“一院多区”新格局的发展中，还存在许多问题和挑战。
1、院区定位不明确公立医院主要通过新建、合并、托管或合作共建等途径开设多院区，院区间定位和学科布局与新院区大小、开设形式、所属区域、辐射范围相关。
目前，新院区设立后主要以主院区资源支撑，院区间定位不明确、协同性不足，大院区低水平重复建设，小院区消极应付，导致学科布局和发展受到影响，同时造成院区间竞争和资源浪费。
2、财务运营压力陡增公立医院开办新院区，尤其是通过举债开办新院区，将从零开始投入基础建设、设备购置、人才储备。
同时，新院区将涉及设备更新、人力成本投入及大量资金注入等，摊薄了主院区的有限资源和资金。
此外，各院区运营期的人力成本、后勤服务保障成本及医疗成本均呈陡增甚至翻倍增长的趋势，且增加了成本产生环节，提高了成本产生的复杂性和隐蔽性，降低了成本控制效率。
在深化医疗制度改革、药品耗材零加成、医保疾病诊断相关分组（DRG）付费的背景下，公立医院多院区财务运营压力巨大。
3、管理难度加大从临床管理角度而言，多院区涉及临床科室人、财、物的管理和分配，科室负责人无法根据各院区实际动态同时对所有院区临床、质量控制、诊疗进行有效的管理，尤其在引进较多新员工后，院区间的沟通交流频次不可避免地降低，一体化、同质化管理捉襟见肘。
从行政管理角度而言，院区间成本边界划分不清，绩效方案有待完善，同时信息系统互通和数据共享难以实现，员工和患者、设备和标本等转运不畅，导致院区之间管理效率低下。
多院区医院医疗质量管理难点与对策分析
SPECIAL PLANNING多院区医院医疗质量管理难点与对策分析■ 魏威①徐蕙质①祝 伟①孙熹① 夏海朋①王 禾①谢子秋① 吴剑宏①李I 刚①【摘 要】近年来，众多国内大型三甲医院在组织形式上转为多院区医院。
在多院区医院发展过程中，如何更好地 保持和提高多院区医院的医疗质量成为医务管理中的关键问题。
作者通过华中科技大学同济医学院附属同济医院新院区医疗质量管理实践，分析多院区医院面临的质量管理难点，结合实践进行对策分析，以供国内公立医院参考。
［关键词】 多院区医院 医疗质量 质量管理 医院管理中图分类号 R197文献标识码 B DOI 10.19660/j.issn.1671-0592.2020.12.04The analysis of difficulties and countermeasures of medical quality management in multi district hospital/ WEI Wei, XU Huizhi, ZHU Wei, SUN Xi, XIA Haipeng, WANG He, XIE Ziqiu, WU Jianhong, LI Gang// Ch in e se Hospitals. -2020,24(12):9-10[Abstract 】 In recent years, many large Grade III hospitals in China have been transformed into multi-districthospitals. In the development process of multi-district hospital, how to better maintain and improve the medical quality has become a key issue in medical management. Through the practice of medical quality management in the new district of Tongji Hospital, Tongji Medical College, Huazhong University of Science and Technology, this paper analyzes the difficulties of quality management faced by multi-destrict hospitals, and analyzes the countermeasures combined with practice, so as to provide reference for domestic public hospitals.[Key words 】 multi-district hospital, medical quality, quality management, hospital managementAuthor's address ： Tongji Hospital, Tongji Medical College, Huazhong University of Science and Technology, No.1095, Jiefang Avenue, Wuhan, 430030, Hubei Province, PRC研究通过梳理多院区医院发展现状 本及医疗质量管理难点，结合华中科技大学同济医学院附属同济医院多院区医 疗质量管控实践进行探讨。
实现多院区同质化医疗服务的路径标准化管理
‘中国卫生质量管理“第28卷 第1期(总第158期)2021年01月D O I :10.13912/j .c n k i .c h qm.2021.28.1.01张思兵 徐元杰 吴晓松 冯 丹* 通信作者:冯 丹中国人民解放军总医院 北京 100853实现多院区同质化医疗服务的路径:标准化管理张思兵 徐元杰 吴晓松 冯 丹*ʌ摘 要ɔ 如何开展多院区医院一体化管理,共享不同院区的资源,做到不同地区间的横向协同和纵向一致,确保医院的每个区域都具有均质化的医疗质量,提供同质化的医疗服务等,这是多院区医院一体化管理亟需解决的主要问题㊂文章介绍了解放军总医院开展多院区标准化管理的策略,旨在通过对多院区的统一㊁规范化管理,为患者提供同质化的医疗服务㊂ʌ关键词ɔ 多院区医院;标准化管理;同质化医疗服务中图分类号:R 197.321 文献标识码:BT h eP a t h t oA c h i e v eH o m o g e n e i t y M e d i c a l S e r v i c e s i nH o s p i t a l w i t hM u l t i -D i s t r i c t s :S t a n d a r d i z a t i o nM a n a g e m e n t /Z H A N GS i b i n g ,X U Y u a n j i e ,W UX i a o s o n g ,e t a l .//C h i n e s eH e a l t h Q u a l i t y M a n a ge m e n t ,2021,28(1):01-04A b s t r a c t T h em a i n p r o b l e m t h a t n e e d t o b e s o l v e d u r g e n t l y i n t h e i n t e g r a t e dm a n a g e m e n t i n h o s p i t a l w i t hm u l t i -d i s t r i c t s i s h o w t o c a r r y o u t t h e i n t e g r a t e dm a n a g e m e n t i nh o s p i t a lw i t hm u l t i -d i s t r i c t s t o s h a r e t h e r e s o u r c e s of d i f f e r e n t d i s t r i c t s ,a c h i e v e h o r i z o n t a l c o o r d i n a t i o n a n d v e r t i c a l c o n s i s t e n c y a m o ng d i f f e r e n t r e g i o n s ,e n s u r e th a t e a c h r e gi o n o f t h e h o s p i t a l h a s t h e s a m em e d i c a l q u a l i t y ,a n d p r o v i d e h o m o g e n e o u sm e d i c a l s e r v i c e s ,e t c .T h e s t r a t e g y o f t h eP L A G e n e r a lH o s p i t a l t o c a r r y o u t t h e s t a n d a r d i z e d m a n a g e m e n t o f m u l t i -d i s t r i c t s w a s i n t r o d u c e dw h i c h a i m e d a t p r o v i d i n g h o m o g e n e o u sm e d i c a l s e r v i c e s f o r p a t i e n t s t h r o u gh t h e u n i -f i e d a n d s t a n d a r d i z e dm a n a ge m e n t o fm u l t i -d i s t r i c t s .K e y w o r d s H o s p i t a l w i t hM u l t i -D i s t r i c t s ;S t a n d a r d i z e dM a n a g e m e n t ;H o m o ge n i z a t i o nM e d i c a l S e r v i c e s F i r s t -a u t h o r 's a d d r e s s C h i n e s e P L AG e n e r a lH o s p i t a l ,B e i j i n g,100853,C h i n a一院多区 医院,即多院区医院,是指具有一个独立法人资格,有统一的财务管理,在同一家医院名称之下,由两个或两个以上地理位置分散的院区所组成的医院[1]㊂随着医药卫生体制改革的深化,落实分级诊疗,建立优质高效的医疗卫生服务体系的必然要求使 一院多区 成为卫生体制改革的新生事物㊁医疗资源整合的新模式[2]㊂如何有效进行多院区管理,成为困扰诸多医院管理人员的大问题[3]㊂寻求 一院多区 最优的管理模式,使之获得最佳的成效是医院管理者亟待研究和破解的课题[4]㊂文章通过对解放军总医院 一院多区 医疗管理问题进行分析,研究实施标准化管理策略,探索 一院多区 医疗规范化㊁同质化管理的有效模式㊂1一院多区 模式分析目前,我国 一院多区 医院管理模式可分为松散型㊁紧密型和混合型三类[5-6]㊂(1)松散型㊂是在核心院区统一管理下,分院区作为一个或多个相对独立的医院,按照其独立体系独立经营;(2)紧密型㊂由核心院区统一管理,分院区为下属医院,院领导层负责制定医院整体发展规划,统筹学科建设,人权㊁财权㊁管理权㊁绩效及分配权统一;各院区管理者是中间层,负责本院区运行;科室是执行层,负责开展临床诊疗服务工作㊂(3)混合型㊂在核心院区之外建立一个或多个院区,将分院区作为部分专业学科所在地,设有专门的管理机构依照核心院区的统一部署进行管理㊂随着军队改革的深化以及医疗实现多院区同质化医疗服务的路径:标准化管理 张思兵徐元杰吴晓松等‘中国卫生质量管理“第28卷第1期(总第158期)2021年01月卫生资源重组的必然要求,该院由单一院区发展为3个院区,目前是8个中心㊁1个分院,9个院区分布在北京市海淀区㊁丰台区㊁东城区和海南省三亚市㊂9个院区中有6个原是独立法人单位医院,7个单位原科室是按综合医院设置㊂ 一院多区 壮大了医院规模,整合了医疗资源㊁人力资源,聚集了更多的优势学科㊁知名专家和高端人才,无论是硬实力,还是软实力,都为医院搭建了一个更高起点的发展平台㊂但是,在医院整合初期,面临整合后的复杂结构㊁人员㊁资源㊁学科㊁技术等现实问题,如何通过组织结构重整㊁优势学科重布㊁人力资源重配,构建新的管理模式,实现多院区㊁多项业务统筹㊁协同㊁共建㊁共享㊁共赢,达到 1+1>2 的效果成为医院管理者亟待解决的问题㊂该院在广泛调研国内外医疗集团㊁医疗协作联合体管理模式,分析美国医疗集团最为常见的医院联合体㊁摊派董事会结构㊁准公司模式和公司结构4种组织形式以及英国医院托拉斯管理模式的利弊;借鉴了国内大庆油田总医院医疗集团的 三级管理模式 ㊁厦门模式分片区医疗共享范例㊁上海申康医院发展中心 法人管理化模式 ㊁潍坊 管办合一 模式的优点[7],最终采用了院级㊁中心㊁科室3个层级的紧密型管理模式实施多院区管理,即统一管理又各有重点,使统筹集中与分散管理相结合㊂2 一院多区 医疗管理问题分析2.1医疗管理顶层设计问题从规模上看,医院由单一院区发展到多院区,医疗的管理也随之由原来的 医院-临床部-科室 三级管理变成了 医院-医学中心-临床科室 的三级管理㊂管理层次都是三级,管理职能却发生了较大变化,医疗管理难度也相应增加㊂医院有6个新并入医院,2所专科医院,4所综合医院㊂6所医院并入前均为独立法人医疗机构,有着各自的制度体系㊁管理模式和运行机制㊂整合后,通过调研发现,6所新加入医院与原总医院在医疗管理程序㊁管理人员职能定位等方面,要求不尽相同㊂院级医疗主管部门与各中心医疗管理部门之间㊁职能部门与临床科室之间;中心与中心之间㊁不同中心同一学科之间沟通不畅,没有形成横向㊁纵向一体化同步协同㊂破解 一院多区 一体化医疗管理,有待顶层设计㊂2.2医疗安全文化统一问题整合的医院大多有着较长的建院史,并形成各自的质量安全文化㊂由于历史沿革不同㊁地理位置不同,学科发展和技术水平有差异,这些差异导致了多院区一体化管理过程中的文化冲突,影响医院的整体运行㊂融合多院区的质量安全文化是一个复杂而艰难的过程,需要从精神㊁制度㊁物质㊁经济㊁行为等多方面着手,实际操作难度较大[8]㊂2.3医疗服务同质化问题多院区医疗同质化的关键在于各院区医疗质量的均一性,其主要表现在医疗服务以及医疗技术的同质性㊂一方面,各院区医疗服务模式不一致,医疗服务水平参差不齐,导致各院区医疗服务质量的差异;另一方面,由于各院区人员技术水平㊁医疗设备等方面的差异,各院区医疗服务提供能力也不尽相同[9]㊂调查结果表明,医院各院区在患者接诊流程上㊁就诊环境设施上㊁医院门急诊㊁住院服务便利程度上㊁患者就医体验上,以及医务人员医疗技术水平上㊁医疗设备配置上㊁药品器械保障上,均存在不同程度的差异㊂医院规模扩大了,而患者对于医院的满意度却出现下滑,医院整体和部分医院的医疗服务质量有所下降㊂这与国内同类医院情况相同㊂有研究报道,多院区间的空间距离使得相互之间难以建立适宜的人力资源和物质资源的共享机制,在院区同质化上表现出3个方面的主要问题:一是大型设备重复购置,设备难以同质化;二是多院区不可能同等布局,科室难以同质化;三是医生的医疗技术和水平不能复制,人才难以同质化[10]㊂2.4医疗管理机制统一问题多院区间医疗管理无论是在组织体系㊁运行管理㊁监管手段㊁培训机制㊁绩效管理等方面均存在差异㊂有的院区有着完善的三级医疗质量管理组织体系㊁制度体系,制定了医疗质量管理办法;明确了各级组织日常质量监管的分工与责任;建立了完善的质量日报㊁周报㊁月报㊁季报㊁年报等报告机制;借助信息化手段,监控质量运行关键指标㊁上报不良事件,由专门部门对异常监测指标㊁不良事件进行处置,组织持续改进;按期开展医疗质量相关培训,每月进行质量安全讲评;将质量指标运行情况纳入目标考评和绩效分配㊂但是,有的院区还没有形成完善的三级质量管理体系,有的院区医疗质量管理制度体系不健全,有的院区医疗质量监管手段还停留在半手工状态㊂院区间在医疗管理基础㊁管理体系㊁管理水平和管理手段上不平衡,距离形成全院 一盘棋管理还存在较大差距㊂实现多院区同质化医疗服务的路径:标准化管理张思兵 徐元杰 吴晓松等‘中国卫生质量管理“第28卷 第1期(总第158期)2021年01月图1 标准体系架构图2.5 医疗资源共享共用问题多院区的合并,人力㊁物力㊁财力资源增多,优势学科㊁知名专家的数量增加,本应成为医院核心竞争力提升的催化剂,但是,在院区合并之初,由于没有建立院区间人力资源调配㊁医疗资源共享㊁医疗信息共用的管理办法和运行机制,以及诊疗活动成本核算㊁绩效考评办法等,这些都直接或间接影响到了医院整体医疗资源的共享共用㊂如,院区之间患者转诊㊁会诊和联合治疗,医疗设备的共用,检验检查报告互认,医疗信息互通等㊂多院区医疗资源的盘活,不仅能破解多院区成本控制的难题,还能充分利用整合所带来医疗资源扩大的红利,取得 1+1>2的效益㊂3 医院标准化管理策略标准化是以具有重复性特征的事物为对象,以实现最佳经济效益为目标,有组织地制定㊁修改和贯彻执行各项标准的活动过程㊂标准化管理是组织管理的基础与手段,它为实现各项管理职能提供了共同的遵循[11]㊂国内外医院管理的经验表明,医院实施标准化管理是提高医疗质量㊁实现医疗同质化的有效途径㊂特别是发达国家,早在20世纪50年代就开始了医院标准化的研究和实践,积累了很多成功经验㊂学习和借鉴这些经验,对于推动我国医院管理标准化工作的发展具有积极意义[12]㊂3.1 完善标准体系,实现一院多区一体化管理标准化管理是一种现代科学管理方法㊂该院在2011年至2015年连续5年开展医院标准化管理探索与实践,建立了医院标准化体系,标准化管理也走向常态化[13]㊂但是,原有的基于单体医院的标准体系不适用于目前 一院多区 的管理,需要针对现有组织架构布局进行顶层设计,构建新的标准体系框架㊂在借鉴国内外多院区医疗集团㊁企业集团化管理经验,结合医院发展和各院区特点,以医院核心价值观㊁医院文化和发展战略为中心;以医院与中心㊁中心与科室㊁科室与岗位间纵向一体化管理,中心与中心㊁同类科室间㊁相同岗位间横向一体化管理为目标,围绕指导医院运行的 八大体系 ,即战略体系㊁文化体系㊁组织体系㊁流程体系㊁制度体系㊁绩效体系㊁标准体系和信息体系,建立医院院级㊁中心及科室三级标准体系㊂院级从顶层明确了医院 八大体系 各自的组织职责㊁目标㊁制度㊁要素等标准内涵和内容,它是各中心㊁各科室标准化建设的指导性文件;各医学中心重在落实医院发展战略,推行医院文化,在医院标准体系框架下根据本中心的学科定位进行补充,侧重于对本中心的组织㊁流程㊁标准建设和标准化管理,补充院级未涉及的标准化活动;科室遵照医院㊁中心标准化要求,结合本科室业务和管理,开展本科标准化活动,做到全院上下标准文件的系统性㊁一致性和各层级之间的连贯性㊁继承性,也保证了同一级别间的相互协调性㊁互补性㊂标准体系架构见图1㊂3.2 从岗位标准做起,保证多院区服务同质化医院现有的8个医学中心,一个分院,每一个都有其优势专科,但多数都是一个综合医院,具有 大专科小综合 的特点,所以,多个院区间科室构成上,存在科室重复㊁岗位相同的现象㊂在没有统一的标准之前,各自独立运行㊂各中心或分院间相同科室存在业务流程不一致㊁同种疾病治疗方案不相同,相同岗位工作范畴㊁工作要求不一致等现象㊂为此,医院对相同科室的相同医疗服务㊁岗位职责和岗位管理建立统一规范㊂通过医院与中心㊁中心与中心间协商,达成共识,对共性问题利用标准化技术,形成业务标准㊁技术标准㊁工作标准㊁诊疗路径;对相同岗位,制定相同的岗位说明书,明确岗位资质㊁岗位职责㊁工作范畴㊁工作要求和考核标准;统一培训标准,包括培训内容㊁要求和考核㊂标准化管理的目的是通过为各岗位提供标准遵循,规范各岗位服实现多院区同质化医疗服务的路径:标准化管理 张思兵徐元杰吴晓松等‘中国卫生质量管理“第28卷第1期(总第158期)2021年01月务行为;各个岗位的员工依据标准,主动进行自我管理㊁自我约束,保证各岗位服务的同质化,提高医院整体医疗质量和运行效率㊂3.3以核心制度为抓手,统一多院区医疗质量管理医疗质量管理是医院管理的基础性工作任务,需要从制度层面给予保障,实现多院区统一管理和制度的全覆盖㊂18项医疗核心制度为患者安全和医疗质量提供了基本遵循㊂2018年,国家卫生健康委组织相关专家对18项核心制度的定义㊁内容和基本要求进行了细化,印发了‘医疗质量安全核心制度要点“(国卫医发 2018 8号),以指导医疗机构进一步理解和贯彻落实,保障医疗质量和患者安全㊂该院多院区既往根据国家统一要求,分别制定了自己医院的医疗质量核心制度㊂由于各院区的管理模式不同,对制度的理解存在差异,制度内容㊁要求程度各不相同㊂为此,医院基于制度顶层设计,遵照国家卫生健康委发布的‘医疗质量安全核心制度要点“,细化㊁完善医院18项核心制度和相关配套文件,统一内容㊁统一要求㊁统一监管办法㊂通过加强18项核心制度的宣贯,强化各院区的医疗质量和患者安全意识;通过将18项制度融入医疗工作之中,提升医院整体医疗质量水平;通过自觉践行18项核心制度,培育医院质量安全文化㊂3.4实施信息互联,实现对多院区监管与考核通过局域网联通各院区,实现 十率ʃX 关键运行K P I指标的同步监测,实现日报㊁周报㊁月报,院领导和各级管理层可以第一时间掌握全院㊁各院区指标运行情况㊂建立医院定期巡查机制,根据重点工作和集中问题,组织管理者到各院区进行督导检查,及时发现各院区的运行风险,并组织整改㊂利用院周会,对各院区药品和耗材使用㊁临床用血㊁感染控制㊁手术和医疗质量指标等进行通报,并将讲评结果与目标考评和绩效奖励挂钩㊂由于医院多院区运行时间不长,院区间信息互联工作还有很多尚在探索之中,距离院区间信息互联互通仍有距离,目前院区间管理主要采用督导检查和信息化相结合的方法㊂随着医院信息化网络平台的搭建,院区间运行管理㊁标准监测㊁质量追踪时效性将会大大增强,这为医院院区间精细化管理提供了技术手段㊂4小结该院在2011年至2015年连续5年开展标准化工作,积累了单一院区的医院标准化管理经验,取得了一定成效㊂同时也为军队医院改革㊁医院重组扩大之后,统一实施标准化管理奠定了基础[13]㊂该院实施标准化管理的实践表明,问题是标准化的靶向目标,没有问题意识就没有标准化管理;医院应从顶层设计,系统化地建立适合本院的标准体系,建立以问题为导向,运用标准解决问题的管理机制,强调按标准做起,提高标准自觉,使标准内化于心,外化于行;标准化管理有助于形成多院区统一的质量安全文化,是实现多院区一体化管理㊁同质化服务的有力抓手,也是实现一院多区间横向协同㊁纵向一致,达成医院质量安全管理目标的有效途径㊂由于该院多院区合并刚3年,多院区标准化管理仅在重点工作上进行了尝试,尚未全面展开,其成效还有待日后进行总结,多院区标准化管理仍然在路上㊂参考文献[1]翟书会,李无阴,刘伟,等. 一院多区 同质化服务难点分析与管理策略[J].中国卫生质量管理,2020,27(5):133-135.[2]陈海啸.多院区管控:院长新视野[J].中国卫生,2015(6):80-81.[3]吴玉东.多院区医院管理难点分析与对策探究[J].现代医院管理,2017,15(3):19-21.[4]吴其强,张玉初,陈瑞新.医院集团化管理的发展现状[J].中外健康文摘,2009,6(26):58-60.[5]刘清泉.关于组建区域中医医院医疗集团的构想[J].中医药管理杂志,2017,25(8):1-4.[6]徐敏,张振建,许景东,等. 一院多区 医院管理的探索与思考[J].中国卫生质量管理,2017,24(4):107-109.[7]贾同英,袁蕙芸.多院区医院,怎么管理是好[N].健康报,2014-09-15(5).[8]吴晓燕.医院医政标准化管理[J].基层医学论坛,2015,19(25):3531-3532.[9]常瑞,程范军,汪宏波,等.公立医院多院区一体化管理现状探析[J].医学与社会,2018,31(8):60-61.[10]李战国,贾冕,王燕森.北京市多院区医院管理问题分析与对策探析[J].中国医院,2018,22(8):27-29.[11]顾智伟.多院区医院文化应求大同存小异[J].中国卫生,2017(9):110-111.[12]鲍玉荣,李林,何宇,等.医院管理标准化的国际经验借鉴[J].中国医院,2013,17(8):13-15.[13]姚远,刘月辉,张文一,等.医疗安全(不良)事件标准化管理研究[J].中国卫生质量管理,2016,23(1):3-5.263收稿日期:2019-12-18修回日期:2020-01-20责任编辑:刘兰辉。
多院区医院管理模式与对策分析
２ ． ２ ． １ “ 扁平化” 管理模式 ： “ 扁平化 ” 的多院区医院的管理模 式是 指拥 有独立法人 资格 ， 且拥有 自己独立的相关 行政部门 进行 １ ３常财务 、 医务 以及 医技等相关事务的管理与调控。较 为典型 的“ 扁平 化” 管理模 式 的多 院区医院 主要有 “ 仁 济南 院” ［ 。这种管理模式的多院区医院的优势主要 在于 。 扁平化
多院区医院管理模式与对策分析
李少刚 武 晋 郜 惠子 张 升 秦一力 秦德 华 师新宇
“ 多院区医院”是我 国近年来 医疗卫生体系 中较 为新 颖 的一种 医院管理现象 ， 多院 区医院包 括“ 一 区两 院” “ 一 区多
院” 多种形式 ． 对满足我国公 众不断增加的医疗需求 ， 提高医
整的医疗事务处理体系 ， 同时具备一定 医疗水平与医疗资质 的分院。而针对不具备法人资格 。 或在分院区新建 医院等 ． 则
主要采取紧密 的管理方式 。如“ 四川大学华西医 院的 ３ 个 院
区： 成都 国学 巷本部及温 江医疗 院区 ， 全托管成 都上锦南府 医院 （ 简称“ 上锦分 院” ） ” 则采取“ 混合 型” 管理模式 。
与医疗 现状 的复杂性 ， 使得采取 “ 混合型” 管理模 式的多院 区
医院较 少 ， 其管理模式 的优化 与创新还有待 一进 步深入研究 与探讨 。 ３ ． ２ 科 学高效 的“ 多院区管理模式” 探索势在必行 多院区医院的发展是我国卫生服务与医疗水平 的提 高 ． 对我国患者就诊压力 的分流 ， 对我国公 民 日趋升高 的医疗需
１ ． １ 研究对象 ：依据复旦大学 ２ ０ １ ５年 １ １月所发 布的“ ２ ０ １ ４ 年 中国最佳 医院排行 榜” ．选取 在综合 医院排名前 ｌ Ｏ的 医 院、 排 名前 ５的东北 、 华北 、 华东 、 华南 、 华中、 西北、 西南 （ 如 与综合排 名中出现重复 ， 则依次推后取前 ５ ） 的医院。
“一院多区”公立医院集团化管理存在的问题及对策
“一院多区”公立医院集团化管理存在的问题及对策作者：吴迪刘温文王鹏来源：《管理观察》2019年第33期摘要：随着医改深入进行，为了合理调整公立医院布局，优化医疗资源配置，公立医院出现了“一院多区”集团化发展的趋势。
相较于“单院区”管理，“一院多区”管理面临更多问题和挑战，如管理难度增大、同质化服务难保障、运营成本增加、人力资源紧张、文化冲突等。
诸多医院在多院区管理上做出了有益探索和实践，本文旨在归纳总结“一院多区”管理面临的问题及对策建议，为医院管理者提供管理和科学决策的有效理论依据。
关键词：一院多区;集团化管理;医院管理;问题及对策中图分类号：R197.32 文献标识码：A党的十八大、十九大报告均指出，要尽快实现基本公共服务均等化，为人民群众提供公平可及的医疗卫生服务，《全国医疗卫生服务体系规划纲要（2015-2020年）》中也提出了进一步优化医疗卫生资源配置的目标。
近年来，随着医药卫生体制改革的需要，医院出现集团化发展趋势，一大批公立医院发展为一院多区格局。
2014年的相关研究数据显示，我国委属委管医院和2013年度复旦大学最佳医院剔除重复和部队医院后合计73家，其中有36家开设了分院。
相较于传统单一院区管理，多院区管理面临更多的问题和挑战，对现有一院多区医院的管理经验进行归纳总结显得十分必要。
1一院多区医院定义及分类一院多区医院，通常指以资本或长期经营管理权等为纽带建立起来的，拥有两个及以上院区的医院，大都有一个核心院区，核心院区向其他院区输出人力、技术、管理等各类资源要素，发起并开展各类医疗服务活动，这些院区具有同一个法定代表人，采用统一财务管理。
根据医院组建方式，可分为紧密型、松散型、混合型。
2一院多区医院面临的问题一院多区模式有利于整合医疗资源，优化区域医疗资源配置，提高资源利用效率，缓解区域患者就诊压力，均衡配置优质医疗资源，优化公立医院布局，提高公立医院服务能力，增强公立医院发展活力。
武汉市同济医院多院区管理的难点及对策分析
武汉市同济医院多院区管理的难点及对策分析彭安澜（武汉大学政治与公共管理学院，湖北 武汉）摘要：华中科技大学同济医学院附属同济医院近年采取新建的方法，转变成为一所“多院区”医院。
其“一院多区”格局的形成是医院整体发展、医疗资源配置的必然选择。
但在多院区建设中，其目前仍存在成本控制复杂性增强、医院管理难度加大、医疗同质化难以保证等问题，这需要同济医院不断健全成本核算体系，推动一体化管理和实现同质化管理。
关键词：同济医院；多院区管理；同质化管理；一体化管理中图分类号：R198 文献标识码：B DOI: 10.19613/ki.1671-3141.2019.49.077本文引用格式：彭安澜.武汉市同济医院多院区管理的难点及对策分析[J].世界最新医学信息文摘,2019,19(49):122,140.0 引言华中科技大学同济医学院附属同济医院（武汉市同济医院），始建于1900年，目前是一所集医疗、教学、科研为一体的三级甲等医院。
其综合实力位居国内医院排行榜前列，被誉为“中国十大名牌医院”。
随着医院整体实力的不断增强，以及医院资本的累积，医院从最初的单个院区发展扩大为三个院区。
该医院现有主院区、光谷院区（2015年10月启用）以及中法新城院区（2016年10月启用）。
两处新院区的建成缓解了主院区就诊量大、床位不足的压力，也有助于医疗资源的区域合理化配置。
然而，在“由一变多”的过渡阶段，拥有多院区的同济医院在医院管理、成本控制、医疗质量等方面仍面临诸多挑战。
究其根源，是同济医院尚未建立成熟完整的多院区管理模式。
如何完善武汉市同济医院的多院区管理，笔者在资料研究、专家咨询以及实地调研的基础上，对实际情况进行了总结思考，并给出相关参考建议，以期对改进武汉市同济医院多院区管理工作有所助益。
1 武汉同济医院发展多院区的必然性虽然同济医院发展多院区面临诸多问题与挑战，但应认识到武汉同济医院发展多院区是医院整体发展、医疗资源配置的必然选择。
多院区发展下公立医院医务管理同质化的难点与对策分析
多院区发展下公立医院医务管理同质化的难点与对策分析摘要：近年来，随着医疗资源的不断分散和多院区发展的推进，公立医院间的医务管理同质化问题日益突出。
在这种背景下，如何解决公立医院医务管理同质化的难点成为一个亟待解决的问题。
基于此，本篇文章对多院区发展下公立医院医务管理同质化的难点与对策分析进行研究，以供参考。
关键词：多院区发展；公立医院；医务管理同质化；难点与对策引言多院区发展是当前公立医院改革的重要方向之一，它可以促进医疗资源合理配置、提高医疗服务水平，但同时也带来了一系列管理问题。
其中，医务管理同质化是一个难点，它可能导致不同院区医务管理模式相似、医疗人才流失等问题。
本文将分析医务管理同质化的难点，并提出相应的对策。
1多院区发展下公立医院医务管理同质化概念多院区发展下公立医院医务管理同质化是指在多个院区中，医务管理模式、流程和政策趋同的现象。
这种趋同可能是由于多院区面临相似的管理问题，或者是为了提高效率和规范性而采取的一致性措施。
在多院区发展过程中，公立医院可能面临相似的管理挑战，如人员配置、资源调配、服务质量等问题。
为了解决这些问题，公立医院可能倾向于简化管理程序和规范流程，从而导致医务管理同质化。
同质化管理可以带来一定的效益，如降低成本、提高管理效率和规模效应等。
然而，过度的同质化可能会忽视不同院区的特殊需求和差异性，无法满足患者的个性化需求，影响医疗服务质量和医务人员的积极性。
因此，在实施医务管理同质化时，公立医院需要平衡统一性和个性化的关系，根据不同院区的特点和需求，制定灵活性较强的管理政策和措施。
同时，要保持与患者的良好沟通，关注患者的反馈和需求，不断提升个性化服务水平。
2公立医院的医务管理同质化面临的难点2.1管理体系与模式的不同不同院区在医务管理方面往往存在着管理体系和管理模式的差异。
这导致了各院区之间医务管理的同质化难度较大，难以实现统一的标准和规范。
2.2人才流动和管理困难多院区发展带来了医务人员的流动性增加，不同院区之间人员的跨院区调动和管理变得更加困难。
多院区医院管理模式与对策分析
多院区医院管理模式与对策分析随着医疗资源的不断紧张，单一医院的模式已经无法满足社会公众的需求。
多院区医院的管理模式逐渐兴起，成为一种解决医疗资源分配不均的有效方式。
多院区医院管理模式与对策分析如下：一、多院区医院管理模式1.区域化协作多院区医院管理模式的核心是区域化协作。
通过构建多院区之间的合作与共享机制，实现区域内医疗资源的优化配置。
不同院区之间可以共享医疗设备、专家资源、人员流动等，提升医疗服务的整体水平。
同时，通过制定统一的医疗标准和流程，提高医疗质量和安全。
2.分工合作多院区医院管理模式中，各个院区可以根据自身特点和资源优势，在医疗服务领域中进行分工合作。
例如，一个院区可以专注于高级医疗技术的研究和应用，另一个院区可以专注于基层医疗服务的提供。
通过合理分工，提高医院的整体效益和医疗服务质量。
3.信息共享二、多院区医院管理模式的对策分析1.建立统一的管理机构多院区医院管理模式的实施需要有一个统一的管理机构来协调各个院区之间的合作。
该机构可以具有一定的权威性，对各个院区进行协调、监督和评估。
此外，该机构还需要制定统一的医疗标准和流程，确保医疗服务的统一性和质量。
2.优化医疗资源配置3.促进信息共享和流通多院区医院管理模式需要建立起信息共享和流通的机制。
可以通过建立统一的电子病历系统，实现医院之间的信息共享和传递。
在信息流通方面，可以加强院区之间的交流和合作，定期组织专家会诊和病例交流，提高医疗服务的连续性和质量。
4.加强人员培训和交流多院区医院管理模式需要加强医护人员的培训和交流。
各个院区应该组织定期的培训班和学术交流会，提高医护人员的专业水平和协作能力。
此外，院区可以派遣医护人员到其他院区进行轮岗和交流，增加经验积累和互动合作。
公立医院多院区一体化管理存在的问题及对策
多院区一体化管理旨在提高医院 运营效率，优化资源配置，提升 医疗服务水平。
研究目的与意义
本研究旨在分析公立医院多院区一体 化管理存在Байду номын сангаас问题，提出相应对策， 为医院管理者提供参考。
研究意义在于推动公立医院多院区一 体化管理改进，提高医疗体系整体效 能和患者满意度。
研究范围界定
本研究主要关注公立医院多院 区一体化管理的体制、机制、 资源配置及医疗服务等方面。
强化信息技术应用
进一步提高信息化水平，充分利用现代信息技术手段，实 现多院区之间的信息互通与数据共享，提升管理效率。
拓展研究领域
未来研究可进一步关注公立医院多院区一体化管理的最佳 实践、成功案例及其影响因素等方面，为政策制定和实践 提供更有价值的参考。
推动政策创新
在政策层面，鼓励探索公立医院多院区一体化管理的新模 式、新机制，以适应医疗卫生事业的持续发展和社会需求 变化。
制度保障不足
政策法规不完善
公立医院多院区一体化管理涉及多个院区和部门，现有的政策法规往往难以覆盖 所有方面，导致一体化管理缺乏有力的法制保障。
监管机制不健全
对于公立医院多院区一体化管理的监管机制相对薄弱，缺乏对医院管理行为和医 疗服务质量的有效监督和评价，容易滋生不规范的管理行为。
04 公立医院多院区 一体化管理优化 对策探讨
公立医院多院区一体化管理 存在的问题及对策
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目录
• 引言 • 公立医院多院区一体化管理现状及问题 • 公立医院多院区一体化管理问题原因分析 • 公立医院多院区一体化管理优化对策探讨 • 结论与展望
01 引言
公立医院多院区一体化管理背景
01
随着医疗事业的发展和医疗改革 的推进，公立医院规模逐渐扩大 ，形成多院区运营模式。
多院区医院管理难点与对策探析
多院区医院医疗同质化的关键在 于各院区医疗质量的均一性，其主要 表现在医疗服务以及医疗技术的同质 化。一方面，各院区医疗服务提供模
式（比如医疗服务流程）的不一致以 及医疗服务人员服务水平的参差不齐 都可能导致各院区医疗服务质量的差 异；另一方面，由于各院区人员技术 素质、医疗设备等方面的差异，各院 区医疗技术水平存在差异，医疗服务 提供能力不尽相同。有研究表明，患 者满意程度与医院规模有关系，医院 规模扩大后患者对医护人员以及医疗 质量的满意度下降了[5]。因此，医疗同 质化的问题应该受到多院区医院管理 者的重视，以免由于一个院区的“医 疗质量短板”影响多院区医院总体医 疗质量。
本文研究的多院区医院是指以资 本或长期的经营管理权等为纽 带建立起来的拥有两个或两个以上院 区的医院。这样的医院大都有一个核 心院区，由核心院区向其他院区输出 人力、技术、管理等各类资源要素， 发起并开展各类医疗服务活动，并且 这些院区拥有同一个法定代表人、统 一的财务管理。当前，我国多院区医 院已经形成一定的数量和规模，尤其 在经济发达地区，多院区医院的发展 更为迅速。以上海市为例，据不完全 统计，截止2013年底，上海市43家三 级医院中就有28家医院拥有多个院区 （数据来源于上海市卫计委网站以及 各大医院网站）。如何进一步加强多 院区医院管理的科学有效性成为越来 越多的医院管理者面临的重大课题。 笔者通过对多院区医院发展历程的回 顾、形成动因的剖析，以期在对多院 区医院发展脉络整体把握的基础上， 进而归纳总结多院区医院管理存在的 问题与难点，从而以问题为导向为优 化多院区医院管理提出对策建议。
多院区医院管理难点与对策探析
■ 贾同英① 袁蕙芸①
【关键词】多院区 医院管理 【摘 要】目的：通过对多院区医院发展历程的回顾、形成动因的剖析，深度把握多院区医院发展脉络，进而总结多院区医院管 理中存在的问题与难点，从而以问题为导向为优化多院区医院管理提出对策建议。方法：以文献研究为主要研究方法，辅以小组 讨论、专家咨询等研究方法对多院区医院管理的问题与难点进行深度总结与分析。结果：多院区医院在一体化管理、运行成本、 医疗质量、医院文化、学科布局等方面存在诸多问题。结论：多院区医院诸多管理问题存在的根源在于尚未建立成熟的管理模 式，探索建立这一模式既是多院区医院发展的客观需要，也应该是研究者未来院，200127 上海市东方路1630号
多院区医院管理难点分析
多院区医院管理难点分析随着我国经济的快速发展，城市人口的不断增加以及人们健康意识的提高，多院区医院的建设和管理日益成为迫切的需求。
然而，多院区医院的管理面临着诸多难点，如人力资源管理、信息化建设、财务管理等，下面将对多院区医院管理难点进行详细分析。
首先，人力资源管理是多院区医院管理的一大难点。
由于多院区医院规模大、部门繁多，人力资源的合理配置和管理成为一项巨大的挑战。
一方面，多院区医院需要招聘大量的医生、护士、行政人员等各类专业人才，人才的引进和培养需要大量的时间和资源。
另一方面，多院区医院内部各个科室之间的协调和合作也需要专业的人力资源管理团队来协助和指导，确保各个科室间的工作流程和沟通顺畅，提高医院的整体效益。
其次，信息化建设是多院区医院管理的另一大难点。
随着医疗技术的不断进步和互联网的广泛应用，多院区医院需要建立和完善自己的信息化系统，实现医疗数据的共享和医疗资源的优化配置。
然而，由于多院区医院的规模较大，信息化建设需要投入大量的资金和技术人员，并且还需要与不同的科室和医院进行对接和协同，以便实现医疗数据的共享和病历的电子化管理。
因此，信息化建设是多院区医院管理的一大难点。
再次，财务管理是多院区医院管理的重要难点之一、多院区医院通常拥有大量的资金和负债，需要精确的财务管理来确保资金的流动和使用的合理性。
然而，由于多院区医院的规模较大，财务管理需要考虑到不同科室和院区之间的资金流动和分配，需要建立起有效的财务管理体系，并对每个院区和科室进行精细化的财务管理与核算。
同时，财务管理还需要考虑医疗保险和医疗费用的结算和报销，以及与相关政府部门的合作和对接，对于很多多院区医院来说财务管理相对繁琐。
最后，多院区医院的管理团队和领导层的能力和素质也是多院区医院管理的难点之一、多院区医院管理需要具备较高的管理能力和协调能力，需要领导层具备战略规划和决策能力，管理团队需要具备专业的医院管理知识和丰富的临床经验。
多院区医院行政总值班制度建设和管理实践
‘中国卫生质量管理“第29卷 第01期(总第170期)2022年01月C h i n e s eH e a l t hQ u a l i t y M a n a ge m e n t V o l .29N o .1(S N170) J A N .2022 ㊃101 ㊃D O I :10.13912/j .c n k i .c h qm.2022.29.01.25李 爽 马 蕊 高 放 牛艳艳 张璟波 王 怡 孙丽芳* 通信作者:孙丽芳北京积水潭医院 北京 100035多院区医院行政总值班制度建设和管理实践李 爽 马 蕊 高 放 牛艳艳 张璟波 王 怡 孙丽芳*ʌ摘 要ɔ 针对多院区行政总值班管理难点,采取值班搭配特色化,岗位职责差异化,值班要求标准化,管理培训统一化,停班管理严格化,值班保障人性化等措施,通过加强管理,保证医院非办公时间问题处置的高效率㊁标准化㊁同质化㊂ʌ关键词ɔ 多院区医院;行政总值班;制度建设;医院管理中图分类号:R 197.323 文献标识码:BC o n s t r u c t i o na n d M a n a g e m e n t P r a c t i c e o f t h eC h i e fA d m i n i s t r a t i o nD u t y S y s t e mi nM u l t i -D i s t r i c tH o s p i t a l /L I S h u a n g ,M AR u i ,G A O F a n g ,e t a l .//C h i n e s eH e a l t h Q u a l i t y M a n a ge m e n t ,2022,29(1):101-103A b s t r a c t B a s e do n t h e d if f i c u l t i e s i n c h i e f a d m i n i s t r a t i v e d u t y m a n ag e m e n t i nm u l t i -d i s t r i c th o s pi t a l ,t h em e a s -u r e sw e r e t a k e ns u c ha sd u t y m a t c hc h a r a c t e r i z a t i o n ,p o s t r e s p o n s i b i l i t y d i f f e r e n t i a t i o n ,d u t y r e qu i r e m e n t s t a n d a r d i z a -t i o n ,d u t y t r a i n i n g u n i f i c a t i o n ,o f f -d u t y m a n a g e m e n t s e v e r i z a t i o n ,a n d d u t y s u p p o r t h u m a n i z a t i o n .T h r o u g h s t r e n g t h e -n i n g m a n a g e m e n t ,i t e n s u r e d t h e h i g he f f i c i e n c y ,s t a n d a r d i z a t i o n a n dh o m o g e n e i t y o f p r o b l e md i s p o s a l d u r i n g no n -o f -f i c e h o u r s i nh o s pi t a l .K e y w o r d s M u l t i -D i s t r i c tH o s p i t a l ;C h i e fA d m i n i s t r a t i v eD u t y ;S y s t e m C o n s t r u c t i o n ;H o s p i t a lM a n a ge m e n t F i r s t -a u t h o r 's a d d r e s s B e i j i n g J i s h u i t a nH o s p i t a l ,B e i j i n g,100035,C h i n a 2021年5月,国务院办公厅印发‘关于推动公立医院高质量发展的意见“,明确提出支持综合实力强的公立医院适度建设发展多院区,在发生重大疫情时可以迅速转换功能㊂目前,单体多院区的发展模式多样,新建㊁兼并㊁托管等形式并存[1-2],案例医院是一家具有三个院区的公立三甲综合医院㊂相较于 单院区 ,这些相对独立的多院区往往需要更多的管理部门和岗位人员进行管理[3],医院行政总值班作为非办公时间内维持医院有效运转的职能和岗位设置[4],在多院区运行模式下,同样面临较单体医院管理难度增大的问题㊂本研究以问题为导向,探讨多院区医院行政总值班制度建设和管理,为其他多院区运行医院提供借鉴㊂1 多院区医院行政总值班难点分析1.1 多院区医院行政总值班难点分析三个院区总值班总计346人,其中男性103人㊁女性243人,平均年龄40.7岁,占全院职工总数的十分之一㊂其中:行政管理人员145人,主要由行政中层干部㊁管理人员㊁财务人员组成;临床人员176人,主要由临床中层干部㊁护士长组成;研究员25人㊂此外,8名院级领导负责带班㊂详见表1㊂行政管理人员普遍缺乏医学知识,特别是非中层干部和刚刚走上工作岗位的人员,对临床业务和流程不熟悉,管理经验和医学知识均缺乏;临床中层干部和护士长虽然医学知识丰富,但是普遍缺乏行政管理背景㊂如何保证每个院区总值班人员数量均等㊁值班频次相同㊁实力均衡,且兼顾值班与本职工作的衔接是人员安排的难点,也是制度建设和日常管理的难题[5]㊂多院区医院行政总值班制度建设和管理实践李 爽 马 蕊 高 放等‘中国卫生质量管理“第29卷 第01期(总第170期)2022年01月㊃102 ㊃ C h i n e s eH e a l t hQ u a l i t y M a n a ge m e n t V o l .29N o .1(S N170) J A N .20221.2 院区学科定位不同,值班问题差异化主院区是北京市创伤㊁烧伤抢救中心,以国家临床重点专科骨科㊁烧伤科患者的应急抢救和保健任务为主㊂骨科是以手术为主要治疗手段的临床科室,也是医疗纠纷高发的科室[6]㊂第二院区设置有发热门诊,是昌平区危重孕产妇抢救中心,以妇产科和内外科㊁眼耳鼻喉科等综合学科为主㊂第三院区骨科和综合学科兼具㊂每年元旦㊁春节等法定节假日,卫生应急保障被列入工作要点,院内外应急抢救任务繁重㊂因为学科定位和院区功能定位不同,不同院区值班工作量各有不同,处理的问题也各有差异㊂1.3 值班共性问题较单体医院多为了满足患者求医需求,主院区和第二院区开设夜间门诊和周末门诊;新冠肺炎疫情防控在每个院区都成为常态化工作,多院区运行下,给行政总值班带来挑战㊂多院区运行,行政总值班需要协调临床和检验㊁输血㊁病理等平台科室,工作量明显多于单体院区,见表2㊂值班期间的问题如果得不到高效率㊁高质量处理,得不到及时解决,会给正常办公增加负担,办公时间内和非办公时间内的问题互相累积,将造成恶性循环㊂2 多院区行政总值班制度建设2.1 值班搭配特色化实行全年每天 1+2ˑ3总值班运行模式,即1名院领导带班统筹工作,3个院区分别设置2名值班人员在岗值班㊂医院组建了 一院三区 特色值班搭配㊂单体院区运行时,总值班由行政中层干部和行政工作人员组成;两个院区运行,临床中层干部和护士长加入行政总值班;三个院区运行,采取临床医生与研究人员 结对子 或者护士长与行政人员搭配,这种 老带新 方式,能起到值班能力互补的作用㊂临床专家擅长应急救治,行政人员善于向患者解释政策性问题㊂特色化值班搭配发挥能力互补作用,确保当班事项及时解决,不留后患㊂2.2 岗位职责差异化从制度建设上,三个院区每个班次的岗位职责既一致又兼具差异化㊂相同职责是每个院区接到上级紧急通知时,按要求向带班领导汇报,落实通知要求,及时进行信息报送;组织各自院区的成批伤和危重孕产妇急救;接待并妥善处理各自院区值班期间的来电㊁来访㊁投诉,及时在本班化解矛盾;巡视门急诊等重点部门,发现问题及时协助解决㊂差异体现在因院区特点不同而工作职责各有侧重,但应急救援派出医疗队㊁三个院区之间会诊㊁物资调配㊁车辆派遣等统一协调沟通由主院区负责㊂2.3 值班要求标准化无论在哪个院区,行政总值班要掌握三个院区的联系方式,做好信息接收并与相关部门沟通㊁核实情况并上报㊁传达落实㊁跟踪反馈㊁及时汇报工作等㊂制度要求遇危重孕产妇抢救和3人以上成批伤救治,总值班必须出现场,启动相应抢救预案,有权利要求相关科室主任配合㊂实际工作中,最容易出现值班人员不在岗现象[7]㊂制度要求值班人员要按时交接班,遇到出现场时,确保值班室有1人在岗㊂每班次发生的重要事项要记录在值班日志中,并与有关行政部门交接㊂标准化值班要求是为了保多院区医院行政总值班制度建设和管理实践李 爽 马 蕊 高 放等‘中国卫生质量管理“第29卷 第01期(总第170期)2022年01月C h i n e s eH e a l t hQ u a l i t y M a n a ge m e n t V o l .29N o .1(S N170) J A N .2022 ㊃103 ㊃证三个院区运行下问题处置的及时㊁高效,不留隐患,减少对日常工作的影响㊂2.4 管理培训统一化总值班由院办统一管理㊂每月进行三个院区排班㊁值班费统计;每周就值班日志中的重点事项,在院长办公会上进行汇报,并将院长对问题的处置意见向相关科室反馈并督办;定期组织医务部㊁门诊部㊁医患办㊁疾控处㊁信息中心等行政部门针对孕产妇㊁成批伤救治,接诉即办㊁暂记账等进行培训;重大活动㊁国庆㊁春节前组织集中培训;对新参加值班人员进行岗前一对一培训;疫情期间组织疾控处对行政总值班人员进行专项工作培训㊂培训目的是不断强化值班能力㊂2.5 停班管理严格化制度明确规定若因个人身体原因或其他特殊情况不能值班的,需本人向人事处提交病假条,并将科主任签字同意后的书面申请经院长办公会讨论决定㊂值班表发布后,原则上由本人自行协调替换,因公执行任务和出差时,由院办统一协调换班㊂通过层级化㊁严格的停班管理确保三个院区总值班人员的储备稳定,保证制度运行的有效性㊂2.6 值班保障人性化进一步明确值班人员进入和退出的年龄条件[8],制度规定若女性值班人员怀孕㊁孩子2岁内㊁年龄大于52岁,男性年龄大于57岁,停止值班安排㊂为减少对临床工作的干扰,原则上安排在平时工作所在院区值班㊂每人每月基本保持最多1个班次,对日常的工作影响较小㊂通过人性化的值班安排,确保全体值班人员能够统一思想,提高认识,服务大局,保证非办公时间三个院区平稳运行㊂3 讨论该医院共有三个院区,总值班人员合计346人,主管部门通过制度建设,进行特色化值班搭配,发挥值班人员能力互补作用;根据不同院区业务需要,制定差异化岗位职责要求;多种方式加强培训,保证人员具备岗位能力;对怀孕㊁哺乳期女性给予照顾,对停班年龄进行界定,落实人性化值班保障;对由于个人原因停班给予严格管理,保证公平和值班队伍的稳定㊂除总值班与行政职能部门和临床㊁平台科室交班外,作为主管部门的院办,还将每周值班问题进行汇总,在院长办公会上进行汇报;院长给予点评,院办就重要问题与具体分管部门进行再沟通并督办,形成了P D C A 循环管理[4]㊂虽然有制度作保障,但是,该医院三个院区总值班制度运行后,也出现了一些问题,需要调整策略㊂首先,多院区总值班参与人员众多,工作岗位各有不同,主要管理部门要经常和人事处㊁护理部㊁财务处㊁研究所等沟通,更新值班人员信息,动态调整信息库,随时掌握值班人员情况,才能做到有备无患㊂其次,因为三个院区分别位于西城区和昌平区,一部分业务需要接受属地管理,主管部门需建立不同院区与属地卫生健康委员会㊁卫生监督所的沟通机制,确保信息畅通,问题得到及时㊁有效解决㊂院领导是总值班之中的一员,对总值班制度建设的重视和支持,能为全体值班人员起到模范带头作用,确保医院非办公时间内的工作安全㊁稳定㊁连续运转㊂十四五 期间,为发挥优质医疗资源的作用,扩大服务范围,越来越多的市属医院在建立分院,形成多院区运行规模㊂该院通过多院区总值班制度的实践,能够为更多医院提供参考和借鉴㊂参考文献[1] 刘温文,吴昕霞,翟辉辉,等.公立医院 一院多区 发展模式在应对突发公共卫生事件中的意义探讨[J ].中国医院管理,2021,41(3):39-41,63.[2] 熊肇明,滕宏飞,于 宏,等.公立医院医疗集团运行模式的探索与思考:以上海某医疗集团为例[J ].中国医院管理,2017,37(11):76-78.[3] 周 莹,李卫平,王春鸣,等.多院区公立医院分院区管理部门及岗位设置改革初探[J ].中国医院,2015,19(10):66-68.[4] 阳 昊,廖 宁,李小珍,等.三级公立医院行政总值班管理现状分析与研究[J ].中国卫生质量管理,2020,27(6):147-150.[5] 杨 敬,宋林子,王兴芝,等.医院行政总值班存在问题与对策[J ].中国卫生质量管理,2018,25(6):128-130.[6] 蔡梓薇,辛 怡,马蔚姝,等.外科医疗损害事件影响因素研究[J ].中国卫生质量管理,2019,26(6):111-114.[7] 应娇茜,王晨曦.值班和交接班制度问题分析与改进建议[J ].中国卫生质量管理,2021,28(2):9-11,15.[8] 方 新,马显赫,刘怡华.基于现况调查的某三甲医院行政总值班问题探讨及机制研究[J ].中国医院,2021,25(5):48-50.2008163收稿日期:2021-05-14修回日期:2021-09-20责任编辑:刘兰辉。
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多院区医院管理问题研究
【摘要】在医院集团规模化发展的过程中，很多医院都设立了多个院区。
从实际状况来看，很多医院的规模扩大了，管理水平却没有得到提升，在多院区的情况下，医院管理方面
出现了多种问题。
在本文中，笔者就多院区医院管理问题进行研究，在深入分析的基础下提
出解决多院区医院管理问题的有效策略。
【关键词】医院集团；多院区；规模扩大
随着医院规模的不断扩大，多院区模式越来越普遍，多院区模式既有利于医院抢占医疗
市场，也可以合理配置医疗资源，提升医院效益。
在多院区医院快速发展的同时，也暴露了
诸多的管理问题。
为了确保医院的内涵与对外延伸具有一致性，有必要针对多院区医院管理
问题进行研究。
一、多院区医院管理方面存在的问题
（一）管理方面难以实现一体化
一是在多院区医院中，相关院区的权责利需要再次划分，核心院区与其他院区间的权利
关系难以被妥善处理。
当前，权利划分方面的相关制度还不够健全，领导体制亟待优化。
二
是多院区实现一体化的重点在于将各项资源有效地配置起来，由于各项资源是分散于各个院
区的，难以被统一调配。
三是由于区域上的差异，各个院区的业务会有所不同，相应的考核
机制也不同，这些都导致各个院区对一体化管理难以认同。
（二）成本控制难度非常大
在集约化管理模式下，成本控制是非常重要的方面，也是提升医院竞争能力的关键所在。
在多院区状况下，成本控制的复杂性非常强。
一是各个院区间难免会出现资源的共享，难以
有效地界定这些资源的流转成本，给成本核算增加了难度；二是单一院区向多院区发展的过
程中，医院的整体规模扩大，能够生成可观的规模效益。
但是从实际情况来看，在医院规模
扩大的同时，医院的成本也显著提升，这同样给成本控制增加了难度。
（三）医院的同质化发展难度大
为了确保各院区的医疗质量水平一致，医院有必要走同质化发展的道路，包括医疗服务
和医疗技术等方面。
从现实来看，医院的同质化发展方面存在诸多问题。
一是各个院区的规
模不同，所能够输出的医疗服务总量不同；二是医疗服务人员的水平不同，最终的服务质量
不同；三是各分院的医疗设备与人员水平有所不同，医疗服务供给能力不同。
很多患者都表示，在医院规模扩大的同时，医疗服务质量有所下降。
（四）医院文化整合方面存在问题
多院区医院进行文化整合的目的在于促使医院整体上保持一致的文化建设方向，使得医
院的文化管理更具科学性与统一性。
当前，多院区医院文化整合方面存在的主要问题有：一
是各个院区在文化方面存在一定冲突。
因为各个院区在功能方面有所不同，使得其呈现不一
样的医院文化特点，给整合工作带来困难。
二是医院文化建设工作具有长期性，在多院区的
情况下，需要对各个院区的制度、行为、物质与精神等方面进行文化整合，这是一项非常庞
大的工作。
二、应对多院区医院管理问题的有效策略
（一）全面推行一体化管理，提高整体的管理水平
在提高多院区医院管理水平的过程中，应全面推行一体化管理模式，具体策略如下：一
是优化整个组织结构，针对各个院区的责权利进行科学的划分。
组织结构的优化能够显著地
提高管理水平，科学的划分责权利能够避免总院的权利过度集中，充分调动各个分院的管理
积极性。
但与此同时，也要避免出现权利过于分散的状况。
二是提高各个院区的信息化建设
水平。
一体化的管理模式是依托于信息的共享而建立的。
积极推进各个院区的信息化建设工作，创建信息化管理系统，能及时掌控各个分院的动态，从而能够快速发现问题与解决问题。
三是针对各个院区的实际业务状况构建起科学的绩效考核体系。
这样能够平衡各个院区的利益，有助于一体化管理模式的运行。
（二）做好成本核算工作，控制好运行成本
当前多院区成本控制方面存在诸多问题，医院方面必须提高成本核算水平，强化运行成
本的控制力度。
一是针对各个院区的资源流转状况，构建起相应的成本核算机制。
充分利用
好现代信息管理系统而做好各项数据的收集工作，明确各院区的资源流转状况，从而依据资
源的产出状况而将成本进行分摊。
二是构建统一化的采购制度。
在统一化的采购制度下，医
院能够凭借规模化优势而提高话语权，有效地降低采购成本。
三是引入集约化的管理方式，
将成本控制渗透到各个科室的具体工作，将责任落实到人，从而全面控制好运行成本。
（三）推动医院同质化发展
要想实现各园区的同质化发展，必须做到各院区医疗质量的统一管理。
一是各个院区内
推行统一化的服务质量标准，并据此而对员工的工作状况进行考核。
二是引入相同的服务模式，这样能够有效地控制服务质量，如诊疗、收费、挂号与取药等方面。
三是医疗水平很多
时候是由人力资源决定的。
为了促进各院区的人力资源平衡，有必要优化当前的薪酬设计，
使得人力资源能够科学的分布。
四是医疗设备是医疗技术水平提升的重要基础，各院区应根
据业务需要合理地配置医疗设备。
（四）加大各院区文化整合的力度
文化整合和人们的态度、价值观与行为等存在着密切的联系，难以在短时间内实现整合
目标。
针对此，医院应从长期发展的角度而制定文化整合计划，加强各方间的沟通。
一是健
全现有的组织管理模式，对文化建设进行统一管理。
总院应针对文化建设工作的需要组建专
门的工作小组，完善各院区文化建设方面的制度。
二是利用好自媒体，做好文化传播工作。
在自媒体时代下，各院区拥有更多的路径而开展文化建设工作。
医院一方面应利用好传统刊
物做好文化传播工作，另一方面应借助微信、微博等拓展文化宣传范围，增加医院的社会影
响力。
三、结束语
随着医院规模化的发展，很多医院都设置了多个院区。
在多院区医院管理中存在着多种
问题，医院有必要引入一体化的管理模式，做好成本核算工作，控制好运行成本，推动医院
同质化发展，加大各院区文化整合的力度。
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