看美国最大连锁药店CVS的发展之路

看美国最大连锁药店CVS的发展之路（三）——管理的调整与变革

背景资料：美国CVS药店创立于1963年，目前拥有5400多家连锁店，一度达到7000家分店，拥有15万员工，年销售额突破380亿美元。

美国最大连锁药店CVS的发展之路（三），7000多家分店，有15万名员工，年销售额突破380亿美元。他们管理的调整与变革有什么独特之处呢？。。。。。

l 管理架构大调整

兼并ECKERD之后，CVS在管理结构上对新兼并的分店做了两大改变：其一就是增加地区经理的数量。在CVS的管理框架中，总部以下分成8个大区，大区以下再细分成若干地区，每个地区设立地区经理，地区经理管辖一定数量的分店。CVS 在佛州和德州设立了两个大区，而地区经理的数量也在原来的基础上翻了一番，以加强对各个分店的业务指导及加强总部、分店之间的沟通。其二，将药店里的药房和店首店尾的管理进行整合。以前ECKERD的药店里都会分别设立一个管理药房和店首店尾的负责人，将这两部分业务人为地分割，兼并后CVS取消了这种管理模式。

l 地区经理“减负”

为了改善店面一级的经营状况，CVS减少了地区经理所要负责的分店数量。对此，梅洛解释：“在ECKERD原来的组织结构中，地区经理控制的东西太多，每人分管的药店数量在60到70家，他们显然不堪重负，而CVS最多不过要求地区经理负责30家分店。”

与ECKERD相比，正常情况下CVS的地区经理一般只负责管理16家分店，但兼并初期地区经理负责的分店还是要比正常水平高。梅洛表示：“这主要取决于店面规模的大小，以及市场的变化。”因此对于CVS来说，兼并后的首要任务是根本改变整个管理框架。这个改变能够让每个地区经理有足够的精力来管理辖下的分店，在每个分店花更多的时间，从而能与分店的工作人员交流，共同提升业务水平。

由于分管店面数量减少，故地区经理这一职位的人数也就相应变多，每个人升职的可能性就提高了，这也是激励员工的一个重要因素。此外，地区经理的增多还能直接将CVS的人安插到这些兼并药店的基层。从目前来看，出身于CVS的地区经理和从ECKERD保留下来的地区经理数量基本相当。

总的来说，自从兼并了ECKERD之后，地区经理几乎翻了一倍。让CVS的人直接担任地区经理，有利于将CVS的企业文化推广到ECKERD；反之，ECKERD的人也能够让来自CVS的人了解当地的市场情况，这种搭配本身能够起到培训的作用，效果非常好。

l 整合药房与店首店尾业务

美国的药店除了经营药品之外还会经营一些日用品，对于管理这两部分性质差别很大的商品，不同的连锁药店有着不同的做法。ECKERD的做法是将之分开，在一个分店内部分别设立两个不同的负责人进行管理，二者之上再设一名店长，但是店长的权力有限。相比之下，CVS则有些不同，不将这两项业务分开，而由店长统一管理，且重心完全放在药房上。

对此，CVS高级副总裁罗伯茨指出：“之所以这样做，是因为当一个顾客走进我们的药店时他会把药店看作是一个整体，而不会把药房与其他业务分开。”正是将药店当作一个整体，这样无论从信息系统的管理还是从日常经营上，才能充分发挥这两个部分的协同效应。

其实这两部分能够产生协同效应的关键在于，CVS的定位是以药房业务为核心，其他各项业务都为这一核心服务。而ECKERD药店出售之前在管理上将药房业务与非药房业务进行分割，造成药房业务与非药房业务之间相互扯皮，其结果是不仅不能发挥协同效应，同时还导致了整个药店的经营背离主业。

l 商品摆放：细节决定成败

连锁药店的各个分店有相同之处也有不同的地方，按照当地顾客需求的不同，各个分店的商品搭配和摆放都会有各自的特点。收购ECKERD位于佛州和德州的分店之后，CVS在商品搭配和摆放上也下了不少功夫。

虽然看起来商品摆放和搭配是一个很细节的问题，但摆放得好与坏差别会很大。据统计，由于摆放的原因最多会有15%的商品可能不容易被顾客找到，这些商品也就会被顾客视作缺货。也就是说，如果摆放和搭配得很糟糕的话，最多会使在架商品的数量无形中“减少”15%。

l 因地制宜

佛州和德州（德州和墨西哥接壤）在美国南部，这两个州的拉美裔移民较多。拉美裔移民说西班牙语，生活习俗上与其他的美国人有一些差别。对于药店来说，这些差别主要在于拉美裔移民生育率比较高，不喜欢上医院。另外，佛州还是美国著名的度假胜地，一到冬天就有大批的北方人来这里过冬，这些人被称为“候鸟一族”，他们可能在佛州有房产，住的时间也较长，当然也有一些游客冬天来佛州旅游。针对拉美裔移民生育率比较高的特点，CVS在收购ECKERD之后对分店进行了改造，制定了一些家用产品的促销计划。生育率较高直接导致孩子比较多，故每天早晨喝的牛奶自然就不会少，其他的婴儿类产品如纸尿布的需求量也要比其他地方多一些。玩具也是一大亮点，家庭大、孩子多自然需要更多的玩具，CVS正着手与一些玩具厂商开发适合于这些市场的玩具。

除此之外，拉美裔移民喜欢喷香水，不仅在家里喜欢喷，外出还喜欢喷在身上，因此香水的需求量也很大。最后，拉美裔的收入水平要比其他的美国人低一些，因此他们对价格的敏感度也要高一点，CVS在接手ECKERD分店后马上宣布调低5000种商品的售价，同时CVS在开发玩具时也特别注意到了这一点，他们开发

的玩具通常售价都在20美元以下。

对此，CVS负责商品摆放和搭配的高级副总裁麦克－布卢姆指出，这些改变不仅仅是让产品搭配能符合这一群体的需求，更重要的是要理解这些顾客的价值取向及由此产生的消费行为。因此，“这些改变实际上还不够，了解一个地区人群的消费行为需要长期的观察。” 针对“候鸟族”比较多的特点，CVS在两个方面下了功夫：一方面是加强相片冲洗业务，特别是在佛州，游客比较多，这方面的业务自然就少不了。另外在新改造的店面里，数字冲洗业务比传统的胶卷冲洗占更大比重。

与改造前不同的是，CVS将相片冲洗柜台放在收银台的旁边，距离很近，顾客在排队付款的时候可以顺便冲洗照片，而且在人流高峰的时候也能提高服务效率。另一方面，由于“候鸟族”主要来自美国北部，而CVS正是发端于美国的东北部，所以这些人对CVS的品牌认知度比较强，来到佛州后自然也倾向于到CVS消费。所以，在改造收购来的药店时，CVS还必须强调自身特色，让这些顾客感觉不出CVS已完全入乡随俗。

l 细节的魔力

前文提到了佛州和德州的不同之处，但作为一个连锁药店，这两个州的分店也与其他地方的分店有着共同之处。

首先，CVS一直强调自己是一个药店，因此核心业务是药品，商品的重新搭配摆放必须强调这一点。收购之前的ECKERD各分店非常强调食品的销售，搞多元化经营，有些背离药店经营的初衷。因此收购之后改造的一个主要任务是减少食品，将销售的重心重新调整回到药品中来。根据CVS自己的研究统计，八成顾客到CVS来是奔着药品来的，而店首店尾销售额的四成也是OTC。

另外也有一些细节值得注意，比如说CVS很强调颜色的搭配，颜色搭配得好既能有效地区分各个柜台，同时也让顾客感觉到很舒服。CVS经过多年的经验总结出了一套方案，比如说在CVS的分店里，亮绿色代表的是OTC，品蓝代表的是药房。而且，为了方便文化水平比较低的顾客自主选择商品，柜台上各种分类所用的名词也改成了更通俗化的语汇，专业词汇统统“下架”。

l 放权予基层

店长是连锁药店中最基层的管理者，在店长的眼中，ECKERD位于美国南部的分店被CVS兼并之前和之后有什么样的变化呢？来自于ECKERD并在兼并之后加盟CVS的一位店长格雷格里—塞弗里德感受到了兼并前后的变化——“兼并之后，CVS更加注重服务的执行情况，而且在CVS，店长被定位成是一个真正的管理者，并赋予了他一定的权力”。

l 注重服务的执行