如何建设和管理销售团队

知识改变命运

第四讲市场区割划分与内部组织设计

1市场划分的方式

2工作的流程

3组织设计与岗位职责

市场划分的方式

很多的产品，随着公司的产品线的增加，整个业务队伍的压力增大，如果分产品来做的话，会给客户感觉不是很好，因为张三带着A产品来推销，李四带着B产品来推销，王五又是C产品。各方面来推销，这是客户感觉就比较差，但如果把各个产品集中到一个业务员的身上，那么，他又变得承载不了。比如产品之间的类别差别很大，他的技术的指标也差别很大，他就会接受不了这么多新的东西，那么，这个问题如何解决呢？首先来看一下市场划分的几个基本方式：

第一种：简单的按区域划分，也就是这个区域交个你这支业务队伍去做，所有公司的产品都承载在这支业务队伍的身上。

第二种：安产品划分，也就是张三负责A产品，李四负责B产品，王五负责C产品。

第三种：按客户划分。也就是面对某一个客户群，比如说我做这种产品，比如说智能家居产品，是专门对房地产开发商的，那么，面对房地产开发商这个群体，我专门有一个人去负责，他承担了我所有的我背后的产品，包括这些相应的功能都把它承担下来。原则

第一种：如果是高科技的产品，建议是以产品为主导来进行划分，什么意思呢？就比如说高端的服务器类型的产品，就电脑上，它跟普通的电脑不大一样，它处理的药更多，处理的线路要更多，还包括甚至是小型机，等等一些产品。它比服务器还要更高级，一个大电脑管理下面好多小电脑，管的更多，一层一层包括相应的软件，就是它的技术水品含量高的东西，他要求按产品来划分，

第二种：解决方案类的，也就是集成性的以客户为主，什么意思呢？他不是提供某一个产品，而是提供一个整体的解决方案，你比如说，咱们家里要装修一个厨房，他不是说你买一个炉灶或买一个洗手的池子，而这家公司他能够提供给你整个厨房的一个解决方案，就整个厨房洗手池，切菜的还有做饭的一套它解决给你，解决方案类的这种销售，建议是以客户为主导性进行划分，分一下我这个区域里面，教育口一个客户，金融口一个客户，电信扣一个客户，政府采购又是一个客户，安不同的客户群，吧所有的产品加载在这个业务员的身上。让她针对这个客户群去销售，为什么要这么做呢？因为以客户群为导向的强调的是解决方案。他要求对客户的运行环境，理解要非常深刻才行，他不仅要求理

解产品都在其次，关键是客户，他理解客户需求，理解客户怎么用这些东西。这是最重要的。这是三个相应的原则，另外还会出现交叉组合的情况。什么意思呢？公司的大集团一级，先按照全国的片区一分。比如说分成六个大区，下面再分二十多个销售办事处，每个办事处，实际上是按区域划分的，那么在这个区域划分里面，他又会出现按产品划分或者是按客户群划分，就是把它交叉进行组合。但是落实到最终的节点上，肯定是这三类，或者是区域划分，或者是产品划分，或者是客户群划分，

案例分析：市场划分的变迁

这是一个南方的大的上市公司他主要的产品，开头呢那个主要是终端类产品，这个终端类产品，比如说大家去银行或者去这些相应的银行办事机构，他前面给我们存取款的时候，面对着那个电脑，其实那个电脑本身，他没有多少处理的功能，他只是一个操作而已，就是电脑操作，那一般叫做终端。他以前是生产这个的，那么在1996年左右的时间里，他主要的产品就是这个，所以他是第一步的是以产品的简单划分，产品和区域的简单化分。这是第一个步骤。那么随着市场的发展，到97,98年的时候，他新产品加入过来，加了什么呢，有打印机上来了，有那个银行前面刷卡POS那个，刷卡那个机也弄上来了，那么这个时候第二个步骤，他就说分产品了，就是A这个销售队伍你们做终端，B这个销售队伍作打印机。C这个销售队伍做IC卡。作金融卡具一些方面的东西。这个模式就出现了刚才所说的一个问题，就是不同的业务代表拿着自己公司的不同的产品，面对同一个客户进行销售。这样做一个是客户觉得乱，觉得你们公司管理不规范。另外也给客户有一部分不太好的客户，他开始从中借力，就是A的力量压B ，B的力量压C，C的呀A，他两边要条件，公司整个营销各方面费用也在增长，因为任何一个产品都需要一个公关运作的过程，这是第二部，第三步

，公司意识到这样不行，然后对这种模式进行改组，改组以后形成的模式就是以客户为导向的市场划分方式，也就是张三你做工行，李四你坐农行。王五你坐建行，不同的而行业来分，每一个行业的销售代表，身背着所有产品系列，包括终端，打印机，POS IC卡等等。背着所有的产品，这么一做，从整个规划上确实是不错，但是这个弯转的有点快。转快到什么程度呢？因为一个业务代表。他对产品熟悉需要一个过程，业务人员有个习惯，叫做买熟不买生，就是买他熟悉的东西，避免买它生疏的东西。虽然有些公司呢为了刺激销售。吧生疏的东西销售的奖励的指标，提的稍高一点，但即便如此，这些业务人员任然是卖熟不卖生。第四步公司随着进一步的改革，引入了一个非常重要的概念，叫做产品经理的概念，什么意思呢，就是地下的市场划分任然是按照以客户为导

向的划分，但是公司在大区一级的机构里面，设置了产品经理。这样一个重要职位，它的职位就是负责某一个产品线，在他这个大区域里负责所有的销售以及相关的支持活动。比如说我是终端的销售经理，那么我有责任配合我这个大区下面的四个火舞个办事处里面的所有销售代表吧终端这个产品的销售活动，把它搞好，具体我做什么呢？简而言之，我做两件事第一：我作为终端产品的产品经理，我做的俄第一件事就是经常给大家培训，告诉你们终端这是怎么回事，如果你熟悉的化没有问题，如果你以前熟悉的是打印机，那么我反复告诉你终端这个东西，他有什么作用，第二个我帮做你来进行销售，也就是对方问道终端方面的。问终端或更高级终端的这些的更高型号的终端产品技术的问题。你解答不了没有关系，我作为产品经理跟技术人员一到帮助你向客户进行解答。也就是他加入了产品经理这样一个职位。加入这个职位以后，配合前面的以客户为导向的而这个销售模式，使这个销售状况逐渐的走向良性走向好转。那么现在在以效能为导向的解决方案类的或大型系统设备的这种类型的销售公司里面，产品经理这个概念已经是发展得非常普遍了，

从这个案例我们可以分析看到这样几个简单的而趋势：如果是简单产品的话，以区域划分的方式相对来说比较普遍，这种方式比如说消费类产品，比如说食品，饮料等。一般都是以简单的区域划分，在这个区域里面，这个销售队伍承担了所有的产品。高科技的产品一般是以产品为导向的市场划分的方式，也就是它背载的是一个产品。把这个产品整个推销出去，如果是集成性的产品，是要求以金耳环为导向进行市场划分，同时呢产品经理进行积极的配合。这是整个市场划分的原则和趋势。

工作流程：问：公司之间出了一些问题，销售人员有意见，互相推诿，踢皮球，怎么办？

确实在销售部，尤其是这种以效能为导向的销售模式里面会经常出现，比如说客户的一些抱怨也好，或者解决方案的出具也好或者早什么情况下，我应该拉销售工程师去跟对方访谈，什么情况下，我有责任先探寻对方的需求，然后再找销售工程师。去进行方案的设计，这确实是经常遇到的一些问题。那么在这些问题里面，实际上背后的原因有两点：低一点就是有关关键的业务流程梳理不到位，所以导致了有些事情说不清楚该谁干，说不清楚谁来负责。第二个问题就是岗位的设置和相关的职责界定不清楚，除了事情不知道这是谁负责，谁的主要责任是什么？这样好像人人都有责任，人人都没有责任，这个问题不仅在销售队伍里出现，在公司其他方面，或多或少也是存在的，那么我们想看流程，他确实是分厂重要的，那么在流程这个里面，先简单看一下流程的定义，流程的定义：连续的·特定的·按某种环境运行，并能达到预期效果的工作