四步法

“四步法”

第一步：描述问题

第二步：原因分析

第三步：实施对策

第四步：跟踪效果

前面两步最重要，真的问题并不是我们描述的问题本身，原因不是单一的，要有追根刨底和展开思路的习惯（一个是深度、一个是广度），

从根源上解决问题

出现问题，我们要找合适的应对措施。在措施方面，分临时性和长期性的措施。临时性的措施只是暂时对问题的缓解；而长期性的措施是从问题的根源上进行解决。

比如：空调滴水，部门安排每15分钟擦拭一次，避免空调水滴下来影响客人，这就是临时性的措施！长期性的措施是考虑如何避免空调产生滴水的问题。

再比如：一次性杯子检查的问题，如果仅仅是部门来做检查，是远远不够的！这只是临时性的措施，保证客人使用的物品符合要求。一次性杯子属于质量不稳定性物品，检查时要从源头开始，从采购环节、验收环节、到部门使用环节等等都要进行控制，尽量保证有质量问题的产品不进入酒店。

分析问题产生的根本原因

很我们通过四步法分析，重点是要抓到事情的真实原因，这样才能解决一半问题。部门出现问题就像病人一样，管理者就是医生，我们要通过分析、诊治，来发现部门目前到底存在哪些问题？这样，管理才能上一个台阶！

何为根本原因？即在管理层面，这是最后原因了（当然，从绝对的道理上讲，原因是可以无止境地分析下去的！）比如：买单慢，原因是收银不熟练。不熟练的原因是因为培训不够，培训不够的原因是因为没有建立科学的培训课程……可以这样一直分析下去。但我们只限于分析到管理层面，只分析到酒店范围内。

元生态的管理干部要持续练习用四步法分析问题。

元生态的管理干部要持续练习用四步法分析问题，在分析问题时要深挖表面问题背后的管理原因，比如谈到“XX不达标”，首先是我们在这个地方有没有标准（没有就要先明确标准）？其次是这个标准员工操作层、管理监管层是否一致、清楚、明白？第三、如果前两个问题都回答是，接下来要分析员工操作为什么达不到标准？流程有问题？工具有

问题？还是员工心态？培训问题？这样一层一层的问下去，直到把最后的根源找出来！

还有一点，如果我们通过这一问题，发现了部门在管理上的某一环节有缺失（比方说很多员工不知道工作标准，也就是说不知道该做到什么程度），我们就推而广之，看看其

他岗位也是不是没有明确工作标准。如果是，我们就要一并解决。这就是举一反三！

“四步法”里讲到“描述问题，分析原因，制定措施，跟踪检查”这么四步。我们处理这些问题时，首先要在找出原因的时候，给这些原因分类、定性。分类不正确，后面再进行原因分析方向就会错。分类其实也简单，如将问题归类成“…不达标”，那么在这里就围绕“标准”来谈，首先检讨有没有标准，监管、操作两个层级中是不是都清楚标准是什么，而且是否是一致。通过分析，解决标准制定、培训、执行中的某一问题，就可以把部门关于“不达标”的管理缺失找出来。同时其它与“标准”相关的部门所有问题就能这样举一反三的解决掉。

如果我们不把表象、单一的问题上升到部门管理环节缺失上来，部门、酒店下次还是会出现同样的问题。分析问题时首先要求酒店领导会分析，当部门负责人分析的不正确时，酒店领导要能指正和引导。所以，酒店有必要时需组织干部学习“四步法”。

二、关于“举一反三”

“举一反三”是为了彻底地解决部门工作中同一类的

相关问题。我们以什么措施和手段做到“举一反三”？

在我们的“四步法”里，第一步就是要将问题进行归类，这是“举一反三”最重要的一点。

比如《督察通报》关于楼面的一个问题，“备餐处，正在煲饭的电饭煲放在电箱的下面，冒出的蒸汽刚好冒进电箱内”，其实这是“设备设施使用的问题”，你将它归到这一类里面，我们的设施设备应如何使用都应有个明确的规定，那么我们除了这个电饭煲之外，有关楼面的设备设施使用都是否有章可循？没有的，都完善，这就叫“举一反三”！

比如保健部“连续两周发现中医坐诊期间咨询台没有摆放血压测量器”，同是设备设施的问题，但这是设备设施坏了没有报修，这在归类上是属于保健部设备设施管理流程上的缺失。保健部设备设施坏了应怎么鉴定、怎么报修、怎么报损等等都应该要明确规定。如果我们不懂得归类，就起不到“举一反三”的作用。

另外，解决问题一定要彻底地从根本上去杜绝，一定要找到彻底解决问题的方法，我们做管理的，对待问题要有不妥协的精神。

关于原因分析三大常用“不良流派”。

我们要求大家要用“鱼刺图”与四步法去分析督察通报，但还是有很多人没有仔细去领会，这个工具怎么运用。有一些部门就是懒，没有去做仔细的调查工作，你不去仔细的调查、去了解，你很难找出真实的原因。

我们在督察通报上的分析上有三大不良的流派，就是被公司和酒店逼着一定要用“四步法”、“鱼刺图”去分析，逼着鸭子上架，逼得没办法了，就成了几大流派。

一个就是“意识派”，什么意识派呢？动不动就把原因说成是部属的“这个意识不够”，“那个意识不够”。比如：经常说的就是安全意识不够、服务意识不够啊，求助意识不够等等。这就是“意识派”。

第二个就是“监管派”，监管不力！就是动不动就把原因说成“领班监管不力”！“这个部长监管不力”等！

第三类呢，就觉得这两类用多了不好意思，改成“自宫派”，就是“我自己的原因”，“我自己不好”，“我自己没有做好”。

我不是说这三个原因它不是原因，但是你次次分析都往这三个方面上划就太牵强了，说明你根本没有去下功夫。如果说大家仅仅把原因分析分成“意识派”或者说是“监管派”，或者说是最后“自宫一下”，那你那个部门那些问题你永远也解决不了。

分析问题一定要从事到理。

很多部门在分析问题时仍然不合格。如果大家还是这种头痛医头，脚痛医脚的作风，问题永远存在，永远得不到解决。大家有没有认真地学过“四步法”和“鱼刺图分析法”？从职业道德与良心来讲是否对得起公司？

要求各店老总及各部门经理要加强“四步法”和“鱼刺图分析法”的学习，要求每个人都要通过考核。

为什么要用四步法这种方式，目的是什么？因为大家做部门管理还是“以事论事”，始终在事中。我要求的是你从事情上入手然后上升到“理”，道理的理，理论的理、管理的理，再从“理”分析，最后再落实到事情上面来，这就上升了一个高度，也就是过去常说的从实践到理论，再用理论指导实践。要是老是在事情上打滚你就没有什么进步。

关于对楼面麻辣烫被传菜员提前收餐的事情，部门都是从事情分析然后再到事情上去落实，高度就不够。我们首先要提高高度，就是要分析这个事情是个什么类型的问题？是那一类管理上的问题？要上升到一个高度；传菜的工作职责是什么？提前收餐是他的权限吗？这个出品什么时间上可以收掉？部门有没有明确的规定？再上升一个高度；我们哪个地方出现问题呢？应该是我们收餐环节流程上有缺失，并由此推论出我们部门其他地方是否也有一些流程缺失或模糊。

楼面在流程、制度上还有很多需要明确的地方，需部门好好检讨。现在还没有发现，还没有暴露出问题来，一旦暴露出问题来，又去解决一件，这种方法不好。我现在这种方法就是从一件事情上升到理论高度，也就是从管理上就能把类似的事情都解决了。