岗位设计和绩效管理
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2、核准及督导员工招募甄试作业
* 核准及督导招募人数种类汇整 * 核准及督导征才招募广告刊登 * 督导人员甄选测验作业 * 督导新进人员任用评核
3、核准及督导员工到离职管理与人事 数据管理
* 督导及规划拟定员工工作契约签订 * 督导员工离职原因分析呈报 * 核准在（离）职证件签发 * 核准员工合约管理
4、督导及规划拟定员工升迁轮调
* 督导及规划拟定职员升迁/论调管理办法 * 督导及规划拟定员工轮调作业 * 督导及规划拟定员工升迁作业 * 督导及规划拟定员工外派作业
…….
案例演练—工作规划
投入
8 9 10
职位分析与评价的过程
处理
4 5 6 7
产出
1
2 功能 3 职责
职位分析与职位评价的要素
• 投入
投入
工作关系范围
－设计科长：产品设计规格 －生产科长：半成品，成品检验记 录 －储运科长：成品检验结果
工作知识与技能
－检验方法 －生产流程 －统计方法 －产品知识
处理
产出
授程程度
－依生产流程和研发流程，设定检验 程序 －对品质的判定
面对问题的复杂程度
－依据设计规范，订定检验标 准 －依据生产程序，订定检验程 序
行销 需求
促销
市场
订货 销
售
拜访
订货 产品
优点：累积垂直的工作经验与水平的专业认知 缺点：无法达到专精，不易发挥工作效率
流程化组织
流程1 流程2 流程3
功能A
功能B
功能C
市场
产品 服务
．需结合垂直式与水平式的组织观点 ．要考虑到企业内各种流程是否顺畅
网络式组织
由不同组织以契约或协议的方式，所组成的组织。 非以正式的职权层级来进行协调。
透过职位功能矩阵， 找出组织重叠或缺失， 可以快速进行组织重整， 与创建职位功能说明书。
职位功能分析问卷
FOM.xls
HOW--- 岗位设计流程
组织战略
1、 员工职位分析 （现况）
2、 部门功能分析 （现况）
3、 公司功能分析 （现况）
4、 公司功能规划 （应该）
5、 部门功能规划 （应该）
6、 职位规划
事该谁做---职位规划（岗位设计）
厘清各职位该做什么事 让员工做正确的事（Do Right Things)
挑战1
公司在进行工作分析时，该如何写职位说明书？
是在职者自己写，还是应该上司或HR写？ 是写现况呢？还是写应该？ 如何写？如何审核是否有效？ 一个职位3个人在做，找谁来写？
挑战2
如何在职位说明书中厘清权限？找到工作盲点与重叠？ 一件事2个人同时在做，是否是重叠？ 一件事2个部门同时在做，是否是重叠？ 职位说明书中没有交代的事，要不要做？
➢ 采购管理 ➢ 仓储 ➢ 财务会计 ➢ 人力资源管理 ➢ 总务行政 ➢ 信息化管理 ➢ 法务 ➢ 公共关系 ……
人
澄清权限-管理层次
A：决策
M：监督
P：计划
E：执行 S：协助
功能分析问卷法
职位A 职位B 职位 职位D 职位E
职位功能分析问卷
C
●
●
．主要功能项目 ● 授权程度 ●
．子功能项目
．工作项目 ● ●
挑战3
公司的职位分析，如何与战略所结合？
挑战4
公司发生变化时，职位说明书要不要马上变？
HOW--- 岗位设计流程
1、 员工职位分析 （现况）
2、 部门功能分析 （现况）
3、 公司功能分析 （现况）
4、 公司功能规划 （应该）
5、 部门功能规划 （应该）
6、 职位规划
（应该）
导入
成长
成熟
衰退
技术
会计
财务
导入
成长
成熟
衰退
企业运营的价值链
Source: 競爭優勢，波特
輔 助
企業基本設施
人力資源管理
利
活
技術發展
潤
動
採購
进 料
生 產 作 業
物 流
行
銷 與 銷
服利 務
潤
售
主要活動
公司岗位分析方法
观察法 面谈法 问卷法 工作日志
事 岗位设计切入点---职位功能
➢ 战略规划 ➢ 销售管理 ➢ 勘探 ➢ 开采管理 ➢ 环安管理 ➢ 品质管理 ➢ 基建工程管理 ➢ 机电设备管理
优点：．生产成本较低 ．避免高额管理费用 ．迅速改变网络以因应环境改变
缺点：．易生成协调问题 ．需彼此高度信任，才能分享想法 ．不易创建企业核心竞争力
正进行研究之未来组织型态：无疆界式组织，虚拟式组织 …….
分工
组织架构 细 分
使命 ↓
战略
管理流程
职位
人
合作 绩效计划
细 分
目标
人力资源管理基石-职位规划（岗位设计）
管辖人数
5-7人
工作场所
－一般办公室场所为 主
主要应负职责
效率 质量 弹性 创新
% % %
Baidu Nhomakorabea
技术
生产
销售
支援
功能化（垂直式）组织
研发(产品发展)
制造
行销与销售
优点：累积相似的工作经验，较能发挥工作效率 缺点：容易造成沟通障碍，失去人力调配的机动性
系统化(水平式)组织
研发(产品发展 )
制造
研发
新产品概念
工厂
产品说明产品发
工厂
书 展 生产说明书 工厂
行销与销售
1.工作关系 2.应用知识与技能 3.学历要求 4.工作经验要求 5.使用外语程度
• 处理
6.职责管辖人数 7.面对问题的复杂程度 8.授权程度 9.沟通程度 10.工作创新程度 11.参与突发事件处理程度 12.工作环境 13.事业环境
• 产出
14.主要应负职责 15.职责影响金额
范例： 品管科长
（应该）
组织成长策略的基本类型
强调行销管理 以及支持性的 管理功能
强调行销管理、 技术管理与 支持性的功能
强调技术管理 与支持性的功能
职位说明书（范例）
人力资源部主管（部分）---职责
1、职责： 督导、规划拟定及执行人 事管理计划
* 督导、规划拟定及执行人力需求计划 * 规划拟定人力资源发展计划 * 督导及规划拟定人事管理规章 * 规划拟定职位设计 * 督导及规划拟定职位评价
岗位设计和绩效管理
2020/8/2
“没有任何决策所造成的后果与影响 ，会像人力资源决策与管理上出现的错误 ，那样持久又难以消弭。”
——国际管理大师 彼得•德鲁克
企业运营金字塔
公司/组织 流程/功能 绩效标准 员工资质模型
愿景 市场 财务
物流 现金流 信息流
效率
品质
营
个性特征
弹性
创新
运
价值观 动机
导入
成长
成熟
衰退
生产 技术
导入
成长
成熟
衰退
销售 生产 技术
导入
成长
成熟
衰退
销售 生产 技术
采购
导入
会计 成长
成熟
衰退
市场 销售 生产 技术
会计
导入
成长
成熟
衰退
市场 销售 生产 技术
会计
财务
导入
成长
成熟
衰退
资讯 市场 销售 生产 技术
会计
财务
导入
成长
成熟
衰退
资讯 市场 销售 生产 技术
人力资源
* 核准及督导招募人数种类汇整 * 核准及督导征才招募广告刊登 * 督导人员甄选测验作业 * 督导新进人员任用评核
3、核准及督导员工到离职管理与人事 数据管理
* 督导及规划拟定员工工作契约签订 * 督导员工离职原因分析呈报 * 核准在（离）职证件签发 * 核准员工合约管理
4、督导及规划拟定员工升迁轮调
* 督导及规划拟定职员升迁/论调管理办法 * 督导及规划拟定员工轮调作业 * 督导及规划拟定员工升迁作业 * 督导及规划拟定员工外派作业
…….
案例演练—工作规划
投入
8 9 10
职位分析与评价的过程
处理
4 5 6 7
产出
1
2 功能 3 职责
职位分析与职位评价的要素
• 投入
投入
工作关系范围
－设计科长：产品设计规格 －生产科长：半成品，成品检验记 录 －储运科长：成品检验结果
工作知识与技能
－检验方法 －生产流程 －统计方法 －产品知识
处理
产出
授程程度
－依生产流程和研发流程，设定检验 程序 －对品质的判定
面对问题的复杂程度
－依据设计规范，订定检验标 准 －依据生产程序，订定检验程 序
行销 需求
促销
市场
订货 销
售
拜访
订货 产品
优点：累积垂直的工作经验与水平的专业认知 缺点：无法达到专精，不易发挥工作效率
流程化组织
流程1 流程2 流程3
功能A
功能B
功能C
市场
产品 服务
．需结合垂直式与水平式的组织观点 ．要考虑到企业内各种流程是否顺畅
网络式组织
由不同组织以契约或协议的方式，所组成的组织。 非以正式的职权层级来进行协调。
透过职位功能矩阵， 找出组织重叠或缺失， 可以快速进行组织重整， 与创建职位功能说明书。
职位功能分析问卷
FOM.xls
HOW--- 岗位设计流程
组织战略
1、 员工职位分析 （现况）
2、 部门功能分析 （现况）
3、 公司功能分析 （现况）
4、 公司功能规划 （应该）
5、 部门功能规划 （应该）
6、 职位规划
事该谁做---职位规划（岗位设计）
厘清各职位该做什么事 让员工做正确的事（Do Right Things)
挑战1
公司在进行工作分析时，该如何写职位说明书？
是在职者自己写，还是应该上司或HR写？ 是写现况呢？还是写应该？ 如何写？如何审核是否有效？ 一个职位3个人在做，找谁来写？
挑战2
如何在职位说明书中厘清权限？找到工作盲点与重叠？ 一件事2个人同时在做，是否是重叠？ 一件事2个部门同时在做，是否是重叠？ 职位说明书中没有交代的事，要不要做？
➢ 采购管理 ➢ 仓储 ➢ 财务会计 ➢ 人力资源管理 ➢ 总务行政 ➢ 信息化管理 ➢ 法务 ➢ 公共关系 ……
人
澄清权限-管理层次
A：决策
M：监督
P：计划
E：执行 S：协助
功能分析问卷法
职位A 职位B 职位 职位D 职位E
职位功能分析问卷
C
●
●
．主要功能项目 ● 授权程度 ●
．子功能项目
．工作项目 ● ●
挑战3
公司的职位分析，如何与战略所结合？
挑战4
公司发生变化时，职位说明书要不要马上变？
HOW--- 岗位设计流程
1、 员工职位分析 （现况）
2、 部门功能分析 （现况）
3、 公司功能分析 （现况）
4、 公司功能规划 （应该）
5、 部门功能规划 （应该）
6、 职位规划
（应该）
导入
成长
成熟
衰退
技术
会计
财务
导入
成长
成熟
衰退
企业运营的价值链
Source: 競爭優勢，波特
輔 助
企業基本設施
人力資源管理
利
活
技術發展
潤
動
採購
进 料
生 產 作 業
物 流
行
銷 與 銷
服利 務
潤
售
主要活動
公司岗位分析方法
观察法 面谈法 问卷法 工作日志
事 岗位设计切入点---职位功能
➢ 战略规划 ➢ 销售管理 ➢ 勘探 ➢ 开采管理 ➢ 环安管理 ➢ 品质管理 ➢ 基建工程管理 ➢ 机电设备管理
优点：．生产成本较低 ．避免高额管理费用 ．迅速改变网络以因应环境改变
缺点：．易生成协调问题 ．需彼此高度信任，才能分享想法 ．不易创建企业核心竞争力
正进行研究之未来组织型态：无疆界式组织，虚拟式组织 …….
分工
组织架构 细 分
使命 ↓
战略
管理流程
职位
人
合作 绩效计划
细 分
目标
人力资源管理基石-职位规划（岗位设计）
管辖人数
5-7人
工作场所
－一般办公室场所为 主
主要应负职责
效率 质量 弹性 创新
% % %
Baidu Nhomakorabea
技术
生产
销售
支援
功能化（垂直式）组织
研发(产品发展)
制造
行销与销售
优点：累积相似的工作经验，较能发挥工作效率 缺点：容易造成沟通障碍，失去人力调配的机动性
系统化(水平式)组织
研发(产品发展 )
制造
研发
新产品概念
工厂
产品说明产品发
工厂
书 展 生产说明书 工厂
行销与销售
1.工作关系 2.应用知识与技能 3.学历要求 4.工作经验要求 5.使用外语程度
• 处理
6.职责管辖人数 7.面对问题的复杂程度 8.授权程度 9.沟通程度 10.工作创新程度 11.参与突发事件处理程度 12.工作环境 13.事业环境
• 产出
14.主要应负职责 15.职责影响金额
范例： 品管科长
（应该）
组织成长策略的基本类型
强调行销管理 以及支持性的 管理功能
强调行销管理、 技术管理与 支持性的功能
强调技术管理 与支持性的功能
职位说明书（范例）
人力资源部主管（部分）---职责
1、职责： 督导、规划拟定及执行人 事管理计划
* 督导、规划拟定及执行人力需求计划 * 规划拟定人力资源发展计划 * 督导及规划拟定人事管理规章 * 规划拟定职位设计 * 督导及规划拟定职位评价
岗位设计和绩效管理
2020/8/2
“没有任何决策所造成的后果与影响 ，会像人力资源决策与管理上出现的错误 ，那样持久又难以消弭。”
——国际管理大师 彼得•德鲁克
企业运营金字塔
公司/组织 流程/功能 绩效标准 员工资质模型
愿景 市场 财务
物流 现金流 信息流
效率
品质
营
个性特征
弹性
创新
运
价值观 动机
导入
成长
成熟
衰退
生产 技术
导入
成长
成熟
衰退
销售 生产 技术
导入
成长
成熟
衰退
销售 生产 技术
采购
导入
会计 成长
成熟
衰退
市场 销售 生产 技术
会计
导入
成长
成熟
衰退
市场 销售 生产 技术
会计
财务
导入
成长
成熟
衰退
资讯 市场 销售 生产 技术
会计
财务
导入
成长
成熟
衰退
资讯 市场 销售 生产 技术
人力资源