管理学原理-专题拓展

《管理学原理》专题拓展

编者：李维刚等

第一章管理与管理者

专题拓展１—-社会文化环境

来到异国他乡,管理者们很快就认识到适应不同文化的重要性。例如，在拉丁美洲国家,人们认为男人就应该刚强、热情、勇敢、敢于竞争并有征服欲。商业活动中也主张强硬、自信的作风，崇尚勇气和领导才能。而对日本人而言，关系的融洽、相互间的尊重才是重要的。因此更提倡间接和含蓄的沟通方式，说话也往往留有余地，并不明确表态，而让对方自己去领会。

跨文化挑战的一个例子

在实际中，文化的差异可能会影响人们处理问题的方式。比如说当进行国际谈判时，双方处理分歧的办法肯定不一样。乔治敦大学（Ｇｅorgetowｎ Uniｖeｒｓity）的研究者进行了一项调查,分析管理者如何解决工作中不同群体间的矛盾冲突。结果发现日本、德国和美国管理者往往使用不同的方法。日本人倾向于照顾势力更大的那个团体的利益；德国人则循规蹈矩,所有问题都必须按照己经拟定的规章来解决;而美国管理者试图将所有人的利益考虑在内，然后制定一个使各方利益都最大化的方案。

这样的文化差异就使得管理者来到海外工作时，感到在另一种文化体系下进行冲突管理的局面要复杂得多.例如，美国管理者可能就会惊讶地发现,那些来自他国的人对寻求一个使每个人的利益都达到最大化的解决方案根本没有太多兴趣.他们还可能对其他人(比如说德国人）没完没了地讨论制定一些官僚主义的制度和条例很不适应。

价值观

格尔特·霍夫施泰德(Ｇeert Hofsteｄe）的研究表明,文化差异产生的重大的影响之一就是社会价值观不同.价值观 (Valｕes）是我们明辨是非、判断事物重要程度的基础，经常以信条的形式表述出来，如西点军校（Weｓｔ pｏiｎt）著名的价值信念:责任，荣誉，国家.价值观指导着我们每个人的行为,因而对于我们来说至关重要。霍夫施泰德认为，不同的社会价值观有以下四个基本差异：

(1）权力差距。权力差距指的是，在一个组织中，权力较小的成员所期望的和能够接受的权力分配不平等的程度。霍夫施泰德认为，在一些国家，权力的不平等分配被看成是理所应当的，如墨西哥.而有些国家就更倾向于将权力平等分配，比如说瑞典。

（2)个人主义与集体主义的差异。通常，我们可以通过社会成员关系的密切程度来判断一个国家提倡的是个人主义还是集体主义。以个人主义为主的国家，提倡社会成员应当照顾好自己和家人.这些国家包括澳大利亚和美国。在集体主义的社会中，人们则需要更多地互相关照。印度尼西亚和巴基斯坦就是这样的例子。

(3）气质差异。霍夫施泰德认为，社会气质大致分为刚强和细腻两种,我们也可以称之为男性气质和女性气质。在这两种气质的重视程度上，不同社会也有所差异。与丹麦、哥斯达黎加和智利这些国家相比,日本和奥地利则更加提倡阳刚之气。

（４）不确定性规避程度的差异.一个人是否属于不确定性规避者，要看他处于一个不确定的情形下，面对未知的、新奇的事物时,是否会感到不适应.换句话说，遇到新奇事物时,人们会怎样处理？霍夫施泰德认为，一些国家的人们对不确定性和意外相对来说能泰然处之比如瑞典人、爱尔兰人和英格兰人。而有些国家的人往往是不确定性规避者，例如希腊人和葡萄牙人。

价值观的差异表现在许多方面。例如，在俄罗斯，你就很少见到变换职业、被解雇以及

找工作的现象，至少直到最近是这样的。工人都特别努力地工作以避免失业，即便是有带薪假期，员工们也好像不太愿意享用。

语言和风俗

国际管理者还必须处理语言上存在的差异.例如，一家航空公司在拉丁美洲举办的活动中，公司的口号“飞翔,自由自在"竟然被译成了令人旭枪的“裸体飞行”。国家传统和风俗也是非常重要的。比如，坎贝尔汤料公司（Campｂeｌl Sｏups）就了解到日本人主要以汤做早餐。另外，一个国家的宗教、文化品味（比如音乐和艺术的风格）和教育方式都能影响管理者的行为。例如，在美国或日本,人们有时候会邀请生意伙伴外出喝酒,但在沙特阿拉伯你要是这样做，那可就会令人大吃一惊了。

专题拓展2——强生公司和Dｏw Cｏrniｎg公司的伦理立场

强生公司（wwｗ.jｎj．com）是一家知名的医药产品制造商。但１982年,它遇到了一次严重的危机。在芝加哥有七个人在服用了被微量氰化物污染的泰诺(tylｅnol)胶囊之后死亡。强生公司的高层经理们必须马上做出决定.ＦBI建议他们不要匆忙行动，因为其产品在除了芝加哥之外的地区被污染的可能性极小。再说，要把该药从市场上撤回需要花费几百万美元的开支。但强生的经理们不是这样想的。他们立刻命令撤下美国市场上的所有泰诺胶囊，并把它们搬回公司。该行动一共花费了公司1。5亿多美元.

Dow Corning公司是一家大型制药公司，在隆胸填充物领域居于领先地位。１992年，该

公司的经理们得到了令人沮丧的消息。全美各地不断有医生出具报告，指出许多接受DoｗCorning公司隆胸填充物的病人，由于填充物破裂，出现各种身体健康问题,轻者如疲劳,重者则导致癌症和关节炎等.但Ｄｏw Ｃorｎinｇ公司的经理们并不认为这些医生提供的证明材料就能充分证实其公司填充物液体渗漏是导致这些健康问题的原因。不过，几个月后，Dow Cnrｎing公司的主席—-Keith ＭcKennｏn还是宣布公司不再生产隆胸填充物，并关闭了生产该产品的工厂。

表面看来，这两家公司的经理们好像都是出于保护消费者的目的，并且其行为都很负责. 实际上并非如此。在Ｄow Corｎｉne公司停止其填充物产品的生产后不久，公众就获悉Ｄow Ｃｏrｎiｎg公司的一名工程师曾经早在197６年就对硅填充物的安全性提出过质疑.1977年，该工程师曾向公司的高层经理提交过一份备忘录，总结了四名医生的研究结果,该报告提到在4OO例隆胸案例中，有52例发生破裂。该消息一经公布,成千上万的妇女对Dow Coｒning公司提起上诉,告它知情不报，故意销售伪劣商品。律师控告DowCorning公司故意误导消费者和向消费者提供错误信息以保护本公司的利益，使其产品严重损害了消费者的身体健康。

Dow Cnrninp公司经理人的行为在许多人看来都是没有人性的，因为该公司一直在广为宣传其卓有成效的伦理系统和对各科学研究人员及经理人进行的有效监督。在该系统下，DowＣnｒnｉnp@公司的每个主要部门每三年都要被六名高层经理人视察。高层经理要负责详细调查任何级别员工的失职或读职行为，并协助揭露公司伦理方面的过失，以侯改正。然后这些监督结果还要报告给公司的董事会。但在隆胸填充物的事件中，这个伦理体系显然没有有效防止其经理人对顾客的不负责行为。

强生公司也有一个伦理系统.在它的申心有一个信条，详细阐述了强生公司对顾客、雇员及其他群体的伦理立场。为什么强生公司的信条能引导其经理人采取对顾客负责的行为,而D ｏw Cｎｒnｉnp@公司的伦理系统就不行呢?其中一个原因是，强生公司的经理人已经把公司的伦理标准统一到了公司的各项行动中。因此，对他们来说,这个信条清楚地代表着公司的价值，ｌQSｇ年的事件只是他们按常规遵循该信条的结果.该事件关系到顾客的身体健康，他们在处理时必须做出反映公司价值的决定.相反,在Ｄow Corning公司的经理们好像只是刚刚通过这项动议，想要开始关注公司的伦理问题，根本没有拿出合适的操作步骤来确保其行为符