管理学控制基础1
管理学基础-第一章 管理与管理学
第一章管理与管理学学完本章内容，你应该能够：给管理下定义解释管理的性质识别管理者角色及技能解释管理与环境的关系描述管理的基本职能管理管理者组织环境管理者角色管理技能管理学管理的历史源远流长，有共同的劳动就需要管理。
作为人类最基本的活动之一，管理广泛存在于现实的社会生活之中，大至国家、军队，小至企业、学校、医院、家庭，凡是由两个的人组成的、有一定活动目的的组织，都离不开管理。
人类历史实践证明，有效的管理是一个国家、一个企业，乃至任何一个组织走向成功的基础之一。
正如管理学家彼得·德鲁克所言：在人类历史上，几乎没有一种制度能像管理那样迅速兴起并产生巨大影响。
在不到150年的时间里，管理已改变了世界上所有发达国家的社会结构与经济结构。
第一节管理的含义、性质与职能一、管理的含义管理的概念是管理学中最基本的范畴和起始概念。
由于管理活动的广泛性和复杂性及研究的侧重点不同，管理学家对它所下的定义也各异。
例如，泰罗认为，管理就是要确切地知道要别人干什么，并指导他们用最好、最经济的方法去干。
法约尔认为，管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。
西蒙认为，管理就是决策。
还有人认为，管理就是经由他人去完成一定的工作。
归纳各种论述，我们认为，管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。
这个概念包含以下几层意思：1、管理是一种有意识、有组织的群体活动管理活动都是在组织中发生的，而不管什么样的组织都是一定的目标的，管理就是围绕着既定的组织目标进行的。
组织目标不明确，管理便无从谈起，目标是否切合实际，直接关系到管理的成败或管理成效的高低。
2、管理是一个动态的协调过程通过执行计划、组织、领导、控制等职能，管理者对组织内部的各种活动或各构成要素间的关系进行协调，同时还对组织与外界之间发生的各种活动或关系进行协调，以有效地实现组织目标。
尽管需要协调的活动或关系很多，但归纳起来，管理者要协调的主要还是人的活动与人与人之间的关系。
第1章 管理学基础
(二) 知识素质
管理活动涉及政治、经济、技术、文化等社会各个方面，是 一项复杂活动。管理工作融汇了多学科的知识，广泛的知识是提 高管理能力、管理水平的基础。 管理者应掌握以下几方面的知识：
1．政治、法律知识。 2．社会科学知识。 3．专业技术知识。 4．管理学、经济学方面的知识。 5．自然科学知识。
标，对其所能支配的各种资源进行有效的计划、组织、领 导和控制等一系列活动的过程。
管理的含义：
1. 管理是为实现组织目标服务的，是一种有意识、有目的的活动。 2. 管理工作应通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。 3. 管理工作的过程是由一系列相互关联且连续进行的活动构成的。
这些活动包括计划、组织、领导、控制等内容, 它们是管理的基 本职能。 4. 管理工作是在一定环境条件下进行的，有效的管理必须充分考虑
（三）概念技能
概念技能又称思维技能, 是 洞 察、分 析、判断、抽象和概 括事物的能力。概念技能包括纵 观 全 局，对 影响组织生存与发 展的重大因素作 出 正 确 判 断, 并在 此基础上作出正确的决策、 引导组织发展方向的能力；理解事物的相互关联性, 从而找出关 键影响因 素 的 能 力；确定和协调各方面关系以及权衡不同方案 优劣和内在风险的能力等。管理者所处的层次越高，其所面临的 问题越复杂，越没有先例可循，就越需要概念技能。
1．科学决策能力。 2．知人善任能力。 3．组织协调能力。 4．开拓创新能力。
第三节 管理的过程及适用范围
一、管理工作的职能和过程
管理职能就是管理活动所具有的功能和行为。一项管理职能表 示一类管理活动的内容。对管理的职能有多种不同说法，我 们 认 为管理主要包括计划、组织、领导、决策、控制、沟通、创 新 七 项职能。其中计划、组织、领导、控制是最基本的职能。
方振邦管理学基础1
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管理者的角色：
1．人际关系。管理者在人际关系方面的角色有 三种，分别是挂名首脑、领导者和联络者。
2．信息传递。在组织的信息传递过程中，管理 者也就成了组织中的信息监听者、传播者和发言 人。
3．决策制定。决策制定是做出抉择的活动，管 理者扮演着包括企业家、混乱驾驭者、资源分配 者和谈判者四种角色。
由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。 无论是国家、军队、教会等庞然大物，还是企业、学 校、医院等小型单位，它们都是组织，因为它们都具 有三种共同的特征，如下图所示。
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1.1.1 管理的内涵
管理的概念：本书将管理定义为一个协调工作活动的过
程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人 实现组织的目标。
第1章 管理与管理学
•1.1 管理
•1.2 管理学
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1.2.1 管理学的性质与内容
管理学的性质：
1. 管理学是一门综合性的交叉学科。 2. 管理学是一门紧贴实践的应用性学科。 3. 管理学是一门具有鲜明时代特色的学科。
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1.2.1 管理学的性质与内容
获得尽可能多的产出；效果（effect）是指所从事的工 作和活动有助于组织达到其目标。可见效率是关于做 事的方式，而效果涉及结果，或者说达到组织的目标， 两者相辅相成，共同构成管理活动追求的目标，如下 图所示。
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1.1.1 管理的内涵
管理的性质：
1．管理的自然属性和社会属性。 2．现代管理的科学性和艺术性。
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管理学中控制的概念
管理学中控制的概念嘿，咱今儿就来聊聊管理学里那个超重要的概念——控制！你说控制像啥？就好比咱开汽车，方向盘就是控制呀！你得掌控好方向，才能顺利到达目的地，要是乱打方向盘，那不得出事儿呀！在一个组织或者团队里，控制就像是那根让一切有条不紊的缰绳。
没有控制，那不就乱套啦！就像没了缰绳的马，到处乱跑，能有啥好结果。
你想想看，要是一个公司没有控制，那预算不得超得没边啦？员工想干啥就干啥，那还能有啥效率可言？这就好像一艘船在大海上没有了舵，只能随波逐流，说不定啥时候就触礁啦！控制可不是简单地管着别人哦！它是要恰到好处地把握那个度。
管得太死，大家都没积极性了，觉得啥都不能干；管得太松呢，又容易出乱子。
这就跟放风筝似的，线太紧风筝飞不高，线太松风筝就掉下来啦！比如说质量控制吧，那可是关系到产品好不好的关键呀！要是不严格控制质量，生产出来一堆次品，那不是砸自己牌子嘛！这就好像做饭，盐放多了咸，放少了没味，得刚刚好才行呢！还有成本控制，咱过日子还得算计着花钱呢，更何况一个大公司啦！每一分钱都得花在刀刃上，不能乱浪费呀！不然怎么赚钱，怎么发展呀！人员控制也很重要呀！得让合适的人在合适的岗位上，发挥出他们最大的能力。
这就像拼图，每一块都放对了地方，才能拼成一幅完美的画。
控制不是为了束缚大家，而是为了让大家更好地发挥呀！就像给汽车加了个导航，能让大家更清楚往哪儿走，怎么走。
所以呀，控制真的是太重要啦！它就像一个默默守护的卫士，保障着一切的顺利进行。
没有控制，那可不行！咱可得重视起来，把这个“方向盘”握好咯，让咱的组织、团队朝着正确的方向飞速前进！可别小瞧了这控制，它能带来的好处那可多了去啦！咱都得好好利用起来，让一切都井井有条，越来越好呀！原创不易，请尊重原创，谢谢!。
管理学基础第1章习题及答案
第1章习题及答案一、判断题1.管理是指通过计划、组织、领导、控制及激励、决策、协调等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，实现和达到组织目标的过程。
( √)2.人口、购买力和购买欲望决定着市场需求的规模，其中生产企业可以把握的因素是消费者的购买欲望，而产品价格、差异化程度、促销手段、消费者偏好等影响着购买欲望。
(√)3.资源是企业自身拥有或可以获取并用以提供竞争力基础的资产，包括宏观资源和微观资源。
宏观资源是竞争力的前提。
微观资源包括包括有形资产、无形资产和人力资源。
( X )4.生产要素资源主要是指组织成员向组织提供的知识、技能和决策能力等，我们通常把这些能力称为生产要素资本。
一个组织最重要的资源是生产要素。
(X )5. 市场营销能力是指企业把握市场营销活动、追求企业利益最大化的经营能力。
在产品价值同质化愈演愈烈的市场上销售策略的选择尤为重要。
营销能力是企业与消费者达成交易的推动力。
(√)二、单项选择题1.（B）是通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的人。
A.企业法人B.管理者C.经理D.顾客2. 现在最为广泛接受的是将管理分为四项基本职能（C）。
A.计划、组织、领导、激励B.计划、组织、决策、控制C.计划、组织、领导、控制D.计划、协调、领导、控制3.企业所处的（A）是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、发展状况、宏观经济政策等要素。
A.经济环境，B.宏观环境C.法律环境D.外部环境4.（D）是指对技术标准、管理标准和工作标准等各类标准的制定、执行和日常管理工作。
标准的确立是有效管理的前提。
A.规范化工作B.制度化工作C.行政化工作D.标准化工作5.（B）是指企业获取利润的能力，也称为企业的资金或资本增值能力，通常表现为一定时期内企业收益数额的多少及其水平的高低。
A.经营能力B.盈利能力C.管理能力D.营销能力三、多项选择题1.管理者的权利包括( AC )A.法定权B.奖励权C.影响力权D.处罚权2. 管理的特征包括（ABD）。
管理学基础1-管理学概述
• 第四节 学习管理的理由与方法
• 一 、学习管理的理由
• 二 、学习管理的方法
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第一节 管理的含义
一、管理的定义
几种主要说法 ：
––管理就是确切地知道要别人去做什么，并设 法使他们用最好的方法去干。（泰勒） ––管理就是经由他人完成任务。 （孔茨） ––管理是指同别人一起，或通过别人，使活动 完成得更有效的过程。 （罗宾斯） ––管理就是决策。（西蒙）。 ––管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等 职能要素组成的活动过程（法约尔）。
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（一） 计划职能 主要包括对将来趋势的预测，根据预测 的结果建立目标，然后制订各种方案政 策，以及达到目标的具体步骤，以保障 组织目标的实现。
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（二）组织职能 一方面是指为了实施计划而建立起来的 一种结构，该结构在很大程度上决定计 划能否得以实现; 另一方面是指为了实现 计划目标所进行的组织过程。
• （书《管理工作的实质》）》
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管理者的角色
The Mintzberg Studies
人际关系维度 信息传递维度 决策制定维度
人际关系角色
Interpersonal Roles
挂名领导 Figurehead
联络者 Liaison
领导者 Leader
信息传递角色
Informational Roles
一、学习管理的理由
• 鉴于管理在当今社会中的重要作用：提高效率和 效果。
• 基于这样的事实：人一旦走上社会，不是从事管 理就是被人管。
• 一个人也需要管理：个人资源相对于个人追求的 有限性。
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二、学习管理的方法
•多读书，多实践 •多看，多听，多想，多问 •热爱生活，有热情 •走好脚下的每一步路，做好每一件事 •计算机技术和外语是管理的两个重要的工具
管理学基础-知识点-第1章
管理学-知识点-第一章Part1–管理与管理者组织：指一种由人们组成的具有明确目标和系统性结构的实体。
管理：是在特定的组织环境下，为了实现组织目标，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制的活动过程。
●管理的载体是组织●管理的本质是活动和过程●管理的对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源●管理的职能是计划、组织、领导和控制●管理的目的是为了实现组织的目标管理的有效性:效率：实现组织目标所用资源的多少，意味着“正确地做事”。
效果：决定的组织目标是否正确，意味着“做正确的事”。
管理职能：包括计划、组织、领导和控制。
-计划：定义目标，确定战略，制定计划以协调活动。
-组织：决定需要做什么，怎么做，谁去做。
-领导：指导和激励所有的群体和个人，解决冲突。
-控制：监控活动以确保它们按计划完成。
管理者：管理者是这样的人，他们通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。
管理层次：管理者划分为基层管理者，中层管理者和高层管理者。
管理者的角色(包括具体内容)：管理角色是指管理者按照人们的预期在事件中展示的具体行为或表现。
-人际关系角色;涉及人与人（下属以及组织外的人）的关系以及其他礼仪性的和象征性的职责。
包括：挂名首脑、领导者、联络者），-信息传递角色：涉及收集，接受和传播信息。
包括：监听者、传播者、发言人。
-决策制定角色：需要做出决策或选择。
包括：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者管理者的技能：即技术技能，人际技能和概念技能。
-技术技能，使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。
-人际技能，与处理人际关系有关的技能，既理解、激励他人并与他人共事的能力。
-概念技能，在复杂环境中寻找与把握方向并形成工作思路的能力。
Part2–管理的演进1、科学管理泰勒科学管理原则：使用科学的方法来确定一种完成工作的“最佳方法”。
-工作定额，-标准化，-能力与工作相适应，-差别计件工资制，-计划与执行职能相分离2、法约尔的组织理论：法约尔提出管理的五项基本职能包括：计划、组织、指挥、协调和控制。
管理学控制的知识点总结
管理学控制的知识点总结一、控制的基本概念1.1 控制的定义控制是管理过程中一种通过反馈系统保持组织活动在既定轨道上的过程。
它需要依据既定的标准和目标对组织活动进行监测、评估和调整，以确保组织的绩效达到预期目标。
1.2 控制的特点控制具有以下特点：目标导向性、全过程性、动态性、系统性和灵活性。
1.3 控制的作用控制在管理过程中扮演着至关重要的角色，它有助于提高组织的运营效率、确保资源的有效利用、促进目标的实现、预防问题的发生以及确保组织发展的方向性等。
二、控制的对象2.1 组织控制组织控制是指对整个组织活动进行控制。
它包括战略控制、战术控制和运营控制等层面，以确保组织朝着设定的方向稳步前进。
2.2 绩效控制绩效控制是指对组织绩效进行评估、监测和调整，以确保组织的绩效达到预期目标。
2.3 人力资源控制人力资源控制是指对组织的人力资源进行管理和控制，以确保员工的工作效率、满足组织的需求。
2.4 财务控制财务控制是指对组织的财务活动进行监测和管理，以确保资金的合理运用和组织的财务状况良好。
三、控制的过程3.1 设定标准控制的第一步是设定控制标准，这些标准可以是绩效目标、质量标准、时间表等，以便对组织活动进行衡量。
3.2 监测绩效监测绩效是指对组织活动进行实时监测和数据收集，以便评估活动与标准的符合程度。
3.3 比较绩效将实际绩效与设定标准进行比较，找出差距和问题的发生，为下一步调整提供依据。
3.4 采取调整措施一旦发现绩效与标准存在差距，组织需要采取相应的调整措施，以确保绩效达到预期目标。
四、控制的方法4.1 市场控制市场控制是指通过市场机制对组织进行约束，包括竞争、需求和供给等市场因素对组织的影响。
4.2 层级控制层级控制是指通过组织内部的管理层级对组织进行控制，包括顶层管理者对下属的控制。
4.3 自我控制自我控制是指通过员工自身的素质和能力对组织进行控制，包括自我激励和自我管理等。
4.4 技术控制技术控制是指通过技术手段对组织进行控制，包括自动化设备、信息系统等。
管理学基础 第一章 管理和管理学
2、企业文化
企业文化是指在生产经营和管理活动中所创
造的具有本企业特色的精神财富及其物质形 态。它由三个部分组成：（1）企业精神； （2）企业作风；（3）企业形象。
3、学习型组织
1990年，美国管理学家彼得
圣吉《第五项修 练——学习型组织的艺术与实务》出版，引 起了管理学界的轰动。从此，建立学习型组 织、进行五项修练成为管理的热点。为什么？ 因为世界变化太快。1970年列入世界500强 的企业，到80年已有三分之一不见了。因此， 企业只有主动学习，才能适应变化的环境。 “应变的根本之道是学习”！
管理的基本职能7
控制。为了保证目标及为此而制定的计划得 以实现，就需要控制职能。控制的实质就是 使实践活动符合于计划。
管理的基本职能8
协调。协调就是正确处理组织内外各种关系， 为组织正常运转创造良好的条件和环境，促 进组织目标的实现。
管理学基础2
第二章 管理理论的形成和发展
本章需要掌握的内容
四、组织外部环境是由哪几部分组成的
社会环境，主要是指一个国家的人口数量、年龄结构、职业结构、民族 构成和特性、生活习惯、道德风尚以及国家的历史和历史上形成的文化 传统。 政治环境，主要包括国家的政权性质和社会制度，以及国家的路线、 方针、政策、法律和规定等。 经济环境，主要包括国家和地区的经济发展水平、速度，国民经济结 构，产业结构，国家的经济法令和经济政策，社会经济发展战略和计划， 人民的生活消费结构和消费水平，市场的供求状况以及社会基础设施等。 科学技术环境，它主要包括国家的科学技术发展水平，新技术、新设 备、新材料、新工艺的开发和利用。 文化教育环境，主要包括人们的教育水平和文化水平，各种大专院校、 职业学校的发展规模和水平等。 自然地理环境，主要包括自然资源、地理条件和气候条件等。
管理学第六课控制
控制类型的另外划分：
目标控制 程序控制和跟踪控制 集中控制 分散控制和层次控制
三 控制的过程与原则
控制过程由三个基本环节构成; 1确定标准； 2衡量业绩； 3纠正偏差
一确定标准
标准是考核业绩的尺度;是以组织目标为基础从 整个计划方案中选出用以衡量业绩的计量单位 制定标准是进行控制的基础;没有一套完整的标 准;衡量业绩或纠正偏差就失去了客观依据
调节 它是控制的核心部分;是对耦合运行系统从 数量上或程度上进行调整以适合目的的要求
组织中实现控制职能的必要性
多变的环境 组织内织内的控制系统及类型
如果将整个组织看作一个系统;那么组织内的控 制活动就构成它的一个重要的子系统;可以称为 组织内的控制系统 组织内控制系统的基本结构 要素包括：
标准一般有4类： 1时间标准；2成本标准；3价值标准；4质量标
准
确定控制标准应满足的要求：
1一致性;各类标准之间应相辅相成 保持 一致;不能相互矛盾 相互抵触；
2明确性;即标准的量值 单位 可允许的偏 差范围值要有明确说明;并具有法定作用；
3可行性;这是指标准制定得既不能过高; 也不能过低；
进行业绩衡量应达到4方面要求：
1以系统检查为主;通过现场调查全面反映工作 业绩
2制度化 定期化进行;将之变成一种制度安排;定 期而持续地开展
3突出重点;以便使控制工作更具有针对性 4及时反馈和修正;以免给工作带来不应有的损
失
三纠正偏差
纠正偏差的工作一般步骤： 明确偏差的性质 分析偏差原因 针对不同的偏差采取不同的措施 确定纠偏措施的负责人和执行的方法 依据纠偏措施;诸项贯彻执行;并在执行过程中
2经验控制记忆控制;应注意：经验必须是真的 ;经验是必然的不是偶然的;经验有一定的时间 性和空间性
管理学控制的基本原则
管理学控制的基本原则
管理学控制的基本原则：
1、控制应该与计划和组织相适应。
例如：对成本计划的控制信息主要是各部门、各单位甚至各种产品在生产过程经营过程中发生的费用；
2、控制应该突出重点，强调例外：管理费用比预算高5%可能无关紧要，而产品合格率下降1%却可能出现产品严重滞销问题；
3、控制应该具有灵活性、及时性和经济性：例如，假设预算是根据一定的销售量制定的，那么，如果实际销售量远远高于或低于测量的销售量，原来的预算就变得毫无意义了，这时就要修改甚至重新制定预算，并根据新的预算制定合适的控制标准；
4、控制过程应避免出现目标扭曲问题；
5、有效的管理控制需要将财务绩效控制与非财务绩效控制有机地结合起来；
6、控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力。
管理学基础第一章管理实训题
管理学基础第一章管理实训题摘要：1.管理学基础概述2.第一章管理实训题目解析3.管理实训题的答案与解析正文：一、管理学基础概述管理学基础主要研究管理活动的基本原理、管理职能、管理方法以及管理者应具备的素质等方面的内容。
通过学习管理学基础，可以提高管理者的管理能力，使组织达到既定目标。
管理学基础包括多个方面的内容，如组织行为、决策与计划、领导与沟通、控制与创新等。
二、第一章管理实训题目解析本章主要通过管理实训题目来帮助读者更好地理解管理学基础知识。
管理实训题目涵盖了管理学基础的各个方面，如组织结构、管理职能、决策与计划等。
通过对这些题目的解答，可以加深对管理学基础知识的理解，提高管理能力。
三、管理实训题的答案与解析以下是本章的一些管理实训题的答案与解析：1.题目：请简述管理的四大职能。
答案：管理的四大职能包括计划、组织、领导和控制。
解析：计划是管理者为实现组织目标而进行的活动，包括制定目标、分析现状、选择方案和制定实施计划等。
组织是管理者为实现计划而进行的活动，包括组织结构设计、人员配备、职责划分等。
领导是管理者通过激励、沟通、指导等手段，带领组织成员实现组织目标的过程。
控制是管理者通过对组织活动的监督、检查和纠正，确保组织目标实现的过程。
2.题目：请简述决策的重要性。
答案：决策对组织的运行具有重要意义，主要体现在以下几个方面：（1）决策是管理者的基本职能，贯穿于管理的全过程。
（2）决策是组织实现目标的关键环节，关系到组织的成败。
（3）决策是组织适应环境、优化资源配置的重要手段。
解析：决策是管理者的基本职能，贯穿于管理的全过程。
决策是组织实现目标的关键环节，关系到组织的成败。
决策是组织适应环境、优化资源配置的重要手段。
通过本章的管理实训题目，读者可以更好地理解管理学基础知识，并运用这些知识来提高自己的管理能力。
罗宾斯《管理学》第十九章笔记控制的基础1
第十九章: 控制的基础学习目的:为控制下定义解释控制为什么重要描述控制过程区分三种不同类型的控制说明哪些因素是管理者能够控制的对比组织目标和系统方法对组织的效果解释战略伙伴方法为什么能够提高组织的效果描述一个有效控制系统的特征解释控制是如何演变为机能障碍的什么是控制控制【control】监视活动以确保其按计划进行和纠正任何重大偏差的过程。
换句话说, 控制就是要消除计划与执行的偏差, 使组织一切活动都能按有利于实现组织的目标的方向进行, 使组织运行方式更加可靠、更加便利和更加有效。
控制的重要性1. 它可使管理者了解组织目标是否实现, 及没有实现的原因。
2. 管理者需要向员工授权控制的过程控制过程【control process】衡量实际绩效, 将其与标准比较, 采取管理行动纠正偏差或不适当的标准的过程。
应该注意, 控制过程假定行动的标准总是存在的, 这些标准实际上就是一系列目标。
衡量为了确定实际工作的绩效究竟如何, 管理者首先需要的是收集必要的信息如何衡量: 有四种信息常常被管理者用来衡量实际工作绩效个人的观察: 提供了实际工作的最直接和最深入的第一手资料。
统计报告：可以清楚有效地显示各种数据之间的关系, 但是它只是提供几个关键的数据, 信息有限口头汇报: 快捷的、有反馈的但在存档和重新使用方面诸多不便书面报告：更正式, 更精确和全面, 易于分类和存档当比较慢, 缺乏反馈。
衡量什么标准是衡量实际成果的尺度, 是从一个完整的计划中提取出来的对工作成果进行计量的关键点, 即将组织的总目标具体化为数量化的、可考核的、多样的部门目标、指标和标准, 使之成为衡量计划进度和最终成果的标尺和工具。
控制标准的类别实物标准成本标准资本标准收益标准时间标准比较通过比较实际工作成效与控制标准, 会出现两种情况: 一是没有出现偏差, 一是出现了偏差。
一般来说, 管理工作的实际成效与控制标准不可能完全一致, 两者之间总会有一定的偏差, 因此, 人们往往规定了一个可以浮动的范围, 只要实际结果在这个范围之内就可以认为不存在偏差, 则该控制过程暂告完成；而一旦实际结果在允许范围之外, 就可以认为存在偏差, 则控制过程进入下一步骤。
管理学 基础 1
1、银华公司是怎样认识到企业文化的作用的？答：①市场变化②市场竞争，企业生存空间③职工心态变化④原有理念制度、文化的不足上述四个方面的变化要求银华公司创造新的理念价值观和作为方式。
银华公司认为：企业文化的核心是培育先进的企业精神，并在职工的工作中得到体现，培育的途径则是教育。
企业精神是企业文化的灵魂。
经过长期积累和不断总结提炼，银华公司形成勤奋、求实、开拓、创新的企业精神。
职工日常行为是企业文化的具体体现。
银华公司注重引导和规范。
首先，要求各级党组织和管理人员务必掌握各自负责的情况，准确把握企业总体情况和职工具体情况。
其次，以先进典型引导群体行为。
公司建立劳模培养制度，每年评选百名劳模，年初各部门报培养对象，对培养对象的产量、质量等工作情况和思想动态月月追踪，及时向本人反馈意见和建议。
公司还常年开展巾帼建功、百千万无疵、操作明星、党员先锋、双争等竞赛。
抓住学习不放松。
公司按照学习型企业的要求改造企业。
坚持政治学习，每月两次，并用演讲、知识竞赛、有奖征文、歌舞晚会等形式引向深入。
公司年年都有职工培训规划，月、季有落实，操作技术培训、成本核算培训、通讯报道员培训、纺织基础培训等贯穿全年始终，形式多样、特色鲜明。
2、银华公司在企业文化建设上做了哪些工作?答：①机制转变（考核、管理、人才提拔、分配）促成新的行为方式②抓教育（树榜样、抓学习）新的理念提升③重视投入（人财物、组织职能、文化、硬件等）和其他管理活动不同，企业文化解决的是企业长远发展的问题，是百年事业之基。
企业文化管理的精髓是要达成企业经营管理的共识，企业及其成员自觉按照这种共识开展工作。
正是深厚的企业文化统领了企业的所有管理活动，并且在为企业的管理做着减法，因此，银华公司的企业文化对于银华的长远发展而言非常重要。
企业文化的核心内容包括使命，愿景，核心价值观，简单来说使命是明确企业的责任与定位，表明我们是谁，我们要做什么；愿景是我们要做成什么样；核心价值观是我们要怎么做。
管理学基础第一章
美国的一家公司要招聘 10 名员工，经过一段严格的面试， 公司从三百多应征者中选出了 10 位佼佼者。放榜这天， 一个叫汤姆的青年看见榜上没有自己的名字，悲痛欲死， 回到家中要举枪自尽，幸好亲人及时抢救，汤姆没有死成。 正当汤姆悲伤之时，从公司却传来好消息：汤姆的成绩原 是名列前矛的，只是由于电脑的错误导致了汤姆的落榜。 正当汤姆一家人欣喜若望之时，美国各大州的之知名律师 都来到汤姆的家中，他们千方百计的鼓动汤姆到法院告这 家公司，声称需支付巨额的精神赔偿，并自告奋勇的充当 汤姆的律师。
什么是管理
“Manage”字源于意大利文“Manaeggiare”，原意为“训练马匹”
及“处理”。此字由“man”和“age”构成，故管理的重心在于有经 验的人。不同人对管理的定义也不尽相同：
泰罗认为，管理就是“明确你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干； 法约尔认为，管理就是实行计划、组织、控制、协调和指挥； 管理就是在使人们具有生产力（Peter Drucker） 西蒙认为，管理就是决策，决策贯穿管理的全过程 孔茨认为，管理就是设计和保持一种良好的环境，使个人在群体中高效率地完 成既定的目标。 本书的观点：指通过与其他人的共同努力，即有效率又有效果地把工作做
乎都是一样的。 因此，不论你管理一家软件公司、一家医院、一家银行，还是童子军组织， 特殊历史和特殊语汇所决定的。而其他的绝大部分的工作是相同的，是可以交 互的。 ——彼得.德鲁克
其间的差异大约只占你的工作的10％。这10％是由组织的特殊使命、特殊文化、
组织规模对管理活动的影响
小企业员工数量一般在 500人以下。 与大企业相比，小企业的 管理者更象通才
德国的一家公司要招聘 10 名员工，经过一段严格的面试，公司从三 百多应征者中选出了 10 位佼佼者。放榜这天，一个叫萧恩的青年看 见榜上没有自己的名字，悲痛欲死，回到家中便要跳河自杀，幸好亲 人及时抢救，萧恩没有死成。正当萧恩悲伤之时，从公司却传来好消 息：萧恩的成绩原是名列前矛的，只是由于电脑的错误导致了萧恩的 落榜。正当萧恩欣喜若望之时，萧恩的父母却坚决反对自己的儿子进 入这家公司。他们的理由不容置疑：这家公司作业效率如此差劲，进 入这家公司对儿子的成绩毫无益处。 中国的一家公司要招聘 10 名员工，经过一段严格的面试，公司从 三百多应征者中选出了 10 位佼佼者。放榜这天，一个叫志强的青年 看见榜上没有自己的名字，悲痛欲死，回到家中便要悬梁自尽，幸好 亲人及时抢救，志强没有死成。正当志强悲伤之时，从公司却传来好 消息：志强的成绩原是名列前矛的，只是由于电脑的错误导致了志强 的落榜。正当志强欣喜若望之时，志强的父母来到公司，一看到公司 老板便跪了下来，他们含泪的说：多亏你救了我儿子，我们家世世代 代感谢你的大恩大德！
管理学基础第一章
请思考:海尔的“小题大做”你赞成吗？检讨一下自己在 日常生活中是如何对待这些“小事”的？
三、组织与管理
（一）组织的资源
组织为进行业务洁动，实现其使命和目标，必 须有各类资源。其中主要是五中资源。
组织的资源
管理的本质也可以概括为：有效配置组织资源，达 成组织既定的目标与责任。组织资源与管理的关 系可以用下图来表示：
主要内容主要内容先导案例先导案例学习目标习题练习习题练习案例分析案例分析项目实训本章关键词思维导图理解和掌握管理的概念及管理在组织中的作用理解和掌握管理的概念及管理在组织中的作用了解组织的资源树立珍惜资源及合理使用各了解组织的资源树立珍惜资源及合理使用各种资源的观念种资源的观念理解效率与效果的关系理解效率与效果的关系掌握管理的职能的含义及各职能之间的关系掌握管理的职能的含义及各职能之间的关系理解管理的科学性及艺术性理解管理的科学性及艺术性掌握管理学的研究对象内容及特点掌握管理学的研究对象内容及特点熟悉管理基本方法的原理和特点熟悉管理基本方法的原理和特点深刻理解深刻理解热炉法则热炉法则不值得定律不值得定律的基本原理和内涵本原理和内涵学会用管理的理念观察思考分析问题学会用管理的理念观察思考分析问题能够应用管理的基本方法解决简单的实际能够应用管理的基本方法解决简单的实际管理问题管理问题在从事某项活动时在从事某项活动时学会处理好效率与效学会处理好效率与效果的关系果的关系第二节第二节管理学管理学第三节第三节管理的基本方法管理的基本方法第一节第一节管理管理第一节第一节管管理理一一管理的概念管理的概念二二管理要解决的基本矛盾管理要解决的基本矛盾三三组织与管理组织与管理四四管理的科学性和艺术性管理的科学性和艺术性五五管理的职能管理的职能一管理的概念一管理的概念一管理的定义一管理的定义管理是在特定的环境下管理者为了实现一定管理是在特定的环境下管理者为了实现一定的目标对其所能支配的各种资源进行有效的计划的目标对其所能支配的各种资源进行有效的计划组织领导和控制等一系列活动的过程
管理学基础第一章ppt课件
❖ 火是从北面烧过来的，老猎人让大家站在空地的 南端，自己跑到空地的北端，并把草堆搬到北边 去。望着渐渐靠近的大火，游客中有人恐慌地问： “老猎人，火再烧过来怎么办？”“别急，我自 有办法。”一会儿，大火快烧近时，老猎人才拿 了一束很干的草点燃起来，堆在游客北面的草立 刻熊熊地烧着了，竟然逆着风迎着大火方向烧去， 这两股火立刻打起架来，火势居然慢慢小了，而 留给游客的空间越来越大。两股大火斗了一阵子， 终于“精疲力竭”，慢慢地熄灭了下来。
管理学基础
第一章 管理与管理学
❖ 管理的含义与性质 ❖ 管理者 ❖ 管理对象与管理环境 ❖ 管理学的内容和学习方法
管理名言
❖ 管理的三种任务：管理企业，管理管理者， 管理员工和工作。
❖
——彼得 ·杜拉克
本章点睛
❖ 1992年，28岁的硕士研究生杨本伦主动放弃了国家人 事部的工作，回到家乡山东省沂源县石桥乡东北庄村任 支部书记，成为我国首位“硕士村官”。当时，全村 2500口人，人均不到一亩薄岭地，没有农副业项目， 80%的村民刚刚解决温饱问题。
教学目标
知识目标
❖ 1．掌握组织与管理的含义、管理的性质。 ❖ 2．掌握管理者的素质与技能。 ❖ 3．理解管理的特征、管理对象和管理环
境。 ❖ 4．理解管理者角色、任务、管理学的内
容。 ❖ 5．了解管理者的分类、管理学的特点及
研究方法、管理的重要性。
能力目标
❖ 1．培养对管理的认知与感悟能力。 ❖ 2．通过管理活动，提升管理者素质。 ❖ 3．运用管理理论，解决实际管理问题。
对管理定义的总结
❖ 管理的主体是组织的管理者，包括上层、中 层和基层管理者；管理的客体是组织的各种 资源，包括人力、财力、物力、时间、信息 资源等；管理的目的是实现组织的目标；管 理是在一定的具体环境下进行的，若环境变 化，管理的方法也应该相机而动；管理主体 通过实施计划、组织、领导、控制四种职能， 进行管理。
管理学基础第一章 管理学概论
第一节 管理
1.1 管理的概念和特征 1.1.1 管理的概念
1.1 领导的含义和作用 管理是一种普遍的社会活动，可以说，凡是有人群的地方，就有管理。管理作为人类社会 1.1.1 领导的含义 生活中一项最基本的社会实践活动手段，在各个领域里进行应用，而且贯穿于人类社会生活的 “领导”具有两种词性含义，一种是名词属性的“领导”，即“领导者”的简称； 各个单元、层次和方面，大到国家、跨国企业，小到地方、班组、商店，无一不需要进行有效 二是动词属性的“领导”，即“领导行为”的简称，指“领导者”从事的活动。关于领 的管理。然而对于什么是管理，迄今为止，还未得到明确的公认和统一，众多学者从不同的研 导，管理学家和组织行为学学者从不同侧面、不同角度做过不同的表述。 究角度，对管理的内涵作出了不同解释，其中较有代表性的如：①泰罗从工作任务的角度认为 （1）领导是一种影响力，或叫做对人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们 管理就是确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。②法约尔强调管理的过程 心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力。 和职能，认为管理是计划、组织、指挥、协调和控制。③西蒙认为管理就是决策，他把决策制 ---哈罗德.孔茨等著：《管理学》 定过程分成四个阶段。④韦伯认为管理就是协调活动。⑤德鲁克认为管理是一种以绩效责任为 （2）领导就是对人们施加影响并把他们的努力引向某个特定目标的过程。 基础的专业技能，认为管理不仅是一门学问还是一种文化。 ---R.M.霍德盖茨等著：《工作中现代人际关系 学》 （3）领导是影响一个集体走向目标的能力。 ---孙彤主编：《组织行为学教程》 小资料： 企业的成败在于科学的管理，在于正确的战略。 任何集体活动都需要管理。 在没有管理活动协调时，集体中每个成员的行动方向并不一定相同，以致于可能相互 抵触。 即使目标一致，由于没有整体的配合，也达不到整体的目标。 资料来源：/bg/default.asp
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2、考核是一个系统的过程
• 考核不以职责为依据，考核工作就会偏离轨道；
• 考核权力若不与其所承担的职责相对应，就会导 致权力滥用或难以尽责；
• 考核标准若无明确规定，就会导致考核的随意性；
• 考核结果若不与个人目标挂钩，考核就不会被重 视，就起不到指挥棒的作用。
• 因此，考核要有明确的目标、标准，权力要与职 责相对应，结果要与个人目标相挂钩。
2、控制系统的构成
• 控制目标体系（目标要求）——总目标及其分目 标及各项计划指标，控制本身不是目的，无目标 的控制是不成立的；
• 控制的主体（考核人或部门）——各级管理者及 其所属的职能部门，控制主体的控制水平高低决 定了一个控制系统的控制水平；
• 控制的对象（考核内容）——整个组织，组织的 控制应该是全面的统一的控制 ；
• 对于涉及到多个部门的或较重要的定性项 目，由一个部门凭事实按一定规则打分。
考核核实部门或人员的确定
• 原则：为谁服务，归谁管理，由谁考核； • 经济指标：业务管理部或财务部； • 检查性考核：综合管理部门 • 部门其它职责履行：直接上级 • 其它工作：相关部门
（3）考核与个人发展之间的关系
• 实际报酬：绩效考核结果与员工的报酬挂 钩，实际报酬=F（名义报酬、考核得分）；
• 组织环境的不确定性：为了使目标计划与变 化的环境相适应，需监控环境的变化和发展；
• 组织活动的复杂性：为了避免本位主义，保 证各项活动的顺利进行，要监控各部门及其 各岗位的工作情况。
• 管理失误的不可避免：为及时发现失误，明 确问题之所在，必须进行经常性的监督检查。
管理者需要建立控制系统，以便自始至终地掌 握下属的情况，以确保预定目标的实现。
• 控制的方法和手段（考核方法）——包括控制的 方法、手段和管理标准，各个组织应视其不同的 情境选用相应的控制方法和手段。
3、控制的基本前提
• 要有一个科学的、切实可行的计划：有效的控 制是建立在科学的计划基础之上的；控制工作 本身也需要有计划地进行。
• 要有专司控制职能的组织机构：一个组织，如 果没有专门的控制机构，就难以防止执行部门 和管理部门由于自己的切身利益而出现制造假 象、阳奉阴违、报喜不报忧等情况。
• 结果：流于形式且人际关系紧张、管理成 本加大。
• 评价：难以达到考核的预期目的。
传统考核方法缺陷小结
• 受管理者或考核人主观印象影响很大。 • 评分趋于中庸化，无法显示员工个人差异； • 将员工强行分级，导致员工间的不满及对
立； • 使员工易养成被动习惯，或导致上下级关
系的紧张； • 缺乏对员工有计划的培养及训练。
• 薪金升降：员工名义报酬与岗位考核结果 挂钩，月度考核得分结果不同，所得晋级 分不同，工资升降速率就不同；
• 职位升降：考评结果是员工职位升降的主 要依据，升职须是优秀员工，而达不到一 定绩效要求的员工将被降级或调岗、辞退。
• 荣誉称号：考评结果是评定优秀员工等称 号的重要依据。
• 要有畅通的信息反馈渠道：信息反馈的速度、 准确性如何，直接影响到控制指令的正确性和 纠偏措施的准确性。
决策机构 管理机构
反馈机构
执行机构
社会控制
决策机构
管理机构
执行机构
监督机构
组织控制
二、绩效考核
1、传统的绩效考核方法
• 由来：奖惩工作中出现的问题。没有考核， 无法进行公平的奖惩。
• 方法：360度考评法（全员参与、全面评 价、主观打分）
• 控制工作通过检查、监督、对所出现的偏差加以纠 正，从而确保整个计划及组织目标的实现。
一、控制及其前提
• 控制是组织在动态的环境中为了实现既定 的目标而进行的检查和纠偏活动或过程。
• 控制是计划、组织、领导有效进行的必要 保证，离开了适当的控制，计划、组织、 领导都有可能流于形式。
1、现代控制产生的原因
实例：任务说明
任务说明考Βιβλιοθήκη 内容所占 比例工作标准
新员工招聘
30%
按计划完成
重点 项目
员工培训 企业文化建设
15% 按计划落实教师 10 日前拟定企业文
15% 化手册框架，20 日
前组织讨论并确定
人事管理制度完善
10%
组织讨论、确定公 司考核制度
一般 提出工作改进建议 项目
公司内部投诉处理
10% 10%
每月 1 份，25 日 前交总裁办
接诉后 2 天内着手 调查，一周内反馈
部门其它职责履行 10%
无差错
实例：考核方法制订
考核结果
(管理标准)考核方法
考核核实 部门
实际业绩
招聘各项工作每愈期 1 天扣 1 分； 各项工作未达要求每项扣 1—3 分
总裁办
总愈期 天 未达要求 项
教师落实未完成一项扣 2 分 教师名单未按期上报愈期一天扣 2 总裁办
总裁办
拖延 天
出现差错每次扣 1-3 分
直接上级 差错 次
部门审核意见
同意
不同意
部门经理签字
得分 条
考核方法（管理标准）说明
• 考核方法根据工作标准和对考核成本、可 考核性的考虑来确定；
• 对于能定量化考核的，尽量采用定量化方 法；
• 对于一般性的难以定量化的项目，为减少 控制成本，采取依事实打分法；
第八讲 控制基础
• 管理的目的是有效地实现组织目标，为此就要进行 计划、组织、领导、控制。
• 计划工作为整个组织确定目标，作出总体规划和部 署；
• 组织工作通过内部结构设计和组织关系的确定，明 确组织内各部门的职责，以保证计划的落实和完成；
• 领导工作是管理者运用职权和威信施加影响，以充 分发挥每个人的积极性，指导各类人员努力实现组 织目标；
(1)考核内容
• 绩效考核从总体上而言要以企业目标为依 据，即考核内容是子目标或与目标实现有 关的工作，工作标准是计划指标或目标要 求，考核的轻重取决于该基本内容对企业 总体目标实现的重要性程度。
• 具体到部门，就是要以公司对该部门的要 求（部门职能和阶段性目标要求）为考核 重点。
• 具体到岗位，就是该部门要以对该岗位的 要求（岗位职责和任务要求）为考核重点。
分
未落实数 愈期 天
未按进度完成每拖延 1 天扣 0。5 分
总裁办
框架：拖 天 确定：拖 天
未组织讨论扣 10 分，未确定视修 改完善情况扣 1-5 分
总裁办
完成情况
未完成扣 10 分，拖延一天扣 1 分 建设性意见每采纳 1 条+1 分
总裁办
拖延 天 采纳 条
未按要求处理每拖延 1 天扣 0。5 分