华为设计管理分析报告PPT课件
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华为IPD流程管理(完整版)PPT课件
注1：C-PMT和PL-PMT的角色组成基本相同，但有细微差 异，C-PMT中有S-PMT代表和产品线PMT代表，PL-PMT中有 解决方案管理角色和产品族代表。
.
19
19
PMT在组织结构中的位置
C-PMT是IRB的参谋机构，向IRB汇报， C-PMT的支撑部门是战略与规划部
IRB C-PMT
产品线IPMT
PDT无法完 成任务，提
请变更
录入
NO
预审
PMT/RAT 分析及结论
NO
客户早期 确认
分发
验证
需求承诺电子流
NO
2006
On SZXUA04-DS
PDT任务单
独
立
பைடு நூலகம்
子 流
完成任务
程
Y
N
是否完成？
PMT
收集
分析
.
分配
实现
验证
10
10
需求的验证和确认
验证
测试
一般可获得性
（GA）
开发需求 产品规格书 设计需求
产品包需求
市场需求 客户所想所需
收集
.
分析
确认
分发
此过程的主要活 动：
RAT参与TR评审
需求早期确认
例行需求确认
需求常1规1 确认
实现
验证
11
销售项目需求管理的总体原则
需求承诺的接纳处理责任主题是各RMT，今后各PDT无权接受来自全球产品行销体系（包 括公司各产品行销处、各地区部产品行销部）、国际国内销售体系（包括国际各代表 处、国内各办事处）、全球技术服务体系（包括公司各产品技术服务部、各地区部产品 技术服务部）直接反馈的需求。
华为管理模式 PPT课件
华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜，它所走过的路正 在成为众多中国企业学习的经典教材。
华为的逆市增长，有其偶然性，也有其必然性。必然性在于，它在 管理方法、营销策略、战略谋定、人力资源管理、国际化、企业文化、 研发策略有特别的成功基因，拥有了这些基因与武器，华为自然能够披 荆斩棘，成为中国企业中的佼佼者。
成功基因：管理模式
华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅因为它用10年左右的时 间将资产扩张了1000倍，不仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先， 更因为华为与国际接轨的管理模式。
西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中 西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需 质疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化 地推动“软件”的国际化。
向华为学习什么
企业犹如明星，其命运随着潮流的变化而跌宕起伏，但华为似乎可 以算是一个例外，在每一个浪尖谷底，它总是坦然以对，走着自己的路， 并最终开辟出一条通往世界的扩张之路。
2009年，在国际金融危机的大背景下，对中国许多企业来说都是备 受考验的一年。然而对于华为而言，却在这一年中逆市增长，美国业务 增长60%，华为全年营业额超300亿美元。作为中国最成功的民营企业， 华为的营业额已经步入世界500强的门槛，成为真正意义上的世界级企 业。
● 在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地 进步。”“我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。
● 在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。
● 企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。 所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有 希望，最危险的时候。所以我们认为华为的宏观商业模式，就是产品发展 的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。同时，牢记客户 永远是企业之魂。
华为的逆市增长，有其偶然性，也有其必然性。必然性在于，它在 管理方法、营销策略、战略谋定、人力资源管理、国际化、企业文化、 研发策略有特别的成功基因，拥有了这些基因与武器，华为自然能够披 荆斩棘，成为中国企业中的佼佼者。
成功基因：管理模式
华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅因为它用10年左右的时 间将资产扩张了1000倍，不仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先， 更因为华为与国际接轨的管理模式。
西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中 西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需 质疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化 地推动“软件”的国际化。
向华为学习什么
企业犹如明星，其命运随着潮流的变化而跌宕起伏，但华为似乎可 以算是一个例外，在每一个浪尖谷底，它总是坦然以对，走着自己的路， 并最终开辟出一条通往世界的扩张之路。
2009年，在国际金融危机的大背景下，对中国许多企业来说都是备 受考验的一年。然而对于华为而言，却在这一年中逆市增长，美国业务 增长60%，华为全年营业额超300亿美元。作为中国最成功的民营企业， 华为的营业额已经步入世界500强的门槛，成为真正意义上的世界级企 业。
● 在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地 进步。”“我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。
● 在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。
● 企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。 所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有 希望，最危险的时候。所以我们认为华为的宏观商业模式，就是产品发展 的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。同时，牢记客户 永远是企业之魂。
华为设计管理分析报告
03
3.华为视觉识别系统（VI ）
Enterprise vision recognition system
华为
华为在1987年正式成立，在成立之初，通信设备都是被外国人所垄断的。恰逢任总又是军人 出身，所以就取了“心系中华，有所作为”的最后两个字，作为自己创业的品牌。
标志的意义
聚焦
新标识更加聚焦底部的核 心，体现出华为坚持以客 户需求为导向，持续为客 户创造长期价值的核心理
2018
华为设计管理分析 报告
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营 通信科技公司，于1987年正式注册成立，总部位于 中国深圳市龙岗区坂田华为基地。[华为是全球领 先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，专 注于ICT领域，在电信运营商、企业、终端和云计 算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商 客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决 方案、产品和服务。
Target consumer orientation
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation ullamco laboris nisi ut aliquip ex ea commodo consequat.
推出无线GSM解决方案。 于1998年将市场拓展到
中国主要城市
场。
在印度班加罗尔设立研 发中心。该研发中心分 别于2001年和2003年获 得CMM4级认证、CMM5 级认证。
华为战略设计案例分析ppt课件
为公司技术先进、高品质和服务优良新形象为主。注重营造大 环境和公司整体形象。
15
企业发展战略选择（增长向量）
现有产品
·C&C08A、C型机 ·HJD48 ·新业务
新产品
·C&C08型机 ·SDH ·智能平台等
现有市场
新市场
·农话C4 ·专网
·话机等终端产品 ·模块电源
以C&C08为主要拳头产品，不断提升其层次和技术水平。
5
竞争者分析
竞争者：巨龙、华为、大唐、中兴、上海贝尔、国外厂家
价格竞争将成为交换机市场竞争的主要特征之一，因此 ，占有高的市场份额并获得规模经济对企业的成功是很 主要的。
每个厂家的设备都或多或少有问题，大家都存在很大的 不断提高质量、性能和功能的压力。
为保持赢利能力，各厂家必须不断降低成本。 由于华为的产品还处在C5，主要竞争对手是巨龙和大唐
18
价格、渠道及推广策略
价格策略：94年08机一直坚持850元/线，而04机在有些 地方喊道500多元一线。决定调低定价，但高于竞争对手， 并采取更灵活的价格策略，尤其对市场进入和制高点。
渠道策略：充分利用已经建立的市场渠道和资源。 发展与铁道部各部委的关系，建立专网销售渠道。 HJD48推行代理制。
3、快速交货（S4、03） 3、负债经营
威胁（T） 1、主要竞争对手降价 2、邮电部和电子部扶持 对手
ST战略 1、采取灵活的价格策略
WT经营 1、积极组建08集团 （W1、T2)
13
使命及战略目标
使命与愿望 “……我们这代人的目标：从生存、发展到与S1240、04鼎立，
直到在通信舞台上与美、西欧三分天下” ——摘自95年度总裁办公会议简报
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企业发展战略选择（增长向量）
现有产品
·C&C08A、C型机 ·HJD48 ·新业务
新产品
·C&C08型机 ·SDH ·智能平台等
现有市场
新市场
·农话C4 ·专网
·话机等终端产品 ·模块电源
以C&C08为主要拳头产品，不断提升其层次和技术水平。
5
竞争者分析
竞争者：巨龙、华为、大唐、中兴、上海贝尔、国外厂家
价格竞争将成为交换机市场竞争的主要特征之一，因此 ，占有高的市场份额并获得规模经济对企业的成功是很 主要的。
每个厂家的设备都或多或少有问题，大家都存在很大的 不断提高质量、性能和功能的压力。
为保持赢利能力，各厂家必须不断降低成本。 由于华为的产品还处在C5，主要竞争对手是巨龙和大唐
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价格、渠道及推广策略
价格策略：94年08机一直坚持850元/线，而04机在有些 地方喊道500多元一线。决定调低定价，但高于竞争对手， 并采取更灵活的价格策略，尤其对市场进入和制高点。
渠道策略：充分利用已经建立的市场渠道和资源。 发展与铁道部各部委的关系，建立专网销售渠道。 HJD48推行代理制。
3、快速交货（S4、03） 3、负债经营
威胁（T） 1、主要竞争对手降价 2、邮电部和电子部扶持 对手
ST战略 1、采取灵活的价格策略
WT经营 1、积极组建08集团 （W1、T2)
13
使命及战略目标
使命与愿望 “……我们这代人的目标：从生存、发展到与S1240、04鼎立，
直到在通信舞台上与美、西欧三分天下” ——摘自95年度总裁办公会议简报
华为项目策划PPT
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COMPANY LOGO
BUSINESS PLAN
项目策划
亮亮图文旗舰店
CONTENTS
PART ONE 第一部分 市场分析 PART TWO 第二部分 预算需求 PART THREE 第三部分 进度安排 PART FOUR 第四部分 风险管理
01
PART ONE TITLE HERE
市场分析
PART ONE 点击此处添加标题
TITLE HERE
标题数字等都可以通过点 击和重新输入进行更改。
04
PART FOUR TITLE HERE
风险管理
S WO T
Step 01
Step 02
Step 03
Step 04
点击此处添加标题 顶部“开始”面板中可以对 字体、字号、颜色、行距等 进行修改.建议正文10号 字,1.3倍字间距.亮亮图文旗 舰店 https://liangliangtuwen.t mall
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华为IPD流程管理(完整版)PPT课件
·业务计 划/路标
·PDT charter
·PCR 开发需求
·新方案
·新产品/ 新版本 ·加入正 在开发产 品
需求 跟踪
需求变 更控制
验证 需求
.
8
8
需求管理组织体系
C-PMT C-RMT
PMT：组合管理团队
PL-RMT
PL-RMT....
PL-RMT 产品线需求管理团队 PL-RAT 需求分析团队 RQA 需求质量监督
负责将销售项目中需求录入需求/承诺电子流，及负责需求/承诺电子流的闭环管理。
在合同签订后的交付阶段，对项目需求承诺的开发状态进行监控，存在交付风险时负责 组织RMT、PDT、产品经理解决。
对于新进入某国家、某运营商的项目，CCM负责推动地区部PL-MKTG把借口规范、网管规 范、与网上设备互联互通的所有需求调查、分析清楚，作为此项目的需求录入需求/承诺 电子流。
PDT无法完 成任务，提
请变更
录入
NO
预审
PMT/RAT 分析及结论
NO
客户早期 确认
分发
验证
需求承诺电子流
NO
2006
On SZXUA04-DS
PDT任务单
独
立
子 流
完成任务
程
Y
N
是否完成？
PMT
收集
分析
.
分配
实现
验证
10
10
需求的验证和确认
验证
测试
一般可获得性
（GA）
开发需求 产品规格书 设计需求
作为合同附件 作为合同附件
对CCL进行评审，在
对CCL进行评审，在 .
合同评审表上签字 合同评审表上签字
·PDT charter
·PCR 开发需求
·新方案
·新产品/ 新版本 ·加入正 在开发产 品
需求 跟踪
需求变 更控制
验证 需求
.
8
8
需求管理组织体系
C-PMT C-RMT
PMT：组合管理团队
PL-RMT
PL-RMT....
PL-RMT 产品线需求管理团队 PL-RAT 需求分析团队 RQA 需求质量监督
负责将销售项目中需求录入需求/承诺电子流，及负责需求/承诺电子流的闭环管理。
在合同签订后的交付阶段，对项目需求承诺的开发状态进行监控，存在交付风险时负责 组织RMT、PDT、产品经理解决。
对于新进入某国家、某运营商的项目，CCM负责推动地区部PL-MKTG把借口规范、网管规 范、与网上设备互联互通的所有需求调查、分析清楚，作为此项目的需求录入需求/承诺 电子流。
PDT无法完 成任务，提
请变更
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PMT/RAT 分析及结论
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客户早期 确认
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需求承诺电子流
NO
2006
On SZXUA04-DS
PDT任务单
独
立
子 流
完成任务
程
Y
N
是否完成？
PMT
收集
分析
.
分配
实现
验证
10
10
需求的验证和确认
验证
测试
一般可获得性
（GA）
开发需求 产品规格书 设计需求
作为合同附件 作为合同附件
对CCL进行评审，在
对CCL进行评审，在 .
合同评审表上签字 合同评审表上签字
华为设计管理分析报告
华为与苹果
02
2.品牌理念分析
Brand concept analysis
一、远大的追求,求实的作风
一个企业的成功,根源于企业家的胆识和追求,在于企业家的价值观和胸怀,企业家依 据自己的追求和价值准则建立公正的价值体系和价值分配制度,并凭借这一体系和制度 吸引和积聚优秀人才,建立严密的、有高度活力的组织,形成有高度凝聚力和高度文明 的企业文化。如果企业只卖产品,而产品又受有生命周期的这一客观规律制约,因而不 能逃脱夭折的厄运,它们注定是短命的。另一种企业是既卖产品又卖文化,因为文化的 生生不息导致产品的不断柳暗花明,所以它们注定是长命的。而且,文化鲜明的民族特 征能给一个企业带来持续推动力,企业文化必须是能体现一个民族远大追求的文化。 以华为公司的远大追求为例主要表现在三方面: (1) 实现顾客的梦想,成为世界级领先企业。 (2)在开放合作的基础上独立自主和创造性地发展世界领先的核心技术和产品。 (3) 以产业报国、振兴民族通讯工业为己任。
2018
华为设计管理分析 报告
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营 通信科技公司，于1987年正式注册成立，总部位 于中国深圳市龙岗区坂田华为基地。[华为是全球
领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，
专注于ICT领域，在电信运营商、企业、终端和云 计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营 商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解 决方案、产品和服务。
d系列华为原定的最高级别手机发布过d1d2很早期的产品随着华为结束运营商时代后停止更新了目前来说这个系列已被mate系列取缔了mate系列bug系列实际现在就是代表d系列的最高水准了主打商务续航屏幕大续航高华为新芯片的发源地与p系列定位商务一样侧重商务优化技术航行高铁数据安全等等优化目标群体中年商务人士
华为知识管理案例分析 PPT课件
21
3.华为的知识产权管理-技术支持
• Notes + WEB的自行 开发系统 • 实现交底书提交、全 球专利信息记录、重要 专利管理功能
2009前
2003前
• 基于Notes和Approach的 自行开发系统 • 实现交底书提交的功能 和基本的专利信息记录功 能
2009年后 Page 21
• 部署商用软件系统（Anaqua） • 实现集成的全业务和流程管理功 能
26
4.华为的知识管理-信息安全
安全奖励
• 信息安全奖励共分为一等奖、二等奖、三等奖三 个等级，分别给予2000元以上、500-1000元、 100-500元奖励，并计入关键事件库。
信息保密三原则
• 最小授权原则、审批受控原则、工作相关原则。
保密信息分类 保密信息密级
• 公司对于信息从保密性的维度分为两大类：公开 信息和保密信息。
华为的知识产权工作者需 要经常参加国内外组织的各 种研讨会、培训，了解公司 和竞争对手在通信技术方面 的最新进展； 华为的员工拥有海外工作 的机会，公司利用海外资源 对国内软件开发人员进行技 术培训，增加外派员工的技 术能力，促进与外方的技术 交流。
23
3.华为的知识产权管理-人员管理
2005年，整个华为公司从事知识产权方面工作的人员已经超过了100名； 2009年华为从事标准工作的专兼职员工已经超过200人；
（价值创造） 第十六条 我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。
（知识资本化） 第十七条 我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的 累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的 有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权 制度，是我们不断探索的方向。 我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利 益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层 。
华为项目管理PPT课件
•范围核实 •范围控制
•项目收尾
•活动定义
•进度控制
•活动排序
•时间管理(6)
•活动资源估算
四
•活动持续时间估算
•制定进度表
十
•费用管理(3)
•费用估算 •费用预算
•费用控制
四
•质量管理(3)
•质量规划
•实施质量保 •实施质量控制
个
证
知
•人力资源管理(4) •项目团队组建 •人力资源规划
•项目团队管理 识
2、需要协调的问题
10
一、项目开发状态总揽
×月×日
第 ×周
1
2
Now ×月×日 34 5
计划进度：
实际进度：
项目月报模板
二、本月重大事件
×月×日 6 7 8 9 10
1、 2、
3、
。
方案设计
工程设计
计划完成率（按开发周期）：
三、重大偏差原因分析
所处阶段
进度偏差估计
偏差原因分析
人力资源偏差
主要影响（包括已经 造成的影响和将要带 来的影响）
1
•PMBOK2008
五
•启动(2)
大过
•规划(21)
程
•执行(7)
组
•监控(12)
•收尾(2)
九 大 知 识 领 域
•整体管理(7) •范围管理(5)
•制定项目章程
•制定项目初步 范围说明书
•制定项目管理计划 •指导与管理 项目执行
•监控项目工作 •整体变更控制
•范围规划 •范围定义 •制作工作分解结构
产品财经计划
产品概要设计
各模块详细设计
产品培训计划
华为的战略管理.ppt
华为的战略管控
• 融资战略：融资渠道、内部职工银行、参股合作
砍掉非强项业务、不差钱，不上市
华为的战略管控
华为公司层所采用的战略
• 1 全球运营
•
华为实施全球化经营的战略。华为的产品与解决方案已经应用于
全球 100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。国际市场已成为
华为销售的主要来源。2006年，5%的销售额都来自海外市场。 经过
WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WP8F技术组主
席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、IEEE CaG Board成员等
职位。 华为持之以恒对标准和专利进行投入，掌握未来技
术的制高点。在3GPP 基础专利中，华为占7%，居全球第 五。 截至2006年12月31日，华为公司： z 申请专利： 19187z 已授权专利：2 742
• 华为的逆势增长，是其长期以来规范管理、改造 流程、塑造企业文化和追求全球化发展的结果：
一、 管理体系 二、 流程重整 三、企业文化 四、战略管控
规范管理体系与流程重整
•
在华为公司不断成长的过程中，进行了一系列管理变
革，逐步与国际接轨。华为同IBM、Hay Group、PwC和FhG
等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、
华为的竞争优势
• 3、财务资源：可观的资产规模,盈利多
华为的竞争优势
• 4、东方的管理文化理念与西文的管理流程架构的完美结 合。
• 5、华为对自有资源的利用的高效。 • 6、敏锐的市场嗅觉和对行业发展趋势的有效把握。 • 7、对中国廉价劳动力潜力的最大挖掘和对劳动力价值的
独特理解，使华为的劳动力优势不仅体现在价格上，更多 地体现在能力上。 • 8、成功的国际化战略为华为的发展拓宽了视野，提供了 发展的动力。
华为管理模式PPT课件
2021/3/9
8
华为军训中其中一条规定
若某一个人迟到，和他紧邻的两个小组成员和 小组组长都要受罚，理由是你们属于一个团队， 就有互相帮助的责任，这样才会在以后的工作 中形成团结协作的习惯。
2021/3/9
9
进攻精神
企业要前进：就是要发展一批狼，狼有三大特 性，一是、敏锐的嗅觉。
二是、不屈不挠，奋不顾身的进攻精神。 三是、群体奋斗。
2021/3/9
11
自我批判
不是为批判而批判，而是为优化和建设而批判， 总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。 它不会过度地自我批判，以致破坏成熟、稳定 的运作秩序，而是将自我批判的不断性与阶段 性要与周边的环境相适应。
这个世界上唯一不变的就是变化，稍有迟疑就 失之千里。
2021/3/9
12
2021/3/9
10
自我批判
自我批判是促进个人和企业进步的一个快速的 方法。
管理变革中有三个段论：一、逐级自己的灵魂 是最痛苦的，必须自己批判自己。二、别人革 自己的命，比自己革自己的命还要困难，要允 许别人批评。三、面子是无能者维护自己的盾 牌，优秀的儿女追求的是真理，而不是面子， 只有不要脸的人，才会成为成功的人，脱胎换 骨成为真人。
19
团队管理
一个企业说到底就是人的企业，把这些员工充 分地调动起来，团队合作是所有成功管理的根 基。无论你是新手还是资深管理人，对你而言， 管理好团队都是重要且激励性的挑战。
2021/3/9
20
团队管理十四条策略
一、切记：每位成员都能为团队作出一些贡献 二、谨慎地设定团队目标，且认真严肃对待他们。 三、切记成员间要彼此扶持。 四、将长程目标打散成许多短程计划 五、为每个计划设定明确的期限。 六、尽早决定何种形态的团队适合你的目标。 七、努力与其他团队的成员建立强有力的紧密关系 八、找一位可提升团队工作士气的重量级人物 九、时时提醒团队成员:他们都是团队一份子。
HUAWEI分析报告ppt课件
UI5.0 0
G
（2）主要产品所占市场份额 2017年，在全球智能手机市场饱和，增长 缓慢的大背景下，华为手机却实现了逆势 增长，再创历新高。2017年华为消费者业 务销售收入2360亿元人民币，同比增长约 30%，约占华为集团年度总收入（6000亿 元）的39.33％，华为与荣耀品牌智能手 机全年发货1.53亿台，连续六年保持高速 增长，稳坐国产手机头把交椅，进一步扩 大领先优势；全球份额突破10%，稳居全 球第三，继续缩小与前两名差距，再次跑 赢全球大势。
年龄华为员工年龄组成30岁以下工占比39203050岁594250岁以上13839213805swot分析futureoutlooks优势1创新研发力强2与国内外运营商有良好的合作关系3技术及运营成本低4有一批忠实的客户5国际化已经具有良好基础6销售量大7市场占有率第一w劣势1总体市场份额还有待扩展2内部管理需要加强3国际化管理人才缺乏4领导的个人色彩浓烈5产品的档次组合营销网络方面不足6公关方面低调宣传力度不7品牌危机处理能力不够o机会1全球化导致生产成本降低2互联网和全球扩张通讯行业将保持高速增长3国内手机市场潜力巨大国际市场广阔4可利用自己雄厚的科技力量提高华为品牌形象和价值5可利用网络来扩大市场份额t威胁1国内威胁
绩登顶中国互联网手机第一品牌。目前，最新的Mate10系列还在火爆销售中。除了中高
端产品的份额增加外，华为为了保证利润还放弃了一些没有利润的低端市场。
在今年，华为对于低端市场的态度可能会有所转变。毕竟从1.53亿台要做到2亿台，
这中间4000多万台的巨大缺口还需要低端市场来填补。按照华为消费者业务的规划，
1、总体市场份额还有待扩展 2、内部管理需要加强 3、国际化管理人才缺乏 4、领导的个人色彩浓烈 5、产品的档次组合、营销网络 方面不足 6、公关方面低调、宣传力度不 大 7、品牌危机处理能力不够
管理学-华为 PPT
华为矩阵式结构
自上而下
董事会(BOD) 经营管理团队(EMT) 产品投资评审委员会(IRB) 六大体系
华为技术有限公司的六大体系
分别是销售与服务 产品与解决方案 财经 市场策略 运作与交付 人力资源
销售与服务体系下在全球设有七大片区
中国区（国内市场部，下设 中国国内27个代表处）
亚太片区 拉美片区 欧美片区 南部非洲片区 独联体片区和中东北非片区
现已形成比较完善的矩阵式结 构，实现了全方位信息沟通。 横向是按照职能专业化原则设 立的区域组织，纵向是按照业 务专业化原则设立的四大业务 运营中心，并分别设置经营管 理团队（EMT）。
2003 年由 以往集权式 结构向产品 线结构改变， 以应对快速 变化的市场。
2010年，按 照客户类型 划分为面向 企业、运营 商、消费者 及其他业务。
管理学-华为
目录
1
华为企业简介
2
华为企业组织文化
3
华为组织结构模式
4
华为四大战略
5
华为集团分析
6
华为经营业务状况
7
华为社会责任
华为企业简介
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部 位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网 络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及 无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、 软件、服务和解决方案。
各地市场存在很大差异，由 于客户对产品的需求不同， 各地经济环境、政府政策上 的差异，一视同仁的看待全 球市场会忽视本土市场的发 展机遇， 错失市场机会。华 为横向的区域组织正逐步向 一线转移，有利于加强对当 地市场的组织和管理，及时 捕捉到本地市场信息，快速 响应本地市场的需求。
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华为公司从以下四个方面力图使价值分配制度尽量合理: (1) 遵循价值规律,按外部人才市场的竞争规律决定公司的价值分配政策。 (2) 引入内部公平竞争机制,确保机会均等,而在分配上充分拉开差距。 (3) 树立共同的价值观,使员工认同公司的价值评价标准。 (4) 以公司的成就和员工的贡献作为衡量价值分配合理性的最终标准。
THANKS 以华为公司的远大追求为例主要表现在三方面:
(1) 实现顾客的梦想,成为世界级领先企业。 (2)在开放合作的基础上独立自主和创造性地发展世界领先的核心技术和产品。 (3) 以产业报国、振兴民族通讯工业为己任。
-
9
二、尊重个性,集体奋斗
谢谢观看 华为公司是以高技术为起点,着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。它
于1998年将市场拓展到 中国主要城市
1999年
在印度班加罗尔设立研 发中心。该研发中心分 别于2001年和2003年获 得CMM4级认证、 CMM5级认证。
3
目标消费人群的定位
品牌的视觉识别系统（VI ）
产品识别系统（PI）分析
-
品牌理念分析
品牌基因 品牌创造
4
01
1.目标消费人群的定位
Target consumer orientation
念；
创新
稳健
新标识灵动活泼，更加具 有时代感，表明华为将继 续以积极进取的心态，持 续围绕客户需求进行创新 ，为客户提供有竞争力的 产品与解决方案，共同面 对未来的机遇与挑战；
新标识饱满大方，表达了 华为将更稳健地发展，更
加国际化、职业化
-
和谐
新标识在保持整体对称的 同时，加入了光影元素， 显得更为和谐，表明华为 将坚持开放合作，构建和 谐商业环境，实现自身健
康成长。
13
华为的口号
Lorem ipsum dolor sit amet consectetur.
狼文化
胜负无定数
胜则举杯相庆 败则拼死相救
A
B
-
14
04
4.华为产品识别系统(PI)
Product identificaton system
-
15
关于华为的PI
荣耀8
荣耀8却采用了双玻璃与金属中框的设计，发布会后这样 的设计大受好评，特别是蓝色版本给人非常惊艳的感觉。
-
5
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手感上，荣耀8给人的感觉圆润舒适，前后2.5D玻璃边缘与 金属边框之间 设有一道塑料硬质保护框，过渡衔接处理的比 较到位，即便握持时故意在边框摩擦几下也没有刮手感存在。 荣耀8的厚度为7.45mm，重量153克，拿在手上 厚度比较适 中，5.2英寸屏幕紧凑机身也让它的重量显得有些瓷实，有几 分坠手感。
-
11
03
3.华为视觉识别系统（VI ）
Enterprise vision recognition system
-
12
华为
华为在1987年正式成立，在成立之初，通信设备都是被外国人所垄断的。恰逢任总又是军人 出身，所以就取了“心系中华，有所作为”的最后两个字，作为自己创业的品牌。
标志的意义
聚焦
新标识更加聚焦底部的核 心，体现出华为坚持以客 户需求为导向，持续为客 户创造长期价值的核心理
2018
华为设计管理分析 报告
-
1
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营 通信科技公司，于1987年正式注册成立，总部位于 中国深圳市龙岗区坂田华为基地。[华为是全球领 先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，专 注于ICT领域，在电信运营商、企业、终端和云计 算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商 客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决 方案、产品和服务。
-
10
四、公平竞争,合理分配 华为公司的价值评价体系和价值分配制度是华为之所以成功的关键,是华为公司管理
中最具特点之处。华为本着实事求是的原则,从自身的实践中认识到:知识、企业家的 管理和风险与劳动共同创造了公司的全部价值,公司是用转化为资本的方式使劳动、知 识、企业家的管理和风险的积累贡献得到合理的体现和报偿。职工只要为企业做出了 长期贡献,他的资本就有积累;另一方面,不但创业者的资本有积累,新加入者只要为企业 做出特殊贡献,他们的利益也通过转化为资本的方式得到了体现和报偿,使劳动、知识、 管理成为一体,使分配更加合理。
-
6
华为与苹果
-
7
02
2.品牌理念分析
Brand concept analysis
-
8
一、远大的追求,求实的作风
谢谢观看 一个企业的成功,根源于企业家的胆识和追求,在于企业家的价值观和胸怀,企业家依
据自己的追求和价值准则建立公正的价值体系和价值分配制度,并凭借这一体系和制度 吸引和积聚优秀人才,建立严密的、有高度活力的组织,形成有高度凝聚力和高度文明 的企业文化。如果企业只卖产品,而产品又受有生命周期的这一客观规律制约,因而不 能逃脱夭折的厄运,它们注定是短命的。另一种企业是既卖产品又卖文化,因为文化的 生生不息导致产品的不断柳暗花明,所以它们注定是长命的。而且,文化鲜明的民族特 征能给一个企业带来持续推动力,企业文化必须是能体现一个民族远大追求的文化。
LEARN MORE
-
2
华为的发展历史
1987年
1990年 1992年-1995年
1997年
创立于深圳，成为一 家生产用户交换机（ PBX）的香港公司的销
售代理。
开始自主研发面向酒 店与字交换解决方案。
销售额达15亿人民币
，主要来自中国农村
-
市场。
推出无线GSM解决方案 。
需要所有的员工必须坚持合作,走集体奋斗之路。一个没有足够专业能力的人跨不进华 为的大门,但溶不进华为文化,也等于丧失了在华为发展的机会。 三。结成利益共同体
企业是一种功利组织,但为谁谋利益的问题必须解决,否则企业不可能会有长远发展。 华为公司正是依靠利益共同体和利益驱动机制,不断地激活了整个组织。
THANKS
THANKS 以华为公司的远大追求为例主要表现在三方面:
(1) 实现顾客的梦想,成为世界级领先企业。 (2)在开放合作的基础上独立自主和创造性地发展世界领先的核心技术和产品。 (3) 以产业报国、振兴民族通讯工业为己任。
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二、尊重个性,集体奋斗
谢谢观看 华为公司是以高技术为起点,着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。它
于1998年将市场拓展到 中国主要城市
1999年
在印度班加罗尔设立研 发中心。该研发中心分 别于2001年和2003年获 得CMM4级认证、 CMM5级认证。
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目标消费人群的定位
品牌的视觉识别系统（VI ）
产品识别系统（PI）分析
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品牌理念分析
品牌基因 品牌创造
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01
1.目标消费人群的定位
Target consumer orientation
念；
创新
稳健
新标识灵动活泼，更加具 有时代感，表明华为将继 续以积极进取的心态，持 续围绕客户需求进行创新 ，为客户提供有竞争力的 产品与解决方案，共同面 对未来的机遇与挑战；
新标识饱满大方，表达了 华为将更稳健地发展，更
加国际化、职业化
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和谐
新标识在保持整体对称的 同时，加入了光影元素， 显得更为和谐，表明华为 将坚持开放合作，构建和 谐商业环境，实现自身健
康成长。
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华为的口号
Lorem ipsum dolor sit amet consectetur.
狼文化
胜负无定数
胜则举杯相庆 败则拼死相救
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4.华为产品识别系统(PI)
Product identificaton system
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关于华为的PI
荣耀8
荣耀8却采用了双玻璃与金属中框的设计，发布会后这样 的设计大受好评，特别是蓝色版本给人非常惊艳的感觉。
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Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation ullamco laboris nisi ut aliquip ex ea commodo consequat.
手感上，荣耀8给人的感觉圆润舒适，前后2.5D玻璃边缘与 金属边框之间 设有一道塑料硬质保护框，过渡衔接处理的比 较到位，即便握持时故意在边框摩擦几下也没有刮手感存在。 荣耀8的厚度为7.45mm，重量153克，拿在手上 厚度比较适 中，5.2英寸屏幕紧凑机身也让它的重量显得有些瓷实，有几 分坠手感。
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3.华为视觉识别系统（VI ）
Enterprise vision recognition system
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12
华为
华为在1987年正式成立，在成立之初，通信设备都是被外国人所垄断的。恰逢任总又是军人 出身，所以就取了“心系中华，有所作为”的最后两个字，作为自己创业的品牌。
标志的意义
聚焦
新标识更加聚焦底部的核 心，体现出华为坚持以客 户需求为导向，持续为客 户创造长期价值的核心理
2018
华为设计管理分析 报告
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华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营 通信科技公司，于1987年正式注册成立，总部位于 中国深圳市龙岗区坂田华为基地。[华为是全球领 先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，专 注于ICT领域，在电信运营商、企业、终端和云计 算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商 客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决 方案、产品和服务。
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四、公平竞争,合理分配 华为公司的价值评价体系和价值分配制度是华为之所以成功的关键,是华为公司管理
中最具特点之处。华为本着实事求是的原则,从自身的实践中认识到:知识、企业家的 管理和风险与劳动共同创造了公司的全部价值,公司是用转化为资本的方式使劳动、知 识、企业家的管理和风险的积累贡献得到合理的体现和报偿。职工只要为企业做出了 长期贡献,他的资本就有积累;另一方面,不但创业者的资本有积累,新加入者只要为企业 做出特殊贡献,他们的利益也通过转化为资本的方式得到了体现和报偿,使劳动、知识、 管理成为一体,使分配更加合理。
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华为与苹果
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2.品牌理念分析
Brand concept analysis
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一、远大的追求,求实的作风
谢谢观看 一个企业的成功,根源于企业家的胆识和追求,在于企业家的价值观和胸怀,企业家依
据自己的追求和价值准则建立公正的价值体系和价值分配制度,并凭借这一体系和制度 吸引和积聚优秀人才,建立严密的、有高度活力的组织,形成有高度凝聚力和高度文明 的企业文化。如果企业只卖产品,而产品又受有生命周期的这一客观规律制约,因而不 能逃脱夭折的厄运,它们注定是短命的。另一种企业是既卖产品又卖文化,因为文化的 生生不息导致产品的不断柳暗花明,所以它们注定是长命的。而且,文化鲜明的民族特 征能给一个企业带来持续推动力,企业文化必须是能体现一个民族远大追求的文化。
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华为的发展历史
1987年
1990年 1992年-1995年
1997年
创立于深圳，成为一 家生产用户交换机（ PBX）的香港公司的销
售代理。
开始自主研发面向酒 店与字交换解决方案。
销售额达15亿人民币
，主要来自中国农村
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市场。
推出无线GSM解决方案 。
需要所有的员工必须坚持合作,走集体奋斗之路。一个没有足够专业能力的人跨不进华 为的大门,但溶不进华为文化,也等于丧失了在华为发展的机会。 三。结成利益共同体
企业是一种功利组织,但为谁谋利益的问题必须解决,否则企业不可能会有长远发展。 华为公司正是依靠利益共同体和利益驱动机制,不断地激活了整个组织。
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