Lominger67项核心能力详细讲解

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67 项能力选自Lominger 如何自我提升

67 项能力选自Lominger 如何自我提升1.以行动为导向Action oriented2.处理不明朗局面Dealing with ambiguity3.亲和力Approachability4.与上司的关系Boss relationships5.商业头脑Business Acumen6.职业抱负Career Ambition7.关心下属Caring about direct reports8.与上级相处轻松自如Comfort around higher management9.发号司令的技能Command Skills10.富有同情心Compassion11.沉着应对Composure12.冲突管理Conflict Management13.勇于面对下属Confronting direct reports14.创造力Creativity15.以顾客为中心Customer Focus16.及时作出决策Timely decision making17.决策的质量Decision quality18.授权Delegation19.培养下属和其它人员Developing direct reports and others20.指挥他人Directing others21.管理多样化Managing Diversity22.道德观与价值观Ethics and values23.对下属一视同仁Fairness to direct reports24.行政技能、技术技能functional/technical skills25.人员雇佣与配置Hiring and staffing26.幽默感Humor27.告知Informing28.创新管理Innovation Management29.正直可靠Integrity and Trust30.智慧Intellectual Horsepower31.善于社交Interpersonal Savvy32.快速学习Learning on the fly33.聆听Listening34.管理魄力Managerial Courage35.工作的管理与衡量Managing and measuring work36.激励他人Motivation others37.谈判能力Negotiating38.组织的灵活性Organizational ability39.组织能力Organizing40.处理矛盾问题Dealing with paradox41.耐心Patience42.同事关系Peer relationships43.毅力perserverance44.开诚布公personal disclosure45.个人学习personal learning46.高瞻远瞩perspective47.制定计划planning48.人际手腕Political savvy49.表达技能presentation skills50.确定轻重缓急priority setting51.解决问题problem solving52.流程管理process management53.追求成效drive for results54.自我发展self-development55.自我认识self-knowledge56.慧眼识人Sizing up people57.独当一面Standing alone58.策略的敏锐性Strategic Agility59.管理制度化management through systems60.组建高效团队building effective teams61.技术学习technical learning62.时间管理time management63.综合工作体系（如TQM,ISO六西格玛）TQM/Re-engineer64.了解他人Understanding others65.管理愿景和目标Managing Vision and Purpose66.工作、生活的平衡Work/Life balance67.书面沟通。

Lominger67项核心能力详解1之欧阳引擎创编

背景知识有限
避免冒险，且缺乏勇敢、创新的企图
不会把外来的想法与自己的领域相契合
可能对创意如何运作一无所知
用老旧的方法来解决新的问题
可能会对其他人的创作精神泼冷水
提出很多新颖独特的想法
轻松建起各种原本毫不相关的概念之间的联系
参加脑力激荡活动时，常常被大家认为很有创意和很能增加价值
可能对仅有边际效益的想法过于着迷，结果浪费了时间
果断及时地处理有问题的下属
不会任由问题发展
定期的与下属进行绩效评核并及时予以讨论
当所有其他的努力都以失败告终时,勇于做出解雇下属的决策
果断处理肇事者
可能对有问题的下属处理过快
对问题可能没有充分努力处理
可能期望在很短的时间内好转
可能期望奇迹
*
14
创造力
狭隘、步步为营、并且保守
可能较留恋过去，并较喜欢陈腐、不变的事物
成果是最在工作时不适当地引用别人的困境当做话题
不喜欢和生活紧张、痛苦的人在一起
可能不知道如何表示同情心、及如何和有困难的人相处
对于别人的缺陷与问题，可能比大部分的人缺乏同情心
真心地关心别人
关心别人在工作和生活中遇到的问题
随时准备帮助别人
同情别人的不幸
以行动为导向，对认为具有挑战性的事情干劲十足
即使计划很少，也不惧怕采取行动
抓住的机会比别人多
可能是个工作狂
可能还未进行充分分析就急于制定解决办法
可能缺乏战略眼光
可能为了尽快完成工作而管理过多过细
可能因为漠不关心、疏忽大意而导致个人和家庭的问题
可能轻视重要但缺乏挑战性的职责和任务
可能忽略个人生活，劳累过度
将艰巨的挑战作为对自己的激励
可能没有团队

lominger67项核心能力详解

Lominger67项核心能力是由全球著名的人才咨询公司Lominger Limited所开发的，旨在为企业和组织提供衡量和评估员工能力的标准。

这个模型包含了67项核心能力，分为三大类：战略执行、领导力和领导力潜力。

以下是对这三大类的详细解释：一、战略执行1. 市场导向：能够了解市场需求和趋势，以及如何将其转化为商业机会。

2. 业务洞察力：能够理解和分析业务问题，并提出创新的解决方案。

3. 战略思维：能够制定长期战略计划，并将其转化为可行的行动计划。

4. 经济学常识：了解宏观经济环境和市场规律，以及如何在复杂的经济环境中做出决策。

5. 财务管理：能够理解财务报表和数据，并根据其做出明智的商业决策。

6. 项目管理：能够有效地规划和执行项目，并确保项目达到预期目标。

7. 品质导向：致力于提供高质量的产品和服务，并持续改进其品质。

8. 时间管理：能够合理规划和分配时间，以最大限度地提高工作效率。

二、领导力1. 战略领导力：能够制定并实施组织的长期战略计划，以推动企业发展。

2. 说服力：能够以清晰、有力的方式表达自己的观点，并获得他人的支持和认可。

3. 人际关系：能够建立和维护良好的人际关系，以及有效地沟通和协作。

4. 团队领导力：能够有效地领导团队，并激发团队成员的热情和动力。

5. 学习能力：能够不断学习和适应新的知识和技能，以保持竞争优势。

6. 决策力：能够做出明智、果断的决策，并承担相应的责任和风险。

7. 客户导向：致力于为客户提供优质的产品和服务，以满足客户需求。

8. 适应性：能够在快速变化的环境中适应和调整，并灵活应对各种挑战。

三、领导力潜力1. 潜力：有成为优秀领导人的潜质，并具备成长和发展的意愿。

2. 学习能力和好奇心：渴望学习新知识和技能，以不断提升自己。

3. 适应性：能够在快速变化的环境中适应和调整，并灵活应对各种挑战。

4. 人际关系：能够建立和维护良好的人际关系，并有效地沟通和协作。

Lominger67项核心能力详解1之欧阳与创编

有能力处理好压力
不会因为意外变故而失去自我平衡
受到阻碍时不会表现出沮丧
危机发生时能起到让大家安定下来的作用
可能不会恰当地表达感情
可能被认为冷漠而缺乏爱心
在某些状况下，当其他人表现感情时，他却可能显得很低调
可能很容易被误解
可能无法和那些行动、决定较以感情为基础、而非以思考为基础的人处得很好
*
12
Conflict Management
13
Confronting Direct Reports
勇于面对下属
不喜欢传达负面的讯息给下属
耽搁、回避问题一直到不得不行动时
可能无法传达明确的标准、或提供很多的回馈
让问题恶化，希望它们能自然消失
可能会找借口让自己很快让步
可能给别人太多的机会
即使当每个人都失败了也不追根究底
标准太低，或选择当好好先生
勇于面对冲突，将冲突视为机会;
迅速了解情况；
能够专心听取他人意见；
能够在困难的情况下达成协议，并公平地解决争端；
能够找到共同立场并取得合作，将反对的声音减弱到最低
可能显得过于自信、咄咄逼人
可能介入干涉其他人的问题
在其他人未就绪之前就急着提出方案
对公开辩论有强烈的影响力
可能花费太多时间处理顽固的人及无法解决的问题
可能没有先采取行动─因此也无从遇见或认识顾客
不喜欢与新的人接触
可能不愿意处理顾客的批评、抱怨、及特殊需求
可能无法好好聆听顾客的声音，也可能心存防卫
可能不花时间与顾客接触
致力于满足内外部顾客的期望和要求
取得第一手的顾客资料，并利用这些资料来改进产品和服务
行动的时候把顾客放在心上
建立和维持与顾客之间的良好关系，赢得顾客的信任和尊重

领导能力框架Lominger

领导能力框架LomingerLominger的领导能力框架是一个被广泛运用和赞誉的领导力评估工具。

该框架基于Lominger公司的40多年经验和研究，旨在帮助个人和组织对领导能力的需求进行全面评估和发展。

下面将介绍Lominger领导能力框架的主要要素和其所涵盖的能力。

首先，在Lominger领导能力框架中，领导能力被划分为五个主要维度，分别是战略能力、操作能力、人际关系能力、个人能力和组织能力。

这些维度被认为是有效的领导力的关键组成部分。

战略能力被定义为能够思考和规划战略方向的能力。

这包括对整体环境的洞察力，以及能够为组织制定明确的目标和计划的能力。

操作能力是指有效管理和控制资源以实现战略目标的能力。

这包括项目管理、财务管理、决策能力等方面的技能。

人际关系能力是指与他人建立有效关系的能力。

这包括有效的沟通、团队合作、冲突管理等技能。

个人能力涉及个人的成长、适应和职业发展能力。

这包括自我认知、学习能力、适应能力等。

组织能力是指领导者在组织中有效管理和领导的能力。

这包括组织管理、变革管理、执行能力等方面的技能。

除了这些主要维度，Lominger领导能力框架还涵盖了67个具体的能力，涉及到领导者在各个方面的行为和技能展示。

这些能力包括但不限于战略规划、项目管理、沟通能力、团队合作、冲突管理、决策能力、自我认知、适应能力、人才发展等等。

每个能力都有具体的定义、行为描述和发展建议，以帮助个人和组织了解和发展自己在这些能力中的优势和发展领域。

通过使用Lominger领导能力框架，个人和组织可以更好地了解自己的领导能力，明确个人和组织的发展需求，并制定相应的发展计划。

此外，该框架还可以帮助组织对现有和潜在领导者进行评估和选拔，以及对领导发展计划进行评估和监测。

总结起来，Lominger领导能力框架是一个全面而实用的领导力评估工具，能够帮助个人和组织评估和发展领导能力。

通过详细的维度和具体能力描述，该框架能够提供有针对性的发展建议，以及有助于个人和组织的领导发展计划。

Lominger67项核心能力详解

可能被认为冲动而没有耐心
可能会遇到困难，且面临紧要关头的争论与问题时会呆愣住
可能会快速做决定以避免争论及个人的不愉快
17
Decision Quality
决定的质量
未分析之前，就先快速找出方案、做出
结论与评论
可能太依赖自己─不寻求帮助
做结论时，可能情绪化且没耐性
可能不使用有条理的决定方式、模型、或思考方法
非常清楚自己的职业是怎么一回事
让事物随着自己的意愿走
不会坐等伯乐来发现自己
可能做出不明智的职业选择
可能只选择能够应付自如的工作
可能给人过分野心勃勃的印象
可能对手头工作不够重视
可能无法坦然地接受有关职业的建议
可能不信任他人为他/她做出的职业决定
7
Caring About Direct Reports
关心下属
LOMINGER 67项能力检核表
1
Action Oriented
以行动为导向
在机会面前行动迟缓
可能太中规中矩，力求完美或厌恶风险
可能办事拖拉
可能不会制定挑战性很高的目标
可能对采取行动缺乏信心
可能虽然知道该做什么，但迟疑不决
可能缺少激励；对工作感到厌倦或精疲力竭
喜欢努力工作
以行动为导向，对认为具有挑战性的事情干劲十足
容易被击倒，且变得情绪化、自我防卫、及自我放弃
可能对批评防卫而敏感
可能愤世嫉俗或郁郁寡欢
可能很容易被意外事件击倒，且容易惊慌失措
可能促使别人失去镇定或怀疑不安
可能会让愤怒、挫折、与焦虑显现出来
在压力之下保持镇定
不会因为艰难困境而变得自我保护或烦躁
在大家眼里是一个成熟的人
越是在艰难困境的时候，越撑得住

Lominger67项核心能力详解1之欧阳语创编

*2
处理不明朗局面
可能对变化或不确定性感到不安
可能处理不好复杂问题，不能拿出明确的解决方案或处理结果
可能比其他人更喜欢掌握更多资料，并对不确定的事情加以组织。
喜欢一成不变、确定无疑的事物
在不明朗的局面下效率和生产力较低
欲速不达
可能有希望结束一切的强烈愿望
可能喜欢反复地以同样的方式做事
能有效地处理变化
13
Confronting Direct Reports
勇于面对下属
不喜欢传达负面的讯息给下属
耽搁、回避问题一直到不得不行动时
可能无法传达明确的标准、或提供很多的回馈
让问题恶化，希望它们能自然消失
可能会找借口让自己很快让步
可能给别人太多的机会
即使当每个人都失败了也不追根究底
标准太低，或选择当好好先生
喜欢努力工作
以行动为导向，对认为具有挑战性的事情干劲十足
即使计划很少，也不惧怕采取行动
抓住的机会比别人多
可能是个工作狂
可能还未进行充分分析就急于制定解决办法
可能缺乏战略眼光
可能为了尽快完成工作而管理过多过细
可能因为漠不关心、疏忽大意而导致个人和家庭的问题
可能轻视重要但缺乏挑战性的职责和任务
可能忽略个人生活，劳累过度
可能选择让步与保持沉默
太在乎别人会怎么说或怎么想
可能太忧虑是否受欢迎、作法对不对，或无法忍受批评
可能畏惧冲突或缺乏坚忍精神
在压力之下可能无法保持冷静
可能缺乏紧迫感
喜欢领导别人
如有必要，会采取不被大家接受的立场
虽然鼓励直率激烈的争论，但也会果断地结束争论并继续前进
危急时刻是大家找出方向的依靠
昂首面对逆境

Lominger67项核心能力详解

Ambiguity
处理不明朗局面
?可能对变化或不确定性感到不安
?可能处理不好复杂问题，不能拿出明确的解决方案或处理结果
?可能比其他人更喜欢掌握更多资料，并对不确定的事情加以组织。
?喜欢一成不变、确定无疑的事物
?在不明朗的局面下效率和生产力较低
?欲速不达
?可能有希望结束一切的强烈愿望
?可能喜欢反复地以同样的方式做事
5
Bus in ess Acume n
商业头脑
?不理解企业的运作方式
?知识不够丰富，跟不上当前及未来对所在企业和组织有影响的政策、实践、趋势、技术和信息
?不知道战略和战术如何在市场中发挥作用
?可能只是一个非常专注的职能专家或技术专豕
?可能仅擅长某一方面的战术
?对一般业务缺乏兴趣或经验
?理解企业的运作方式
?可能开会时花过多时间协调关系?可能会被误认为随和或容易受他人影响
?可能太想讨他人喜欢
?可能回避必要的负面的或不愉快的交易
?可能设法掩饰真正的问题
4
Boss
Relati on ships与上司的关系
?与上司相处不好
?上司在场时可能会觉得不自在
?可能不会坦然地接受上司的教导和指示
?对上司的权威处理不当
?能有效地处理变化
?能灵活转变做事方式
?即使不了解全部情况，也能下决心采
取行动
?当事情悬而未决时，不会因此坐立不
安
?不会因为事情没有全部解决而驻足不刖
?能从容地处理风险和不确定事物
?可能没有充足的数据就得出结论
?可能用不存在的事情填补空白
?可能因工作不够明确而让人感到灰心
?可能低估按部就班解决问题的价值

【胜任力词典】Lominger67项核心能力详解

白睿：个体干预——胜任力词典Lominger67项核心能力详解Npetency待加强具备优点过当使用1Action Oriented以行动为导向•在机会面前行动迟缓•可能太中规中矩，力求完美或厌恶风险•可能办事拖拉•可能不会制定挑战性很高的目标•可能对采取行动缺乏信心•可能虽然知道该做什么，但迟疑不决•可能缺少激励；对工作感到厌倦或精疲力竭•喜欢努力工作•以行动为导向，对认为具有挑战性的事情干劲十足•即使计划很少，也不惧怕采取行动•抓住的机会比别人多•可能是个工作狂•可能还未进行充分分析就急于制定解决办法•可能缺乏战略眼光•可能为了尽快完成工作而管理过多过细•可能因为漠不关心、疏忽大意而导致个人和家庭的问题•可能轻视重要但缺乏挑战性的职责和任务•可能忽略个人生活，劳累过度*2Dealing withAmbiguity处理不明朗局面•可能对变化或不确定性感到不安•可能处理不好复杂问题，不能拿出明确的解决方案或处理结果•可能比其他人更喜欢掌握更多资料，并对不确定的事情加以组织。

•喜欢一成不变、确定无疑的事物•在不明朗的局面下效率和生产力较低•欲速不达•可能有希望结束一切的强烈愿望•可能喜欢反复地以同样的方式做事•能有效地处理变化•能灵活转变做事方式•即使不了解全部情况，也能下决心采取行动•当事情悬而未决时，不会因此坐立不安•不会因为事情没有全部解决而驻足不前•能从容地处理风险和不确定事物•可能没有充足的数据就得出结论•可能用不存在的事情填补空白•可能因工作不够明确而让人感到灰心•可能低估按部就班解决问题的价值•可能摒弃先例和历史•可能因追求新奇和冒险而不采用业经证实的解决方案，导致错误发生。

•可能使事情复杂化3Approachability 亲和力•与人疏远，不容易接近•与人第一次接触时会觉得不自在•可能会害羞、冷漠或寡言少语•不太表露自己，很难让人看见自己真实的一面•不会主动营造亲善友好的关系，可能抱着一种“随它去”的态度•可能不善于聆听，或表现得很漠然•可能没领会一般人能够辨认出来的社交暗示•可能容易紧张•不能顺利地与人交流•别人容易接近和交谈•会努力让别人觉得轻松自在•热情、愉快和亲切•能敏锐地察觉别人渴望与人交往的焦虑心情，并耐心地对待他们•建立起非常融洽的关系•是一个很好的听众•比别人更早知道情况，及时获得一些非正式的不完整信息，从而作出适当反应•可能开会时花过多时间协调关系•可能会被误认为随和或容易受他人影响•可能太想讨他人喜欢•可能回避必要的负面的或不愉快的交易•可能设法掩饰真正的问题4BossRelationships与上司的关系•与上司相处不好•上司在场时可能会觉得不自在•可能不会坦然地接受上司的教导和指示•对上司的权威处理不当•因为和上司的关系不好而在工作中无法出成果•能够响应上司，与上司相处得很好•愿意为好上司更努力地工作•乐于向上司学习，认为上司是好教练，而且也提供了自由空间•喜欢向工作上的前辈学习•乐于接受挑战和发展自己•谦恭受教•可能过分依赖上司与高层人士的建议和忠告•可能关闭其它反馈和学习渠道•可能选择错误的上司作为榜样Npetency待加强具备优点过当使用B u siness Ac um en 商业头脑•不理解企业的运作方式•知识不够丰富，跟不上当前及未来对所在企业和组织有影响的政策、实践、趋势、技术和信息•不知道战略和战术如何在市场中发挥作用•可能只是一个非常专注的职能专家或技术专家•可能仅擅长某一方面的战术•对一般业务缺乏兴趣或经验•理解企业的运作方式•知识丰富，了解当前及未来可能对所在企业和组织有影响的政策、实践、趋势、技术和信息•了解竞争•知道战略和战术在市场中发挥作用的方式•可能过度发展或依赖行业及商业知识与技能，忽视个人、人际交流、管理和领导能力C areer A m bition 职业抱负•不清楚自己的职业目标•可能感到厌倦，或选错了职业或公司•可能不想为取得进步而做出牺牲•不懂得职业发展之路以及别人是如何取得进步的•不善于自我营销，不知道该如何引人注意•羞于提出职业上的愿望和需要•沉湎于现有的职业安乐窝，不愿意再冒职业风险•知道自己的职业目标是什么，并且积极地为实现这个目标而努力•非常清楚自己的职业是怎么一回事•让事物随着自己的意愿走•不会坐等伯乐来发现自己•可能做出不明智的职业选择•可能只选择能够应付自如的工作•可能给人过分野心勃勃的印象•可能对手头工作不够重视•可能无法坦然地接受有关职业的建议•可能不信任他人为他/她做出的职业决定Npetency待加强具备优点过当使用7C aring About Direct R e p ort s关心下属•对下属的个人需求不是很关心•可能太忙碌以致对下属所知不多•可能认为工作与个人生活是两回事•可能比大部分的人更为工作导向•可能对下属严格而没人情味•可能缺乏聆听技巧，且也没兴趣知道别人的希望与问题•有兴趣了解下属的工作和非工作生活•询问下属个人的各项计划,问题与希望•了解下属的问题与疑虑•愿意听下属诉说个人问题•体察下属的工作负荷,对他们额外付出的努力表示欣赏•可能对下属无法坚持立场•可能给他们太多空间找借口•可能无法要求他们超越自己的能力范围好好表现•可能对他们的生活介入太深•可能无法对下属的表现及潜力做客观的裁定•当下属可能在努力时，不知道何时该停止表示关心8C om f ortAround H igherM anagement与上级相处轻松自如•在较高层上司面前缺乏自信•可能显得神经紧绷，无法全力表现•被主管问问题时，可能会失去冷静或显得慌乱•不知道如何影响较高层主管，或使他们印象深刻•可能不了解顶级上司的期望是什么•说或做些与现场状况不合的事情•在高级管理人员面前能轻松应付•在高级管理人员面前不会过度紧张不安•理解高级管理人员思考和工作的方式•能够和他们有共同的想法并回应他们的要求来确定做事的最佳方式•能够巧妙地提出一些可能被认为正确而积极的方案•可能过分注重向上经营•可能被认为政治化与野心勃勃•可能花太多时间在亲近较高层主管、复述他们的立场、并高估了这层关系的意义与利益•职业生涯可能过度依赖长官的拥护•可能太随意使用机密资料Npetency待加强具备优点过当使用9C ommand Sk ill s 发号施令的技能•较喜欢服从命令•可能尽量避免冲突与危机，不愿意激烈抗争，且无法采取坚定的立场•可能选择让步与保持沉默•太在乎别人会怎么说或怎么想•可能太忧虑是否受欢迎、作法对不对，或无法忍受批评•可能畏惧冲突或缺乏坚忍精神•在压力之下可能无法保持冷静•可能缺乏紧迫感•喜欢领导别人•如有必要，会采取不被大家接受的立场•虽然鼓励直率激烈的争论，但也会果断地结束争论并继续前进•危急时刻是大家找出方向的依靠•昂首面对逆境•将艰巨的挑战作为对自己的激励•可能没有团队协作精神•可能无法容忍其他人做事的方式•可能选择强势领导的方式，即使其他较以团队为基础的策略一样可以运作得很好，甚至更好•可能不会培养其他的领导者•可能引起争议遭到他人否定1 0C om p a ss ion富有同情心•可能比大多数人都缺乏爱心或同情心•从不过问私人问题；即使被告知也反应冷淡•成果是最重要的事，其它的事只会妨碍成果•认为私人生活与事业应该分清楚•可能在工作时不适当地引用别人的困境当做话题•不喜欢和生活紧张、痛苦的人在一起•可能不知道如何表示同情心、及如何和有困难的人相处•对于别人的缺陷与问题，可能比大部分的人缺乏同情心•真心地关心别人•关心别人在工作和生活中遇到的问题•随时准备帮助别人•同情别人的不幸•真挚地表现出与别人同喜同悲•可能为了和谐而掩饰矛盾•面对装病来逃避工作的人时，态度可能不够坚定，且可能做太多的让步•可能因为与下属过于亲近，无法对他们客观评价，使其能够多次逃脱处罚•可能因与人交往过从甚密而产生麻烦Npetency待加强具备优点过当使用11C om p o s ure镇静沉着•在压力与焦虑下，变得慌乱且失去镇定•可能在把事情搞砸后，才说他不该如此•容易被击倒，且变得情绪化、自我防卫、及自我放弃•可能对批评防卫而敏感•可能愤世嫉俗或郁郁寡欢•可能很容易被意外事件击倒，且容易惊慌失措•可能促使别人失去镇定或怀疑不安•可能会让愤怒、挫折、与焦虑显现出来•在压力之下保持镇定•不会因为艰难困境而变得自我保护或烦躁•在大家眼里是一个成熟的人•越是在艰难困境的时候，越撑得住•有能力处理好压力•不会因为意外变故而失去自我平衡•受到阻碍时不会表现出沮丧•危机发生时能起到让大家安定下来的作用•可能不会恰当地表达感情•可能被认为冷漠而缺乏爱心•在某些状况下，当其他人表现感情时，他却可能显得很低调•可能很容易被误解•可能无法和那些行动、决定较以感情为基础、而非以思考为基础的人处得很好* 12C on f lictM anagement冲突管理•避免在任何情况与任何人有冲突•可能会尽量包容，并想和每个人和平相处•可能会因为冲突而变得沮丧，且自己忍了下来•无法在冲突的压力下，坚持一段长时间并从中获益•很快就放弃并答允•意外地就卷入冲突，而无法在事前看出端倪•会让事情恶化，而不是马上处理•怀着观望态度，希望事情久而久之自然消失•可能会过份好斗，每次争论都要赢•勇于面对冲突，将冲突视为机会;•迅速了解情况；•能够专心听取他人意见；•能够在困难的情况下达成协议，并公平地解决争端；•能够找到共同立场并取得合作，将反对的声音减弱到最低•可能显得过于自信、咄咄逼人•可能介入干涉其他人的问题•在其他人未就绪之前就急着提出方案•对公开辩论有强烈的影响力•可能花费太多时间处理顽固的人及无法解决的问题Npetency待加强具备优点过当使用1 3C on f rontingDirect R e p ort s勇于面对下属•不喜欢传达负面的讯息给下属•耽搁、回避问题一直到不得不行动时•可能无法传达明确的标准、或提供很多的回馈•让问题恶化，希望它们能自然消失•可能会找借口让自己很快让步•可能给别人太多的机会•即使当每个人都失败了也不追根究底•标准太低，或选择当好好先生•果断及时地处理有问题的下属•不会任由问题发展•定期的与下属进行绩效评核并及时予以讨论•当所有其他的努力都以失败告终时,勇于做出解雇下属的决策•果断处理肇事者•可能对有问题的下属处理过快•对问题可能没有充分努力处理•可能期望在很短的时间内好转•可能期望奇迹* 1 4C reati v ity创造力•狭隘、步步为营、并且保守•可能较留恋过去，并较喜欢陈腐、不变的事物•背景知识有限•避免冒险，且缺乏勇敢、创新的企图•不会把外来的想法与自己的领域相契合•可能对创意如何运作一无所知•用老旧的方法来解决新的问题•可能会对其他人的创作精神泼冷水•提出很多新颖独特的想法•轻松建起各种原本毫不相关的概念之间的联系•参加脑力激荡活动时，常常被大家认为很有创意和很能增加价值•可能对仅有边际效益的想法过于着迷，结果浪费了时间•可能同时介入太多事情•想法产生后，可能不会贯彻执行•可能杂乱无章，或没有能力照顾细节•可能是个独行侠，而不愿做个傻瓜队员•与那些较无创意的人，可能关系处得不是很好Npetency待加强具备优点过当使用1 5C u s tomer F ocu s以顾客为中心•没有把顾客放在第一位•可能认为顾客已经知道他们自己的需要•可能把重点放在内部的运作上，而没有预期到顾客突发的问题•可能没有先采取行动─因此也无从遇见或认识顾客•不喜欢与新的人接触•可能不愿意处理顾客的批评、抱怨、及特殊需求•可能无法好好聆听顾客的声音，也可能心存防卫•可能不花时间与顾客接触•致力于满足内外部顾客的期望和要求•取得第一手的顾客资料，并利用这些资料来改进产品和服务•行动的时候把顾客放在心上•建立和维持与顾客之间的良好关系，赢得顾客的信任和尊重•可能对顾客的要求反应过分积极•可能太乐于回应顾客无理的要求，而改变建立已久的程序与时间表•可能破例太多，因而无法建立一贯的政策、惯例、及程序，来让其他人依附遵循•过于信守目前的顾客需求，以致无法有突破性进展1 6T imely Deci s ionM a k ing及时地做决定•决定、宣布事情缓慢•保守又谨慎•可能会延迟事情，寻求更多的讯息来建立信心与避免冒险•可能是个完美主义者，每件事都要做对，强烈保护自己免受批评•可能乱无章法，并总是仓促成事以因应期限•对于复杂的问题可能很慢才能下决定•总是及时作出决定，即使在信息不完全、时间紧迫和压力很大的时候也是如此•能够迅速作出决定•可能未恰当考虑信息就贸然做出结论并采取行动•可能会陷入不得不做决定的困境•可能在做决定之前会强烈要求每个人提供意见看法•可能被认为冲动而没有耐心•可能会遇到困难，且面临紧要关头的争论与问题时会呆愣住•可能会快速做决定以避免争论及个人的不愉快Npetency待加强具备优点过当使用1 7Deci s ion Q uality决定的质量•未分析之前，就先快速找出方案、做出•结论与评论•可能太依赖自己─不寻求帮助•做结论时，可能情绪化且没耐性•可能不使用有条理的决定方式、模型、或思考方法•可能依据偏见、历年的方案、或狭隘的观点来骤下结论•在做决定之前，不花时间来把问题弄清楚•可能不善于处理复杂的问题•可能为了避免冒险与犯错而花费太长的时间为每个细节苦恼•可能去寻求一个远大而完美的决定，却忽略了另外五个小决定会让事情更好的事实•无论决策时间有多长，都能综合运用分析、智慧、经验和判断来作出好的决策•所提出的大多数解决办法和建议经过时间证明都是正确无误的•被别人认为很有点子和办法•可能把自己看得过份睿智或趋近完美；是个不能或不会犯错的人•可能被认为顽固且不愿商议或妥协•当提议被拒绝时可能会感到挫折•可能和那些较少有资料根据的人关系不好Npetency待加强具备优点过当使用1 8Delegation授权•不放心委派工作•对下属的才能缺乏信任与尊重•大部分的事情都自己做，或把好的差事都储藏、保留给自己•不想、也不知道如何授权给别人•可能委派工作，但却暗地操纵、且回头检视•可能委派工作，但却未把权力传递出去•可能缺乏关于如何经由别人完成工作的计画•可能只是把工作丢给别人，而没有把事情的全貌让他知道•明确而坦然地将日常和重要的任务及决策都授权给别人去做•广泛的分担职责与责任•倾向于相信人们的工作能力•让下属及其他人完成各自的工作•可能过份委派责任，而没有提供足够的引导与协助•对下属可能有不切实际的期望，或可能在分派工作之前过度设定任务与决策，以致限制了个体的进取精神•可能自己没有对这个工作下足够的功夫* 1 9De v elo p ingDirect R e p ort s培养下属和其他人员•不善于培养和发展别人•非常努力想达到成果并善用策略，但却没有时间做长期发展规划•没有把长期发展当做是他的工作•只做安全范围内的工作─无法让自己有能力•分派真正长远的（冒险的）工作•认为所谓发展就是去上课，不清楚真正的发展是如何进行的•可能不了解下属们的抱负，也不和他们做生涯规划讨论，且不督促他们认真发展自己•提供具有挑战性及一定难度的工作和任务；•经常与下属讨论他的个人发展；•了解每个下属的发展目标；•制定激励性的个人发展计划并加以实施；•推动人们进行职业发展•鼓励那些需要帮助和进一步发展的人•与组织内部的培养机制配合•善于培养别人•可能会只专注于某些下属的发展，而忽略了多数人的发展•当某些具有挑战性的任务被分配出去时，可能会造成工作分配不均•对于下属将来的发展可能会过份乐观•可能支持组织内最新流行的培养趋势，并积极配合该体系，尽管这对于培养某个人来说没有意义Npetency待加强具备优点过当使用* 2 0DirectingOther s指挥他人•向下属传达的命令不明确或晦涩难懂•不设定目的、标的、里程碑、与终极目标•无法很有计画地分派固定明确的工作─只会给大范围的任务•大部分的时候都在发表、宣传；很少聆听•只和自己喜欢的人相处，对其他人则很冷酷•可能没有耐心为别人组织规划工作•无法把工作分派好•不花时间经营管理•可能自己的工作也没分派好•擅长发出明确指令•设定具挑战性的目标•适当的分配工作量•计划良好并有条理的安排工作•与他人就工作与结果不断进行双向对话•发挥他人最大能力•清楚明白地传达命令•可能控制过度•可能过份影响他人，不鼓励别人提出意见看法，也无法包容异议•可能只部分授权予，而无法与之分享更多全貌•可能下达过多的指示，压抑了他人的创造力和主动性Npetency待加强具备优点过当使用2 1M anagingDi v er s ity管理多样化•与和他自己非常不同的群体在一起就变得没有效率•可能不喜欢和那些不像他的人在一起•和那些与他不同的人在一起时，可能会行为不当•对外防御自己的势力范围•避免不同观点及日常工作所产生的冲突与杂音•无法理解多元性在企业的价值•用相同的方式对待每个人而没有顾虑到他们的差异•非常狭隘与民族本位主义；认为他自己的族群比较优越•可能随时带着他自己很难排除的、负面而贬抑人的刻板印象•公正地管理各种类型和阶层的人•妥善处理与各种种族、民族、文化、年龄和性别的人以及残疾人士的关系•聘用各种各样的人，不顾虑他们所处的阶层•主张对所有人提供公平公正的待遇和机会•可能对某一类型的人给予过多宽容•可能无法将平等的标准和准则应用到所有种类的人•可能针对单独的某种人表现出不当的偏爱•可能为了实现多样化而牺牲标准Npetency待加强具备优点过当使用2 2E thic s andV alue s道德观与价值观•对整个企业组织来说，价值观可能已经过时了•强烈的个人主义；不关心其他人的价值观；可能设定他自己的规定；另其他人感到不舒服•可能玩得太接近或超越此组织的极限•对自己的价值观可能思考不多，并且不清楚自己给人的印象为何•依情况的不同，行为可能也有很大的不同•价值观可能被认为太自我为中心•他言不由衷；或者说一套做一套•无论在顺境还是逆境，都能坚持一整套强大而适宜（对环境而言）的核心价值观•遵照这些价值观来行事•崇尚正确的价值观，摒弃其他不良价值观•言行一致•可能会因为信念和价值的不适当而引起纷争•可能会对一些情况已太过敏感，好像在做原则，价值，信念的石蕊试纸测试一般•可能对要改变和妥协的需要表现固执和迟顿•可能对这些价值观念不同的人太过挑剔•可能会拿工作信念来关闭/结束讨论2 3F airne ss toDirect R e p ort s对下属一视同仁•对下属的对待并不公平•不聆听下属的问题及需求•可能会对别人的讯息接收不良，且不能够了解他们对他/她的对待方式的反应•对那些有权知道的人，隐藏或不告诉事情的真相•可能会不一致及偏袒所好•可能可能因为不曾考虑到平等，或者因为太忙而忽略了它•可能会把人们而分成好和坏，而对他们有不同的对待方式•对待下属一视同仁•做事公正•坦率讨论•没有什么好隐瞒的事情•不会偏心眼•可能会花费太多时间在取悦每一个人•可能会太注重工作分配平等，而非使用，挑战，发展最佳人选•他/她的对公平的需求，可能会遮蔽真正的问题和差异Npetency待加强具备优点过当使用2 4F unctional／T echnical Sk ill s职能/技术技能•未能达到职务上或技能上的基本能力•在技能或职务方面容易犯错•因为缺乏知识而无法做正确的判断与决定。

Lominger 的67种能力总览图

要素1：战略技能A组—了解商业运作5."商业头脑24."行政技能/技术技能61."技术学习B组—做出复杂决策17."决策的质量30."智慧32."快速学习51."问题解决C组—开创新局面2."应对不明朗局面14."创造力28."创新管理46."高瞻远瞩58."战略的敏感性要素3：魄力H组—应对困境9."发号施令的技能12."冲突管理13."正视下属的问题34."管理魄力57."独当一面要素6：个人及人际交流技能N组—关系技能03."亲和力31."善于交际要素7（负面）：与人相处的问题V组—人缘不好101."不能适应变化106."不善于学习108."防御112."对他人漠不关心W组—以自我为中心103."好高骛远104."骄傲自大105."失信于人107."不够镇定109."缺乏道德和价值观s119."政治上的失策X组—不鼓励和培养人才110."无法组建团队111."不能有效地分配员工117."管得过多过细O组—关心他人07."关心下属10."富有同情心I组—知人善任25."人员雇用与配置56."慧眼识人P组——处理好各种关系04."与上司的关系15."以顾客为中心21."管理多元化23."对下属一视同仁42."同事关系64."了解他人要素4：活力与动力J组—关注最重要的因素1."以行动为导向43."毅力53."追求成就Q组—激励他人36."激励他人37."谈判能力60."组建高效团队65."管理愿景和目标要素2：经营技能D组—坚持重点16."及时作出决策50."制定轻重缓急R组—为人处事诚实正直22."道德与价值观29."正直可靠E组—做事有条不紊39."组织能力47."制定计划62."时间管理要素8（负面）：成效问题Y组—过于狭隘113."缺乏关键技能114."非战略性115."过分依赖某一位支持者116."过分依赖某种单一技能Z组—无法达成应有的成效10 2."管理不善118."绩效问题要素5：组织定位技能K组—具备良好的组织能力38."组织的灵活性48."人际手腕F组—让他人完成工作119."培养下属和其他人员20."指挥他人27."告知35."工作的管理与衡量L组—有效沟通49."表达技能67."书面沟通M组—向上经营6."职业抱负8."与上级相处轻松自如S组—思想开明，善于接受新事物11."沉着应对26."幽默感33."聆听44."开诚布公T组—展现个人的灵活性40."处理矛盾问题45."个人学习54."自我发展55."自我认知G组—安排工作流程52."流程管理59."管理制度化63."综合工作体系（如TQM/ISO/六西格玛）U组—平衡工作与生活66."工作/生活的平衡。

lominger项核心能力详解

L O M I N G E R67项能力检核表在机会面前行动迟缓可能太中规中矩，力求完美或厌恶风险可能办事拖拉可能不会制定挑战性很高的目标可能对采取行动缺乏信心可能虽然知道该做什么，但迟疑不决可能缺少激励；对工作感到厌倦或精疲力竭喜欢努力工作以行动为导向，对认为具有挑战性的事情干劲十足即使计划很少，也不惧怕采取行动抓住的机会比别人多可能是个工作狂可能还未进行充分分析就急于制定解决办法可能缺乏战略眼光可能为了尽快完成工作而管理过多过细可能因为漠不关心、疏忽大意而导致个人和家庭的问题可能轻视重要但缺乏挑战性的职责和任务可能忽略个人生活，劳累过度可能对变化或不确定性感到不安可能处理不好复杂问题，不能拿出明确的解决方案或处理结果可能比其他人更喜欢掌握更多资料，并对不确定的事情加以组织。

喜欢一成不变、确定无疑的事物在不明朗的局面下效率和生产力较低欲速不达可能有希望结束一切的强烈愿望可能喜欢反复地以同样的方式做事能有效地处理变化能灵活转变做事方式即使不了解全部情况，也能下决心采取行动当事情悬而未决时，不会因此坐立不安不会因为事情没有全部解决而驻足不前能从容地处理风险和不确定事物可能没有充足的数据就得出结论可能用不存在的事情填补空白可能因工作不够明确而让人感到灰心可能低估按部就班解决问题的价值可能摒弃先例和历史可能因追求新奇和冒险而不采用业经证实的解决方案，导致错误发生。

可能使事情复杂化与人疏远，不容易接近与人第一次接触时会觉得不自在可能会害羞、冷漠或寡言少语不太表露自己，很难让人看见自己真实的一面不会主动营造亲善友好的关系，可能抱着一种“随它去”的态度可能不善于聆听，或表现得很漠然可能没领会一般人能够辨认出来的社交暗示可能容易紧张不能顺利地与人交流别人容易接近和交谈会努力让别人觉得轻松自在热情、愉快和亲切能敏锐地察觉别人渴望与人交往的焦虑心情，并耐心地对待他们建立起非常融洽的关系是一个很好的听众比别人更早知道情况，及时获得一些非正式的不完整信息，从而作出适当反应可能开会时花过多时间协调关系可能会被误认为随和或容易受他人影响可能太想讨他人喜欢可能回避必要的负面的或不愉快的交易可能设法掩饰真正的问题与上司相处不好上司在场时可能会觉得不自在可能不会坦然地接受上司的教导和指示对上司的权威处理不当因为和上司的关系不好而在工作中无法出成果能够响应上司，与上司相处得很好愿意为好上司更努力地工作乐于向上司学习，认为上司是好教练，而且也提供了自由空间喜欢向工作上的前辈学习乐于接受挑战和发展自己谦恭受教可能过分依赖上司与高层人士的建议和忠告可能关闭其它反馈和学习渠道可能选择错误的上司作为榜样不理解企业的运作方式知识不够丰富，跟不上当前及未来对所在企业和组织有影响的政策、实践、趋势、技术和信息不知道战略和战术如何在市场中发挥作用可能只是一个非常专注的职能专家或技术专家可能仅擅长某一方面的战术对一般业务缺乏兴趣或经验理解企业的运作方式知识丰富，了解当前及未来可能对所在企业和组织有影响的政策、实践、趋势、技术和信息了解竞争知道战略和战术在市场中发挥作用的方式可能过度发展或依赖行业及商业知识与技能，忽视个人、人际交流、管理和领导能力不清楚自己的职业目标可能感到厌倦，或选错了职业或公司可能不想为取得进步而做出牺牲不懂得职业发展之路以及别人是如何取得进步的不善于自我营销，不知道该如何引人注意羞于提出职业上的愿望和需要沉湎于现有的职业安乐窝，不愿意再冒职业风险知道自己的职业目标是什么，并且积极地为实现这个目标而努力非常清楚自己的职业是怎么一回事让事物随着自己的意愿走不会坐等伯乐来发现自己可能做出不明智的职业选择可能只选择能够应付自如的工作可能给人过分野心勃勃的印象可能对手头工作不够重视可能无法坦然地接受有关职业的建议可能不信任他人为他/她做出的职业决定对下属的个人需求不是很关心可能太忙碌以致对下属所知不多可能认为工作与个人生活是两回事可能比大部分的人更为工作导向可能对下属严格而没人情味可能缺乏聆听技巧，且也没兴趣知道别人的希望与问题有兴趣了解下属的工作和非工作生活询问下属个人的各项计划,问题与希望了解下属的问题与疑虑愿意听下属诉说个人问题体察下属的工作负荷,对他们额外付出的努力表示欣赏可能对下属无法坚持立场可能给他们太多空间找借口可能无法要求他们超越自己的能力范围好好表现可能对他们的生活介入太深可能无法对下属的表现及潜力做客观的裁定当下属可能在努力时，不知道何时该停止表示关心在较高层上司面前缺乏自信可能显得神经紧绷，无法全力表现被主管问问题时，可能会失去冷静或显得慌乱不知道如何影响较高层主管，或使他们印象深刻可能不了解顶级上司的期望是什么说或做些与现场状况不合的事情在高级管理人员面前能轻松应付在高级管理人员面前不会过度紧张不安理解高级管理人员思考和工作的方式能够和他们有共同的想法并回应他们的要求来确定做事的最佳方式能够巧妙地提出一些可能被认为正确而积极的方案可能过分注重向上经营可能被认为政治化与野心勃勃可能花太多时间在亲近较高层主管、复述他们的立场、并高估了这层关系的意义与利益职业生涯可能过度依赖长官的拥护可能太随意使用机密资料较喜欢服从命令可能尽量避免冲突与危机，不愿意激烈抗争，且无法采取坚定的立场可能选择让步与保持沉默太在乎别人会怎么说或怎么想可能太忧虑是否受欢迎、作法对不对，或无法忍受批评可能畏惧冲突或缺乏坚忍精神在压力之下可能无法保持冷静可能缺乏紧迫感喜欢领导别人如有必要，会采取不被大家接受的立场虽然鼓励直率激烈的争论，但也会果断地结束争论并继续前进危急时刻是大家找出方向的依靠昂首面对逆境将艰巨的挑战作为对自己的激励可能没有团队精神可能无法容忍其他人做事的方式可能选择强势领导的方式，即使其他较以团队为基础的策略一样可以运作得很好，甚至更好可能不会培养其他的领导者可能引起争议遭到他人否定可能比大多数人都缺乏爱心或同情心从不过问私人问题；即使被告知也反应冷淡成果是最重要的事，其它的事只会妨碍成果认为私人生活与事业应该分清楚可能在工作时不适当地引用别人的困境当做话题不喜欢和生活紧张、痛苦的人在一起可能不知道如何表示同情心、及如何和有困难的人相处对于别人的缺陷与问题，可能比大部分的人缺乏同情心真心地关心别人关心别人在工作和生活中遇到的问题随时准备帮助别人同情别人的不幸真挚地表现出与别人同喜同悲可能为了和谐而掩饰矛盾面对装病来逃避工作的人时，态度可能不够坚定，且可能做太多的让步可能因为与下属过于亲近，无法对他们客观评价，使其能够多次逃脱处罚可能因与人交往过从甚密而产生麻烦在压力与焦虑下，变得慌乱且失去镇定可能在把事情搞砸后，才说他不该如此容易被击倒，且变得情绪化、自我防卫、及自我放弃可能对批评防卫而敏感可能愤世嫉俗或郁郁寡欢可能很容易被意外事件击倒，且容易惊慌失措可能促使别人失去镇定或怀疑不安可能会让愤怒、挫折、与焦虑显现出来在压力之下保持镇定不会因为艰难困境而变得自我保护或烦躁在大家眼里是一个成熟的人越是在艰难困境的时候，越撑得住有能力处理好压力不会因为意外变故而失去自我平衡受到阻碍时不会表现出沮丧危机发生时能起到让大家安定下来的作用可能不会恰当地表达感情可能被认为冷漠而缺乏爱心在某些状况下，当其他人表现感情时，他却可能显得很低调可能很容易被误解可能无法和那些行动、决定较以感情为基础、而非以思考为基础的人处得很好避免在任何情况与任何人有冲突可能会尽量包容，并想和每个人和平相处可能会因为冲突而变得沮丧，且自己忍了下来无法在冲突的压力下，坚持一段长时间并从中获益很快就放弃并答允意外地就卷入冲突，而无法在事前看出端倪会让事情恶化，而不是马上处理怀着观望态度，希望事情久而久之自然消失可能会过份好斗，每次争论都要赢勇于面对冲突，将冲突视为机会;迅速了解情况；能够专心听取他人意见；能够在困难的情况下达成协议，并公平地解决争端；能够找到共同立场并取得合作，将反对的声音减弱到最低可能显得过于自信、咄咄逼人可能介入干涉其他人的问题在其他人未就绪之前就急着提出方案对公开辩论有强烈的影响力可能花费太多时间处理顽固的人及无法解决的问题不喜欢传达负面的讯息给下属耽搁、回避问题一直到不得不行动时可能无法传达明确的标准、或提供很多的回馈让问题恶化，希望它们能自然消失可能会找借口让自己很快让步可能给别人太多的机会即使当每个人都失败了也不追根究底标准太低，或选择当好好先生果断及时地处理有问题的下属不会任由问题发展定期的与下属进行绩效评核并及时予以讨论当所有其他的努力都以失败告终时,勇于做出解雇下属的决策果断处理肇事者可能对有问题的下属处理过快对问题可能没有充分努力处理可能期望在很短的时间内好转可能期望奇迹狭隘、步步为营、并且保守可能较留恋过去，并较喜欢陈腐、不变的事物背景知识有限避免冒险，且缺乏勇敢、创新的企图不会把外来的想法与自己的领域相契合可能对创意如何运作一无所知用老旧的方法来解决新的问题可能会对其他人的创作精神泼冷水提出很多新颖独特的想法轻松建起各种原本毫不相关的概念之间的联系参加脑力激荡活动时，常常被大家认为很有创意和很能增加价值可能对仅有边际效益的想法过于着迷，结果浪费了时间可能同时介入太多事情想法产生后，可能不会贯彻执行可能杂乱无章，或没有能力照顾细节可能是个独行侠，而不愿做个傻瓜队员与那些较无创意的人，可能关系处得不是很好没有把顾客放在第一位可能认为顾客已经知道他们自己的需要可能把重点放在内部的运作上，而没有预期到顾客突发的问题可能没有先采取行动─因此也无从遇见或认识顾客不喜欢与新的人接触可能不愿意处理顾客的批评、抱怨、及特殊需求可能无法好好聆听顾客的声音，也可能心存防卫可能不花时间与顾客接触致力于满足内外部顾客的期望和要求取得第一手的顾客资料，并利用这些资料来改进产品和服务行动的时候把顾客放在心上建立和维持与顾客之间的良好关系，赢得顾客的信任和尊重可能对顾客的要求反应过分积极可能太乐于回应顾客无理的要求，而改变建立已久的程序与时间表可能破例太多，因而无法建立一贯的政策、惯例、及程序，来让其他人依附遵循过于信守目前的顾客需求，以致无法有突破性进展决定、宣布事情缓慢保守又谨慎可能会延迟事情，寻求更多的讯息来建立信心与避免冒险可能是个完美主义者，每件事都要做对，强烈保护自己免受批评可能乱无章法，并总是仓促成事以因应期限对于复杂的问题可能很慢才能下决定总是及时作出决定，即使在信息不完全、时间紧迫和压力很大的时候也是如此能够迅速作出决定可能未恰当考虑信息就贸然做出结论并采取行动可能会陷入不得不做决定的困境可能在做决定之前会强烈要求每个人提供意见看法可能被认为冲动而没有耐心可能会遇到困难，且面临紧要关头的争论与问题时会呆愣住可能会快速做决定以避免争论及个人的不愉快未分析之前，就先快速找出方案、做出结论与评论可能太依赖自己─不寻求帮助做结论时，可能情绪化且没耐性可能不使用有条理的决定方式、模型、或思考方法可能依据偏见、历年的方案、或狭隘的观点来骤下结论在做决定之前，不花时间来把问题弄清楚可能不善于处理复杂的问题可能为了避免冒险与犯错而花费太长的时间为每个细节苦恼可能去寻求一个远大而完美的决定，却忽略了另外五个小决定会让事情更好的事实无论决策时间有多长，都能综合运用分析、智慧、经验和判断来作出好的决策所提出的大多数解决办法和建议经过时间证明都是正确无误的被别人认为很有点子和办法可能把自己看得过份睿智或趋近完美；是个不能或不会犯错的人可能被认为顽固且不愿商议或妥协当提议被拒绝时可能会感到挫折可能和那些较少有资料根据的人关系不好不放心委派工作对下属的才能缺乏信任与尊重大部分的事情都自己做，或把好的差事都储藏、保留给自己不想、也不知道如何授权给别人可能委派工作，但却暗地操纵、且回头检视可能委派工作，但却未把权力传递出去可能缺乏关于如何经由别人完成工作的计画可能只是把工作丢给别人，而没有把事情的全貌让他知道明确而坦然地将日常和重要的任务及决策都授权给别人去做广泛的分担职责与责任倾向于相信人们的工作能力让下属及其他人完成各自的工作可能过份委派责任，而没有提供足够的引导与协助对下属可能有不切实际的期望，或可能在分派工作之前过度设定任务与决策，以致限制了个体的进取精神可能自己没有对这个工作下足够的功夫不善于培养和发展别人非常努力想达到成果并善用策略，但却没有时间做长期发展规划没有把长期发展当做是他的工作只做安全范围内的工作─无法让自己有能力分派真正长远的（冒险的）工作认为所谓发展就是去上课，不清楚真正的发展是如何进行的可能不了解下属们的抱负，也不和他们做生涯规划讨论，且不督促他们认真发展自己提供具有挑战性及一定难度的工作和任务；经常与下属讨论他的个人发展；了解每个下属的发展目标；制定激励性的个人发展计划并加以实施；推动人们进行职业发展鼓励那些需要帮助和进一步发展的人与组织内部的培养机制配合善于培养别人可能会只专注于某些下属的发展，而忽略了多数人的发展当某些具有挑战性的任务被分配出去时，可能会造成工作分配不均对于下属将来的发展可能会过份乐观可能支持组织内最新流行的培养趋势，并积极配合该体系，尽管这对于培养某个人来说没有意义向下属传达的命令不明确或晦涩难懂不设定目的、标的、里程碑、与终极目标无法很有计画地分派固定明确的工作─只会给大范围的任务大部分的时候都在发表、宣传；很少聆听只和自己喜欢的人相处，对其他人则很冷酷可能没有耐心为别人组织规划工作无法把工作分派好不花时间经营管理可能自己的工作也没分派好擅长发出明确指令设定具挑战性的目标适当的分配工作量计划良好并有条理的安排工作与他人就工作与结果不断进行双向对话发挥他人最大能力清楚明白地传达命令可能控制过度可能过份影响他人，不鼓励别人提出意见看法，也无法包容异议可能只部分授权予，而无法与之分享更多全貌可能下达过多的指示，压抑了他人的创造力和主动性与和他自己非常不同的群体在一起就变得没有效率可能不喜欢和那些不像他的人在一起和那些与他不同的人在一起时，可能会行为不当对外防御自己的势力范围避免不同观点及日常工作所产生的冲突与杂音无法理解多元性在企业的价值用相同的方式对待每个人而没有顾虑到他们的差异非常狭隘与民族本位主义；认为他自己的族群比较优越可能随时带着他自己很难排除的、负面而贬抑人的刻板印象公正地管理各种类型和阶层的人妥善处理与各种种族、民族、文化、年龄和性别的人以及残疾人士的关系聘用各种各样的人，不顾虑他们所处的阶层主张对所有人提供公平公正的待遇和机会可能对某一类型的人给予过多宽容可能无法将平等的标准和准则应用到所有种类的人可能针对单独的某种人表现出不当的偏爱可能为了实现多样化而牺牲标准对整个企业组织来说，价值观可能已经过时了强烈的个人主义；不关心其他人的价值观；可能设定他自己的规定；另其他人感到不舒服可能玩得太接近或超越此组织的极限对自己的价值观可能思考不多，并且不清楚自己给人的印象为何依情况的不同，行为可能也有很大的不同价值观可能被认为太自我为中心他言不由衷；或者说一套做一套无论在顺境还是逆境，都能坚持一整套强大而适宜（对环境而言）的核心价值观遵照这些价值观来行事崇尚正确的价值观，摒弃其他不良价值观言行一致可能会因为信念和价值的不适当而引起纷争可能会对一些情况已太过敏感，好像在做原则，价值，信念的石蕊试纸测试一般可能对要改变和妥协的需要表现固执和迟顿可能对这些价值观念不同的人太过挑剔可能会拿工作信念来关闭/结束讨论对下属的对待并不公平不聆听下属的问题及需求可能会对别人的讯息接收不良，且不能够了解他们对他/她的对待方式的反应对那些有权知道的人，隐藏或不告诉事情的真相可能会不一致及偏袒所好可能可能因为不曾考虑到平等，或者因为太忙而忽略了它可能会把人们而分成好和坏，而对他们有不同的对待方式对待下属一视同仁做事公正坦率讨论没有什么好隐瞒的事情不会偏心眼可能会花费太多时间在取悦每一个人可能会太注重工作分配平等，而非使用，挑战，发展最佳人选他/她的对公平的需求，可能会遮蔽真正的问题和差异未能达到职务上或技能上的基本能力在技能或职务方面容易犯错因为缺乏知识而无法做正确的判断与决定。

(完整版)Lominger67项核心能力详解

成果是最重要的事，其它的事只会妨碍成果
认为私人生活与事业应该分清楚
可能在工作时不适当地引用别人的困境当做话题
不喜欢和生活紧张、痛苦的人在一起
可能不知道如何表示同情心、及如何和有困难的人相处
对于别人的缺陷与问题，可能比大部分的人缺乏同情心
真心地关心别人
关心别人在工作和生活中遇到的问题
随时准备帮助别人
同情别人的不幸
背景知识有限
避免冒险，且缺乏勇敢、创新的企图
不会把外来的想法与自己的领域相契合
可能对创意如何运作一无所知
用老旧的方法来解决新的问题
可能会对其他人的创作精神泼冷水
提出很多新颖独特的想法
轻松建起各种原本毫不相关的概念之间的联系
参加脑力激荡活动时，常常被大家认为很有创意和很能增加价值
可能对仅有边际效益的想法过于着迷，结果浪费了时间
当事情悬而未决时，不会因此坐立不安
不会因为事情没有全部解决而驻足不前
能从容地处理风险和不确定事物
可能没有充足的数据就得出结论
可能用不存在的事情填补空白
可能因工作不够明确而让人感到灰心
可能低估按部就班解决问题的价值
可能摒弃先例和历史
可能因追求新奇和冒险而不采用业经证实的解决方案，导致错误发生。
可能使事情复杂化
3
Approachability
亲和力
与人疏远，不容易接近
与人第一次接触时会觉得不自在
可能会害羞、冷漠或寡言少语
不太表露自己，很难让人看见自己真实的一面
不会主动营造亲善友好的关系，可能抱着一种“随它去”的态度
可能不善于聆听，或表现得很漠然
可能没领会一般人能够辨认出来的社交暗示
可能容易紧张
不能顺利地与人交流

想要步步高升需67种胜任能力

想要步步高升需67种胜任能力1务实型敬业乐业，务实进取的精神，面对困难充满活力，迎接挑战，敢于初步计划后便采取行动，以比别人抓住更多的机会2适应力遇到变化时能够有效的适应；能够随机应变；在未了解整个情况时能够做出决策并采取行动；当事情悬而未决时，不会感到沮丧。

能够同时兼顾多项事情；面对风险和不确定因素时时能够从容应对。

3与人为善,善于交际令人容易接近并与之交谈；愿意多花心思使他人感到舒适；在人面前显得热情、令人愉快、并态度亲切；当他人在人际关系方面出现焦虑时，能够敏感到意识到这些问题、并有足够的耐心；能够与人为善；善于聆听他人的话；理解力快，消息灵通，能够及时采取行动。

4善于协调纵向关系与所有上司之间有良好的沟通，关系良好；遇到好的上司时，愿意更加努力的工作；当上司能提供有效的教导并给予一定的行动或言论自由时，愿意向上司学习。

喜欢向有经验的人士学习；乐于挑战原有事物、并开发出新的做法；乐于接受教导5商业触觉了解业务的运作方式来龙去脉，清楚当前、以及未来可能会出现的、对于其生意和企业有影响的政策、做法、趋势和信息；了解竞争形势；知晓在市场上各种策略与战略如何实施。

雄心壮志知道自己想从职业当中获取什么，并主动努力去实现目标；对自己的职业有一定的认识；能够使形势朝有利于自己的一面发展；善于宣传自己，以抓住机遇；不会被动的等待别人给自己机会，而主动出击；7关心下属对直接下属在工作以及工作以外的生活有兴趣了解；向直接下属了解他们的计划、遇到的问题、个人的期望等；了解下属的担心和疑虑；当下属遇到个人问题时，愿意听他们倾诉；留意下属的工作量，并对作出额外贡献的下属给予赞扬；8与高层管理人员关系融洽与自己的上级管理人员关系融洽；在面对更高层的上司时，不会紧张或有压力；了解高层管理人员的想法和工作方式；与高层之间“通气”顺畅，能顺应高层的需要，知道如何以最佳的方法与上司完成任务；能够提出一些会被视为合适的、有正面促进作用的方法。

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