综合管廊项目管理的总结

[六盘水综合管廊项目管理总结]

目录

一、项目分析 (1)

二、项目管理 (2)

三、工程管理 (3)

四、建议 (4)

一、项目分析

六盘水综合管廊项目合同额度大，建设系统复杂，影响项目操作的风险因素多。以往单纯系统集成项目难以提供参考案例。

对于这个项目的特性做下简单分析，如下：

（1）复杂性：项目复杂性体现在多个方面，从市场环境、商务关系、系统专业、施工环境到项目管理、沟通协调等，比如：

1）涉及专业门类多，既有传统的系统集成、安防、自动控制、弱电等工程特点，又涵盖建筑、智慧城市类项目特性；

2）项目建设范围广，总公里数达40公里，面积跨度几乎覆盖全城；

3）项目沟通对象多，直接业主（如管廊公司工程、技术、商务等部门）、政府部门（如住建部门）、监理公司、设计院、平行施工单位（如土建、装修各工区）、合作施工单位（如施工队、分包单位、合作单位等）；

（2）不可预控性：项目的复杂性，增加了项目的风险，也使项目的可预控性差，如以下影响因素：

1）政策、政治影响：政府的政策、相关人员的变动，不同程度的影响到项目的操作，轻者延长项目周期、增加成本，重者导致项目难以继续。因之，项目风险预估、商务沟通显得更为重要，需要抢时间、赶进度。

2）业主方影响：业主方需求、人员的变动的影响，造成的后果与政策、政治影响类似。

3）市场方面影响：市场因子不确定的比较多，在项目售前阶段，运作时间长、信息传播面大，不断有竞争厂商介入，弱化项目可控性；在项目实施阶段，设备、人工价格的上涨，增加了项目成本，降低了利润空间。

4）其他方面影响：自然环境、施工条件、供货状况、技术水平等，这些常规项目都是会遇到的，此项目同样遇到。

（3）规范性：项目组织架构、岗位配置、项目管理制度、安全管理、质量管理、资料管理以及安全防护措施（施工现场、个人）都有规定、标准，很多是

我们以往欠缺或想做而没有做到的。

风险与机遇是结伴而生，采用合理的项目管理方法，能够规避或减少风险。决策时分析要全面、客观，组织合理，执行时要果断、迅速。

二、项目管理

1、项目部组织架构

项目部不是以往单纯工程实施架构，要涵盖市场、商务、财务、技术、工程等不同专业的岗位配置，而且符合特定项目管理规范、标准，特殊岗位、工种需要资格认证。

2、项目部岗位配置

（1）项目经理：作为对项目运作的全面负责人，要具备良好的商务沟通能力、市场敏感性、协调组织能力、宏观分析判断能力、谈判能力以及强的执行力，不是纯技术或工程人员所能担任的。

（2）项目总工程师：作为项目管理的工程技术负责人，配合项目经理开展工作，负责深化设计、施工组织设计、施工方案、专项方案、质量计划、安全管理等组织、审核、审批，要具备一定的市场分析、全局把控、沟通协调能力、项目管理经验丰富，也不能不是纯技术或工程人员。

（3）生产经理：作为项目现场施工负责人，要具备强的现场施工管理能力，具有好的协调管理能力，有工程经验丰富者担任。

（4）三大员：即安全员、质检员、资料员，这是监理公司要求的必备岗位，需要持证上岗，尤其安全员不得无证上岗。

（5）预算员：这个可岗位设置，具备一定的工程造价能力，利于工程进度款核算、审请等。

（6）成本会计：这个岗位还是必要的，项目虽然额度大，利润空间未必高，加强项目成本管理更为重要，与预算员一道从施工设计、采购、工程实施、回款等都进行成本测算、核算。

（7）采购员：不仅是采购合同的执行，更要与成本会计一起编制合理的采购计划、采购批次优化等，合理分配采购资金。

（8）专业工程师：具备专业解决能力的工程师，如网络通信、安防、自控、弱电、设计等，不同专业冗余配置，分层次培养。专业工程师可培养项目总工、生产经理等。

3、项目管理制度

项目部管理制度、项目奖惩考核制度、质量管理制度、安全管理制度、现场施工管理制度、技术管理制度、工程资料管理制度等都要规范化、标准化。

三、工程管理

1、工程队伍：现场施工队伍有的工种需要持证上岗，如电工、电焊工等，另工程自身的复杂性、特殊性，需要寻求专业施工能力的队伍，以往找几个劳工自己干的模式很难适应工程要求。

工程队伍一般两种方式：

（1）包清工：对于额度偏小或专业性不强的工程，可采用这种方式，施工队伍由项目部统一管理，这种方式虽然简单，但实际过程中，一旦项目管理不及时，会出现怠工、物料浪费、质量不达标、安全措施不到位等问题，测算利润较大，最后结算利润会比预期差很多。

（2）包工包料：对于额度偏大或专业性强的工程，可采用这种方式，施工承包合同内约束工程质量、安全责任、工程进度、违约责任等，以合同条款形式规定下来，项目部重在管理、监督。这种模式会出现偷工减料、以次充优、隐蔽工程质量隐患等问题，这就需要项目部生产经理、安全员、质检员、预算员、成本会计、采购员等加大现场管理力度。

2、采购管理：采购计划与工程进度相匹配，减少资金占压率，同时缓解库存压力，采购员要与生产经理保持沟通，及时了解现场施工情况，确定合理的采购批次。

3、库房管理：要有专门的设备材料存放库房，设置专门库房管理人员，负责设备到货验收、出入库管理、现场设备材料清点、库存盘点、送检设备材料（线缆、管材）抽样等，库房管理员要经常去现场，与生产经理、采购员保持联系，避免或减少设备材料浪费，并为采购制定批次计划提供决策依据。

4、施工管理：将工程分解不同的分部工程、单项工程、单位工程，安排施工计划，确定施工工艺流程，并根据现场施工条件（如土建、机电安装、设备到货时间等）及时调整计划，减少窝工、资源浪费。小的调整，现场生产经理、工程师可以决定，大的变动需要项目部一起讨论形成新的方案。

5、技术、资料管理：图纸、方案、软件、质检记录、安全技术台账、会议纪要等围绕项目发生的文档（电子、纸质）、影音、图像、代码等，都要规范编号，及时入档管理。

四、建议

1、规范项目管理：所从事的项目特点发生了变化，同时公司在内部管理上做相应变化，目前多中心制行政模式，不太适应项目的运作，出现协调难、执行难、考核虚、士气低局面，尤其执行力太弱，不少事情由于执行不及时、不到位而失去了最佳时机。

万事皆为项目。项目在市场阶段就可预设项目部（组），纳入到项目部（组）的成员，由项目经理（负责人）统一考核标准，考核依据以项目部（组）内项目完成度为主要依据；同时提前介入项目部（组）的成员，在后期项目实施阶段因