宝供物流案例分析
宝供物流信息化管理案例分析
问题一：虽然宝供内部有很好的系统，客户 也有自己的系统，但这两个系统之间还没有实现 真正意义上的连接，客户与宝供之间还是在用传 真这种原始的手段来作为联系的桥梁。
经过一段时间的开发后，快步公司为宝供提供 了一种新的类似国外EDI的服务,XDI(跨企业数据交 换)。它不仅可以让宝供把自己内部系统的各个环节 管理起来，而且使宝供与客户系统之间的界限在某 种程度上被打破。以前宝供的人把系统收集的信息 反馈给客户，而现在这个概念也发生了改变,把客户 的流程与宝供的流程融合在一起。 比方说，客户信息系统中产生一张新的订单， 它就可以触发宝供这边系统的调度和发运等操作， 也就是说客户的信息系统的一个动作成为了宝供业 务流程的一个起点，而宝供流程的终点成为客 户（货物接收处）的另外一个起点，从而构 成一个完整的循环。
二、宝供信息系统的进一步发展 有了信息系统，再加上良好的管理制度，宝供日 益膨胀。 随着物流日益成为供应链中一个至关重要的环节， 宝供新的发展战略也逐渐浮出水面：提供集成的、 网络化的供应链全过程服务成为宝供新的追逐目标， 同时宝供瞄准配送这块大蛋糕。 针对新的战略，1999年底，宝供和快步公司的 人一起对过去的信息系统进行了详细的分析， 结果发现了很多问题，很多地方需要进一步 改善。一年多以来，他们集中了大量的精力 来解决这些问题。
宝供物流企业集团有限公司是中国最早运用现代物 流理念为客户提供物流规划、分销配送、储存、信 息处理、流通加工等物流一体化服务的专业公司， 是目前国内领先的第三方物流企业。 在近十年的成长历程中，宝供物流企业集团有限公 司一直秉承“为客户提供优质高效的供应链一体化 物流服务，支持客户的持续发展”的经营宗旨，坚 持“不断为客户创造价值”的经营理念，与全球五 百强中近五十家企业及国内一批大中型制造企业结 成了战略合作伙伴，向他们提供优质、高效的物流 服务，并朝着“成为中国最优秀的供应链全面 解决方案的提供商和实施者”的目标而不懈 努力。
宝供物流的发展战略案例分析
宝供物流的发展战略案例分析1、宝供是如何开展第三方物流服务的？一是物流策划，包括物流规划与模式设计，按客户的需求进行个案分析，为客户度身量体设计出独特而适宜的物流规划方案，从而支持和满足客户持续发展的需要。
二是物流运作管理，包括运输、仓储、装卸、包装、分拣和理货等管理，以规范化的业务运作管理系统，规范业务部门的运作标准，明确规定业务运作管理机构的设置及职能、操作岗位及职责、作业分类及运作流程、各项作业的标准操作程序（SOP）以及各项作业的考核办法。
三是物流信息，包括信息系统规划、信息技术支持、信息管理，为公司和客户双方监控物流过程提供实时、准确的信息服务。
第三方物流服务，能够向客户提供专业化、规范化和更经济的物流运作管理服务，使客户放心地将原材料采购、运输、仓储和产成品加工、配送等物流服务业务交由宝供第三方物流企业去运作，有利于客户专注于主业的发展，增强企业的市场竞争能力。
为推动中国现代物流实现跨越性的发展，全面提升中国现代物流的管理水平和运作水平，进一步满足市场发展的需要，提升企业的物流服务水平。
2、第三方物流经过的步骤，具体体现在那些方面，并有哪些借鉴的经验？步骤：1994年起至今，随着客户分销网络的拓展，宝供集团逐渐建立起覆盖全国的分支机构体系，并向境外延伸，形成了国内第一个覆盖全国、提供物流全过程服务的物流运作网络，业务蒸蒸日上，声誉不断提高。
在为客户提供服务的过程中，宝供集团始终秉承“为客户创造价值”的经营理念，不断优化客户服务模式、提高服务质量、降低物流成本。
从2000年至今，宝供已先后完成客户的物流系统整合优化，使客户分销中心数量、库存水平明显降低，服务质量也得到了很大改善，创造了巨大的整合价值。
宝供在为飞利浦公司提供的两年多的服务时间里，通过信息技术的运用和运作模式的改变，使其从几十万台的电视机库存下降到几万台，利润直线上升。
1997年，宝供集团建成国内第一个INTERNET（国际互联网络）/INTRANET（企业内部互联网络）的物流信息系统，在与客户进行电子数据交换方面取得重大突破，并在此基础上，实现了企业间物流、资金流、信息流的流程整合，优化了客户供应链，标志着第三方物流服务供应链体系的形成。
现代物流案例分析内容
现代物流案例分析内容一、案例介绍：宝供是从广州的一个铁路货运站起家的，最初的业务是仓储和运输。
凭借灵活的经营方式和优质的服务，1994年它迎来了一个对自己未来事业产生深远影响的客户-一宝洁公司。
在开始的一段时间里，宝供的业务都是围绕着宝洁转，所做的事情就是要满足宝洁的需求。
宝洁的业务遍布全国，而当时宝供还只是在广州打天下。
由于双方的合作很成功，很快宝洁就提出，宝供能否在全国为其做物流服务，宝供当然是求之不得，不久宝供的分支机构就铺到了国内的几个大城市。
随着业务的快速扩张.问题也随之而来。
把更多的业务交给宝供以后，宝洁对其提出了更高的标准。
当然，压力不仅仅来自保洁，还有宝供自己内部的业务管理。
以前依仗着宝供较完善的业务运作，管理以本地为核心的业务并不困难，但分支机构一多以后，对整个公司的业务运作和质量进行监控就成为了一个难题。
在这种压力下，宝供开始启动物流信息系统，并做出了相当前卫的技术决策:用Intemet来实现系统实施。
二、案例分析（一）优势：一、宝供丰富的专业经验。
二、宝供在业内较高的运作水平。
三、宝供的人力资源水平及由此带来的较高的规划和执行能力。
（二）问题：1、保供内部有很好的系统，客户也有自己的系统，但这两个系统之间还没有实现真正意义上的连接，客户与宝供之间还是在用传真这种原始的手段作为联系的桥梁;2、以前的系统对财务的管理还不完善，做一笔生意，短时间内宝供很难知道到底址赔了还是赚了，每一步花了多少成本更是无法掌握。
3、宝供的配送业务本质上是要为多家企业提供高效的、迅捷的供应链全过程服务，可是当宝供物流流到各地的仓库时，就不再那么顺畅了，因为目前国内的仓库根本无法支寸寺配送要求的效率。
4、宝供在今后的物流服务方面还应该做好哪些方面?（三）解决措施：为了解决这些问题，于是宝供又开发了业务运作与成本核算、结算系统，建立了电子束交换EDI系统和基于电子商务一B2B与客户结成供应链一体化合作伙伴。
案例 宝供物流成本控制
宝供物1．赔了一笔，赚了三年宝供储运的总经理和创始人刘武，学历是高中毕业。
这里特别强调一下刘武的学历，只是因为在现实中它的辨能力和对企业发展的前瞻性认识相当出色。
也许这又一次证明了文凭并不是衡量个人能力的完全标准。
刘武在1992年承包了广州的一个铁路货物转运站。
在那个时候，这个小小的转运站在铁路货运方面已经开始有名气。
这主要就是因为它承担下来的货运任务大多都能及时完成，运输的质量比较好，仓库也比较干净，另外的货运站也是当时惟一一家能够提供则小时货运仓储服务的企业。
也正是因为这些原因，1994年刘武终于迎来了个对自己和自己未来事业都将产生巨大影响的客户宝洁公司(P&G)。
1994年，美国宝洁公司进入中国市场，并在广东地区建立了大型生产基地。
对于刚刚进入中国市场的宝洁公来讲，产品能否及时、快速地运送到全国各地，是其能否快速抢占中国市场的一个重要环节。
1994年的广东，国储存和运输两种不同类别的公司占据了物流行业的主导地位。
宝洁公司首先联系的就是这些大型国营储存和运输司，但却发现这些公司要么只管仓库储存，要么只负责联系铁路运输，而且搞储存的仓库又脏又乱。
更严重的是这些国营单位职工每天5点半就下班，其后想发货也找不到人。
而搞运输的只要货物一送上火车，就概不负责了货物何时到站，有没有人接货，货物破损率情况等等，与他们再没有任何的关系。
几个月后，宝洁终于忍无可忍开始把目光投向了民营储运企业。
被宝洁这样的一个大客户看上，使当时还处在个体户形态的刘武颇感紧张。
他“最开始的第一单生意，我记得是发了4个集装箱，通过铁路从广州发到上海。
那时我做得非常仔细。
宝洁一再确重申自己的标准和要求，这使得许多我们实际上已经很熟练的具体操作程序都被重新讨论了一遍。
在整个发运程中，我们好像是在照料小孩一样，对宝洁的货物真是呵护倍至。
”为了保证这次运输的质量，刘武将集装箱送火车以后，竟然马上乘飞机去了上海。
当时他想，一方面去上海可以现场“督战”；另一方面还可以考察各个环拿到第一手资料，这样才能够保证以后的发运可以避免一些存在的问题，满足客户的要求。
宝供物流案例解决介绍
宝供物流案例解决介绍典型案例介绍：1.宝供在为国内某知名大型电器制造企业实施物流系统优化前，该企业一直依靠传统的仓库和运输公司来提供物流服务，存在着：管理混乱，“跑冒漏滴”现象严重；库存量大，资金积压严重；费用居高不下，人员极度膨胀三大主要问题。
2001年开始，宝供与该企业展开全面的物流业务合作，提出对该企业整体供应链进行改革的建议。
分三部分实施：将物流与商流分离，实现物流外包；通过规划和整合，将原有的经营部库存分布点向上集中为RDC库存点；通过信息技术的运用，提高了工作效率，减少了人员，统一了服务水平。
该企业通过实施宝供提供的供应链优化方案，全国库存点数量由原来遍布全国的260多个经营部减少为35个RDC，库存面积由过去的110万平方米减少为40万平方米，充分整合了资源，大大降低了库存，专业分工更加明确；库存资金由32亿降低到14亿，减少了库存资金占压；从业人员由原来的12000人减少到6000人，节省了人力成本支出；产品周转天数由65天降低到24天，加快了库存周转速度；订单处理方式由手工变为电子化，信息化程度及工作效率得以提升。
2.2004年起,宝供为某国际日化企业实施原辅材料的VMI（供应商管理库存）管理，实现了客户原材料零库存。
宝供利用自身在全国各个物流基地的管理和调控能力，有效地管理客户1000多家供应商的原辅材料的供应，通过系统对接，该企业只需每天向宝供下达生产计划和原辅材料供应计划，宝供则在规定时间进行原辅材料的分拣理货，配送到生产线，实现了客户原辅材料零库存的愿望，降低了库存风险，也能为客户管理原材料库存，支持客户JIT生产，同时实现了运输资源的充分整合，降低了运输成本，使供应链全程可视化、可控化。
图示案例：某国际著名电器公司案例：一、实施 3PL 前的状态运作网络：3 工厂+ 3 CDC + 54 LDC主要运作指标：一、实施步骤：1)项目管理队伍组建●确认合作伙伴关系；●项目领导团队由双方高级经理共同组成；●跨部门团队：PGL - 销售，营运，质量保证，财务，IT，审计，等等；客户 - 物流，生产，财务，销售，IT，审计，等等。
物流案例分析--宝供集团
• 宝供物流企业集团有限公司创建于1994年，总部 设于广州，1999年经国家工商局批准，成为国内
第一家以物流名称注册的企业集团。目前已在全 国65个城市建立了7个分公司、50多个办事处，
形成了一个覆盖全国，并向美国、澳大利亚、泰
国、香港等地延伸的物流运作网络。企业拥有先 进的物流信息平台，为全球500强中50多家大型
工业化管理标准
• 应用于物流服务系统的企业，并全面推行GMP质量保证体 系和SOP标准操作程序，宝供集团的整个物流运作自始至 终处于严密的质量跟踪及控制之下，确保了物流服务的可 靠性、稳定性和准确性。2004年，宝供集团的货物运作可 靠性达到99%，运输残损率为万分之一，远远优于国家有 关货物运输标准。宝供集团具有强烈的社会责任感，长期 热衷于社会公益事业。从1997年起，宝供集团在国家经贸 委等部门支持下，每年独资组织召开一次“中国物流技术 与管理发展高级研讨会”，邀请中外物流界的专家、学者、 政府主管部门的领导及物流企业的管理者交流、研讨、传 播现代物流知识及理念，迄今已成功举办了十届研讨会， 引起了社会各界的普遍关注；1999年，捐资兴建了汕头市 塘西学校运光礼堂，之后几年，在教育方面的捐资合计近 400万；2000年，发起设立了中国第一个公益性的“宝供 物流奖励基金”，每年斥资100万元人民币表彰奖励在物 流领域有突出贡献的人士；鉴于目前国内物流人才短缺的 现象，宝供物流企业集团还和清华大学珠海科技园合作， 共同创办了物流管理培训中心，为社会培养并输送优秀的 物流人才。
宝供集团第三方物流
• 所谓第三方物流服务，是指相对于生产、 消费的“第三方”为生产和消费双方提供 的专业化的物流服务。
• 宝供集团第三方物流经营模式，是以市场 需求为导向，物流系统优化为基础，信息 技术和管理技术为手段，推动资源的合理 配置和社会优势资源的整合，构筑完整的 综合价值链，为客户提供一体化、专业化、 全过程的物流服务。
[管理学]宝供物流案例分析
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成功因素
• 一、 不断创新经营理念，促进物流经营的现代化。现 代物流业是一门新兴产业，现代物流不同于传统意义上的 仓库、运输，而是集各种现代高科技手段、网络信息通信 技术以满足客户的需要建立起来的供应链一体化物流服务。 因此，宝供集团自成立之日起，就不断汲取国外先进 物流理念，大胆探索和创新。集团成立初期，基于对市场 的敏锐观察和分析，率先打破传统的分块经营、多头负责 的储运模式，建立门对门的物流服务方式。从生产中心到 销售末端，无论中间经过多少环节，采用多少运输方式， 一概实施全过程负责。集团首先采用这种方式为宝洁公司 服务，使宝洁公司在中国的分销业务得以顺利开展，市场 不断扩大，收到了良好的经济效益和社会效益。
2.网络战略
• (1)为了更好地适应市场发展以及客户的需求，发 挥宝供全国运作网络的作用，提高物流运作水平， 宝供集团拟在全国20条主要干线构造一个安全、 稳定、准时、可靠的快速通道，现在已经开通了 广州——上海的定时汽车班车，与大连港合作开 通了广州——大连的南北航线；拟进一步与铁路 部门及航空公司共同开辟新的运输线路，与其它 同行探讨以武汉为中心的南北干线的交叉理货中 心的建设。最后将形成一个快速的干线运输网络。
社会声誉
• 全国人大常委会委员长吴邦国曾充分肯定 宝供为推动中国第三方物流发展所作出的 贡献；温家宝总理也赞誉宝供是中国最好 的物流公司；宝供还获得了国际间的好评 和认可，国际著名的企业管理咨询机构麦 肯锡及国际著名投资机构摩根斯坦利评价 宝供物流集团是中国目前“最领先”的和 “最具价值”的第三方物流企业；2002年， 在美智公司中国物流行业认知度调查中， 宝供以40%的认知度雄居国内外同行之首。
下，与北京工商大学合作，每年召开一次“物流技术与管理发展高级 研讨会”，邀请中外物流界的专家、学者、政府主管部门的领导及企 业的物流管理者交流、研讨、传播现代物流知识及理论、技术方法， 解决物流实践中存在的问题，介绍先进的物流技术与管理经验，迄今 已成功举办了七届研讨会，引起了社会各界的普遍关注，为物流业的 发展提供了理论指导。鉴于目前国内物流人才短缺的现象，宝供物流 企业集团还和清华大学珠海科技园合作，共同创办了物流管理培训中 心，为社会培养并输送优秀的物流人才
物流案例分析：物流企业宝供
1997年，刘武率先在国内建立起一套基 年 于Internet/Intranet的物流网络信息系 的物流网络信息系 实现物流数据的在线实时跟踪， 统，实现物流数据的在线实时跟踪，并 与客户信息共享，实时了解运输、 与客户信息共享，实时了解运输、仓储 等物流信息， 等物流信息，使宝供的物流服务实现了 质的飞跃。同年， 质的飞跃。同年，宝供公司与北京工商 大学合作，开始举办一年一度的“ 大学合作，开始举办一年一度的“物流 技术与管理发展高级研讨会” 技术与管理发展高级研讨会”，明确以 知识和科技”来规范企业运作， “知识和科技”来规范企业运作，用 最先进的理念”来引导企业发展。 “最先进的理念”来引导企业发展。
1992年，刘武在广州承包了一个铁路货 年 刘武在广州承包了一个铁路货 质量第一、顾客至上、 物转运站， 物转运站，以“质量第一、顾客至上、 24小时服务”的经营特色，为客户提供 小时服务”的经营特色， 小时服务 门到门”的服务， “门到门”的服务，独立承担风险和责 避免或减少许多中国环节， 任，避免或减少许多中国环节，极大地 提高了运作和管理的效率， 提高了运作和管理的效率，便转运站在 全国都有了一定的知名度和良好的商业 信誉。 信誉。
（3）服务创新战略 一方面，引导物流服务朝综合化、 一方面，引导物流服务朝综型进 行系统整合，将不同货运公司、 行系统整合，将不同货运公司、仓储公司 以及社会资源进行物流资料整合， 以及社会资源进行物流资料整合，为客户 提供一种具有长期的、专业的、 提供一种具有长期的、专业的、综合的高 效物流服务； 效物流服务； 另一方面，适应21世纪个性化消费和个性 另一方面，适应 世纪个性化消费和个性 化服务的需要，改变传统企业的单一成本 化服务的需要， 竞争策略为差异型、 竞争策略为差异型、个性化的物流特色服 务原则。 务原则。
案例6 宝供物流：以信息化带动供应链一体化
案例6 宝供物流：以信息化带动供应链一体化1997年，宝供物流开创性地建设了国内物流行业首家基于Internet的物流信息管理系统。
之后，以业务为导向，每年办一件实事，到2004年已基本建成宝供第三方物流信息集成平台，有效集成全面订单管理、仓储管理、运输管理和财务管理模块，实现了物流、信息流和资金流的一体化管理;通过EDI等技术，实现了与客户信息系统的有效信息交换与共享，在国内处于领先水平。
从2002年开始，宝供连续三年荣获中国物流与采购联合会信息化优秀案例，2004年更荣获中国物流与采购联合会科技进步一等奖。
考虑客户潜在需求1997年宝供第一套基于Internet的物流信息管理系统是委托一家软件公司帮助开发的，当时Internet刚刚在国内兴起，公司内部的业务部门还习惯使用电话、传真结合笔记本来跟踪管理客户的每票订单，因此在需求分析阶段并没有提出太多的具体要求，甚至当时推广使用电子邮件还要IT部出面对各分公司进行考核。
面对这种情况，我们采取的对策是站在用户的角度去思考问题，对内通过实地调研业务操作流程，提出开发包含28种查询选项的订单综合查询功能的需求，方便用户查询;对外前瞻性的考虑到系统将来开放给外部客户使用的潜在需求，要求软件公司开发外部客户通过密码登陆上网查询自身业务信息的查询模块。
结果，系统开发完成后首先被宝供的市场部相中，然后他们大力向客户推荐宝供基于Internet的新的信息化管理模式，赢得对系统非常重视的多家跨国公司的认可。
业务部门使用综合查询功能尝到甜头后马上提出了更多的报表查询需求，促成了宝供IT走上自主消化和完善的技术研发道路。
将客观阻力变成创新机遇企业信息化过程中难免会遇到各种各样的问题，包括外部环境造成的难题，这种情况下实际上孕育着新的创新业务模式。
例如，宝供在1999年推广基于Internet的仓储管理系统时就遇到国内很多城市因网络带宽不够造成网上录入和查询仓储订单速度非常慢的瓶颈，而这又不是宝供自己能够控制的。
宝供案例分析
宝供案例分析1. 物流行业对于信息化建设有哪些独特的要求，宝供是如何针对物流行业特点进行信息化建设的?（1）. 物流行业涉及的储运环节多，流程管理复杂，国内没有物流管理软件；内部物流管理系统通过将运输查询功能授权开放给客户，实现了运作信息与客户共享。
（2）. 物流行业的客户种类繁多，系统集成需求多样化。
有些大型客户要求进行数据对接和基于第三方公司搭建信息交互平台；宝供基于第三方信息交互平台与客户进行数据对接。
（3）.由于部门局限、职能矛盾、利益目标冲突等原因，导致流程分离、割裂，各部门信息系统间的数据不共享，形成了“信息孤岛”；自主开发建设以TOM全（面订单管理系统）为核心平台的第三方物流ERP系统。
2. 宝供推行信息化过程中，遇到了哪些困难，是如何解决的，领导对于解决这些困难起到了哪些作用（1）.客户需求，宝供应保洁的业务要求；开发了物流信息系统。
（2）. 随着业务的延伸，宝供出现了供应链上下游之间的对立冲突，资源分散难整合，运作模式单一、环节多、信息不透明等问题；与客户的数据对接。
3）. 系统的流程不连贯、信息不共享和滞后导致工作效率低、出错率高、响应速度慢，没有充分发挥信息流提高物流服务水平、降低物流成本的功效，直接影响了总体业务运作质量，降低了上层对业务的监控能力；系统集成。
领导的在作用：（1）. 宝供董事长对于未来公司的发展有个很好的规划，在关键点上做出正确的决定。
（2）. 宝供的CIO唐友三具有良好的信息技术背景，能够判断、跟踪和捕捉IT 技术的新发展，具有较强的与领导沟通能力，将最合适的技术运用于本企业，帮助企业实现战略目标。
（3）. 宝供的较低层次领导人能够较好地落实上层领导的决策，执行能力强。
（4）. 由于公司董事长对于业务的支持，使得系统在开发与应该用过程中所受到的内部阻力较少，其亲身上阵更是加速了员工学习新系统的热情，为系统的快速应用起到重要作用。
3．宝供在不同阶段推行信息化建设的业务需求是什么有哪些成功经验这些经验是否适用于其他行业的企业第一阶段，是为了满足保洁的业务要求，摆脱过去传统的手工操作，通过数据库网络、网络传递等计算机辅助手段实现对数据的核对和整理，第二阶段，宝供的客户可通过宝供信息系统实时管理和控制不同区域、不同仓库、不同类型、不同产品的库存，制定最佳营销策略第三阶段，宝供决定建立一套真正适用、有效，并能够起到统筹和支撑作用的物流一体化信息系统。
宝供物流案例分析
宝供物流案例分析摘要：宝供物流企业集团有限公司，是我国目前最具规模、最具影响力、最领先的第三方物流企业之一。
本文通过对宝供物流进行观察和研究,分析宝供的核心竞争力，以及它所遭遇的挑战，并对国内同类型企业在大环境如何提升竞争力进行探讨。
关键词：宝供核心竞争力挑战策略一、公司简介宝供物流企业集团有限公司（P.G.LOGISTICS GROUP CO., LTD）创建于1994年，总部设在广州，是国内第一家经国家工商总局批准以物流名称注册的企业集团，是我国最早运用现代物流理念和方法为客户提供供应链一体化物流服务的专业公司，也是目前我国最具规模、最具影响力、最领先的第三方物流企业之一。
当前，宝供已在全国80多个城市建立了分子公司或办事处，形成了一个覆盖全国的业务运作网络和信息网络，协助客户开拓国内市场，抢夺市场先机。
宝供与国内外100多家包括宝洁、联合利华、安利、红牛、强生、飞利浦、三星、索尼、中石油、中石化、阿克苏诺贝尔、福田汽车、丰田汽车、吉利汽车、汉高、李宁等世界500强及国内大型制造企业结成战略联盟，为他们提供物流咨询、物流运作、增值服务、信息服务、资金服务等供应链一体化的综合物流服务，成功地为这些企业在降低运营成本、提高服务水平等方面创造了价值，提高了竞争力。
宝供集团汇聚和培养了一大批熟悉中西文化、深谙现代物流和供应链管理内涵、具有丰富运作经验的员工队伍。
目前企业有员工2200多人，管理人员占总人数的 12.3%；工程技术人员占总人数的23.6%。
大学以上学历达到70%，拥有包括教授、博士、硕士在内的高层次、高素质的专业人才，还聘请国内外大批物流领域的资深人士组成专家顾问团，提高了企业的咨询、决策水平。
宝供集团业务范围包括物流规划、货物运输、分销配送、储存、信息处理、流通加工、国际货代、增值服务等一系列专业物流服务。
2006年，宝供集团主营物流服务收入超过15亿元，是目前我国最具规模最具专业化的现代第三方物流企业。
宝供物流案例分析
宝供物流案例分析宝供物流是一家专业从事物流运输的公司，成立于2005年，总部位于上海。
公司主要提供陆运、海运、空运等多种物流服务，致力于为客户提供高效、安全、可靠的物流解决方案。
宝供物流在物流行业积累了丰富的经验和口碑，成为了众多客户信赖的合作伙伴。
宝供物流在物流运输领域有着丰富的案例经验，下面我们就来对宝供物流的一个案例进行分析。
该案例是宝供物流为一家大型电子产品制造商提供的物流解决方案。
该客户是一家知名的电子产品制造商，其产品远销国内外，对物流运输的要求非常严格。
面对这样的客户需求，宝供物流提供了一套全方位的物流解决方案。
首先，宝供物流针对客户的产品特点和运输需求，制定了一套细致的运输方案。
根据客户的产品特点和目的地的情况，宝供物流选择了最适合的运输方式，并且在运输过程中进行了严格的监控和跟踪，确保产品能够按时、安全地到达目的地。
其次，宝供物流在运输过程中，充分发挥了自身的优势和资源，为客户提供了高效、专业的服务。
宝供物流拥有一支经验丰富的团队和先进的运输设备，能够为客户提供全方位的物流服务，包括货物装载、运输、卸货等一系列环节，确保客户的产品能够得到最好的保障和服务。
最后，宝供物流在与客户的沟通和协调上也做得非常到位。
宝供物流与客户保持密切的联系，及时了解客户的需求和意见，根据客户的反馈不断改进和优化物流方案，确保客户能够得到最满意的服务。
通过对宝供物流为该客户提供的物流解决方案的分析，我们可以看到，宝供物流在物流运输领域有着丰富的经验和实力，能够为客户提供高效、安全、可靠的物流服务。
同时，宝供物流注重与客户的沟通和协调，能够根据客户的需求不断优化和改进物流方案，确保客户能够得到最满意的服务。
因此，宝供物流在物流行业享有很高的声誉，成为了众多客户信赖的合作伙伴。
{物流管理}案例宝供物流成本控制
（物流管理）案例宝供物流成本控制宝供物流1．赔了壹笔，赚了三年宝供储运的总经理和创始人刘武，学历是高中毕业。
这里特别强调壹下刘武的学历，只是因为于现实中它的思辨能力和对企业发展的前瞻性认识相当出色。
也许这又壹次证明了文凭且不是衡量个人能力的完全标准。
刘武于1992年承包了广州的壹个铁路货物转运站。
于那个时候，这个小小的转运站于铁路货运方面已经开始小有名气。
这主要就是因为它承担下来的货运任务大多均能及时完成，运输的质量比较好，仓库也比较干净，另外他的货运站也是当时惟壹壹家能够提供则小时货运仓储服务的企业。
也正是因为这些原因，1994年刘武终于迎来了壹个对自己和自己未来事业均将产生巨大影响的客户宝洁公司(P&G)。
1994年，美国宝洁公司进入中国市场，且于广东地区建立了大型生产基地。
对于刚刚进入中国市场的宝洁公司来讲，产品能否及时、快速地运送到全国各地，是其能否快速抢占中国市场的壹个重要环节。
1994年的广东，国营储存和运输俩种不同类别的公司占据了物流行业的主导地位。
宝洁公司首先联系的就是这些大型国营储存和运输公司，但却发现这些公司要么只管仓库储存，要么只负责联系铁路运输，而且搞储存的仓库又脏又乱。
更严重的是，这些国营单位职工每天5点半就下班，其后想发货也找不到人。
而搞运输的只要货物壹送上火车，就概不负责了，货物何时到站，有没有人接货，货物破损率情况等等，和他们再没有任何的关系。
几个月后，宝洁终于忍无可忍，开始把目光投向了民营储运企业。
被宝洁这样的壹个大客户见上，使当时仍处于个体户形态的刘武颇感紧张。
他说：“最开始的第壹单生意，我记得是发了4个集装箱，通过铁路从广州发到上海。
那时我做得非常仔细。
宝洁壹再明确重申自己的标准和要求，这使得许多我们实际上已经很熟练的具体操作程序均被重新讨论了壹遍。
于整个发运过程中，我们好像是于照料小孩壹样，对宝洁的货物真是呵护倍至。
”为了保证这次运输的质量，刘武将集装箱送上火车以后，竟然马上乘飞机去了上海。
（案例分析）宝供案例
宝供物流案例分析“中小企业做不到规模化就应当做到专业化，在选择客户时，由于本身的资源不占优势，所以就应当以市场价值和客户价值为取向，变被动服务为主动服务。
选定一家大型企业为依托，实施一对一营销，慢慢把市场做大，再考虑点对面的营销服务。
”“在一个行业内，只要比别人好出一点，一切机会都会向你靠拢；如果能比别人好几点，企业就会有大发展”“大客户原则，不仅仅意味着大的定单，还意味着创新优势的外在推力和难得的机会。
通过和宝洁合作，宝供学到了很多东西，……”“高起点的应该是思想而不光是硬件”“只有规范化的企业才能实施信息化”“真正的客户关系是伙伴关系，而不止是买卖关系。
”宝供给宝洁提建议，让宝洁直接将需度过待验期的货物运到火车皮上，而非原来的先运到仓库，再运到火车上。
这样宝供虽然少了几次搬运费、一次短途运输费、7天的仓储费，但为宝洁节省了大量的开销和减少了破损。
－－宝供物流刘武（摘自《谁是我的财富榜样》）宝供储运总经理和创始人刘武，学历是高中毕业。
这里特别强调一下刘武的学历，只是因为在现实中他的思辨能力和对企业发展的前瞻性认识相当出色。
也许这又一次证明了文凭并不是衡量个人能力的完全标准。
刘武在１９９２年承包了广州的一个铁路货物转运站。
这个小小的转运站在他手下开始小有名气，因为承担下来的货运任务大多都能及时完成，运输质量比较好，仓库也比较干净，另外他的货运站也是当时惟一一家能够提供２４小时货运仓储服务的企业。
也正是因为这些原因，１９９４年刘武迎来了一个对自己和自己未来事业都产生巨大影响的客户——宝洁公司（Ｐ＆Ｇ）。
１９９４年，美国宝洁公司进入中国市场，并在广东地区建立了大型生产基地。
对于刚刚进入中国市场的宝洁公司来讲，产品能否及时、快速地运送到全国各地，是其能否快速抢占中国市场的一个重要环节。
宝供物流案例研究分析
宝供物流案例分析————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：宝供物流案例分析摘要：宝供物流企业集团有限公司，是我国目前最具规模、最具影响力、最领先的第三方物流企业之一。
本文通过对宝供物流进行观察和研究,分析宝供的核心竞争力，以及它所遭遇的挑战，并对国内同类型企业在大环境如何提升竞争力进行探讨。
关键词：宝供核心竞争力挑战策略一、公司简介宝供物流企业集团有限公司（P.G.LOGISTICS GROUP CO., LTD）创建于1994年，总部设在广州，是国内第一家经国家工商总局批准以物流名称注册的企业集团，是我国最早运用现代物流理念和方法为客户提供供应链一体化物流服务的专业公司，也是目前我国最具规模、最具影响力、最领先的第三方物流企业之一。
当前，宝供已在全国80多个城市建立了分子公司或办事处，形成了一个覆盖全国的业务运作网络和信息网络，协助客户开拓国内市场，抢夺市场先机。
宝供与国内外100多家包括宝洁、联合利华、安利、红牛、强生、飞利浦、三星、索尼、中石油、中石化、阿克苏诺贝尔、福田汽车、丰田汽车、吉利汽车、汉高、李宁等世界500强及国内大型制造企业结成战略联盟，为他们提供物流咨询、物流运作、增值服务、信息服务、资金服务等供应链一体化的综合物流服务，成功地为这些企业在降低运营成本、提高服务水平等方面创造了价值，提高了竞争力。
宝供集团汇聚和培养了一大批熟悉中西文化、深谙现代物流和供应链管理内涵、具有丰富运作经验的员工队伍。
目前企业有员工2200多人，管理人员占总人数的 12.3%；工程技术人员占总人数的23.6%。
大学以上学历达到70%，拥有包括教授、博士、硕士在内的高层次、高素质的专业人才，还聘请国内外大批物流领域的资深人士组成专家顾问团，提高了企业的咨询、决策水平。
宝供集团业务范围包括物流规划、货物运输、分销配送、储存、信息处理、流通加工、国际货代、增值服务等一系列专业物流服务。
宝供物流-信息系统案例
宝供物流一一信息系统案例分析基本简介国内第一家以物流名称注册的企业集团公司自创办以来，一直致力于推动中国现代物流的发展和进步，宝供模式已成为中国现代物流发展的主流模式，也成为许多教科书的经典案例和物流专业的必修课。
公司业务范围当前，公司已在全国65个城市设有7个分公司、8个子公司和50多个办事处，形成了一个覆盖全国并开始向美国、澳大利亚、泰国、香港等地延伸的国际化物流运作网络和信息网络，与国内外近百家著名企业结成战略联盟（其中包括宝洁、飞利浦、联合利华、安利、通用电器、松下、三星、东芝、LG、壳牌、丰田汽车、雀巢、卡夫等52家世界500强企业），为他们提供商品以及原辅材料、零部件的采购、储存、分销、加工、包装、配送、信息处理、信息服务、系统规划设计等供应链一体化的综合物流服务。
2002年12月宝供集团被中国物流与采购联合会命名为中国物流示范基地”，成为入选的唯一一家第三方物流企业。
同时也是中国物流百强企业、中国5A级物流企业。
2004年，宝供集团以其雄厚的实力及现代物流经营理念，取得当时国内唯一广州Ji上海（现改为深圳Ji上海）行邮特快专列的独家经营权，该专列全程按特快客车运行图运行，可为社会各企事业单位提供行李、包裹、邮件及其他大宗货物的铁路快速运输服务、区域接取送达服务以及包括储存、包装、装卸、配送、物流加工、信息咨询等一体化的综合物流服务。
管理与技术队伍宝供集团汇聚和培养了一大批熟悉中西文化、深谙现代物流和供应链管理内涵、具有丰富运作经验的员工队伍。
目前企业有员工1700多人，管理人员占总人数的12.3% ;工程技术人员占总人数的23.6%。
大学以上学历达到70%，拥有包括教授、博士、硕士在内的高层次、高素质的专业人才，还聘请国内外大批物流领域的资深人士组成专家顾问团，提高了企业的咨询、决策水平。
宝供集团业务范围包括物流规划、货物运输、分销配送、储存、信息处理、流通加工、国际货代、增值服务等一系列专业物流服务。
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11级市场营销1102027050 叶丰章宝供储运是广州的一家物流公司，其前身是广州的一个铁路货物转运站。
刘武于1992年在承包这个铁路货物转运站时，该转运站的规模还很小。
但由于刘武经营灵活，承包的货运任务大多能及时完成，运输的质量比较好，仓库也比较干净，而且还是当时广州惟一一家能够提供24小时货运仓储的服务企业。
而当时的国有物流企业，仓储和运输是分开的，服务质量差，仓库又脏又乱，这种截然鲜明的对比，使刘武的货物转运站越来越受到客户的好评。
以致于1994年进入中国市场的宝洁公司也将业务交给这家小小的铁路货物转运站去做。
自从宝洁公司成为刘武的客户以后，这家铁路货物转运站的业务环境就发生了巨大的变化，并直接促成1994年广州宝供储运有限公司（简称"宝供"，下同）的成立。
归纳起来，业务环境的变化表现在三个方面：（1）业务总量的增加宝洁交给宝供的第一笔业务是将4个集装箱发运到上海。
为了做好这笔业务，刘武运作得非常仔细。
刘武将集装箱送上火车以后，又马上乘飞机去了上海，一方面"督战"，一方面还可以考察各个环节，拿到第一手资料，这样才能保证以后的发运可以少出现一些问题，满足客户的要求。
结果，宝洁对第一批业务感到非常满意，并从此开始陆陆续续地给宝供加大业务量，甚至一度把自己所有的铁路货运业务全部交给了宝供储运。
然而，尽管第一笔业务效果很好，但由于成本很高，宝供并没有赚到什么钱。
毫无疑问，如果每一笔业务都这样做，客户自然欢迎，但从经济效益的角度看却是不允许的。
实际上，从1994年到1995年，宝供在全国已经有将近30万平方米的仓库，每天的发运量非常大，运营部的人每天都要花很大的力气了解这些货是不是按照客户的要求在规定时间之内发运出去，到达目的地的时间、破损率是不是在控制范围之内、有没有及时把货送到仓库去、签收情况又是怎么样等等。
运营部的人拿一个硕大的笔记本，有单子就登记一下，对没有收到货的要及时打电话去询问；对于有破损的，要发个传真调查一下。
其烦琐的程度，仅仅靠人工是很难完成的。
因此，面对发展迅速的业务量，如何提高运行效率，是摆在宝供面前亟待解决的一个问题。
（2）设立了分公司分公司也是1994年由于业务发展迅速才成立的，并直接与宝洁有关。
因为尽管铁路运输很便宜，但当时的铁路运输也有不少缺点，如环节多，时间不可靠，再加上一些装卸、运输过程中的野蛮作业，所以破损率比较高。
而宝洁则一再表示：传统的储运公司让客户觉得很麻烦，货到了以后，还要委托另外一个供应商来提货，或者派自己的人去提货，而且一旦出现短少、破损、或者提货不及时等问题时，往往就会造成互相扯皮的现象。
面对这种情形，宝供立即在成都、北京、上海、广州设立了4个分公司，这4个分公司都按同样的操作方法、同样的模式与标准来运作。
由宝供承运的货物到达目的地后，仍然由受过专门统一培训的宝供的人来接货、卸货、运货，为宝洁公司提供"一条龙"服务，而且从理论上看，总公司与分公司之间的信息沟通和协调应该比较方便。
然而，分公司建立以后，也面临一个问题--通讯问题，即总公司与4个分公司之间联系很频繁。
用什么通讯方式才能保证业务的正常开展而且成本也很低？宝供当时的做法是：1996年建立了一套基于DOS平台的用电话线连接的内部网络，以便在全国范围内的分公司之间传递一些信息。
但在实际运作过程中，这种通讯方式效率低成本高。
例如，总公司在与成都分公司通过计算机联系的时候，往往由于电话线路紧张而失败；另外操作复杂，稳定性差，长途电话成本高以及与宝洁没有"接口"等等。
因此，这又给宝供的未来发展提出了一个十分严峻的问题。
（3）兼顾客户的业务流程自从宝洁成为宝供的客户以后，该公司就不断对宝供提出了很多新的要求，如前面提到的要求宝供提供安全、准确、及时、可靠的储运服务等。
宝洁不仅要求宝供在业务上满足他们的要求，而且还对所有在物流各个环节产生的信息非常关注。
比如货物什么时候发运，用的是哪趟火车，预计何时到货，货物情况如何，有无破损，是否已经签收等。
鉴于宝洁上述方面的要求，宝供努力地按照宝洁的要求来设计业务流程和发展方向。
但宝供原有的业务流程是建立在业务量较低的水平基础之上，业务量骤增以后，立即面临着很多问题。
对于宝洁所要求了解的发运时间、车次、到货时间、破损情况、签收与否等情况，如果只有一笔业务，刘武自己可以跟踪解决，如坐飞机到上海、成都、北京等地；但如果有好几百笔业务都在同时做，那么每一笔业务都这样跟踪，显然是不可行的。
事实上，宝洁与宝供刚刚合作的一年左右时间内，宝洁一直都较满意，但随着业务量的加大，宝供的反应速度都在明显下降，如发现到货时间不准，破损率上升，还有货运信息不能及时反馈等，甚至进一步影响到企业本身的发展，因此宝洁中止了与宝供的铁路运输总代理的合同。
所有上述这些情况，又向宝供的业务流程和信息传递提出了挑战。
宝供将如何解决上述问题？如果从信息系统的角度来分析上述问题，我们会发现宝供当时面临的最本质的问题是信息的管理，即如何解决信息瓶颈问题。
因为在原来业务量小的情况下，事务处理过程可以由手工来完成，而现在业务量大，事务处理过程变得繁重而复杂，如果仍通过手工的方式（用笔记本记录、打电话、发传真查询催问），即使花很大的气力也难以准确收集诸如发运时间、车次、预计到达时间、实际到达时间、破损率、入库时间、签收情况等有关信息。
虽然宝供在成都、北京、上海、广州四处设立了分公司，可以保证按同样的模式和标准来运作业务流程，但对于信息管理而言，这样做实际上增加了中间层次，并随即面临了总公司与各分公司之间的通讯问题。
不仅如此，现代客户（如宝洁）与传统客户相比，要求更高，不仅要求提供安全、准确、及时、可靠的储运服务，而且还要求提供及时准确的货运信息。
这样看来，宝供当时的"信息瓶颈"既表现为当时的信息管理水平和信息系统(IS)现状已不能实时监控各个储运环节，还表现为不能满足客户的需要。
正当宝供处于无法实时监控各个储运环节和"竞争激烈"这种内外交困的境地时，正当宝供为如何解决"信息瓶颈"问题一筹莫展时，Internet网的应用已被我国的有志之士所认同，而企业信息系统及Internet应用专家唐友三此时对于帮助解决这一"信息瓶颈"问题起了一个非常关键的推动作用。
如果我们从内部业务现状、外部业务环境、内部IS现状、外部信息系统环境四个方面来分析宝供，不难发现下面这样一个业务与信息系统矩阵：应该说，宝供当时的信息系统战略规划也并非完全一帆风顺。
作为企业的第一把手，刘武已经意识到宝供的信息瓶颈可以通过Internet网来解决，即通过网站发布货运信息，全国各地的分公司和客户都可以共享这些信息。
甚至可以说没有网络，宝供很难再往下发展了。
然而，宝供当时的实际情况是，已有一些PC机了，并组建了一个基于DOS平台的网络，而且当时资金有限。
唐友三与刘武多次商量以后，一致认为，为了企业的长远发展，信息系统规划必须与企业目标相统一，必须跟上国际潮流，要建立一个高起点高水平的企业信息系统，一个基于Internet网的信息系统。
考虑到宝供的信息系统现状和业务现状，在硬件上能省就省，486先用着，386换成586兼容机，买一台新服务器，再将原来的486服务器升级一下，其它布线的活也由企业内部的职员来做，这样硬件总共投入了大约10万元，软件部分也投入10万元，交由北京的英泰奈特公司来做。
经过英泰奈特信息系统专家的查询访谈，整理出宝供的基本业务流程。
"客户发过来一个单子，也就是一套托运表，要填好货物品种、目的地、数量/重量等等，然后宝供的分公司根据这张表按照客户要求联系火车或者汽车准备第二天发运。
有车皮了，如果这个单子的货少，马上还要准备调配其它客户的货一起发运。
第二天要有车拉到火车站去装，根据要求还要加一些包装（如将怕漏水的加塑料布，怕磕碰的加用木架等）。
装完以后车皮的门要锁住，封条要封好，封条的号码还要记下来通知接货的分公司。
到达目的地后，分公司要到火车站去接收，把货拉到宝供当地的仓库里面去检验有没有损失，然后分类储存好，等待客户签收。
客户签收后再把单子马上快递回货物始发的分公司，分公司上报总公司，总公司就凭这个找客户拿钱。
" 当然，在实际操作中每笔货物都是不一样的，在这个标准流程中的任何一个环节有变化，都会衍生出一种新的流程。
比如食品在仓储过程中有一个批号问题，考虑到保质期要"先进先出"，再比如有些货物在运输过程中必须分开，不能同批搭配运输等等。
基于上述业务流程的分析，宝供建立了以Internet 网络构架的IS，把货物的运输系统分解为接单、发运、到站、签发等环节进行操作，整个系统由接单模块、发运模块、运输过程控制模块、运输系统管理模块、仓位管理模块、查询模块等构成。
系统采用集中数据存储，各个分公司对于数据的保有权是有时效限制的。
所有最终数据的维护均由公司的信息中心负责进行。
如果要详细而具体地评述宝供信息系统战略规划的作用与影响，那将是十分困难的，不过我们通过对成本与收益的简要分析就可以得出较有说服力的结论。
在成本方面，虽然宝供信息系统早期的规划与开发上占了不少便宜，如硬件很节约，软件报价低等等，但后来的投入渐渐加大了，超过了200多万元，总部人手一台计算机，经理们有笔记本电脑。
从企业财务的角度来看，这正是良性循环的必然结果。
因为宝供储运的信息系统应用从基本的Internet构架到报表生成系统的开发，已经历了两个阶段。
无论从事务处理的计算机化还从服务于管理决策的角度看，成本的投入都是值得的。
这一点已从总经理对唐友三的信任上得到了证明。
在收益方面，信息系统战略规划给企业带来的好处很多。
收益包括有形的收益和无形的收益两方面。
有形的收益表现为成本的节约。
例如，将信息系统建立在Internet/Intranet平台上，比原先的电话、传真方式所需的费用要低。
虽然首期一次性投入（服务器、PC机、布线等）可能也不少，但运行时具有的规模效应具有较大的优势。
另外，宝供从当初4个分公司发展到了31个城市都有分公司，客户也由原来专门为宝洁服务发展到后来的45个客户。
从传统的角度看，业务量的增长，应有较多的人员去应付诸多管理上的事务。
而实际上，借助先进的信息系统，宝供总公司业务部仅用12人就可以进行全盘监控了。
这在以前简直是无法想象的。
用刘武自己的话说："没有这个信息系统，宝供根本就做不大。
现在我们在全国有那么多运营点，要对他们进行管理，我看不到又摸不着，只能依靠这套系统来监控。
对提出的要求和标准，有没有达到？如果没有达到，具体是什么原因。