kpi指标提取

举例
定量考核指标 产品检验规程
量化办法 检验规程不正确次数每次扣5分，不及时每次扣10分。满分100分， 扣完为止。月剩余分数×权重
对于定性指标的考核，首先确定考核维度，并根 据重要性程度确定各维度所占的权重，然后再针 对各维度分别制定相应的考核标准
定性指标考核标准的制定的步骤：
1
2
3
管理者掌握有 关的知识和技 能，并将其作 为日常工作
培育重视 “沟通” 的企业文 化
高层和中层身 体力行，推进 绩效管理工作 的开展
绩效管理对管理环境的要求

企业有明确的目标 ������
长期目标 ������ 年度经营计划
远景 ������

������
被考核者职责明确 ������
个人职责明确
权重及其考核标准 文件录入打印的正确性 和及时性（分级描述法）
40%
本部门的公 文草稿 会议准备充 分，顺利召 开 办公用品及 时和正确发 放
30%
日常公文的草稿及时性 和质量（分级描述法）
会议准备充分性（分级 描述法）
20%
• 办公用品 发放情况
10%
办公用品发放的及时性 和正确性（关键事件法）
某企业行政部秘书的绩效考核表
3
绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据。通过绩效管理，为 企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也 解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据
绩效管理的实施是一项复杂的系统工程，为了保证其顺 利推行，需要保证企业具备相应的条件
绩效管理顺利推行的条件：
对于规范的员工绩效考核来说，直接上级是绩效考核的实际 执行者，这也是美亚公司未来绩效改革发展的方向
目 录
一、绩效管理体系的理论基础 二、绩效指标提取的办法 三、下一步工作安排
什么是绩效管理
绩效管理（Performance Management）是指通过将组织战略目标分解到部门、员工，形成绩效目 标体系，对员工的目标完成情况进行监控，并定期全面、客观地评价员工，激励员工持续改进绩效以 实现组织目标，从而确保组织战略目标实现的过程。
情地割向痼疾，此间传出痛苦不安的声音，这是再正常不过的。惟有通
过考核，挖掘管理中潜在的危机，才能正视管理中存在的问题，才能真 正寻找到解决问题的钥匙。
案例3 ������
某经理谈及考核：“差不多就行了，维持一个大约分值，保证被
考核者每月的正常收入，不能扣的太很，求得平衡。”
•常见考核误区3 —考核就是大锅饭思想 •评析 ������ 考核出现大锅饭思维，干好干坏都一个样，员工看不到自己身上 存在问题，自我感觉良好，易造成能干的累死、无能的闲死。长期以往， 部门的问题会越积越多，员工之间相互抱怨，也相互不得罪，多为隐藏
问题，导致部门业绩无法提升，工作无效率，执行力极差。
管理者日常管理中的困惑
? 如何考量每个员工或每个团队的绩效
? 如何用薪资来鼓励员工的表现 ? 如何培养和发展员工的能力 ? 如何吸引和留住出色的员工 ? 员工们重复犯相同的错误
? 员工不明白为什么要做这些工作
? 员工对谁该做什么和谁该负责有异议 ? 问题发现太晚，以致无法阻止它扩大 ? 考核员工时很为难，没有明确的考核指标和标准
操作方法

根据计分原则按区间进行划分分数，对应区间 设计大致的计算方法
举例
定性考核指标 销售计划完成率
量化办法 完成60%以下，得分=0； 完成60%~100%，得分=实际值/目标值*100； 完成100%以上，得分=100+超额比例*120
定量指标考核标准制定方法之三——加减分法

操作方法
加减分法是按照事先制定的加减标准对指标进行加减 分
绩效管理可以对员工的努力程度和工作成果进行客观的 评价，并且通过对考核结果的沟通和强化提高员工的努 力程度和工作成果
个人努力程度
员 工 考 核 体 系
考核结果
薪酬晋升决策
个人工作成果
实现组织目标， 实现公司的战略
小结
1、绩效管理是一种战略实现的工具； 2、绩效管理的意义： • • • 提高组织或者团队的绩效； 提供了一个规范而简洁的沟通平台； 为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据；
利用QQTC 可以按照数量质 量（Quantity）、 （Quality）、
关键事件法 关键事件法是指 寻找要达成策略

性目标需要开展
的核心工作事件， 并形成绩效指标
反映就能察觉的
衡量指标
指标
标
时间（Time）及
成本（Cost）四 个纬度对岗位指 标进行分解考核
直接寻找法示例
直接寻找法是指通过第一反应能察觉到的衡量指标：
示意
市场营销
开发新可户比例
新业务用户认知度
促销活动按时完成
率
营销费用
预算达成率 采购成本 预算达成率
采购管理
违规采购的次数
采购质量问题发生 次数 用人单位对招聘人
办公用品采购周期
年度大学生招聘按 时完成率
招聘费用 预算达成率
招聘管理
员符合要求的满意 度
预算管理
未按预算流程控
制的次数
公司整体预算达成
率 员工对后勤管理的 满意度
本次岗位的绩效指标主要依据岗位职责进行提取， 以某企业行政部秘书岗位的绩效指标制定过程为例
步骤一 步骤二 步骤三
岗位职责
• 承担文件 录入和打 印工作 • 起草本部 门公文 • 承担本部 门会议准 备工作 • 承担本部 门办公用 品申领和 分发工作
关键工作成果
录入和打印 完成的文件 • 文件录入 和打印情 况评估 • 公文起草 情况评估 • 会议安排 情况评估
3、绩效管理的实施是一项复杂的系统工程，为了保证其顺利推行，需要保证企业具备 相应的条件： • • • 管理者掌握有关的知识和技能，并将其作为日常工作； 培育重视“沟通”的企业文化； 高层和中层身体力行，推进绩效管理工作的开展；
4、有效的绩效管理体系对于公司、管理者、人力资源部门和员工都有非常积极的意义； 5、绩效管理可以对员工的努力程度和工作成果进行客观的评价，并且通过对考核结果 的沟通和强化提高员工的努力程度和工作成果 。
举例
以采购经理岗位的绩效指标制定过程为例
步骤一 步骤二 步骤三
岗位职责
关键工作成果
采购的原、辅 材料等及时入 库，保证生产 采购的原、 辅材料符合 公司产品质 量要求 采购的材料 符合市场水 平，或性价 比最好 提高下属的 业务技能
权重及其考核标准 采购产品的 到货时间、 40% 评估 • 采购材料 的质量情 况评估 • 采购的产 品价格情 况评估 30% 采购及时率：计划交货 期/实际交货期（分级描 述法）
目 录
一、绩效管理体系的理论基础 二、绩效指标提取的办法 三、下一步工作安排
来自客户的指标提取问题

非业务部门员工如何考核？ ������
非量化指标如何考核？ 指标如何提取？

考核标准如何确定？ ������
目 录
一、绩效管理体系的理论基础 二、绩效指标提取的办法 1、岗位绩效指标的提取 2、绩效指标的考核办法与标准设计 三、下一步工作安排
分级描述法 是指以非数字 信息作为评价 依据的评价指 标
定性 指标
等级评价法
非此即彼法
定量指标考核标准制定方法之一——百分比率法
操作方法

考核得分＝实际值/标准值×100%×权重
举例
定量考核指标 客户投诉处理完成率
量化办法 投诉处理完成数量/客户投诉数量×100%×权重
定量指标考核标准制定方法之二——层差法
岗位绩效培训
管理部
2015年4月28日
WTI Building Products , LTD
案例2 ������
某经理谈及考核，满腹牢骚：“如果不搞考核，肯定没有这么多
管理问题，考核使员工关系变得很紧张”
•常见考核误区2 —考核就是企业内部“阶级斗争” •评析 ������ 考核是发现问题的方法和手段，不是激化矛盾的罪魁祸首。请我 们的经理扪心自问：我们的管理能力和水平能满足现实和发展的要求吗？ 管理问题是掩盖、潜在着还是真的平安无事了？考核象一把手术刀，无
依据订单和生 产的实际情况， 及时调整确定 采购计划
• 掌握产品信息、 工艺流程、质量 标准，有效控制 产品质量关 • 定期进行市场 调查，向供应 商发出询价单 • 任用、培训、考 核下属员工，提 高其工作能力
采购的产品质量合格率 （分级描述法）
成本控制率（分级描述 法）
20%
• 下属解决问 10% 题的能力和 独立操作情 况评估
部门职责明确 �பைடு நூலகம்����

������
考核者具备正确的动机 ������
帮助被考核者提升业绩
客观评价被考核者业绩 ������

存在激励诱因 ������
有可期望的职业发展机会
薪酬对被考核者有吸引力 ������
有效的绩效管理体系对于公司、管理者、人力资 源部门和员工都有非常积极的意义
公司 公司经营目标得以实现的重要手段 引导正确的员工行为 塑造企业文化的重要手段 管理者 有效促进公司经营目标、部门目标的实施 客观评估下属的工作，识别差距，寻求改进 促进沟通 人力资源部 为员工的薪酬决策提供依据 为员工晋升、调职、降职等决策提供依据 为人力资源规划和招聘工作提供依据 为培训工作提供依据客观评估培训效果 员工 促进自身职业发展 考核本身就是一种激励
预算编制按时完成
率 重点任务按时完成 率 食堂管理费用预算 达成率
行政管理
目 录
一、绩效管理体系的理论基础 二、绩效指标提取的办法 1、岗位绩效指标的提取 2、绩效指标的考核办法与标准设计 三、下一步工作安排
定量考核指标与定性考核指标有不同的量化方法
分类 定义 方法 百分比率法 定量 指标 是指以数字信 息作为评价依 据的评价指标 层差法 加减分法 定义 特点 考核得分＝实际值/标准值 适用于一个连续的指标 ×100％×权重分数 根据计分原则按区间进行划 适用于连续的非精确指 分分数，对应区间设计大致 标 的计算方法 按照事先设定的加减标准对 适用于非连续的指标， 指标进行加减分 如以次数计算的指标 根据考核要求，对考核指标 的完成情况进行分级，并对 有足够的数据和信息的 各级别的考核标准分别进行 支持 描述，以尽量减少主观打分 的误差的方法 对定性指标进行评价的方法， 即将指标设置不同的等级进 非满意度指标 行描述，不同级别对应一定 的评分范围 指对考核结果只做两个可供 选择的结果认定，要么完成， 适用于那些强制性指标 要么没有完成
加强培训
质量管理
企业文化建设
1、内部讲师培养数量
1、体系年审通过的 时间 2、体系内审不合格 的项目数
1、员工活动的次数 2、公司周年庆活动 质量
利用QQTC法分解指标示例
QQTC分解法举例
数量 新产品设计 年度新产品 开发总数 质量 新产品设计合格率 成率 时间 新产品开发按时完 成本 新产品开发 平均成本
降低成本
员工培训 增加销售收入
降低生产成本 新员工培训 增加新产品销售 收入
方法分解指标法示例
示意
PDCA分解法举例
PLAN 财务管理 财务预算
DO 预算执行
CHECK 预算控制
ACTION 预算分析
营销渠道建设
目标渠道规划
渠道建设规划执行
规划执行情况监督
渠道建设情况分析
关键事件法示例
关键事件法是指寻找要达成策略性目标需要开展的核心工作事件，并形成绩效指标
下属解决问题和独立性 的水平（高、中、低） （关键事件法）
大多数情况下，岗位职责并不能直接生成绩效指 标，而需要进行分解和转化。其中分解和转化的 方法如下
指标分解和转化
直接寻找法 直接寻找法是最 直接的方法，通 常是指依据第一
内容分解 进行指标因果分 析的一种。指将 大指标分解成小
利用PDCA 利用“计划－执 行－检查－反馈” 循环分析公司指
加强培训
降低成本
质量管理
1、培训满意度 2、培训计划完成率
1、成本降低金额 2、成本下降比例
1、产品合格率
内容分解法示例
示意
内容分解法举例
项目1
项目2 降低采购成本 员工岗前培训 增加老产品销售收 入
项目3 降低管理成本 在岗培训 增加新市场销售 收入
项目4 降低维修成本 管理技能培训 增加老市场销售 收入
战 略
层 层 保 证
目 标 分 解 绩效管理是一种战略实现的工具
公司目标
组织目标最终被分解到每个岗
位，组织整体目标的实现以每 部门目标
个岗位的绩效目标实现为基础
个人目标
除了有助于战略的实现，企业实施绩效管理的意 义还在于
1
绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效
2
绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。绩效管理要求管理者与被管理者双 方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导、培训、开发的平台