第六章 管理沟通

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组织中沿着结构中横线进行的沟通就是横向 沟通，包括同一层次上的管理者的跨部门沟通和 不同部门间不同层次上的管理者和员工之间的斜 向沟通。横向沟通不畅主要因以下障碍导致：其 一，部门“本位主义”和员工短视倾向；其二， “一叶障目”，对公司组织结构的偏见；其三， 性格冲突；其四，猜疑、威胁、和恐惧。 • 造成恒大公司内讧的原因的主要是各部门 “本位主义”和员工短视，几个部门相互猜忌等。 从生产部、营销部到销售部各部门都一味推卸责 任，不能从自身发现不足，并且不信任兄弟部门 的工作。
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沟通是管理活动和管理行为中最 重要的组成部分，也是企业和其他一 切管理者最为重要的职责之一。
成功的管理： 智慧+专业技术+经验=25% 良好的沟通=75%
管理沟通是为了达成预定的管理目标而 进行的沟通。解决的是现实管理活动中发 生的组织与组织之间、人与组织之间、人 与人之间的沟通问题。
管理者的10种工作角色 人际
Baidu Nhomakorabea
某贸易公司小李，工作做得不错，但化妆总 是很出格，这周涂个大红指甲，下周又换成黑指 甲。主管忍了很多次，觉得要与她进行沟通。 情景一 “小李，你的化妆很出格，个性太张扬，我不 喜欢！” 小李会如何反应？ 情景二 “小李，你工作干得不错，大家有目共睹。如 果能化妆淡一些，会让我们的客户感觉更好。毕 竟，工作时候我们的着装和仪表还是庄重保守为 好。你说呢？”
成功沟通原则
1、诚恳开放地沟通 有沟通意愿 有维持良好关系的愿望 2、换位思考 对方需要什么？ 我能给他什么？ 如何将“他需要的”和“我能提供的”有 机结合。
3、建设性沟通 第一，准确传达信息； 第二，解决实际问题； 第三，通过沟通巩固双方关系。
• 案例：主管李静正关注员工小王在向顾客介绍产 品，她说话语速很快，象背台词，你决定与她沟 通。 • 情景一 小王，你介绍产品时象在应付任务，一点都不敬业， 职业素养太差。（小王会怎样反应？） • 情景二 小王，我正在关注你与顾客的交谈。我注意到你讲 话的速度相当快，我担心有些顾客可能难理解你 所说的，毕竟顾客没有你了解我们的产品。与顾 客介绍产品时尽量慢一些，还时常与他们交流感 受，他们可能会更明白我们的产品。（小王如何 反应？）
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针对横向沟通中存在的问题和障碍，我们可以通 过调整沟通的思路来消除恒大公司面临的问题： • 第一， 树立“内部顾客”的理念。这一理念认 为，每下一个工作环节就是本职工作的顾客。要用对 待外部顾客的态度、思想和热情服务于内部顾客。 • 第二， 倾听而不是叙述，换位思考。在横向交 流的会谈中，每个部门的参加者最擅长的就是描述本 部门的困难和麻烦，同时指责其他部门如何不合拍、 不协同，很少花时间倾听。当沟通的各方仅仅关注如 何组织发言，去阐述本部门，本岗位遇到的阻碍时， 在别人发言时，他们就不会去倾听。
法约尔——管理的功能
计划 控制
沟通才能 实现这些功能
组织
领导
协调
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管理者70%的时间是用在与人沟通上， 管理中70%的问题来源于沟通。 良好的企业存在良好的沟通。 约翰·奈斯比特：“未来竞争将是管理 的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内 部成员之间及其与外部组织的有效沟通之 上。”
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• 企业之活动过去是沟通，现在是沟通，未 来还是沟通。 • ——松下幸之助
• 为了这件事情，张丹峰多次开会强调，认真填写 报表的重要性，但每次开会，在开始几天可以起 到一定的效果。但过不了几天又返回了原来的状 态。张丹峰怎么也想不通. • 案例点评： • 张丹峰的苦恼是很多企业中经理人一个普遍的 烦恼。现场的操作工人，很难理解张丹峰的目的， 因为数据分析距离他们太遥远了。大多数工人只 知道好好干活，拿工资养家糊口。不同的人，他 们所站的高度不一样，单纯的强调、开会，效果 是不明显的。 •
• 他们也看不惯产品研发部的人，认为他们动作 迟缓，对他们的要求根本没反应。而销售部的 人则认为营销部的人没有工作能力，有时在电 话上跟生产部的人大吵大闹，指责生产部的人 对客户提出的售后服务的要求置之不理。 • • 问题：恒大公司面临什么危机？产生这场内讧 的原因是什么？怎样才能帮助恒大公司走出这 场危机？ • 分析：恒大公司面临“横向沟通”不畅的危机， 各部门面对问题责任时相互推诿，裹足不前。
信息发送:表达不佳、信息-符号系统差异、知 识经验局限、发送者的信誉 信息传送:信息遗失、外界干扰、物质条件限 制、媒介选择不合理 信息接收和理解:选择性知觉、信息过滤、信 息过量、目标差异
沟通背景
心理背景（沟通者情绪、兴奋点；对对方的 态度） 物理背景（场所布局、氛围、色彩等） 社会背景（双方的社会角色、沟通预期、参 与的其他 人） 文化背景（价值观、思维模式等；性别、年 龄、地域、性格气质等）
名义首脑、领导者、联络者
信息
监听者、传播者、发言人
决策
企业家、矛盾调停人、资源分配者、谈判者
沟通才能完成这些角色
沟通过程:
反馈 思想1 编码 通道 译码 接受者 噪声 背景 思想2
发送者
准备沟通的信息 编码: 将想法转化为有意义的符号的过程。 通道: 信息传递的渠道。 管道超载：管道不能处理所传递的信息。 信息超载：信息传递过多超出了人们能接收的 范围。 接收到的信息 解码: 接收者对于发送者传递的符号的解释。 反馈: 表明接收到信息并将个人对于原始信息 的感受告知信息发送者的过程。 噪音: 在沟通过程中干扰信息发送者和信息沟 通者之间交流的因素。
案例2： • 某年恒大公司所有部门都卷入一场内讧，大 家彼此之责对方。产品研发部对营销部大为不满， 认为他们没有为新产品提供详细的计划书，他们 对销售人员也不满，认为销售人员没有向他们反 馈客户对新产品的意见。生产部，认为销售部的 人员只关心他们的销售额，不惜以牺牲公司利益 的方法来推销产品。同时，他们也信不过市场营 销部的人，因为他们缺乏准确预测市场趋势的能 力。另外，市场营销部则认为，生产部的人思想 保守、不愿冒险，他们对生产部的不合作和无休 止的诽谤非常愤怒。
第六章
管理沟通
案例： • 张丹峰刚刚从名校管理学硕士毕业，出任某 大型企业的制造部门经理。张丹峰一上任，就对 制造部门进改造。张丹峰发现生产现场的数据很 难及时反馈上来，于是决定从生产报表上开始改 造。借鉴跨国公司的生产报表，张丹峰设计了一 份非常完美的生产报表，从报表中可以看出生产 中的任何一个细节。 每天早上，所有的生产数 据都会及时地放在张丹峰的桌子上，张丹峰很高 兴，认为他拿到了生产的第一手数据。没有过几 天，出现了一次大的品质事故，但报表上根本没 有反映出来，张丹峰这才知道，报表的数据都是 随意填写上去的。 •
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站在工人的角度去理解，虽然张丹峰 不断强调认真填写生产报表，可以有利于 改善，但这距离他们比较远，而且大多数 工人认为这和他们没有多少关系。 • 后来，张丹峰将生产报表与业绩奖金 挂钩，并要求干部经常检查，工人们才知 道认真填写报表。 在沟通中，不要简单地 认为所有人都和自己的认识、看法、高度 是一致的。对待不同的人，要采取不同的 模式，要用听得懂的“语言”与别人沟通！
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第三， 选择准确的沟通形式，对症下 药。对于决策性的会议，与会人数应当少 而精，对于咨询性的则要集思广益。 • 第四， 设立沟通官员，制造直线权力 压力。针对横向沟通中经常出现的相互推 诿、讨论裹足不前的现象，必须设立专门 部门或官员，承担召集和协调部门或员工 的沟通功能。
一、管理沟通是什么 • 管理沟通就是克服思维与行为方式中的 本位主义，从全局的共同的利益出发，站 在对方的立场、用移情式的方式了解、调 查、解决管理中的问题。 • 例： • 女孩：我觉得你根本就不爱我！你没 有我爸对我好。！ • 男孩：那你也没有我妈对我好！