职级分类法工作分析与评价
第六章-工作岗位分级
四、工作岗位分级的步骤
1、岗位调查
进行岗位分类首先应了解岗位的内容，调 查收集有关岗位的各种资料，以作为分类 的依据。
2、岗位的横向分类
岗位调查完成后，就要进行岗位分析。岗 位的横向分类就是在岗位分析的基础上， 根据岗位工作性质的相似程度，将岗位区 分为职门（职类）、职组（职群）、职系 等类别的过程。
（2）两者实施的范围和研究对象不同
职位分类适用于国家各级政府及其职能部门 和机构，研究的对象和规定的范围是国家公 务员的各级各类岗位；
而岗位分类适用于实行职位分类法以外的各 种企业、事业单位，考察及研究的对象是企 业单位中的各类生产、技术、经营、管理、 服务岗位。
（3）实施的难度不同
一个国家职位分类制度的形成，往往需要十 几年、甚至几十年的时间。只有经过不断的 摸索、调整、修改，才能形成一套比较完善 的、切合实际的职位分类体系。可以说职位 分类在整个人事行政管理中，是最重要、最 复杂和最难处理的问题。
而品位分类以人为标准，人在事先，以人择 事。
2、分类的依据不同
岗位分类依据是工作岗位的性质、繁简难易、 责任轻重和所需资格条件，对事不对人；而 品位分类根据对人员的资历、学历和贡献程 度分析，达到对人员进行分类的目的，对人 不对事。
3、适用范围不同
岗位分类适用于专业性、机械性、事务性强 的岗位；而品位分类适合于工作经常变化、 工作效果不易量化的岗位或工作
5、 职等（Grade）：工作性质不同或主 要职务不同，但其困难程度、职责大小、 工作所需资格等条件充分相同的职级归纳 为职等。
同一职等的所有职位，不管它们属于哪个 职系的哪个职级，其薪金报酬相同。
岗位分类的结构
岗位分类结构应建立在科学化和系统 化的基础之上，它以职位为基本元素， 以职系、职组为横座标，以职级、职 等为纵座标交叉构造而成。
工作分析与评价
1.工作分析：就是人力资源管理在短时间内用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段。
就是一种活动或过程，是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等做出规范的描述与说明，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。
2.在工作分析中，包括：分解、比较、综合。
分解是基础、比较是关键、综合是结果。
3.任何复杂的工作系统都是从产出、投入、过程、关联要素四个层面进行分析。
4.工作分析作为一种活动，其主体是工作分析者，客体是整个组织体系，对象是工作。
5.工作分析的划分有3种，类型有7种。
6.从客体分布范围上划分：广义工作分析、狭义工作分析。
7.狭义的工作分析：对于某一企事业组织内部各岗位工作的分析。
8.从目的上划分，工作分析有：单一目的型与多重目的型两种。
9.从分析切入点划分，工作分析有岗位导向型、人员导向型、过程导向型。
10.岗位导向型：从岗位工作任务调查人手进行的工作分析活动。
11.人员导向型：从人员工作行为调查入手进行的工作分析活动。
12.过程导向型：从产品或服务的生产环节调查入手进行的工作分析活动。
13.组织进行工作分析首要选择恰当的时机；其次工作分析过程中要循规蹈矩，按流程办事。
14.工作分析流程：计划、设计、信息分析、结果表述、运用指导。
五个环节15.计划与设计是基础；信息分析与结果表示是关键，运用指导是目的。
16.工作分析中的计划内容：①确定工作的目的与结果的使用范围；②界定分析信息的内容与方式，预算分析的时间、费用与人力；③组建工作分析小组，分配任务与确定权限；④明确分析客体，选择分析样本。
17.工作信息的来源：工作者、主管、顾客、分析专家、词典、文献汇编。
18.背景信息：组织结构图、工作流程图、现有的工作说明书、规章制度等。
19.信息分析包括：对工作信息的调查收集、记录描述、分解、比较、衡量、综合归纳与分类。
工作分析和岗位评价
一些防守任务
职业 职业运动员
职业足球
职业篮球
职业棒球
职业曲棍球
工作族 棒球手
工作
内野手
外野手
接投球手
第一垒
第二垒
第三垒
游击手
左野手
中野手
右野手
接球手
投球手职责职位Fra bibliotek职位职位
工作分析中的术语
A
B
C
D
E
职组1
职组2
职系
15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征。
1
使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低。
2
为企业岗位归级列等奠定基础。
3
为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。
4
作 用
01
按工作性质将企业的全部岗位分类
02
收集有关岗位的各种信息
03
制定具体工作计划，确定详细实施方案。
1. 岗位名称、编码。 2. 岗位所在的厂、车间、科室、工段、作业组及工作地，以及这些组织所具有的职能、所执行的任务。 3. 担任本岗位人员的职务，担任相同岗位的人数。 4. 本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况，离岗退休、辞职、升迁、调动的情况如何？产生的原因是什么？ 5. 本岗位担当什么工作任务？任务的主要项目和内容如何？使用什么样的设备、工具，加工什么产品？ 6. 本岗位受谁领导，为谁服务，又领导谁，上下左右的关系如何？ 7. 执行本岗位工作的必要条件。包括：
序列法
分类法（排列法的改进）
评分法
因素比较法
薪酬管理-职位分析与职位评价
引导案例
表4-1 某校职级分类
教学类 教授 副教授 讲师 助教
档次 1234 1234 1 2 3 45 1 2 3 45
行政类 校长级 主任级 主管级 助理级 秘书级
以上是学院的职位分析与职位评价的部分内容。
档次 1234 1234 1234 1 2 3 45 1 2 3 45
案例思考：
对于企业来说，职位分析与评价到底在薪酬设计中的地位如何，有哪些作用？在进行职位分 析与评价时，还需要坚持哪些原则？职位分析与职位评价具体有哪些方法？
（1）直接观察法。职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期或者劳 动周期较短的职位。
（2）阶段观察法。针对员工工作的过程的阶段性特征，为了完整观察员工的所有工作过程，职位分析 人员对员工的工作过程进行分阶段观察。
（3）工作表演法。针对有些工作时间跨度太大，或者部分工作突发或偶然事情较多的情况，不适合采 用直接观察和阶段观察法时，可以采用“工作表演法”。
学院领导认为，在薪酬管理体系设计中，职位评价是制定薪酬标准的基础，因此非常重视职 位分析与评价。而正确的职位评价又来源于准确的职位分析，因此学院人力资源部门需要首先做 好全校的职位分析。
引导案例
学院在薪酬结构设计方面调整的具体的做法如下： 首先，明确职位设置的基本原则：“因事设岗、最少岗位数”。 其次，确定需要设置哪些职位，明确每个职位的定位、目的、职责、管理幅度与垂度、工作 权限、工作环境、实用工具、任职条件、考核指标等。科学合理地安排职位，采取自上而下的方 法，按管理层级逐级描述，作为职位评价和制定岗位工作目标的基础，并用于分析和核定每个职 位的工资水平。 目前，该校的薪酬结构采用多级工资体系的年薪制，分教学和行政两大类。职级具体如表41所示。其中副教授1、2档与教授3、4档工资水平相同，讲师1、2档与副教授3、4档相同，助教 1档与讲师5档相同。主任级1档与校长级45档相同，主管级1档与主任级4档相同……
工作分析与评价
双因素理论的提出，推动了工作再设计运动，其中心思想是工作扩大化作丰富化与有关人员的沟通在工作分析实施基本流程中的准备阶段工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动是职责反映工作描述可靠性的是工作描述完整性职位评价是评估工作职位排序法的优点是简单、容易操作工作任职者的必备条件分析是想确定工作任职者应具备的一般资格条件在职位与职位之间进行比较，且需对职位要素进行评价最适宜的方法是职位排序法机械型工作设计法是基于以下哪种原理的科学管理原理以员工为中心的工作再设计是工作丰富化在四种工作分析的结果中，涉及范围最广、最全面。
职务说明书工作环境条件在职位描述中主要针对操作工人适当让员工参与评价工作中来是职位评价的结果公开的原则对不识字或工作繁忙没时间提笔回答问卷的人较为适用的工作分析方法是访谈法从客体分布范围上划分，工作分析有狭义和广义之分，其中狭义的工作分析是指对某一组织的内部各岗位工作的分析为了达到某种目的而进行的一系列活动，称为职务为满足团队“无边界工作”无边界组织”特征，可采用其他方法在某一时期内组织要求个体完成的一项或多项相互联系的职责集合称为职业工作分析的目的是为了空缺职位的招聘，则侧重点在工作权限获取信息量大、速度快且可使用计算机进行数据处理是下列哪种工作分析方法的优点问卷调查分析法工作分析是薪酬设计的基础正确[名词解释]职业指不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行(相近、相当)的职位集合。
「名词解释]工作分析的主体指承担工作分析实践中的具体操作实务和信息的收集等工作的人，简单地说就是来进行工作分析的人。
[名词解释]工作职责是指任职者所从事的工作在组织中承担的责任、所需要完成的工作内容及要求。
科学的工作分析的开创人是狄德罗。
错误简述工作分析的主要程序。
(1)工作分析的时机选择(2)工作分析的实施步骤(3)工作分析工具的选择(4) 工作分析结果的运用。
「论述题] 试述工作分析的作用。
(1)选拨和任用合格的人员。
工作分析与工作评价
第一讲：工作分析的概述•工作分析的概念；•工作分析的类型和流程；•工作分析的性质与作用；•工作分析的结果和表现形式；•本章小结。
3•肖鸣政教授：分析者采用科学的手段和技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，为组织特定的发展战略、组织规划、人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。
工作是组织的构成部分，任何复杂的工作系统，都是从产出、投入、过程及其关联因素四个层次进行分析。
•简单地说，对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。
•工作分析是就是与此相关的一道程序，通过这一套程序，我们可以确定某一个岗位的工作任务和性质，以及哪些类型的人（从技能和经验的角度来讲）适合被雇佣来从事这一工作的人。
41、工作分析解析•是就岗位进行分析，是一个收集、加工和处理岗位相关信息的过程，以图全面了解和明确该岗位在公司内的岗位目标、职责、权限等信息。
•是岗位有关Why、What、How、Who的问题。
不是针对任职者个人的分析，而是针对岗位的分析，是事实不是判断。
•前提条件：组织分析。
52、工作分析--Job Analysis•工作分析就是通过一系列程序，确定某一工作的内容和程序（职位说明书--job description—TDR），以及工作对人的要求（工作规范--job specification--KSAOs）。
63、工作分析定义分解•职位→职责→任务(关键任务) →步骤→关键点→动作•职责(responsibility) --岗位的目的与要素，未能够执行，则岗位失效;•任务(tasks) --履行职责的工作活动，可以分解为明确的步骤(procedure)•知识、技能及态度(knowledge, skills, aptitude & other characteristics--KSAOs) --必要条件7二、工作分析的类型与流程•1、客体分布范围：广义和狭义之分；广义：针对整个国家和社会范围内岗位工作的分析。
人力资源管理 第4章 职位分析与岗位评价
与职位分析相关的概念（3）
• 职务(Job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作内 容的若干职位的总和。例如：销售部副经理。
• 职级（Class)：是指工作责任大小，工作复杂性与难 度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的 总和，它常常与管理层级相联系。比如：部门副经理 就是一个职级。
• 职位簇(Family)：根据工作内容、任职资格或者对组 织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的 划分常常建立在职位分类的基础上。 例如：管理职位 簇、研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇。
§组织的愿景、目标与战略 §组织的年度经营计划与预算 §组织的经营管理模式 §组织结构、业务流程/管理流程 §人力资源管理、财务、营销管理等 §组织所提供的产品/服务 §组织采用的主要技术 §有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的
有关信息 §组织文化的类型与特点
§行业标杆职位的状况（以行业中的领先企业与主要 竞争对手为主）
法官职级和综合管理-概述说明以及解释
法官职级和综合管理-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述法官职级和综合管理是司法系统中非常重要的两个方面。
法官职级是根据法官的能力、经验和学术背景进行分类和评定，用来区分不同等级的法官，并为法官的晋升提供了一个参考标准。
而综合管理则是指法院对法官进行全方位的管理和指导，包括工作任务的安排、工作过程的监督、人员培训的规划等。
综合管理旨在提高法院的工作效率、公正性和专业性。
本文将从法官职级和综合管理两个方面展开论述。
首先，在法官职级部分，将介绍法官职级的定义和分类以及不同职级对应的资历要求。
这一部分旨在帮助读者了解法官职级的基本概念，并对法官晋升的标准有所了解。
其次，在综合管理部分，将介绍综合管理的概念和重要性，以及综合管理的内容和方法。
这一部分将详细探讨法院对法官的综合管理工作，包括如何安排法官的工作任务、如何监督法官的工作过程以及如何规划法官的人员培训等。
通过对综合管理的深入探讨，可以帮助读者了解综合管理的重要性，提高法院对法官的管理水平。
最后，在结论部分，将讨论法官职级对综合管理的影响以及提升综合管理的建议。
这一部分将总结前文的内容，并探讨法官职级如何影响综合管理，以及如何通过提升综合管理来提高法院的工作效率和公正性。
通过这一部分的讨论和建议，可以为改善司法系统的工作环境和提升司法公正性提供一些思路和方向。
综上所述，本文将围绕法官职级和综合管理展开讨论，旨在帮助读者更好地了解这两个方面的内容，并提供一些改进和提升的建议。
通过深入研究和探讨，希望可以为提升司法系统的管理水平和工作效率做出一定的贡献。
1.2文章结构1.2 文章结构本文将分为三个主要部分来讨论法官职级和综合管理的相关主题。
首先，引入篇章将提供一个概述，明确本文主要讨论的内容和目的。
接着，第二部分将详细探讨法官职级的定义和分类，以及与之相关的资历要求。
在第三部分，我们将着重介绍综合管理的概念和重要性，并探讨综合管理的内容和方法。
最后，在结论中，将分析法官职级对综合管理的影响，并提出提升综合管理的建议。
工作分析与职位评价 L12职位评价方法之排列法和分类法
2、成立职位评价委员会 ➢ 通常对职位的排序需要把多位评价者的意见进行汇总 整合。职位评价委员会中一般包括员工代表和管理层 代表，必要的时候可以邀请外部的专家参与评价； ➢ 评价人员应该接受有关培训，对评价方法和各职位的 工作进行一般性的了解，并对什么样的价值作为整体 价值更高达成共识。
➢ 时间原则；当一个职位的工作性质分别和两个或两 个以上的职种有关且归属程度又相当时，以占时间 较多的职种为准来确定该职位的职种。
➢ 选择原则；当一个职位的工作性质分别和两个或两 个以上的职种有关、归属程度相当且时间也相等时， 则以主管领导认定的为准来确定其应归属的职种。
— 两个步骤：
➢ 职位分类。
➢ 每个职位是作为一个整体来进行评定的，从而避免了对 工作要素的分解而引起的矛盾和争论。
➢ 缺点一，不易找到熟悉所有职位的评价者；
➢ 缺点二，由于这种方法完全是凭借评定人员的知识和经 验进行主观评价，缺乏严格、科学的评判标准，因而评 价结果弹性大，容易导致错误；
➢ 缺点三，在规模较大的组织中使用很耗时耗力。
第十章 职位评价方法与技术(Job Evaluation Techniques)
排列法 分类法 点数法 因素比较法 海氏职位评价系统
第一节 排列法(Job Ranking) 一、定义
排列法是指由经过培训的有经验的评价者，根据对 工作所承担的责任、困难程度等基本情况的了解，比较 每两个职位之间的级别关系，从而对各职位的重要性作 出判断，并根据职位相对价值的大小，按升值或降值顺 序排列来确定职位等级的一种工作评价方法。
协助类
工作分析、职位评价和人员分类
重复(相交)
6
此外还会出现有的工作很重要却没人做的现象
缺位(分离)
7
为什么有的人的工作量特别大，怎么做也做不完? 为什么有的人整天没活干，可以喝茶看报纸轻轻松松过一天？ 为什么有的工作相互重叠，有功劳大家争，有责任，有错误却没有人承担？ 为什么会有工作没人去做，最终导致贻误战机? 为什么经常招聘的员工不符合要求？ 为什么组织常常不能完成客观的绩效考核？勤无奖，懒无罚？ 为什么组织付出了巨大的薪酬总额，但是员工仍然在抱怨工资太低，福利太少？ 为什么员工抱怨组织没有提供培训机会，尽管组织在培训上已投入大量资金去
工作分析、职位评价和人员分类
工作分析概述 工作分析方法 职位评价 人员分类 我国公共部门的职务分类
2
河南报业网讯2005年1月31日，邓州市工商局的8名执法人员与该市卫 生防疫站的数名执法人员在一家副食店门口厮打起来。邓州市警方调 查后发现，两家单位的执法人员之所以当街群殴，原来是争该谁查处 一箱有质量问题嫌疑的奶粉。
工商与卫生防疫争相查处的副食店位于邓州市新华西路，名叫“副食 超市”。据副食超市的人讲，1月31日上午，邓州市卫生防疫站的人 到店里检查时，怀疑一箱“红星”牌奶粉有质量问题，遂将这箱奶粉 原地查封。下午2时许，工商人员也来此检查，也发现这箱奶粉可能 有质量问题，便再次将这箱奶粉查封。邓州市卫生防疫站的执法人员 闻讯后迅速赶到副食超市。据一目击群众讲，工商的人说卫生防疫站 无权查处奶粉，而卫生防疫站的人说他们有权查处。争执中，一工商 人员将卫生防疫站一执法人员的执法证给抢走了，而卫生防疫站一执 法人员将工商人员所拿的一份文件给撕了。双方由此发生厮打。见双 方执法人员发生群殴，过路的上百群众纷纷围住观看，有人立即拨打 了110。
1、为人力资源规划提供必要信息。 2、为人员的招聘录用提供了明确的标准。 3、为人员培训开发提供客观依据。 4、为实现绩效评估的科学化提供帮助。 5、为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。
职级分类法工作分析与评价
职级分类法工作分析与评价首先，职级分类法可以帮助管理者进行工作分析。
工作分析是对工作内容、要求和特点进行系统分析的过程。
通过职级分类法，管理者可以将不同职位的工作进行分类，并明确各个等级的工作任务和职责。
这有助于管理者理解不同职位的要求和特点，为员工分配工作和设定目标提供依据。
其次，职级分类法可以帮助管理者进行工作评价。
工作评价是对员工工作绩效进行量化评估的过程。
通过职级分类法，管理者可以根据不同职位的工作等级来评估员工的绩效。
对于同一层级的员工，绩效更好的员工可以晋升到更高的职级，而绩效较差的员工可能需要重新评估和培训。
通过职级分类法的工作评价，管理者可以更公平地对待员工，提高员工的工作动力和满意度。
另外，职级分类法还有助于组织人员的激励和发展。
通过根据不同职位的工作等级来确定薪酬水平和晋升机制，管理者可以激励员工努力工作和提升能力。
员工可以清晰地了解到自己在组织中的职位等级和对应的发展路径，从而更好地规划自己的职业发展。
同时，职级分类法也可以为员工提供明确的晋升机会和培训需求，帮助员工提升自己的能力和职业发展。
然而，职级分类法也存在一些局限性。
首先，职级分类法可能过于侧重于员工的工作成果，而忽略了员工的潜力和领导能力。
有些员工可能具有较高的潜力和领导才能，但由于职级分类法将他们的工作任务局限在一些等级，导致无法发挥其潜力和才能。
其次，职级分类法可能存在主观性和不公正性。
由于不同管理者对同一工作的评价标准可能存在差异，职级分类法的评估结果可能会受到主观因素的影响，从而导致不公正的评价结果。
综上所述，职级分类法在工作分析和评价方面具有重要作用。
它可以帮助管理者更好地理解不同职位的要求和特点，指导员工的工作分配和目标设定；同时，职级分类法也可以提供公平的工作评价和激励机制，帮助员工规划自己的职业发展。
然而，职级分类法也存在一些局限性，管理者需要在使用中注意避免主观因素对评价结果的影响，同时也要兼顾员工的潜力和领导能力的发展。
工作分析与职位评价 L12职位评价方法之排列法和分类法
5、结果汇总
➢ 将每个职位经过所有评定人员的评定结果加以汇总，得到 序数和，除以评定人数，得到每一职位的平均序数。最后 按平均序数的大小，由小到大评定出职位的相对价值次序。
五、排列法的优缺点
➢ 最大的优点就是简便易行，可以很快地建立起一个职位 等级表；
交替排列法
根据对职位价值的判断,不断从原来职位列 表中选出价值最高和最低的职位,直到全部 选完。
配对比较排列法
将所有要比较的职位,分别列在表格的各行 和列中,然后进行职位难度的两两比较。
三、排列法的特点
➢ 简单易行；
➢ 主观性较强；
➢ 省时省力。
综合评价：
排列法是最简单、易行也是最为省时的职位评价方法，但是 排列法也有明显的不足，其缺点是主要依据评价者的主观判 断，很难达到评价的客观性。因此，使用排列法可能无法解 释评估后的结果，以及说明各个职位差异性程度。
排列法： 也称排序法、序列法； 将职位视为一个整体来考虑； 由经验丰富的评价者来排列职位的价值次序；
通过职位的两两比较判断职位价值； 评价的结果无法显示出职位价值差异具体有多大。类
定义
简单排列法
根据组织成员在工作中积累的经验,通过主 观判断的方法,对工作的相对价值进行排序。
如上所述，排列法是由评定人员自己判断，不将工作内容分 解为组成要素，而只是根据职位的相对价值，按高低次序进 行排列，从而确定一个职位与其他职位的关系。这种方法可 用来鉴别不合理的薪资差异。随着其他方法的发展，它的应 用频率正在逐步减少。
适宜用在小型、简单的组织职位评价中。
四、排列法的应用步骤
1、准备与职位有关的资料 ➢ 与职位有关的资料可从工作说明书中得到。如工作责任、
工作分析与评价模考试题与参考答案
工作分析与评价模考试题与参考答案一、单选题（共92题，每题1分，共92分）1.犹如提供了岗位的刻度,可测出上岗人员的水平高低的是()A、工作说明B、工作任务C、工作分析D、工作评价正确答案：C2.岗位责任分析中最重要的是()A、制作岗位责任说明书B、制作岗位责任分析的标准C、确定岗位责任分析的要素D、让每个人都能看懂岗位责任说明书正确答案：D3.下列哪项不属于排序法的缺点()A、依靠评估者主观判断,缺少说服力B、难以判断两个相邻职位之间实际差距的大小C、有新职位产生时,难以与当初的排列规律和标准相匹配D、工作比较复杂、难操作正确答案：D4.()是指工作本身对工作人员的体力方面的需求A、技能要求B、工作经验C、体力要求D、智力水平正确答案：C5.工作说明书主要是对()A、工作环境、工作要素及其结构关系等相关资料的全面记录与说明B、岗位或职位工作职责任务的说明C、任职资格与相关素质要求的说明D、相关岗位概况、工作职责及其任职资格的完整说明正确答案：B6.对于反映工作责任、工作难度、工作权限的指标,只能靠专家的主观分析来评定,它们是()A、绝对指标B、测定指标C、评定指标D、结果指标正确答案：C7.工作评价的内容是工作的()A、岗位内容B、报酬要素C、整体目标D、时间长短正确答案：B8.关于“涉及如何完成工作、工作中需要哪些机器、工具、原材料及其他设备,应该遵循哪些程序、标准和惯例”属于工作分析内容中()的描述。
A、工作方法B、工作目的与原因C、工作过程与结构D、工作内容正确答案：A9.在工作分析中,分析资源是怎样变成令人满意的产品和服务的,这属于()分析。
A、关联因素B、过程C、产出D、投入正确答案：B10.岗位排序法的评价内容是()A、工作整体B、岗位人员C、职位等级D、评价要素正确答案：A11.一般由有经验的人通过直接观察的方法,记录某一时期内工作的内容、形式和方法,并在此基础上分析有关的工作要素,达到分析目的的一种活动,是工作分析方法中的()A、访谈分析法B、观察分析法C、主管人员分析法D、问卷调查法正确答案：B12.工作分析指标构成要素中的注释是指()A、对指标级别范围或程度的规定对指标级别范围或程度的规定,也是对每个级别范围的数量或质量的规定B、对指标级别范围或程度的规定C、对指标的来源、适用范围和操作方面的问题的说明D、对指标级别的区分和辨认特征的规定正确答案：C13.智力水平中的敏感能力是()A、要求工作人员精力集中、反应迅速,避免工作失误或意外B、在处理突发事件时所必备的能力C、独立工作,独立做出判断,独立制订工作计划D、根据一系列原始材料,自己做出决定正确答案：A14.采用配对比较法来展开工作评价,假如待评工作总数为6件,则评价总次数为()A、16次B、15次C、14次D、13次正确答案：B15.工作分析内容标准化的第一步是( )A、指标内容的拟定和筛选B、量化和等级化C、试用评价D、标志寻找和选择正确答案：A16.在访谈问题的设计注意事项中,表述错误的一项是()A、要根据有关资料和先前的经验检测所设计的问题B、要按一定的逻辑顺序排列问题C、只选择那些与所调査资料直接相关的问题D、把没有挑战性的但是又必须问的问题排在后面正确答案：D17.某电子公司为优化组织结构进行一次工作分析,要求人力资源部事先对此次工作分析项目进行计划,计划内容应包括()①确定工作目的②预算时间、费用、人力③选择信息来源和相关指导信息④分配任务与界定权限A、①②④B、②③④C、①②③④D、①②③正确答案：A18.不同时间、不同组织中工作性质类似或职责平行的职位集合是()A、职级B、职称C、职位D、职业正确答案：D19.在以下关于工作评价费用的论述中,正确的是( )A、工作评价方案越复杂,所涉及的费用也越高B、时间成本是工作评价费用中必不可少的组成部分C、工作评价费用中不包括工作评价方案的实施和监督费用D、以上全部正确正确答案：A20.下列表述不属于工作分析指标体系构建方法的是()A、模块结构分析法B、访谈法C、调査咨询法D、对象分析法正确答案：B21.工作分析指标构成要素中的名称是指()A、对指标内容和操作的定义B、对指标级别的区分和辨认特征的规定C、对指标的来源、适用范围和操作方面的问题的说明D、对指标内容和形式的总体概括正确答案：D22.能够运用各种测量仪器、问卷表等工具可以直接测出或计算出结果的指标是( )A、结果指标B、评定指标C、测定指标D、状态指标正确答案：C23.任何复杂的工作系统都可以从四个层面来进行分析,这四个层面是()A、计划、组织、协调、控制B、生理、心理、智力、风险C、产出、投入、过程、关联因素D、调查、实施、数据分析、结果反馈正确答案：C24.在实际工作评价阶段,若出现了重新对某项指标进行讲解并打分的情况,说明其标准差一般超过了()A、20B、10C、15D、5正确答案：B25.()是了解与确定任职者资格临界水平的基础。
人力资源部岗位分析与岗位评价
人力资源部岗位分析与岗位评价人力资源部岗位分析与岗位评价1.引言人力资源部门作为组织的重要部门之一，负责招聘、培训、绩效管理、薪酬等方面的工作。
因此，对人力资源部门的岗位进行分析与评价对于优化部门运营、提高整体组织效能至关重要。
2.人力资源部岗位分析2.1 岗位职责人力资源部门的主要职责包括招聘、培训、绩效管理、薪酬等方面的工作。
在具体进行岗位分析时，需要详细列出各个职位的职责，确保工作的流程清晰、责任明确。
2.2 岗位要求为了保持人力资源部门的高效运作，人力资源专员需要具备一定的专业知识和技能。
例如，熟悉劳动法律法规、熟练掌握招聘技巧、具备良好的沟通能力等。
此外，协作能力、解决问题的能力、抗压能力也是人力资源专员必备的能力。
3.人力资源部岗位评价3.1 工作量评价工作量评价是评价一个岗位是否合理的重要指标之一。
通过评估工作内容多少、工作量是否超出可承受范围，来判断岗位是否需要合理分配或者增加工作人员。
3.2 工作质量评价工作质量评价是评价一个岗位绩效的重要标准。
包括日常工作的准确性、高效性、创新性等方面。
通过岗位KPI等指标，评估工作质量，及时发现问题并进行改进。
3.3 工作实效评价工作实效评价是评价一个岗位效能的重要指标。
通过评估工作效率、工作安排是否合理、工作成果是否达到预期目标，来判断岗位的实效性。
4.人力资源部岗位分析与评价的意义4.1 优化组织运行通过对人力资源部门岗位的分析与评价，可以发现岗位存在的问题并加以改进，优化部门的运行。
例如，发现工作量过大的情况，可以适当分配人力，避免员工超负荷工作。
4.2 提高员工满意度合理的岗位分工和清晰的岗位要求，可以让员工更好地理解工作内容和职责，提升工作积极性和满意度，从而推动组织的整体发展。
4.3 促进人力资源部门的专业化发展通过对人力资源部门的岗位分析与评价，可以发现人力资源专员的专业知识和技能的不足之处，并通过培训和提升来弥补这些不足，推动人力资源部门的专业化发展。
职级评价的依据
职级评价的依据职级评价是指根据员工在组织中的表现和能力水平，对其进行等级划分和评估，以便对员工的职务晋升、薪资调整和培训需求等进行合理的决策和管理。
职级评价的依据是多方面的，包括员工的工作成绩、工作能力、工作态度和背景素质等方面。
本文将从这些方面来讨论职级评价的依据。
一、工作成绩工作成绩是衡量一个员工在职务履行中表现的重要指标之一。
通过对员工的工作成绩进行评估，可以客观地判断其工作能力和工作动力。
工作成绩的评价可以包括完成任务的质量、效率、创新能力、问题解决能力等方面。
一般来说，工作成绩越出色的员工，其职级评价越高。
二、工作能力工作能力是指员工完成工作任务所具备的专业知识、技能和经验。
一个能力强、技能全面的员工在工作中能够胜任更高级别的职务，并能够更好地应对各种挑战和需求。
因此，工作能力是职级评价的重要依据之一。
评估工作能力可以从员工的专业素质、实践经验、创新能力、团队合作能力等方面出发，对员工进行全面的能力评估。
三、工作态度工作态度是员工对待工作的态度和态度表现。
一个积极、认真负责的员工往往对待工作充满热情，能够以正确的态度面对工作中的各种挑战和困难。
工作态度的评价包括工作积极性、责任心、团队精神、沟通协调能力等方面。
一个良好工作态度的员工在职级评价中也会得到肯定和提升的机会。
四、背景素质背景素质是指员工的学历、学术背景、职业资格和个人综合素质等方面。
背景素质对于员工在工作中的发展和职级评价都具有重要的影响。
较高的学历和学术背景通常会带来更广阔的视野和更高的专业能力；职业资格的获得可以证明员工在特定领域具备较高的职业素养和技能；而个人综合素质则包括人际交往能力、领导能力、适应能力等多方面的评价。
综上所述，职级评价的依据是多方面的，包括工作成绩、工作能力、工作态度和背景素质等方面。
评估职级时应针对每个方面进行全面的评估，以确保评价结果的准确性和公正性。
同时，对于员工来说，也应努力提升自身的能力水平，以适应组织对于职级评价的需求，实现个人职业发展的目标。
岗位分析与评价
岗位分析与评价《岗位分析与岗位评价》复习大纲一、什么是组织设计，为什么岗位设计与评估先从组织设计讲起？组织设计：通过对组织的结构、流程、制度的设计并加以整合，从而使企业组织最终获得最佳运行状态的动态过程。
(注意:后一个问题请自己写）二、组织设计时要考虑的因素企业战略、企业组织结构、企业组织流程、企业激励体制、企业人事制度三、组织设计的一般原则：组织结构服从战略的原则、组织适应环境的原则、分工与协作的原则、统一指挥、分级管理原则、管理幅度和管理层次原则、集权与分权相结合的原则、权责对等和才职相称原则原则新发展：人本主义原则；顾客满意原则；核心竞争力原则；知识配置原则四、组织结构的类型，其中重点掌握矩阵型组织结构和立体多维型组织结构的适应环境与优缺点。
组织结构的类型：职能型组织结构、事业部型组织结构、矩阵型组织结构、立体多维型组织结构、流程型组织结构、网络型组织结构。
矩阵型组织结构定义：在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务,另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式,即为矩阵式组织。
特点:围绕某项专门任务而成立的跨职能部门的专门机构。
环境：1.产生年代背景:20世纪60-70年代，大型企业产生2。
技术环境：复杂技术3。
适用企业范围：中型企业、应用较少4。
适用市场环境:需求较多、较复杂的环境.管理特点: 1.管理出发点：以产品和技术为出发点2。
管理难点:多头领导,协调制度3.管理层级与幅度:纵向管理链较短，横向管理链较长4.管理者职权特点：分权式管理，协调型管理。
优点: 1。
获得满足顾客双重需要所必需的协调2.促使人力资源在多种产品线之间灵活共享3。
适应不确定性环境中变化和复杂决策需要4。
为职能和产品两方面技能的发展提供机会5.最适于拥有多种产品线的中等规模的组织缺点：1。
导致员工面临双向的职权关系，易产生混乱2.要求员工有良好的人际技能3。
耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案4。
工作分析名词解释
⼯作分析名词解释⼯作分析：是⼀种活动或过程，它是分析者采用科学的⼿段与技术，直接收集、比较、综合有关⼯作的信息，为组织特定的发展战略、组织规划、为⼈⼒资源管理以及其他管理⾏为提供基本依据的⼀种管理活动。
包括分解、比较、综合三种⽅式。
⼯作描述：以⼀种概括、简明的形式向⼈们直接描述了⼯作是什么、为什么做、怎样做以及在哪里做等基本信息。
它的主要内容包括⼯作名称，⼯作目的，⼯作的⾏为活动、任务，使用的物品和材料，⽅法和环境。
⼯作说明书：指对⼀个⼯作种族中各种⼯作的划分，是对⼀个类或⼦类中个⼈的⼯作描述，是从事某⼀⼯作的员⼯预期效果或其他收益。
是⼀份对某项职位的⼯作内容加以叙述，并说明要在这个职位⼯作的任职者应该执⾏什么样的⼯作，如何执⾏⼯作，以及执⾏⼯作的状态的⽂件。
资格说明书：又称⼯作规范，是⼯作分析结果的另⼀种表达形式，主要说明任职者需要具备什么样的资格条件及相关素质才能胜任某⼀岗位的⼯作。
职务说明书：是⼯作分析⼈员根据某项职务⼯作的⽆知和环境特点，对⼯作⼈员必须具备的⽣理和⼼理需求进⾏的详细说明。
它是职务分析的结果，是经职务分析形成的书面⽂件。
社会分⼯：是指⼈类从事各种劳动的社会划分及其独立化、专业化。
岗位职责：⼀般是通过对不同任务简洁、明了和直观的描述来揭示，是⼯作分析的主要内容。
资格条件：资格条件分析包括的内容有⼯作经验、智⼒⽔平、技能要求、体⼒要求、其他⼼理要求。
⼯作环境和危险性：是指⼯作者完成⼯作任务时所处的特定环境及其可能受到的危害与威胁性。
⼯作分析内容的标准化：是对⼯作分析内容进⾏规范化、结构化、分解化与具体化的处理过程。
⼯作分析指标体系：是⼯作分析内容标准化的结果，是对⼯作分析与评价对象的具体揭示，同时也是⼯作分析内容标准化的标志。
观察分析法：⼀般是由有经验的⼈通过直接观察的⽅法，记录某⼀时期⼯作的内容、形式和⽅法，并在此基础上分析有关的⼯作要素，达到分析目的的⼀种活动。
主管⼈员分析法：是由主管⼈员通过日常的管理权⼒来记录与分析所管辖⼈员的⼯作任务、责任与要求等因素。
工作分析与职位评价
第八章、职位评价法8。
1、排列法：逐步比较两个职位之间的重要程度，然后根据职位的相对规模,采取顺序的方式，将所有的职位加以排列.2、实施步骤：A：职位分析B：选择标准职位C：职位排列D：职位定级(简单、易行、节时;主观性太强、对职位的划分和界定存在一定的难度,无法准确确定相对价值）8。
2、分类法：将职位分类、分级,事先将总体职位分类和职务等级进行描述,建立一套职位“等级标准体系"后，再把所评价职位与事先设定的一个标准进行比照，从而确定该职位相应级别。
（分类质的要求和量的要求)8.2。
.2 职位分类法的程序1、收集职位描述的结果2、职位的横向分类原则:单一性、一个职位不能同时属于两个联系，只能划归于一个联系。
程度原则：当一个职位的工作性质分别和两个或两个以上的系有关时，以归属程度高的那一系为准来确定其应归属的职系。
时间原则：占时间教过的职位系来确定其职系类别.选择原则:当归属程度和时间也相等时，以主管领导机关的认定为准来确定其应归属的职系。
横向分类的步骤：职位分类、职组划分、职系划分3、职位纵向分类依据：a:职位繁简难易程度b：根据责任的轻重c：根据所需人员的任职资格的条件.纵向分类的步骤：1、职位纵向排序2、划分职级3、划分职等4、制定职级规范5、职位归级优点：1、职位族及其层级基于组织的战略目标而设定，是较为抽象和概括的.2、分类法强调以组织目标为基础，通过职位分类法，“自下而上"、全面系统地进行职位梳理。
3、职位族及其层级具有一定的概括性及包容性。
主观性太强，对职位等级的划分和界定存在一定的难度。
8。
3、点数法:在职位分析的基础上,选取若干关键性薪酬因素，并对每个因素的不同的水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称为“点数”，然后按照这些关键的薪酬对职位进行评价，得到每个职位的总点数,以此决定职位的薪酬水平。
特点：1:有多个报酬要素，每个要素要分为几个等级2、要素的等级可以量化，反映工作的现实情况3、用一定的权数反映各个要素的相对重要性。
人力资源管理工作分析和评价
• 三、甄选的概述
• 1、所谓甄选，俗称选拔，是采用科学的 人员测评方法选择有资格的人来填补职 务空缺的过程。
• 即评价人员依据个体的经验判断，把所有待评 价的职务（工作）依序排列，由此确定每种职
务（工作）的价值。
• 2、优点 • 计算简单，省时省力，操作方便。
• 3、缺点
• 主观随意性在，完全由评价人员个人凭经验决
定，不同的评价员所作的评价结果往往不一致。
• 4、改进措施
• （1）要求评价人员依据工作说明进行判断， 充分把握每种评价职务（工作）的性质与要求；
• 5、工作分析结果运用指导
• 主要包括对运用范围、原则与方法的规定。
• （三）工作分析的三个层次
• （1）组织层次：确定组织水平上的总体 目标。对组织内外环境的分析。
• （2）作业层次：主要在组织的作业部门 展开，系统收集反映工作特征的数据， 核定期望绩效标准，观测实际的作业过 程，确定总体的理想绩效与实际绩效的 差异，这个层次的分析单位是以部门或 工作水平为表征的。
• （2）精心挑选评价员，并组成一个评价委员 会，进行群体评价；
• （3）操作序列化。
• 二、综合分类法
• 1、含义
• 它将分析比较的标准集体细化到每个参 照因素，根据每项工作在所有参照的比 较结果，综合评定每项的职责等。
• 2、步骤
• （1）分析每种工作的参照因素，并在此 基础上把每项工作的参照因素归为几个 统一的类别——分类因素；
员定额以及人力规划与职业发展科学化、规范 化与标准化
• 6、对于劳动人事管理科研工作者而言，工作 分析也是不可少的
• 四、工作分析的内容
• （一）岗位责任
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职级分类法工作分析与评价
职级分类法是在岗位分析的基础上，事先确定等级的数量和结构，然后根据岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件等，对每一个等级分别进行描述，再按照等级的定义将所有岗位分配到相应的等级中去，其操作要点如下图所示。
职位分类法操作要点
为划分职位的等
级，必须掌握要
评价的每一个职
位的详细资料，
包括有关职位的
工作任务和责任
的说明材料 在相同职位中划分职位等级即按照不同程度的职位工作任务和责任，在某一系列中设置若干职位等级。
由于工作评价的要求是对组织内所有职位的等级进行排序，涉及的职位往往不局限于一个职位系列内部，因此，前一阶段的等级划分完成后，就需要比较不同职位系列和不同职业群中的职位等级，以最终平衡并确定整个组织所有总体分类的等级 需要说明的是，每一个等级都应编写一个简要而明确的说明，为决定每个职位应划入哪个等级确定指导标准 在收集了必要的工作职位说明和其他有关资料的基础上，先将各个职位划分为职业群，如工程、管理等职业群，然后再将职业群
进一步划分为不
同的职位系列，
如建筑工程师、
会计师等。
之后，
再对各职位系列
进一步划分职位
等级 这一步的主要工作是将工作评价范围内的所有职位划入适当的等级之中。