第三章-人力资源管理的基础——职位分析与职位评价
人力资源管理3工作分析与工作岗位评价
操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。
干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。
四、编写职务说明书注意事项
❖对事不对人 ❖尽可能具体，可操作 ❖表述准确 ❖剔除废话 ❖任职资格与岗位责任对应
岗位责任：
管理状态： 工作关系： 工作设备： 工作环境：
发货员
货品收发部门
仓库 C 大楼 听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或 靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保 存有关记录文件。 高中毕业
练习
选择一个同伴。 确定他的工作。如果他是学生，就把学生作为他的工作。 就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题：
❖请描述您的一个典型的工作日。 ❖您管理哪些人？ ❖您归谁管？ ❖您的主要责任是什么？ ❖您在每周中都有哪些活动？ ❖您在每项活动中都投入多少比例的时间？ ❖您的工作对脑力和体力都有哪些要求？ ❖胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？ ❖您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？ ❖您的工作做到怎样就可以说做得不错了？ 交换角色。 利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。
员的关键成分 • 仔细审核收集到的信息 • 归纳、总结出工作分析的必需材料和要
素 4、完成阶段 • 根据规范和信息编制“工作描述”和
“工作说明书”
确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。 确定员工录用与上岗的最低条件。 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。 获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率
职位分析与职位评价的方法
职位分析与职位评价的方法职位分析与职位评价的方法是组织和人力资源管理中的重要内容之一。
通过对职位进行深入研究和评估，可以帮助企业了解各个职位的基本要求、工作内容和职责，为招聘、培训和绩效评估等环节提供有力的支持。
本文将介绍一些常用的职位分析与职位评价的方法，并对其优缺点进行评价。
一、职位分析的方法1. 工作观察法：通过实地观察员工的工作行为和操作流程，收集有关职位的详细信息。
这种方法可以直接获取真实的工作内容和要求，对于工作环境、职责范围等方面有较准确的了解。
但是，由于只是观察员工的个别工作，可能无法全面把握整个职位的情况。
2. 专家访谈法：通过与职位相关的专家和从业人员进行面谈，了解他们对职位的认识和经验。
这种方法适用于那些具有复杂工作内容和专业技能的职位，可以获取专业知识和经验的重要信息。
但是，由于专家的主观认识和经验有限，可能存在一定程度上的偏差。
3. 文件分析法：通过分析企业现有的文件、文件和文件等相关资料，了解职位要求、职责和工作流程等方面的信息。
这种方法可以准确地了解企业对职位的期望和要求，但是可能存在文件不全面、内容过时等问题。
二、职位评价的方法1. 定性评价方法：该方法通过对职位要求和工作内容进行描述和比较，以评估职位的不同特点和重要程度。
例如，可以将各项要求进行权重排序，评估职位的相对重要性。
这种方法简单直观，适用于一些定性特征明确的职位。
但是，由于没有量化指标，可能导致评价结果的主观性和随意性。
2. 定量评价方法：该方法通过建立指标体系，采用定量化的方法来评估职位的重要程度。
例如，可以通过统计员工工作时间的比例、任务完成的效率等指标来评估职位的负荷和价值。
这种方法客观且可量化，适用于一些重要性和可度量性明确的职位。
但是，由于职位的复杂性和多样性，可能难以全面准确地建立合理的指标体系。
3. 全过程评估方法：该方法综合了定性评价和定量评价的优点，通过对职位的全面观察和评估，从多个角度综合评价职位的重要程度。
大学人力资源管理复习资料
人力资源管理第一章、人力资源概述1、资源：经济学通常把为了创造物质财富而投入生产过程的一切生产要素称为资源。
2、当代经济学家将资源分为以下几类：自然资源资本资源(资金、机器、厂房、设备、产品）信息资源人力资源3、人力资源－－人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和4、人力资源的数量（1）绝对数量：是一个国家或地区中具有劳动能力、从事社会劳动的人口总数。
绝对数量=劳动适龄人口—适龄人口中丧失劳动能力人口+适龄人口之外具有劳动能力的人口。
（2）人力资源的相对量(即人力资源率）人力资源率：指人力资源的绝对量占总人口的比例，是反映经济实力的重要指标。
5、人力资源的质量（1）定义：人力资源所具有的体质、智力、知识、技能水平、劳动者的劳动态度。
常体现为劳动者的体质水平、文化水平、专业技术水平、劳动积极性。
(2）衡量指标①健康卫生指标②教育状况指标③劳动者的技术等级状况指标④劳动态度指标(3）影响人力资源质量的因素：①遗传和其他先天因素②营养因素③教育方面的因素第二章、人力资源管理概述1、管理的目标：一个中心就是组织的目标，两个基本点就是效率和效果2、管理活动就是要在组织目标的指引下，增进管理的效果，提高管理的效率。
3、效果涉及是否“做正确的事”,效率涉及组织是否“正确地做事”.4、传统人事管理与现代人力资源管理的差异：管理视角视员工为第一资源、资产视员工为负担、成本管理目的重视培训开发重使用、轻开发管理内容非常丰富简单的事务管理管理地位战略层执行层部门性质生产效益部门单纯的成本中心管理模式以人为中心以事为中心管理方式强调民主、参与命令式、控制式管理性质战略性、整体性战术式、分散性5、人力资源管理的含义：企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源,通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业的既定目标。
7、人力资源管理包含人力资源规划、工作分析、招聘录用、绩效管理、薪酬管理、培训开发、员工关系管理等七个方面。
人力资源管理工作分析职位分析岗位分析
人力资源管理工作分析职位分析岗位 分析
工作分析(Job Analysis)
n 工作(Job)……组织为了达到目标必须完成的若
干任务有机地组合在一起，就是一项工作。
n 职位(Position)……是一个人完成的任务和职责
的集合。
n 工作分析……是确定完成各项工作所需技能、
责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的 人力资源管理技术。
互动的基础上达成共识 n 协调直接主管在团体中的作用
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访谈法的优点
n 易于操作，能够广泛运用 n 信息量大，便于发现潜在问题 n 加深员工对工作本身的认识，加强组织
内的管理沟通
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访谈法的缺点
n 访谈信息的真实性受被访谈者的主观因 素的影响很大，工作职责常常被夸大
n 为保证访谈过程的有效性，访谈者应具 备一定的水平
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访谈法最适用的工作分析类型
n 以确定工作任务和责任为目的的工作分 析
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问卷法的种类
n 结构化问卷（Structural Questionnaire） n 半结构化问卷（Semi-structural
•工作分析的流程
•确定目标
• 搜集背景 •信息
• 选择代表性 •职位
• 编写工作 •说 明 书 与 规 范
• 共同审查
• 搜集工作 •分 析 信 息
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人力资源管理工作分析职位分析岗位 分析
步骤1：明确目标
人力资源管理概论彭剑锋【精选文档】
第一章企业核心能力与人力资源管理第一节企业的核心能力要素与人力资源管理一．企业的核心能力.1.企业的可持续发展、竞争优势与核心能力。
企业竞争优势获取的两种途径：内部与外部，内生战略学派(通过人力资源管理)与外生战略学派。
2.什么是企业的核心能力（core competence,国内又译为核心竞争力）。
美国著名的战略管理专家Gary Hamel和C.K。
Prahlad于1990年在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心能力》，首次提出企业的“核心能力”这一概念.核心能力四个特征:第一，价值性（V ALUABLE）。
价值=收益/成本。
收益与成本之比必须大于1,否则企业得不偿失。
V ALUABE位例四个特征之首。
第二，独特性（UNIQUE)。
第三，难模仿性（INIMITABLE）。
第四，组织化(ORGANIZED）.核心能力是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。
任何一项要素都要融入到企业的组织中，通过与其他要素的系统整合来发挥作用.3.企业核心能力的来源—-—智力资本。
智力资本为组织资本和人力资本。
二．人力资源以及人力资源管理。
1.人力资源及其特征。
2.人力资源管理及其主要职能。
本书对人力资源管理概念的定义：人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
3.人力资源是形成企业核心能力的重要源泉。
第二节通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势。
一．“战略————--核心能力---核心人力资本”模型1。
SNELL模型的主题2.模型的基本思路和主要内容。
人力资本的分层分类管理与核心人力资本.企业内部的人力资源可分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才四类，并针对不同类型的人力资源采用不同的雇佣模式、工作方式和管理方式。
只有核心人才是企业知识管理的重心,是形成企业核心能力的关键要素。
二．人力资源管理实践获取竞争优势的模型。
人力资源开发与管理第三章 职位分析与评价
案例：办公室的争执
办公室每天上午8点开始一天的工作。它的全 体员工包括一个主任、两个秘书、两个打字员和 三个档案管理员。到上一年为止，由于均衡的工 作量和明确的责任，这个办公室一直运转平稳。
从去年开始，主任注意到在打字员和档案管 理员之间出现了越来越多的争执。当他们找到主 任讨论这些争执时，可以确定问题是由于对特定 职责的误解造成的。由于打字员感到档案员有过 多的空闲时间而流露出强烈的不满。
另一方面，秘书和打字员必须经常加班来做 他们认为档案管理员很容易承担起来的工作。而 档案管理原则强调他们不应承担任何额外的职责， 因为他们的薪水没有反映额外的责任。
这个办公室每个人都有一份几年前编写的一 般工作说明书。然而，从那以后由于实施了计算 机系统，因此绝大多数岗位的本质都发生了相当 大的变化，但这些变化一直未被写入书面材料之 中。
职位强调的是以“事”为中心，而不是担任该职位 的“人”
两个职位可以统称为副经理职务。
华为公司的职位族
职位族
管理族
五级管理者 四级管理者 三级管理者
营销族
专业族
销售类
计划类
产品类
流程管理类
营销策划类 财经类
营销工程类 采购类
市场财经类 人力资源类
公共关系类 项目管理类
国际投标商务类 销售管理类
4.具体而言，职位分析要回答6W1H——
做什么（what） 何时做（when） 何地做（where） 怎么做（how） 为何做（why） 为谁做（for whom） 让谁做（who）
（二）与职位分析相关的概念
1.要素 2.任务 3.职责 4.职位 5.职务 6.职位族 7.职业
第三讲-人力资源管理基础之一职位分析 ppt课件
• “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我 笨，没有学问无颜见爹娘 ……”
• “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
第5页
❖ 三个基本问题 ❖ 有哪些职位 ❖ 有多少职位 ❖ 什么样的人可以做
❖ 四个解决步骤 ❖ 收集一个组织要做的所有事情 ❖ 把事情分解到部门 ❖ 把事情分解到职位 ❖ 确认每一件事情的能力要求
在HRM中的应用
工作设计 工作再设计 提高工作生活质量 职业安全与卫生项目
人力资源规划 预测人力资源需求与供给 制订人力资源存量清单 确定满足人力需求的方案
人员招聘与配置
制作申请表格 向就职者进行工作介绍
人事匹配
提高甑选的效度
绩效考核
绩效考核指标及标准 绩效考核申诉及指导
薪酬管理
职位评价与职位分类 人员流动性、稀缺性 内在公平性
第6页
一个机床操作工把大量的机油洒在他机床 周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机 油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说 明书里没有包括清扫的条文。车间主任顾不上 去查工作说明书原文，就找来一名服务工做清 扫。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明 书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说 要把他解雇掉，因为这种服务工是分配到车间 来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干 完之后立即向公司投诉。
❖ 任务(Task)：为了达成某种目的而进行的一系列工作要 素
❖ 职责(Responsibility)：为了在某个关键成果领域取得成 果而完成的一系列任务的集合
❖ 权限(Authority)：为了保证职责的有效履行，任职者必 须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。
第14页
第3章--职位分析与职位设计
附表二:职位说明书（销售处处长）
1、岗位标识信息
岗位名称： 销售处处长 岗位编码： 工资等级： 可轮换岗位：无
2、岗位工作概述
隶属部门： 直接上级： 直接下级： 分析日期：
销售处 销售副厂长 业务科科长
负责与客户信息沟通，维护和服务客户，处理客户反馈,开发市场,监控货款,指导和考核下属工作。
19．你对该职务的评价：
20．你认为如何才能刚好的完成工作：
21．请将该表没有列出，但你认为有必要的内容写在下面：
注意事项： 1．填写人应保证以上填写的内容真实、客观，并且没有故意的隐瞒； 2．该问卷内容将作为职务分析的重要依据，如果填写人发现有遗漏、错误，或其他需要说明的情况，请立即与人 力资源部职务分析小组联系。
•
部级副职、省级副职：4-5级
•
司级正职、厅级正职、巡视员：5-7级
•
司级副职、厅级副职、助理巡视员：6-8级
•
处级正职、县级正职、调研员：7-10级
•
处级副职、县级副职、助理调研员：8-11级
•
科级正职、乡级正职、主任科员：9-12级
•
科级副职、乡级副职、副主任科员：9-13级
•
科员：9-14级
•
加拿大废除了原有的72个职组、102个分组，每个职组都有一套分类 标准和工资标准的制度，取而代之的是一套能够适应所有公共部门工作特征 的评价体系，使人员分类更简便、灵活。
2、我国公共部门的职位分类
计划经济里，我国类似于“品位分类”，表现为党政不分、政企不分、政事不分， 都是“干部”。
1993年8月，我国颁布了《国家公务员暂行条例》，明确规定国家行政机 关实行职位分类制度，在“定职能、定机构、定编制”的基础上进行职位设 计。
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第三章人力资源管理的基础——职位分析与职位评价1。
什么是职位分析？2。
职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用?3。
如何构建目标导向的职位分析系统？4。
常见的职位分析方法有哪些？5。
如何编写职位说明书?6.什么是职位评价？7。
职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用如何?8。
如何构建战略导向的职务评价方法？9.常见的职位评价方法有哪些？1.什么是职位分析?职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种运用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。
补充：职责:是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加行动的目标来加以表达。
例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。
职位：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的.2。
职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用？职位分析的主要成果是形成职位说明书和职位分析报告,前者既是一般员工工作的指南，也是企业确定企业人力资源规划、员工能力模型、考核薪酬、培训开发等人力资源职能管理的参考数据.后者则是通过职位分析发现企业经营管理过程中存在的问题，为组织有效性的诊断提供依据。
（1)职位分析在战略与组织管理中的作用职位分析对于企业的战略的落地与组织的优化具体有十分重要的意义，具体表现在：A．实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到该职位如何为组织整体创造价值,如何支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战略能够得以落地. B．明确职位边界：通过职位分析可以明确界定职位的职责与权限，消除职位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的推卸责任，并防止职位之间的职责真空,使组织的每一项工作都得以落实；C．提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色和权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因导致的流程不畅、效率低下等现象D．实现权限对等：可以根据职位的职责来确定或者调整组织的授权与权力分配体系，从而在职位层面上实现权责一致；E．强化职业化管理：在明确职位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该职位的工作基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵引与约束机制。
（2）职位分析在人力资源管理中的基本用途通过职位分析形成的职位描述，任职资格、绩效标准、报酬要素、工作簇其中某一或几方面，直接或间接的应用于企业人力资源管理的工作设计、人力资源规划、人员招聘与配置、绩效考核、薪酬管理以及培训开发与职业生涯等职能领域，形成企业人力资源管理的基础。
综上：职位分析既是从战略、组织、流程向人力资源管理职能过渡的桥梁，又是对人力资源管理系统内在各种功能板块进行整合的基础与前提。
3.如何构建目标导向的职位分析系统？根据企业组织与人力资源管理实践的客观要求,明确提出职位分析的具体目标，在职位分析系统模型的框架下构建具体的职位分析系统，这种方法，称为“目标导向的职位分析方法。
”一、明确职位分析的目的以职位分析的具体目标和职位分析成果的具体用途为构建整个职位分析系统的依据。
以组织优化为导向的职位分析：强调对工作责任,权限的明确界定；强调将工作置于流程与战略的分解体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化。
以甄选为导向的职位分析：强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定，并确定各项任职资格要求的具体等级或水平。
以培训开发为导向的职位分析：强调工作典型样本、工作难点的识别；强调对工作中常见错误的分析；强调任职资格中可培训部分的界定以考核为导向的职位分析：强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关对各项职责与任务的重要程度、过失损害的信息，为考核指标的提取以及权重的确定提供前提。
以薪酬为导向的职位分析:强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括：工作所需知识、技能与能力水平，工作职责与任务的复杂性与难度，工作环境条件、工作负荷与强度的大小等二、确定不同职位分析导向的信息收集侧重点三、选取职位分析的工具根据职位分析的目的选择分析的工具例如：以薪酬确定为目的的职位分析,开发以薪酬为导向的职位分析问卷☐确定企业将要采用何种职位评价方法和职位评价模型，从而确定职位评价的维度和要素☐根据职位评价的维度和要素，确定需要收集有关职位的哪些方面的信息，形成调查问卷的要素结构.☐将问卷的要素分别加以细化,将要素转化为具体的问题四、确定职位分析的方法通用工作信息收集方法：访谈法、观察法、文献分析法、主题专家会议法、非定量问卷法、工作日志法以人为基础的系统性方法：工作元素分析法、职位分析问卷法、管理职位分析问卷、工作诊断调查法、能力需求量表法、基础特质分析系统、工作成分清单、职位分析清单法以工作为基础的系统性方法：功能性职位分析法、关键事件法、工作-任务清单法、管理及专业职位功能清单法传统工业企业职位分析方法:时间研究法、动作研究法、标杆工作法、工作负荷分析及人事规划法、电脑模拟职位分析法五、形成职位说明书4。
常见的职位分析方法有哪些？通用工作信息收集方法：访谈法、观察法、文献分析法、主题专家会议法、非定量问卷法、工作日志法以人为基础的系统性方法:工作元素分析法、职位分析问卷法、管理职位分析问卷、工作诊断调查法、能力需求量表法、基础特质分析系统、工作成分清单、职位分析清单法以工作为基础的系统性方法:功能性职位分析法、关键事件法、工作—任务清单法、管理及专业职位功能清单法传统工业企业职位分析方法:时间研究法、动作研究法、标杆工作法、工作负荷分析及人事规划法、电脑模拟职位分析法访谈法：☐职位分析访谈是两个或更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。
⏹访谈法是目前在国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效的职位分析方法。
⏹访谈法唯一能够适用于各层各类职位的职位分析方法,且是对中高层管理职位进行深度职位分析效果最好的方法.⏹访谈的成果不仅仅表现在书面上，在整个访谈过程中，任职者对职位所进行的系统思考、总结与提炼也具有十分重要的价值与意义。
（1)通用职位分析访谈流程访谈准备阶段——访谈开始阶段——访谈主体阶段——访谈结束阶段——访谈整理阶段☐访谈准备阶段⏹制定访谈计划⏹培训访谈人员⏹编制访谈提纲☐访谈开始阶段⏹营造访谈气氛⏹访谈流程、对被访谈者要求、笔录录音说明⏹强调本次职位分析的目的、所收集信息的用途、本次职位分析相关技术性问题的处理方法⏹说明本次访谈已经征得其上司的同意，但访谈内容将会保密☐访谈主体阶段⏹寻找“切入点”⏹获取“主干”—-工作任务⏹探索“枝叶"-—任务细节☐访谈结束阶段⏹访谈结束阶段应再次沟通的问题☐访谈整理阶段1、允许被访谈者提问2、就细节问题进一步追问并与被访谈者最后确认所有信息的真实性与完整性3、重申职位分析的目的与访谈收集信息的用途4、提前告知下次访谈的内容（最终确认成果）5、邀请被访谈者在需要时，与职位分析小组联系6、感谢被访谈者的帮助与合作（2）提高访谈法的效果的关键点☐访谈者培训：职位分析访谈是一项系统性的、技术性的工作，因此在访谈准备阶段应对访谈者进行系统的职位分析理论与技术培训。
☐事前沟通：应在访谈之前一星期左右事先通知访谈对象，并以访谈指引等书面形式告知其访谈内容，使其提前对工作内容进行系统总结,并有利于获得访谈对象的支持与配合。
☐技术配合：在访谈之前，访谈者须事先对访谈职位进行文献研究，并通过开放式职位分析问卷初步收集、整理与汇总职位信息，形成对职位的初步印象，找到访谈的重点，使访谈能够有的放矢。
☐沟通技巧：在访谈过程中，访谈者应与被访谈者建立并维持良好的互信和睦关系，适当地运用提示、追问、控制等访谈技巧，把握访谈的节奏,防止访谈中的“一边倒”现象。
☐信息确认：访谈过程中，访谈者应就获取的信息及时向被访谈者反馈并确认；在访谈结束前，应向被访谈者复述所获信息的要点，以得到其最终的认可.观察法☐观察法是由职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式收集工作信息的过程☐观察法主要适用于大量的、周期性重复性较强的工作☐观察法分为直接观察法、自我观察法（工作日志）以及工作参与法三种（1）观察通用操作流程法观察目标定位——研究设计与开发——观察分析人员选拔与培训——观察实施过程——数据整理——数据分析——（1)验证信息（2)编制调查问卷、访谈提纲、职位说明书等（2）观察法实施要点☐适用范围:职位分析观察法的侧重点在于分析提炼履行职位所包含的工作活动所需的外在行为表现以及体力要求、环境条件等，因此观察法主要适用于相对稳定的重复性的操作岗位,而不适用于职能和业务管理岗位。
☐观察方式：在观察过程中应尽量减少由于观察者的介入造成的被观察者的行为“失真”,因此在条件许可的情况下应采取适当措施,如深度沟通、培训讲解等，消除被观察者的疑虑甚至敌对情绪，但切忌在被观察者无意识的状态下进行观察,这样将会对组织造成难以挽回的负面影响.☐人员培训：观察法是观察人员对所获视觉信息主观加工的过程,因此在职位分析准备阶段应致力于对观察人员进行系统深入的培训，尤其注意避免观察过程中可能出现的各种主观错误；在观察结束后应及时与被观察对象进行沟通交流确认所获信息。
☐辅助手段：由于观察法的主观性和片面性，因此观察法不宜作为主导的职位分析方法单独使用，应作为其他职位分析方法的辅助手段，充分发挥其信息验证作用。
工作日志法☐工作日志法是通过任职者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与与任务的工作信息收集方法。
☐工作日志法的主要用途是作为原始工作信息搜集方法，为其他职位分析方法提供信息支持，特别是在缺乏工作文献时，日志法的优势就表现得更加明显.工作日志法实施要点☐单向信息:工作日志法是一种来源于任职者的单向信息获取方式,容易造成信息缺失、理解误差等系统性或操作性错误。
因此在实际操作过程之中,职位分析人员应加强与填写者的沟通交流,施削弱信息交流的单向性,如事前培训、过程指导、中期辅导等。
☐结构化:工作日志是一项所获信息相当庞杂的职位信息收集方法，后期信息整理工作量极大，因此在工作日志填写表格设计阶段，应按照后期分析整理的要求，设计结构化程度较高的填写表格,以控制任职者填写过程中可能出现的偏差和不规范之处,以减少后期分析的难度☐适用条件：工作日志法的信度一直存在争议—-由任职者自己填写的信息是否可信。
实践证明：由于职位所包含的工作活动数量、内容的庞杂性以及大量的重复性，使得“造假”成为相当困难或是微不足道的事情。
当然,对于组织中的核心关键岗位，其职责或是重大或是稳定性差,则工作日志法不宜作为主导信息收集方法。