工作分析与职位评价概论
岗位评估概述
岗位评估概述【本讲重点】岗位评估的概念和特点岗位评估的功能和作用岗位评估应掌握的信息岗位评估的程序和对评估人员的要求0.1 岗位评估的概念和特点0.1.1 岗位评估的基本概念对岗位进行调查、分析之后，有必要确定一下企业里，岗位和岗位之间是一种什么关系。
哪些岗位更有价值，哪些岗位相对来说次要一些。
岗位评估就是采用一些科学的方法来确定岗位和岗位之间的相对价值。
从岗位评估的定义可以清楚地看出，岗位说明书是岗位评估的基础。
没有岗位说明书，就得不出客观的评价。
岗位说明书清楚地解释了这个岗位的名称、任职条件、上下级关系、沟通关系、承担的责任、职责等。
通过分析岗位说明书，做出一种评估或评价，也就是进行岗位评估。
岗位评估又称为职位评价或者岗位评价。
这种名称的差别主要来自于岗位与职位之间的差异，因此需要注意岗位与职位之间的区别。
0.1.2 岗位评估的特点1．岗位评估的中心是客观存在的“事”，而不是“人”岗位评估虽然也涉及到员工，但它以岗位为对象，即以所担负的工作任务为对象所进行的客观评比和估价。
岗位的“事”是为了作为企业生产工作的一个组成部分而客观存在的。
由于岗位的工作是由劳动者承担的，虽然岗位评价是以“事”为中心，又离不开对劳动者的总体考察和分析。
值得注意的是，在岗位评估时，不要搀杂对某人的印象。
2．岗位评估是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程在岗位评估的过程中，根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响因素逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个岗位的量值。
这样，各个岗位之间也就有了对比的基础。
在这里，尤其需要强调的是“相对”这个概念。
因为企业的情况是随着市场的瞬息万变而变化的，发生变化的时候，企业内的岗位之间的价值也可能发生变化。
例如在某一个时期，企业里某些岗位非常重要，而其他岗位相对次要一点，随着企业的发展，另外一些岗位变得重要了，原来重要的岗位则变得次要了。
3．岗位评估是对性质相同岗位的判断根据岗位评估的结果，确定企业薪酬体系的设计，牵扯到在某个岗位上的员工的利益问题。
工作分析与职位评价
工作分析与职位评价工作分析与职位评价是企业管理中非常重要的两个概念。
在现代企业管理中，职位评价和工作分析都是十分关键的管理工具。
工作分析的主要目的是为了更好地理解各个职位的职责和任务，从而确定工作的内容、过程和要求。
而职位评价则是为了确定人员的薪资、福利、晋升等方面的因素，以及为新的职位制定薪资标准。
下面将分别对工作分析和职位评价进行详细介绍。
一、工作分析工作分析是指通过对各种工作的研究和分析，以确定每个职位的工作内容和任务，为企业管理提供基础数据。
通过工作分析，管理者可以确定一个职位的要求及任务，以及员工在该职位上需要具备的能力、技能和素质等。
这些成果可以用来开发新的培训计划，以帮助员工获得必要的技能和素质。
工作分析的基本步骤包括：确定工作的目标、过程、方法以及工作结果。
在这个过程中，需要考虑的问题包括：职位的位置、相邻的职位和部门、职位所处的组织层次、所需的技能和知识等。
工作分析的结果通常是一份工作说明书，其中包括工作职责和要求等，帮助员工更好地理解自己的工作职责和任务，达到工作目标。
二、职位评价职位评价是对不同职位工作内容、职责和要求进行量化、评分和比较的过程。
通过职位评价，企业可以了解各个职位的价值和所需的技能和能力，从而制定相应的薪资标准。
在进行职位评价时，需要注意的问题包括：对工作任务的理解是否准确，对技能和素质的评估是否科学合理，是否考虑了企业的利润和财务状况等因素。
通常情况下，职位评价是由三个方面来确定职位的价值：职位的专业性、职位与组织的相关性以及职位在企业中的重要性。
职位的专业性通常是指对专业知识的需求程度、职业技能和经验。
职位与组织的相关性通常是指该职位与企业其他岗位的联系程度、部门和级别等，同时还需考虑到组织的管理层次、企业的规模和性质等。
职位在企业中的重要性还包括对企业利润和发展的影响，需要考虑短期和长期的需求。
总之，工作分析和职位评价是现代企业管理中非常重要的两个工具，对于企业运营及人员管理都具有十分重要的意义。
工作分析和职位评价
人 物 0 指导 0 创造 1 谈判 1 精密加工 2 教育 2 操作、控制 3 监督 3 驾驶、操作 4 转换 4 处理 5 劝说 5 照料 6 交谈-示意 6 反馈-回馈 7 服务 7 掌握 8 接受指示、帮助
功能性工作分析法
首先，功能性工作分析法不仅仅是依据信息、人、物三个方面 来对工作进行分类，它对工作的分类还考虑以下四个因素： 在执行工作时需要得到多大程度的指导； 执行工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么程度 完成工作所要求具备的数学能力有多高； 执行工作时所要求的口头及语言表达能力如何。
科学管理之父
•19世纪末20世纪初
美国政府推行
•1954年---1965年 多次修改并补充
•中国
劳动规范
•两大柱石:选贤任能,职位分类
什么是工作分析
工作分析是采用科学的方法和程序，全面 搜集工作信息，客观确认工作所承担责任、 任职资格要求、工作环境等的过程，其结 果是工作说明书和工作规范. 工作分析是人力资源管理，乃至整个企业 管理的一项基础性工作。
工作分析的目的
(1)确定工作的任务
(2)确定承担工作的人选
工作分析为什么重要？
招聘 职位评价 绩效评价
培训
工作分析
人力资源规划
Байду номын сангаас
工作设计
人员配置、晋升与调动
组织效率与职业意识
工作分析的方法
工作分析是对事的测评；
工作分析是一项专业性很强的人力 资源管理技术，需要科学的方法；
工作分析所获得信息的应用
工作分析的程序
确定目标
收集信息
选择样本
整理信息
输出结果
薪酬管理-职位分析与职位评价
引导案例
表4-1 某校职级分类
教学类 教授 副教授 讲师 助教
档次 1234 1234 1 2 3 45 1 2 3 45
行政类 校长级 主任级 主管级 助理级 秘书级
以上是学院的职位分析与职位评价的部分内容。
档次 1234 1234 1234 1 2 3 45 1 2 3 45
案例思考：
对于企业来说，职位分析与评价到底在薪酬设计中的地位如何，有哪些作用？在进行职位分 析与评价时，还需要坚持哪些原则？职位分析与职位评价具体有哪些方法？
（1）直接观察法。职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期或者劳 动周期较短的职位。
（2）阶段观察法。针对员工工作的过程的阶段性特征，为了完整观察员工的所有工作过程，职位分析 人员对员工的工作过程进行分阶段观察。
（3）工作表演法。针对有些工作时间跨度太大，或者部分工作突发或偶然事情较多的情况，不适合采 用直接观察和阶段观察法时，可以采用“工作表演法”。
学院领导认为，在薪酬管理体系设计中，职位评价是制定薪酬标准的基础，因此非常重视职 位分析与评价。而正确的职位评价又来源于准确的职位分析，因此学院人力资源部门需要首先做 好全校的职位分析。
引导案例
学院在薪酬结构设计方面调整的具体的做法如下： 首先，明确职位设置的基本原则：“因事设岗、最少岗位数”。 其次，确定需要设置哪些职位，明确每个职位的定位、目的、职责、管理幅度与垂度、工作 权限、工作环境、实用工具、任职条件、考核指标等。科学合理地安排职位，采取自上而下的方 法，按管理层级逐级描述，作为职位评价和制定岗位工作目标的基础，并用于分析和核定每个职 位的工资水平。 目前，该校的薪酬结构采用多级工资体系的年薪制，分教学和行政两大类。职级具体如表41所示。其中副教授1、2档与教授3、4档工资水平相同，讲师1、2档与副教授3、4档相同，助教 1档与讲师5档相同。主任级1档与校长级45档相同，主管级1档与主任级4档相同……
工作分析与岗位评价的五大方法(有举例、有图例)
工作分析的方法主要有职务分析问卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人员职务描述问卷（MPDQ）、临界特质分析系统（TTAS）、职能工作分析法（FJA）、任务清单分析系统（TIA）和关键事件法（CIM），如下图所示：职位分析问卷法职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire,PAQ），是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。
它是1972年由普渡大学教授麦考密克(E.J. McCormick)、詹纳雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(R.C. Mecham) 设计开发的。
设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。
目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、培训等领域，以建立企业的职位信息库。
①职位分析问卷的项目。
PAQ包含194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。
所有的项目被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征6个类别，PAQ给出每一个项目的定义和相应的等级代码。
信息输入——包括工人在完成任务过程中使用的信息来源方面的项目；思考过程——工作中所需的心理过程；工作产出——识别工作的“产出”；人际关系——工作与其他人的关系；工作环境——完成工作的自然和社会环境；其他特征——其他工作的特征。
②职位分析问卷的评分标准。
PAQ给出了6个评分标准：信息使用度、耗费时间、适用性、对工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分。
表 PAQ问卷工作元素的分类职位分析问卷（PAQ）的使用1．计分方法。
在应用这种方法时，职位分析人员要依据6个计分标准对每个工作要素进行衡量，给出评分。
这6个计分标准是：信息使用程度、工作所需时间、对各个部门以及各部门内各个单元的适用性、对工作的重要程度、发生的可能性，以及特殊计分。
高新技术人才职位分析与职位评价
高新技术人才职位分析与职位评价
一、职务分析
通过调研，明确某一项职务的工作内容、责任、规范、任职资格的过程。
其作用是使企业有明确的职责和工作范围，招聘和选拔合格的人才，制定职工培训计划，设计合理的工资奖酬制度，提供考核、晋升的依据，提高工作效率，制定人力资源计划。
二、步骤
1、问卷调查（访谈、收集资料、工作日记法分工作内容和工作和时段）
2、信息整理（统计、分析、诊断）
3、编制职务说明书
4、反馈与修改
5、定稿
三、职务说明书的内容
1、职务概况、岗位名称、所属部门、领导状态、编号日期。
2、职务概要：本职务特征及方根工作范围。
3、责任范围：做什么，做到什么程度
4、权力
5、考核要点
6、所使用的工具、设备和工作条件。
7、任职要求：学历、经验、性别、年龄、特殊知识与技能。
四、做工作分析注意事项
1、不能留空白
2、不能重复（部门负责人：负责什么，不需写明怎么做，岗位要写明怎么做）
3、没有特性、个性的无需重复
4、不能真空，职责不能划分不清。
五、职位评价：
因素计点法：
1、确定付酬因素（a.工作所需知识、技能、经验的程度b.职位的责任c.劳动强
度d.工作环境）
2、划分等级
3、等级描述
4、赋予付酬因素以为值（权重）
5、对各职位评分
工资转换
6、
7、。
工作分析与职位评价2
工作分析模拟试题二一、名词解释1、观察法观察法是指工作分析人员通过对员工的正常工作状态进行直接观察而获取其在某一时期内工作的内容、形式和方法，并在此基础上通过比较、分析、汇总等方式来提取有效的工作信息。
观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。
2、工作系统工作系统：包括工作者、工作组织和工作本身。
在任务描述的结尾我们能找到工作的目标，多项任务的结果累积形成了工作的目标，多项工作的目标进而累积形成了组织的目标。
因此，从这个意义来说，不仅是职能工作分析方法强调和阐明工作者的行为，而且工作行为直接关系到如何实现组织的目标。
有人可能会问详细的绩效标准从何而来，答案就是来自于组织的目标，以及组织提供给工作者完成工作的技术。
显然，PJA任务描述只是一个子单元或者说子系统，任务库才能描述整个工作系统。
工作系统中的每个部分都有自己的规则和语言。
工作者可以通过任职资格和技能组合来描述；工作组织可以以目标来描述；工作可以以工作者职能(行为)、工作指南和绩效标准来描述。
这三者互相联系，密不可分，三者共同促进了工作系统生产力的发展和工作者个人的成长。
3、工作分析所谓工作分析即分析者采用科学的手段与技术，对每个同类岗位工作的结构因素及其相互关系，进行分解、比较与综合，确定该岗位的工作要素特点、性质与要求的过程。
总的来说，工作分析是工作信息提取的情报手段，通过工作分析，提供有关工作的全面信息，以便对组织进行有效的管理。
从组织角度来说，工作分析是为一系列组织和管理职能提供信息基础的一个工具。
工作是组织中的最小组成单元，它是将员工联系在组织中的纽带。
从人力资源管理的角度来说，工作分析为组织的人员甄选、员工培训与开发、薪酬设计、劳工关系、工作设计等一系列基础职能活动提供支持。
4、劳动环境测定的工作步骤劳动环境测定的工作步骤。
对劳动环境中的不同有害因素要使用不同的测定方法，但测定的工作步骤基本相同，也有相同的要求。
①调查受测岗位的基本情况：生产工艺流程、原料和产品、有害因素接触情况、作业位置和工序。
工作分析与职位评价
一、名词解释1、职位（position），它是指机关或团体中执行一定任务的位置，即只要是企业的员工就应有其特定的职位，它是指在一个特定的企业组织中、在一个特定的时间内、由一个特定的人所担负的一个或数个任务所组成，简单地讲，职位是指企业的某个员工需要完成的一个或一组任务的人，随着语义的拓展，职位也代表着职务。
2、工作流程图可以帮助管理者了解实际工作活动，消除工作过程中多余的工作环节、合并同类活动，使工作流程更为经济、合理和简便，从而提高工作效率。
3、所谓工作分析即分析者采用科学的手段与技术，对每个同类岗位工作的结构因素及其相互关系，进行分解、比较与综合，确定该岗位的工作要素特点、性质与要求的过程。
总的来说，工作分析是工作信息提取的情报手段，通过工作分析，提供有关工作的全面信息，以便对组织进行有效的管理。
从组织角度来说，工作分析是为一系列组织和管理职能提供信息基础的一个工具。
工作是组织中的最小组成单元，它是将员工联系在组织中的纽带。
从人力资源管理的角度来说，工作分析为组织的人员甄选、员工培训与开发、薪酬设计、劳工关系、工作设计等一系列基础职能活动提供支持。
4、工作轮换法是为减轻对工作的厌烦感而把员工从一个岗位换到另一个岗位。
这样做有四个好处：一是能使员工日复一日地重复同样的工作更能对工作保持兴趣；二是为员工提供了一个个人行为适应总体工作流的前景；三是个人增加了对自己的最终成果的认识；四是使员工从原先只能做一项工作的专业人员转变为能做许多工作的多面手。
这种方法并不改变工作设计本身，而只是使员工定期从一个工作转到另一个工作，使得员工具有更强的适应能力，因而具有更大的挑战性。
员工到一个新的工作，往往具有新鲜感，能激励员工做出更大的努力。
5、职能工作分析方法(简称FJA)，其主要分析方向集中于工作本身，是一种以工作为导向的工作分析方法。
FJA最早起源于美国培训与职业服务中心的职业分类系统。
职能工作分析方法以工作者应发挥的职能为核心，对工作的每项任务要求进行详细分析，对工作内容的描述非常全面具体，一般能覆盖工作所能包括的全部内容的95％以上。
《工作分析与岗位评价》课程教学大纲.doc
《工作分析与岗位评价》课程教学大纲一、课程的基本情况课程中文名称：工作分析与岗位评价课程英文名称:Job Analysis课程编码：0513005课程类别：专业课（模块）课程性质：必修课总学时：36 讲课学时：36 实验学时：0学分：2授课对彖：人力资源管理专业本科生前导课程：人力资源管理概论二、教学目的通过本课程的学习，让学生在掌握工作分析的基本理论、方法和技能的基础上，能熟练的进行工作分析各环节的操作。
熟练制作工作规范、工作说明书、岗位归类图等各类人事管理文件。
三、教学基本要求第1章工作分析概述1.1工作分析的基本含义1.2工作分析的地位和作用1.3工作分析的产生与发展基本要求：掌握工作分析的基本含义、内容；掌握工作分析在组织管理和人力资源管理中的地位和作用；了解工作分析的产生和发展过程。
重点与难点：工作分析的含义、内容。
第2章工作设计2」工作设计概述2.2工作设计的原理与方法2.3工作设计应用时需要注意的问题基本要求：掌握工作设计的概念、内容、考虑的因索、主要的原理和方法；了解工作设计应用时需要注意的几个关键问题重点与难点：重点是工作设计的内容和方法；难点是工作设计的方法。
第3章工作分析的实施3」工作分析实施概述3.2工作分析的实施流程3.3实施吋需要注意的问题了解基本耍求：掌握工作分析实施的时机、需要收集的佶息、采用的方法、实施流程；了解实施过程中需要注意的几个关键问题。
重点与难点：重点是工作分析采用的方法、实施流程；难点是工作分析的实施。
第4章通用的工作分析法4.1访谈法4.2问卷法4.3观察法4.4工作日志法4.5工作实践法4.6文献分析法4.7主题专家会议法基本要求：掌握通用的工作分析的方法技术，适用的范围及其特点；了解工作分析方法的最新发展及其内容。
重点与难点：工作分析的各种基本方法的应用技巧。
第5章传统的工作分析方法5」工作研究5.2劳动强度的测评5.3劳动环境的测评基本耍求：掌握传统的匸作分析方法；了解作业能力与作业疲劳、能量消耗与劳动强度等概念。
第四章职位分析与职位评价
2 访谈法
1）访谈法的优点
•
（1）收集的信息较为细致、准确；（2）快速反馈
2）访谈法的缺点
（1）信息失真；（2）对访谈者要求较高；(3) 结果统 计偏差
3）访谈法的使用要点
（1） 争取被访问者的充分合作 （2） 培训访谈者 （3） 注意修正偏差 （4） 制定访谈大纲 （5） 注意法律风险
、其他下级、同事之间的关系） ▪ 外部人际关系（与供应商、客户、政府机构、
职位分析的信息来源
信息来源
•
来源于产业/行业的标杆 ✓ 其他企业的职位说明书 ✓ 职业数据 ✓ 美国职业名称大词典 ✓ 职业信息网
来源于组织内部的文献 ✓ 组织现有的政策、制度文献； ✓ 以前的职位说明书或岗位职责描述 ✓ 劳动合同 ✓ 人力资源管理文献
访谈法应用时应注意的问题
•
应该与主管密切配合，找到最了解工作内容，最能客观 描述职责的员工。
必须尽快与面谈对象建立融洽的气氛。 工作分析人员应 事先准备一份完整的问题表，并留出空白以供填写，便 于随问随记。
针对具体调查对象和调查内容，可考虑采用“漏半性技 术”提问，先问范围广泛的、一般性的，甚至是开放性 的问题，后问职位相关性很强的问题。
▪ 培训需求 ▪ 培训的难点与重点
▪ 绩效评价指标与标准
▪ 与职位评价要素相关的 信息
职位分析的方法
通用工作信息收集方 法
以人为基础的系统性方法
访谈法 Interviews 工作元素分析法
•
Job Element Analysis
观察法 Observing Work
职位分析问卷法 Position Analysis Questionnaire
工作分析与职位评价
工作分析与职位评价1.工作有以下四个特点：（填，选）（1）工作是组织的细胞（2）工作是责任和权力的统一（3）工作是同类职位（岗位）的总称（4）工作是人与组织之间的桥梁2.工作说明书一般由两个部分组成：工作描述和工作规范。
（填，选）3.要素。
指工作活动中不便再继续分解的最小单位。
（填，选）4.任务。
指工作活动中为达到某一目的而由相关要素直接组成的集合，是对一个人从事的事情所作的具体描述。
（填，选）5.职责。
由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。
（填，选）6.职权。
指赋予完成特定任务所需要的权利（填，选）7.职位。
由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合，又称岗位。
（填，选）8.工作。
也称职务，指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称（填，选）9.工作族。
企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群，也被称为职位族、工作群。
（填，选）10.职业。
由不通组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。
（填，选）11.工作分析的思想早在古希腊时期就已经产生了（填，选）12.古代政治家管仲，在公元前7世纪提出了著名的四民分业定居论，将国人划分为士、农、工、商四大行业并按专业分别聚居在固定的区域。
人类强于动物的地方不在于个体的能力，而在于群体的能力与有关的智慧。
就个体来说，力不若牛，走不若马。
13.丹尼斯.狄德罗编纂一部百科全书14.美国人泰勒被后人尊为科学管理之父，1911年他出版了《科学管理原理》闵特斯伯格于1913年在美国出版了《心理学与工业效率》标志着工业心理学的诞生。
在第一次世界大战期间，美国便设立了军队人事委员会来实施工作分析，于是工作分析一词开始使用，在1930年美国各大公司采用工作分析的仅占30%，而到1940年急增到75%。
15.1979年，德国工效学家罗莫特被公认为“工作分析”的创始人。
16.工作分析的基本流程可概括为五个阶段：立项阶段、准备阶段、调查阶段、分析阶段以及完成阶段。
第3讲公共部门工作分析与职位评价
6.工作权限 工作权限必须与工作相配套，正确的权限应该
是责权利统一，权力之间相互制约、相互协调。 即该公职人员在完成该项工作时拥有多少职权 和自由判断的程度等。
7.工作时间 工作时间包含班制设计和工作时间长度界定两
个方面。
8.工作环境和条件 工作环境和条件主要包括工作的物理环境、心
理环境、安全状况、职业危害性等。即工作地 点的温度、光线、湿度、噪声、安全条件、地 理位置等。
工作分析的主体是工作分析者，客体是组织内部的各个 职位，内容是与各个职位有关的情况，结果是工作说明 书，或者叫职位说明书。
在公共部门人力资源管理领域，工作分析的主要目的有 两个：
➢ 第一，工作分析得到的关于任职者的技术、知识、能 力等工作规范方面的信息可作为选拔员工的依据，从 而实现人与工作的最优匹配。
6．工作。是指一个或几个相类似的职位所形成的组合。 一项工作可能只涉及一个职位，也可能涉及多个职位。
7．职业。由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作 集合。
8．职业生涯。指一个人在其工作生活中所经历的一系 列职位、工作或职业。
9．工作族。又称工作类型，是指有两个或两个以上的 工作任务相似或要求的工作人员特征相似的一组工作。
组织图的编制就成为工作分析和职位评价的前提。组织图 是描述某一时期内组织结构的图表，组织图可以显示出： 组织内所设的部门；组织的指挥线；各部门负责人；每位 员工在组织中的地位；向上级负责等。有了组织图，就可 以确定工作分析针对的是何种组织、何种部门以及何种职 位，就有了特定性。同时，组织图也是新录用工作人员了 解本组织结构的最便捷的方法。
第三章工作分析与工作评价
第三章工作分析与工作评价工作分析与工作评价是人力资源管理中非常重要的环节。
通过工作分析，可以深入了解岗位的要求、职责和工作流程，以便为招聘、培训和绩效评估等工作提供依据。
而工作评价则是对员工工作表现的评估和反馈，可以帮助员工了解自己的工作情况，提供改进的方向和机会。
一、工作分析工作分析是通过系统地收集、分析和组织岗位相关信息的过程。
它包括确定工作的要求、职责、技能和知识等因素，以及岗位所需的环境和工作条件等。
工作分析的目的是帮助企业更好地理解岗位，以便更好地选择、培训和管理员工。
工作分析的方法有多种，包括任务分析、观察法、访谈法和问卷调查法等。
任务分析是通过观察和记录工作任务和过程，了解岗位所需的工作内容和流程。
观察法是通过直接观察员工在岗位上的表现和工作方式，获取工作分析的信息。
访谈法则是对员工和管理者进行面对面的访谈，询问他们对岗位要求、职责和工作流程的理解。
问卷调查法通常是制定调查问卷，通过员工填写来获取工作分析的信息。
二、工作评价工作评价是对员工工作表现的评估和反馈。
它包括对员工的绩效进行定量和定性的评估，以便为个人职业发展和组织管理提供参考。
工作评价的目的是评估员工的工作质量和绩效，发现问题并提供改进的机会。
在进行工作评价时，通常会采用多种评估方法和工具。
常见的评估方法包括主管评价、同事评价、下属评价和自我评价等。
主管评价是由直接上级对员工进行评价，根据工作目标和绩效标准进行评估。
同事评价是由同事对员工进行评价，反映员工在团队合作和协作方面的表现。
下属评价则是由下属对上级进行评价，反映上级的领导和指导能力。
自我评价则是员工对自己进行评价，反思自己的工作表现和成长。
工作评价的结果可以作为绩效管理的依据，帮助企业做出相关的决策。
如果员工表现优秀，可以给予奖励和晋升的机会；如果员工表现不佳，可以提供培训和改进的方向。
通过工作评价，可以激励员工的积极性和工作动力，提高整体的工作效率。
总之，工作分析和工作评价是人力资源管理中非常重要的环节。
岗位分析与评价
岗位分析与评价《岗位分析与岗位评价》复习大纲一、什么是组织设计，为什么岗位设计与评估先从组织设计讲起？组织设计：通过对组织的结构、流程、制度的设计并加以整合，从而使企业组织最终获得最佳运行状态的动态过程。
(注意:后一个问题请自己写）二、组织设计时要考虑的因素企业战略、企业组织结构、企业组织流程、企业激励体制、企业人事制度三、组织设计的一般原则：组织结构服从战略的原则、组织适应环境的原则、分工与协作的原则、统一指挥、分级管理原则、管理幅度和管理层次原则、集权与分权相结合的原则、权责对等和才职相称原则原则新发展：人本主义原则；顾客满意原则；核心竞争力原则；知识配置原则四、组织结构的类型，其中重点掌握矩阵型组织结构和立体多维型组织结构的适应环境与优缺点。
组织结构的类型：职能型组织结构、事业部型组织结构、矩阵型组织结构、立体多维型组织结构、流程型组织结构、网络型组织结构。
矩阵型组织结构定义：在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务,另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式,即为矩阵式组织。
特点:围绕某项专门任务而成立的跨职能部门的专门机构。
环境：1.产生年代背景:20世纪60-70年代，大型企业产生2。
技术环境：复杂技术3。
适用企业范围：中型企业、应用较少4。
适用市场环境:需求较多、较复杂的环境.管理特点: 1.管理出发点：以产品和技术为出发点2。
管理难点:多头领导,协调制度3.管理层级与幅度:纵向管理链较短，横向管理链较长4.管理者职权特点：分权式管理，协调型管理。
优点: 1。
获得满足顾客双重需要所必需的协调2.促使人力资源在多种产品线之间灵活共享3。
适应不确定性环境中变化和复杂决策需要4。
为职能和产品两方面技能的发展提供机会5.最适于拥有多种产品线的中等规模的组织缺点：1。
导致员工面临双向的职权关系，易产生混乱2.要求员工有良好的人际技能3。
耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案4。
职位评价的主要方法
职位评价的主要方法职位评价是企业人力资源管理中非常重要的一环。
通过对职位进行评价，企业可以更好地了解员工的工作内容、职责、要求和考核标准，从而制定更为科学合理的管理策略和工资福利政策，提高员工工作效率和企业竞争力。
以下是职位评价的主要方法。
1.工作分析法。
工作分析法是职位评价中最常用的方法之一、该方法首先需要对职位进行分析，得出职位的主要工作内容和责任、要求等方面的信息，然后根据这些信息制定相应的评价标准。
这种方法可以使评价结构更加明确，提高职位评价的准确性。
2.弗莱度法。
弗莱度法是一种定量的职位评价方法，它从工作难度、技能、责任等几个方面来评价职位。
通过对这些方面进行评分，可以得出职位的价值和相应的薪酬水平。
弗莱度法相对比较客观，能够反映出职位的现实价值和要求。
3.定级评价法。
定级评价法是一种相对较为独立的职位评价方法，它主要将职位与某种标准职位进行比较，然后得出职位的级别。
定级评价法一般适用于较为规范化的职位，能够准确反映出职位的等级和价值。
4.对比评价法。
对比评价法是一种根据观察、认识和从众心理等方面，将职位与别的职位进行比较评判的方法。
由于是与别的职位进行比较，不一定考虑职位的真实价值，所以需要进行多次对比以便得出结论。
5.等级划分法。
等级划分法是一种将职位根据其价值划分为不同等级的方法。
该方法通过对职位的评价得出职位的等级，使得给予不同职位薪酬和福利时更加科学合理。
等级划分法不仅能够反映出职位的价值，同时也能够预测员工的职业发展。
综上所述，职位评价的方法较为多样，企业可以根据自身的特点、职位的性质和要求，选用相应的方法进行评价，以便更好地管理人力资源，提高企业的竞争力。
工作分析与职位评价
第八章、职位评价法8。
1、排列法：逐步比较两个职位之间的重要程度，然后根据职位的相对规模,采取顺序的方式，将所有的职位加以排列.2、实施步骤：A：职位分析B：选择标准职位C：职位排列D：职位定级(简单、易行、节时;主观性太强、对职位的划分和界定存在一定的难度,无法准确确定相对价值）8。
2、分类法：将职位分类、分级,事先将总体职位分类和职务等级进行描述,建立一套职位“等级标准体系"后，再把所评价职位与事先设定的一个标准进行比照，从而确定该职位相应级别。
（分类质的要求和量的要求)8.2。
.2 职位分类法的程序1、收集职位描述的结果2、职位的横向分类原则:单一性、一个职位不能同时属于两个联系，只能划归于一个联系。
程度原则：当一个职位的工作性质分别和两个或两个以上的系有关时，以归属程度高的那一系为准来确定其应归属的职系。
时间原则：占时间教过的职位系来确定其职系类别.选择原则:当归属程度和时间也相等时，以主管领导机关的认定为准来确定其应归属的职系。
横向分类的步骤：职位分类、职组划分、职系划分3、职位纵向分类依据：a:职位繁简难易程度b：根据责任的轻重c：根据所需人员的任职资格的条件.纵向分类的步骤：1、职位纵向排序2、划分职级3、划分职等4、制定职级规范5、职位归级优点：1、职位族及其层级基于组织的战略目标而设定，是较为抽象和概括的.2、分类法强调以组织目标为基础，通过职位分类法，“自下而上"、全面系统地进行职位梳理。
3、职位族及其层级具有一定的概括性及包容性。
主观性太强，对职位等级的划分和界定存在一定的难度。
8。
3、点数法:在职位分析的基础上,选取若干关键性薪酬因素，并对每个因素的不同的水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称为“点数”，然后按照这些关键的薪酬对职位进行评价，得到每个职位的总点数,以此决定职位的薪酬水平。
特点：1:有多个报酬要素，每个要素要分为几个等级2、要素的等级可以量化，反映工作的现实情况3、用一定的权数反映各个要素的相对重要性。
工作分析与职位评估概述
工作分析与职位评估概述工作分析与职位评估概述一、引言在人力资源管理中，工作分析与职位评估是两个非常重要的环节。
工作分析是指通过对工作任务、工作内容、工作条件以及工作要求等进行系统的研究，以了解工作的性质、特点和要求。
职位评估是指对不同职位的重要性和相对价值进行评估，以确定其与其他职位的相对等级。
本文将对工作分析与职位评估进行概述，并介绍其重要性和实施过程。
二、工作分析的重要性工作分析对于人力资源管理至关重要，其重要性主要体现在以下几个方面：1. 人员选拔：通过对工作进行分析，可以明确工作的要求和特点，从而为招聘人员提供明确的指导和参考，帮助企业选择合适的员工。
2. 绩效评估：通过对工作进行分析，可以明确工作目标和评估标准，为绩效评估提供科学依据，确保评估的公正性和客观性。
3. 岗位设计：通过对工作进行分析，可以明确工作的任务和职责，为岗位设计提供指导，确保岗位的合理性和有效性。
4. 培训与发展：通过对工作进行分析，可以明确工作的技能和知识要求，为培训和发展提供方向，帮助员工提升能力和素质。
三、职位评估的重要性职位评估对于企业的组织管理非常重要，其重要性主要体现在以下几个方面：1. 薪酬管理：通过对职位进行评估，可以确定各个职位的相对等级和价值，为薪酬管理提供依据，确保薪酬制度的公正性和合理性。
2. 岗位分类：通过对职位进行评估，可以将职位分为不同的等级和类别，为企业的组织结构和人事管理提供有效支持，确保岗位的合理分配和优化配置。
3. 绩效管理：通过对职位进行评估，可以为绩效管理提供依据，建立科学的绩效评估体系，促进员工的激励和发展。
4. 组织发展：通过对职位进行评估，可以明确组织中不同职位的重要性和地位，为组织发展提供指导，优化组织结构，提高工作效率。
四、工作分析的实施过程工作分析的实施过程主要包括以下几个步骤：1. 收集工作相关信息：通过观察、访谈和问卷调查等方式，收集与工作相关的信息，包括工作任务、工作内容、工作条件和工作要求等。
工作分析与职位评价
工作分析与职位评价工作分析是指对工作进行系统性的、客观的剖析，明确岗位目标、工作内容、绩效评估等方面的要求。
职位评价则是对工作价值进行评估和比较，以确定适当的薪酬、福利和晋升机会。
工作分析和职位评价是组织管理中的重要环节，对于确定组织的战略方向、优化员工配置、提高绩效等具有重要意义。
一、工作分析工作分析是通过收集、梳理和分析工作信息，以了解工作特性的过程。
其主要目的是确立岗位目标、阐明工作内容、规范绩效评估、确定薪资和晋升标准等，从而为组织管理提供依据。
工作分析主要包括以下步骤：1.收集工作信息：通过直接观察工作过程、与从事该工作的人员进行访谈、阅读相关文件等方式，收集与该岗位相关的工作信息。
2.梳理工作要求：将收集到的工作信息进行整理、分类和归纳，明确工作目标、职责和要求。
3.描述工作流程：分析工作流程，明确工作的先后顺序、各个环节的工作内容和要求，以及工作完成的条件。
4.确定绩效评估标准：根据工作目标和要求，制定评估绩效的指标和标准，以便衡量员工的工作表现和绩效水平。
二、职位评价职位评价是对工作的相对价值进行评估和比较的过程。
通过职位评价，可以为制定薪资水平、设定晋升和晋升路径、合理调整组织结构等提供依据。
职位评价主要包括以下步骤：1.确定评价要素：确定用于评价职位价值的要素，如工作责任、专业知识和技能要求、决策自由度等。
2.设定评价标准：根据每个要素的重要性和权重，设定相应的评价标准和综合评分体系，以进行职位比较。
3.进行职位比较：对同类职位进行比较，根据评价标准，将职位进行排名或分级，以确定职位的相对价值。
4.分析薪酬和福利：根据职位的相对价值，结合组织的薪酬政策和竞争环境，确定相应的薪酬和福利水平。
总结：工作分析与职位评价是组织管理中的重要工具，能够为组织设计合理的工作流程、明确岗位要求、制定绩效评估标准，以及设定合理的薪酬、福利和晋升机制提供科学依据。
通过工作分析，可以更好地管理和优化组织资源，提高工作效率和绩效水平。
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1、选择 分析方法
2、选择 分析人员
收集、分析、 综合所获得 的资料 内容：
1、工作描述 2、工作说明书 3、资格说明书 4、职务说明书
1、报告分析 结果
2、指导如何 运用分析结果
工作分析活动 的职责与权限 的分配
工作分析活动 的组织与实施
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三、工作分析的性质和作用
• 工作分析是整个人力资源开发与管理科学化的基础 • 工作分析是提高现代社会生产力的需要； • 组织现代化管理的客观需要； • 有助于实行量化管理； • 有助于工作评价、人员测评、定员、定额、人员招
•获得有关工作与环境的实际情况， 利于发现导致员工不满、工作效率 下降的原因。
•为制定考核程序及方法提供依据， 以利于管理人员执行监督职能及员 工进行自我控制。
•辨明影响安全的主要因素，以及时 采取有效措施，将危险降至最低。
•为改进工作方法积累必要的资料， 为组织的变革提供依据
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四、工作分析的结果与表现形式
Ⅴ 员级 技术员
Ⅳ 助级 助理工程师
Ⅲ 中级
Ⅱ 副高
Ⅰ 正高
工程师 高级工程师 正高工
企业
会计 统计
会计员 统计员
助理会计师 助理统计师
会计师 高级会计师 统计师 高级统计师
管理
农业
农业 技术人员
经济员
农业 技术员
助理经济师 助理农艺师
经济师 高级经济师 农艺师 高级农艺师
新闻
记者
广播电视 播音 编辑
5
A集团管理者经常遇到的困惑
？思考
为什么有人工作量很大，做也做不完？
？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？
为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？ 为什么招聘的员工，会常常不符合要求？
为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？
为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？
人力资源数量预测
人力资源计划
计招划聘执录行用困难分析 人与岗位匹配
职务评价报告
职培业训发开展发路径验证
培训需求分析
工作发展计划
职绩业效指评导估
关键业绩指标
绩效标准与关键绩效指标 其他类型分析报告
绩薪效酬评激估励结与果其与他人员激励关系
工作评价
工作分类
晋升与调动
提供量化 结果，为 各种决策 奠定依据
30
6、职系（职种或工作族）：由两个或两个以上有相似特点的 工作组成，指职责繁简难易、轻重大小及所需资格并不相同， 但工作性质相似的所有职位集合。如：人事行政、社会行政、 财税行政等都属于不同的职系。每个职系就是一个职位升迁 的系统。
7、职组（职群）：工作性质相近的若干职系的集合。如：人 事行政和社会行政可以称之为普通行政职组，财税行政与保 险行政可以并入专业行政职组。
工进行自我控制。 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。
25
2、工作分析的作用
• 个人特征
工作要求
•
•
“匹配”
•
领导
下属
•
知人善用 人尽其才
26
3、通过工作分析可以客观解决大量 人员管理的矛盾
任务
责任
职责
工作分析
工作说明 工作规范
Lanzhou University
工作分析与职位评价
文宏 兰州大学管理学院
0413 2012年2月
1
教学参考书
• 郑晓明：《工作分析实务手册》，机械工业出版社 • 萧鸣政：《工作分析的方法与技术》，人民大学出
版社； • 朱勇国：《工作分析与研究》，中国劳动社会保障
出版社。 • 赵永乐：《工作分析与设计》，上海交大出版社； • 高艳：《工作分析与职位评价》西安交大出版社；
确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。 确定员工录用与上岗的最低条件。 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。 获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率
下降的原因。 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员
工作是组织的构成部分，任何复杂的工作系统，都是从产出、 投入、过程及其关联因素四个层次进行分析。
简单地说，对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工 作所需要的知识技能等资格条件的过程。
工作分析是就是与此相关的一道程序，通过工作分析我们可以 确定某一个岗位的工作任务和性质，以及哪些类型的人（从 技能和经验的角度来讲）适合被雇佣来从事这一工作。
研究实习员
馆员
助理 研究员
副研究馆员 研究馆员 副研究员 研究员
医疗保健预防 医士
医师 主治医师 副主任医师 主任医师
医疗 卫生
护理 药剂
护士 药士
护师 药师
主管护师 副主任护师 主任护师 主管药师 副主任药师 主任药师
其他
技士
技师
主管技师 副主任技师 主任技师
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职等 职级 职组 职系 工程技术
从逻辑上理解工作分析的目的与应用
目的一（建立标准）
目的二（分析问题）
促使工作的名称与含义在整个组织 中表示特定而一致的意义，实现工 作用语的标准化。
确定工作要求，以建立适当的指导 与培训内容。
确定员工录用与上岗的最低条件。
为确定组织的人力资源需求、制定 人力资源计划提供依据。
确定工作之间的相互关系，以利于 合理的晋升、调动与指派
4
成绩评定办法
• 百分制，专业学习和考勤结果相结合，平时成绩与期末考 试成绩相结合；
• 考勤（10%）：无故旷课1次，扣除3分；无故旷课5次以 上者，不论其他成绩如何，总成绩不超过60分；
• 课堂讨论、操作练习、情景模拟，至少提交1篇作业或研 究成果；（20%）
• 期末考试（70%）：闭卷考试，或者提交1篇5000字以上 的研究性论文。
4、职位：也叫岗位，在完成一项或多项责任的组织中的一个 任职者所对应的置就是一个职位。一般来说，有多少个职位 就有多少个任职者，例如，总经理、秘书、出纳、招聘主管、 营销总监等。应该注意的是，职位是以“事”为中心确定的， 强调的是人所担任的岗位，而不是担任这个岗位的人。
5、职业：由不同时间内，不同组织中，工作要求相似或职责 平行（相近、相当）的职位集合。如会计、工程师等。 10
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工作分析概念理解1
• 就岗位进行分析，是一个收集、加工和处理岗位 相关信息的过程，以图全面了解和明确该岗位在 公司内的岗位目标、职责、权限等信息 。
• 是岗位有关、、、的问题。不是针对任职者个人 的分析，而是针对岗位的分析，是事实不是判断。
• 前提条件：组织分析。
16
工作分析概念理解2
• 工作分析就是通过一系列程序，确定某一工作的内容和程 序（职位说明书 ），以及工作对人的要求（工作规范 ）。
4、 谁需要工作分析的结果？ 组织什么时候需要工作分析？
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工作分析也是企业解决问题的一种方法
建立新组织
解决适应的问题
战略调整业务变化
解决标准的问题
技术变革导致流程重组
制度建设与 绩效、晋升、薪酬调整
21
5、工作分析活动流程图
• 计划
设计 信息分析 结果表述 运用指导
1、确定工作分 析的目的和结 果使用的范围
常见术语的关系
工作要素 工作任务 工作职责
职位 职务
职业
职门
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职组
职等 职级 职系
教师
Ⅴ 员级
Ⅳ 助级 助教
Ⅲ 中级 讲师
Ⅱ 副高 副教授
Ⅰ 正高 教授
高等 教育
科研人员 实验人员
助理工程师 工程师 高级工程师 实验员 助理实验师 实验师 高级实验师
图书资料档案 管理员 助理馆员
科学 研究
研究人员
• 2、目的：单一目的型和多重目的型； • 以招聘为目的——侧重于任职资格 • 以培训为目的——侧重于工作内容分析 • 以绩效管理为目的——侧重于工作成果与绩效影响因素的
分析 • 以综合性管理为目的——系统的工作分析
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3、工作分析的切入点：岗位导向型、人员导向型、 过程导向型；
岗位导向型：工作任务调查 人员导向型：人员工作行为 过程导向型：生产环节调查
知识
技能
能力
人力资源计划
招
聘
选
择
人力资源开发
绩 效评 估
报酬和福利
安全与健康 劳 动关 系 人力资源研究 均 等 就 业27
4、工作分析是人力资源管理工作的基础
公司目标 公司战略策略活动
对组织提出要求 对岗位提出要求 对人员提出要求
现在的组织能否适应
？ 现在的岗位设置是否合理
什么样的人员合适
进行现行组织和岗位分析
为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？
为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？
为什么有的员工不知道自己该做些什么？
为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？
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思考与分析：为什么会产生这些问题呢？
？ 因为： 我们并不了解每个人的工作量是多少？ 我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？
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目录
第一讲 工作分析概述 第二讲 工作分析的主要方法 第三讲 工作分析的组织与实施 第四讲 工作分析结果的形成 第五讲 工作分析的应用 第六讲 职位评价
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