工作分析与职位评价概论
岗位评估概述
岗位评估概述【本讲重点】岗位评估的概念和特点岗位评估的功能和作用岗位评估应掌握的信息岗位评估的程序和对评估人员的要求0.1 岗位评估的概念和特点0.1.1 岗位评估的基本概念对岗位进行调查、分析之后，有必要确定一下企业里，岗位和岗位之间是一种什么关系。
哪些岗位更有价值，哪些岗位相对来说次要一些。
岗位评估就是采用一些科学的方法来确定岗位和岗位之间的相对价值。
从岗位评估的定义可以清楚地看出，岗位说明书是岗位评估的基础。
没有岗位说明书，就得不出客观的评价。
岗位说明书清楚地解释了这个岗位的名称、任职条件、上下级关系、沟通关系、承担的责任、职责等。
通过分析岗位说明书，做出一种评估或评价，也就是进行岗位评估。
岗位评估又称为职位评价或者岗位评价。
这种名称的差别主要来自于岗位与职位之间的差异，因此需要注意岗位与职位之间的区别。
0.1.2 岗位评估的特点1．岗位评估的中心是客观存在的“事”，而不是“人”岗位评估虽然也涉及到员工，但它以岗位为对象，即以所担负的工作任务为对象所进行的客观评比和估价。
岗位的“事”是为了作为企业生产工作的一个组成部分而客观存在的。
由于岗位的工作是由劳动者承担的，虽然岗位评价是以“事”为中心，又离不开对劳动者的总体考察和分析。
值得注意的是，在岗位评估时，不要搀杂对某人的印象。
2．岗位评估是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程在岗位评估的过程中，根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响因素逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个岗位的量值。
这样，各个岗位之间也就有了对比的基础。
在这里，尤其需要强调的是“相对”这个概念。
因为企业的情况是随着市场的瞬息万变而变化的，发生变化的时候，企业内的岗位之间的价值也可能发生变化。
例如在某一个时期，企业里某些岗位非常重要，而其他岗位相对次要一点，随着企业的发展，另外一些岗位变得重要了，原来重要的岗位则变得次要了。
3．岗位评估是对性质相同岗位的判断根据岗位评估的结果，确定企业薪酬体系的设计，牵扯到在某个岗位上的员工的利益问题。
工作分析与职位评价
工作分析与职位评价工作分析与职位评价是企业管理中非常重要的两个概念。
在现代企业管理中，职位评价和工作分析都是十分关键的管理工具。
工作分析的主要目的是为了更好地理解各个职位的职责和任务，从而确定工作的内容、过程和要求。
而职位评价则是为了确定人员的薪资、福利、晋升等方面的因素，以及为新的职位制定薪资标准。
下面将分别对工作分析和职位评价进行详细介绍。
一、工作分析工作分析是指通过对各种工作的研究和分析，以确定每个职位的工作内容和任务，为企业管理提供基础数据。
通过工作分析，管理者可以确定一个职位的要求及任务，以及员工在该职位上需要具备的能力、技能和素质等。
这些成果可以用来开发新的培训计划，以帮助员工获得必要的技能和素质。
工作分析的基本步骤包括：确定工作的目标、过程、方法以及工作结果。
在这个过程中，需要考虑的问题包括：职位的位置、相邻的职位和部门、职位所处的组织层次、所需的技能和知识等。
工作分析的结果通常是一份工作说明书，其中包括工作职责和要求等，帮助员工更好地理解自己的工作职责和任务，达到工作目标。
二、职位评价职位评价是对不同职位工作内容、职责和要求进行量化、评分和比较的过程。
通过职位评价，企业可以了解各个职位的价值和所需的技能和能力，从而制定相应的薪资标准。
在进行职位评价时，需要注意的问题包括：对工作任务的理解是否准确，对技能和素质的评估是否科学合理，是否考虑了企业的利润和财务状况等因素。
通常情况下，职位评价是由三个方面来确定职位的价值：职位的专业性、职位与组织的相关性以及职位在企业中的重要性。
职位的专业性通常是指对专业知识的需求程度、职业技能和经验。
职位与组织的相关性通常是指该职位与企业其他岗位的联系程度、部门和级别等，同时还需考虑到组织的管理层次、企业的规模和性质等。
职位在企业中的重要性还包括对企业利润和发展的影响，需要考虑短期和长期的需求。
总之，工作分析和职位评价是现代企业管理中非常重要的两个工具，对于企业运营及人员管理都具有十分重要的意义。
工作分析和职位评价
人 物 0 指导 0 创造 1 谈判 1 精密加工 2 教育 2 操作、控制 3 监督 3 驾驶、操作 4 转换 4 处理 5 劝说 5 照料 6 交谈-示意 6 反馈-回馈 7 服务 7 掌握 8 接受指示、帮助
功能性工作分析法
首先，功能性工作分析法不仅仅是依据信息、人、物三个方面 来对工作进行分类，它对工作的分类还考虑以下四个因素： 在执行工作时需要得到多大程度的指导； 执行工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么程度 完成工作所要求具备的数学能力有多高； 执行工作时所要求的口头及语言表达能力如何。
科学管理之父
•19世纪末20世纪初
美国政府推行
•1954年---1965年 多次修改并补充
•中国
劳动规范
•两大柱石:选贤任能,职位分类
什么是工作分析
工作分析是采用科学的方法和程序，全面 搜集工作信息，客观确认工作所承担责任、 任职资格要求、工作环境等的过程，其结 果是工作说明书和工作规范. 工作分析是人力资源管理，乃至整个企业 管理的一项基础性工作。
工作分析的目的
(1)确定工作的任务
(2)确定承担工作的人选
工作分析为什么重要？
招聘 职位评价 绩效评价
培训
工作分析
人力资源规划
Байду номын сангаас
工作设计
人员配置、晋升与调动
组织效率与职业意识
工作分析的方法
工作分析是对事的测评；
工作分析是一项专业性很强的人力 资源管理技术，需要科学的方法；
工作分析所获得信息的应用
工作分析的程序
确定目标
收集信息
选择样本
整理信息
输出结果
薪酬管理-职位分析与职位评价
引导案例
表4-1 某校职级分类
教学类 教授 副教授 讲师 助教
档次 1234 1234 1 2 3 45 1 2 3 45
行政类 校长级 主任级 主管级 助理级 秘书级
以上是学院的职位分析与职位评价的部分内容。
档次 1234 1234 1234 1 2 3 45 1 2 3 45
案例思考：
对于企业来说，职位分析与评价到底在薪酬设计中的地位如何，有哪些作用？在进行职位分 析与评价时，还需要坚持哪些原则？职位分析与职位评价具体有哪些方法？
（1）直接观察法。职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期或者劳 动周期较短的职位。
（2）阶段观察法。针对员工工作的过程的阶段性特征，为了完整观察员工的所有工作过程，职位分析 人员对员工的工作过程进行分阶段观察。
（3）工作表演法。针对有些工作时间跨度太大，或者部分工作突发或偶然事情较多的情况，不适合采 用直接观察和阶段观察法时，可以采用“工作表演法”。
学院领导认为，在薪酬管理体系设计中，职位评价是制定薪酬标准的基础，因此非常重视职 位分析与评价。而正确的职位评价又来源于准确的职位分析，因此学院人力资源部门需要首先做 好全校的职位分析。
引导案例
学院在薪酬结构设计方面调整的具体的做法如下： 首先，明确职位设置的基本原则：“因事设岗、最少岗位数”。 其次，确定需要设置哪些职位，明确每个职位的定位、目的、职责、管理幅度与垂度、工作 权限、工作环境、实用工具、任职条件、考核指标等。科学合理地安排职位，采取自上而下的方 法，按管理层级逐级描述，作为职位评价和制定岗位工作目标的基础，并用于分析和核定每个职 位的工资水平。 目前，该校的薪酬结构采用多级工资体系的年薪制，分教学和行政两大类。职级具体如表41所示。其中副教授1、2档与教授3、4档工资水平相同，讲师1、2档与副教授3、4档相同，助教 1档与讲师5档相同。主任级1档与校长级45档相同，主管级1档与主任级4档相同……
工作分析与岗位评价的五大方法(有举例、有图例)
工作分析的方法主要有职务分析问卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人员职务描述问卷（MPDQ）、临界特质分析系统（TTAS）、职能工作分析法（FJA）、任务清单分析系统（TIA）和关键事件法（CIM），如下图所示：职位分析问卷法职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire,PAQ），是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。
它是1972年由普渡大学教授麦考密克(E.J. McCormick)、詹纳雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(R.C. Mecham) 设计开发的。
设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。
目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、培训等领域，以建立企业的职位信息库。
①职位分析问卷的项目。
PAQ包含194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。
所有的项目被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征6个类别，PAQ给出每一个项目的定义和相应的等级代码。
信息输入——包括工人在完成任务过程中使用的信息来源方面的项目；思考过程——工作中所需的心理过程；工作产出——识别工作的“产出”；人际关系——工作与其他人的关系；工作环境——完成工作的自然和社会环境；其他特征——其他工作的特征。
②职位分析问卷的评分标准。
PAQ给出了6个评分标准：信息使用度、耗费时间、适用性、对工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分。
表 PAQ问卷工作元素的分类职位分析问卷（PAQ）的使用1．计分方法。
在应用这种方法时，职位分析人员要依据6个计分标准对每个工作要素进行衡量，给出评分。
这6个计分标准是：信息使用程度、工作所需时间、对各个部门以及各部门内各个单元的适用性、对工作的重要程度、发生的可能性，以及特殊计分。
高新技术人才职位分析与职位评价
高新技术人才职位分析与职位评价
一、职务分析
通过调研，明确某一项职务的工作内容、责任、规范、任职资格的过程。
其作用是使企业有明确的职责和工作范围，招聘和选拔合格的人才，制定职工培训计划，设计合理的工资奖酬制度，提供考核、晋升的依据，提高工作效率，制定人力资源计划。
二、步骤
1、问卷调查（访谈、收集资料、工作日记法分工作内容和工作和时段）
2、信息整理（统计、分析、诊断）
3、编制职务说明书
4、反馈与修改
5、定稿
三、职务说明书的内容
1、职务概况、岗位名称、所属部门、领导状态、编号日期。
2、职务概要：本职务特征及方根工作范围。
3、责任范围：做什么，做到什么程度
4、权力
5、考核要点
6、所使用的工具、设备和工作条件。
7、任职要求：学历、经验、性别、年龄、特殊知识与技能。
四、做工作分析注意事项
1、不能留空白
2、不能重复（部门负责人：负责什么，不需写明怎么做，岗位要写明怎么做）
3、没有特性、个性的无需重复
4、不能真空，职责不能划分不清。
五、职位评价：
因素计点法：
1、确定付酬因素（a.工作所需知识、技能、经验的程度b.职位的责任c.劳动强
度d.工作环境）
2、划分等级
3、等级描述
4、赋予付酬因素以为值（权重）
5、对各职位评分
工资转换
6、
7、。
工作分析与职位评价2
工作分析模拟试题二一、名词解释1、观察法观察法是指工作分析人员通过对员工的正常工作状态进行直接观察而获取其在某一时期内工作的内容、形式和方法，并在此基础上通过比较、分析、汇总等方式来提取有效的工作信息。
观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。
2、工作系统工作系统：包括工作者、工作组织和工作本身。
在任务描述的结尾我们能找到工作的目标，多项任务的结果累积形成了工作的目标，多项工作的目标进而累积形成了组织的目标。
因此，从这个意义来说，不仅是职能工作分析方法强调和阐明工作者的行为，而且工作行为直接关系到如何实现组织的目标。
有人可能会问详细的绩效标准从何而来，答案就是来自于组织的目标，以及组织提供给工作者完成工作的技术。
显然，PJA任务描述只是一个子单元或者说子系统，任务库才能描述整个工作系统。
工作系统中的每个部分都有自己的规则和语言。
工作者可以通过任职资格和技能组合来描述；工作组织可以以目标来描述；工作可以以工作者职能(行为)、工作指南和绩效标准来描述。
这三者互相联系，密不可分，三者共同促进了工作系统生产力的发展和工作者个人的成长。
3、工作分析所谓工作分析即分析者采用科学的手段与技术，对每个同类岗位工作的结构因素及其相互关系，进行分解、比较与综合，确定该岗位的工作要素特点、性质与要求的过程。
总的来说，工作分析是工作信息提取的情报手段，通过工作分析，提供有关工作的全面信息，以便对组织进行有效的管理。
从组织角度来说，工作分析是为一系列组织和管理职能提供信息基础的一个工具。
工作是组织中的最小组成单元，它是将员工联系在组织中的纽带。
从人力资源管理的角度来说，工作分析为组织的人员甄选、员工培训与开发、薪酬设计、劳工关系、工作设计等一系列基础职能活动提供支持。
4、劳动环境测定的工作步骤劳动环境测定的工作步骤。
对劳动环境中的不同有害因素要使用不同的测定方法，但测定的工作步骤基本相同，也有相同的要求。
①调查受测岗位的基本情况：生产工艺流程、原料和产品、有害因素接触情况、作业位置和工序。
工作分析与职位评价
一、名词解释1、职位（position），它是指机关或团体中执行一定任务的位置，即只要是企业的员工就应有其特定的职位，它是指在一个特定的企业组织中、在一个特定的时间内、由一个特定的人所担负的一个或数个任务所组成，简单地讲，职位是指企业的某个员工需要完成的一个或一组任务的人，随着语义的拓展，职位也代表着职务。
2、工作流程图可以帮助管理者了解实际工作活动，消除工作过程中多余的工作环节、合并同类活动，使工作流程更为经济、合理和简便，从而提高工作效率。
3、所谓工作分析即分析者采用科学的手段与技术，对每个同类岗位工作的结构因素及其相互关系，进行分解、比较与综合，确定该岗位的工作要素特点、性质与要求的过程。
总的来说，工作分析是工作信息提取的情报手段，通过工作分析，提供有关工作的全面信息，以便对组织进行有效的管理。
从组织角度来说，工作分析是为一系列组织和管理职能提供信息基础的一个工具。
工作是组织中的最小组成单元，它是将员工联系在组织中的纽带。
从人力资源管理的角度来说，工作分析为组织的人员甄选、员工培训与开发、薪酬设计、劳工关系、工作设计等一系列基础职能活动提供支持。
4、工作轮换法是为减轻对工作的厌烦感而把员工从一个岗位换到另一个岗位。
这样做有四个好处：一是能使员工日复一日地重复同样的工作更能对工作保持兴趣；二是为员工提供了一个个人行为适应总体工作流的前景；三是个人增加了对自己的最终成果的认识；四是使员工从原先只能做一项工作的专业人员转变为能做许多工作的多面手。
这种方法并不改变工作设计本身，而只是使员工定期从一个工作转到另一个工作，使得员工具有更强的适应能力，因而具有更大的挑战性。
员工到一个新的工作，往往具有新鲜感，能激励员工做出更大的努力。
5、职能工作分析方法(简称FJA)，其主要分析方向集中于工作本身，是一种以工作为导向的工作分析方法。
FJA最早起源于美国培训与职业服务中心的职业分类系统。
职能工作分析方法以工作者应发挥的职能为核心，对工作的每项任务要求进行详细分析，对工作内容的描述非常全面具体，一般能覆盖工作所能包括的全部内容的95％以上。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1、选择 分析方法
2、选择 分析人员
收集、分析、 综合所获得 的资料 内容：
1、工作描述 2、工作说明书 3、资格说明书 4、职务说明书
1、报告分析 结果
2、指导如何 运用分析结果
工作分析活动 的职责与权限 的分配
工作分析活动 的组织与实施
22
三、工作分析的性质和作用
• 工作分析是整个人力资源开发与管理科学化的基础 • 工作分析是提高现代社会生产力的需要； • 组织现代化管理的客观需要； • 有助于实行量化管理； • 有助于工作评价、人员测评、定员、定额、人员招
•获得有关工作与环境的实际情况， 利于发现导致员工不满、工作效率 下降的原因。
•为制定考核程序及方法提供依据， 以利于管理人员执行监督职能及员 工进行自我控制。
•辨明影响安全的主要因素，以及时 采取有效措施，将危险降至最低。
•为改进工作方法积累必要的资料， 为组织的变革提供依据
31
四、工作分析的结果与表现形式
Ⅴ 员级 技术员
Ⅳ 助级 助理工程师
Ⅲ 中级
Ⅱ 副高
Ⅰ 正高
工程师 高级工程师 正高工
企业
会计 统计
会计员 统计员
助理会计师 助理统计师
会计师 高级会计师 统计师 高级统计师
管理
农业
农业 技术人员
经济员
农业 技术员
助理经济师 助理农艺师
经济师 高级经济师 农艺师 高级农艺师
新闻
记者
广播电视 播音 编辑
5
A集团管理者经常遇到的困惑
？思考
为什么有人工作量很大，做也做不完？
？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？
为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？ 为什么招聘的员工，会常常不符合要求？
为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？
为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？
人力资源数量预测
人力资源计划
计招划聘执录行用困难分析 人与岗位匹配
职务评价报告
职培业训发开展发路径验证
培训需求分析
工作发展计划
职绩业效指评导估
关键业绩指标
绩效标准与关键绩效指标 其他类型分析报告
绩薪效酬评激估励结与果其与他人员激励关系
工作评价
工作分类
晋升与调动
提供量化 结果，为 各种决策 奠定依据
30
6、职系（职种或工作族）：由两个或两个以上有相似特点的 工作组成，指职责繁简难易、轻重大小及所需资格并不相同， 但工作性质相似的所有职位集合。如：人事行政、社会行政、 财税行政等都属于不同的职系。每个职系就是一个职位升迁 的系统。
7、职组（职群）：工作性质相近的若干职系的集合。如：人 事行政和社会行政可以称之为普通行政职组，财税行政与保 险行政可以并入专业行政职组。
工进行自我控制。 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。
25
2、工作分析的作用
• 个人特征
工作要求
•
•
“匹配”
•
领导
下属
•
知人善用 人尽其才
26
3、通过工作分析可以客观解决大量 人员管理的矛盾
任务
责任
职责
工作分析
工作说明 工作规范
Lanzhou University
工作分析与职位评价
文宏 兰州大学管理学院
0413 2012年2月
1
教学参考书
• 郑晓明：《工作分析实务手册》，机械工业出版社 • 萧鸣政：《工作分析的方法与技术》，人民大学出
版社； • 朱勇国：《工作分析与研究》，中国劳动社会保障
出版社。 • 赵永乐：《工作分析与设计》，上海交大出版社； • 高艳：《工作分析与职位评价》西安交大出版社；
确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。 确定员工录用与上岗的最低条件。 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。 获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率
下降的原因。 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员
工作是组织的构成部分，任何复杂的工作系统，都是从产出、 投入、过程及其关联因素四个层次进行分析。
简单地说，对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工 作所需要的知识技能等资格条件的过程。
工作分析是就是与此相关的一道程序，通过工作分析我们可以 确定某一个岗位的工作任务和性质，以及哪些类型的人（从 技能和经验的角度来讲）适合被雇佣来从事这一工作。
研究实习员
馆员
助理 研究员
副研究馆员 研究馆员 副研究员 研究员
医疗保健预防 医士
医师 主治医师 副主任医师 主任医师
医疗 卫生
护理 药剂
护士 药士
护师 药师
主管护师 副主任护师 主任护师 主管药师 副主任药师 主任药师
其他
技士
技师
主管技师 副主任技师 主任技师
13
职等 职级 职组 职系 工程技术
从逻辑上理解工作分析的目的与应用
目的一（建立标准）
目的二（分析问题）
促使工作的名称与含义在整个组织 中表示特定而一致的意义，实现工 作用语的标准化。
确定工作要求，以建立适当的指导 与培训内容。
确定员工录用与上岗的最低条件。
为确定组织的人力资源需求、制定 人力资源计划提供依据。
确定工作之间的相互关系，以利于 合理的晋升、调动与指派
4
成绩评定办法
• 百分制，专业学习和考勤结果相结合，平时成绩与期末考 试成绩相结合；
• 考勤（10%）：无故旷课1次，扣除3分；无故旷课5次以 上者，不论其他成绩如何，总成绩不超过60分；
• 课堂讨论、操作练习、情景模拟，至少提交1篇作业或研 究成果；（20%）
• 期末考试（70%）：闭卷考试，或者提交1篇5000字以上 的研究性论文。
4、职位：也叫岗位，在完成一项或多项责任的组织中的一个 任职者所对应的置就是一个职位。一般来说，有多少个职位 就有多少个任职者，例如，总经理、秘书、出纳、招聘主管、 营销总监等。应该注意的是，职位是以“事”为中心确定的， 强调的是人所担任的岗位，而不是担任这个岗位的人。
5、职业：由不同时间内，不同组织中，工作要求相似或职责 平行（相近、相当）的职位集合。如会计、工程师等。 10
15
工作分析概念理解1
• 就岗位进行分析，是一个收集、加工和处理岗位 相关信息的过程，以图全面了解和明确该岗位在 公司内的岗位目标、职责、权限等信息 。
• 是岗位有关、、、的问题。不是针对任职者个人 的分析，而是针对岗位的分析，是事实不是判断。
• 前提条件：组织分析。
16
工作分析概念理解2
• 工作分析就是通过一系列程序，确定某一工作的内容和程 序（职位说明书 ），以及工作对人的要求（工作规范 ）。
4、 谁需要工作分析的结果？ 组织什么时候需要工作分析？
20
工作分析也是企业解决问题的一种方法
建立新组织
解决适应的问题
战略调整业务变化
解决标准的问题
技术变革导致流程重组
制度建设与 绩效、晋升、薪酬调整
21
5、工作分析活动流程图
• 计划
设计 信息分析 结果表述 运用指导
1、确定工作分 析的目的和结 果使用的范围
常见术语的关系
工作要素 工作任务 工作职责
职位 职务
职业
职门
12
职组
职等 职级 职系
教师
Ⅴ 员级
Ⅳ 助级 助教
Ⅲ 中级 讲师
Ⅱ 副高 副教授
Ⅰ 正高 教授
高等 教育
科研人员 实验人员
助理工程师 工程师 高级工程师 实验员 助理实验师 实验师 高级实验师
图书资料档案 管理员 助理馆员
科学 研究
研究人员
• 2、目的：单一目的型和多重目的型； • 以招聘为目的——侧重于任职资格 • 以培训为目的——侧重于工作内容分析 • 以绩效管理为目的——侧重于工作成果与绩效影响因素的
分析 • 以综合性管理为目的——系统的工作分析
19
3、工作分析的切入点：岗位导向型、人员导向型、 过程导向型；
岗位导向型：工作任务调查 人员导向型：人员工作行为 过程导向型：生产环节调查
知识
技能
能力
人力资源计划
招
聘
选
择
人力资源开发
绩 效评 估
报酬和福利
安全与健康 劳 动关 系 人力资源研究 均 等 就 业27
4、工作分析是人力资源管理工作的基础
公司目标 公司战略策略活动
对组织提出要求 对岗位提出要求 对人员提出要求
现在的组织能否适应
？ 现在的岗位设置是否合理
什么样的人员合适
进行现行组织和岗位分析
为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？
为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？
为什么有的员工不知道自己该做些什么？
为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？
6
思考与分析：为什么会产生这些问题呢？
？ 因为： 我们并不了解每个人的工作量是多少？ 我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？
2
目录
第一讲 工作分析概述 第二讲 工作分析的主要方法 第三讲 工作分析的组织与实施 第四讲 工作分析结果的形成 第五讲 工作分析的应用 第六讲 职位评价
3