猴子管理法-责任界定

为什么会转移责任（会抛猴子）？？？
人性永恒主题：回避风险。
上司
遇到困难，希望责任推给别 人。 领导者不正确的领导方法。 本来是下属负责的事情，让 猴子偷偷跳走，导致责、权、
下属A
Байду номын сангаас
下属B
利不对等。
逆向管理，责任上移。 基层推给中层，中层推给高
层，高层推给老板，老板成
为公司最勤奋的员工。
猴 子 跳 到 同 事
【2. 猴子乱跳，责任落空】 1）执行在管理层面可归结为:责、权、利对等。责任这只猴子原来 在谁身上，它就应该在谁身上，不在组织内跳来跳去。 2）如果领导者不锁定责任，猴子就在公司跳来跳去，导致责、权、 利不对等。
【3. 反思自己，我的责任】 1）我的责任是什么？ 例如：销售不好，说责任在研发；研发不好，说责任在财务；预算少，因 为采购成本高。。。 每人都把责任往别人身上推，都能在别人那儿找到借口。有没有想过：我 的责任是什么？ 2）每个人都是问题的一部分。 好公司猴子各就各位，员工勇于承担责任。不好的公司猴子上蹿下跳，相 互推卸责任。
B
身 上
警惕推卸责任（抛猴子）的四个招式
警惕第一招----提问
上级警惕下属用提问推卸责任，下级不要用提问把责任推给上级。
经常出现：“领导这件事怎么办？”
举例：
下属过来说：我这个方案可能会有问题，领导您看怎么办？
下面就是：要么我等着；要么您回答。
警惕推卸责任（抛猴子）的四个招式
警惕第二招----混淆责任
【4. 上级要和下属，沟通职责的意义】 1）员工对职责的理解，愿意承担的责任，很大程度取决于，他对职责意义、工 作价值的理解（下图，3个建筑工人的故事）。 2）员工对职责价值意义理解深刻，工作态度会更加积极，勇于承担责任。 3）不是所有人都能认识工作职责的意义。因此上下级沟通尤为重要！
【5. 上级如何与下属沟通职责的意义？】 沟通职责意义的3个方面：工作价值、工作使命、职业规划。 1）工作价值，是职位的荣誉感。 2）工作使命，是职位的使命感。 3）职业规划，是职位的目标感。
【4. 锁定责任，制度执行力】 1）海尔“三个一管理法”：责任分解到--每个人、每一天、每一项工作。 在海尔，大到机器，小到玻璃，都标明了责任人与检查人，有工作内容及考 核标准，做到“奖有理、罚有据”。 2）制度执行力。 “人人都管事，事事有人管”，不只强调主观能动性性，还要制度流程来保 证执行。
【6. 沟通工作价值】 沟通工作价值，树立职位荣誉感。 1）麦当劳不是做汉堡的。麦当劳是提供美妙生活体验的！柯达不是做胶卷的，是 留住精彩每一刻的！ 2）每件工作都有价值，通过产品和服务，创造社会幸福美好。我的工作价值远超 过我的想象。 3）我的工作价值：我的岗位不只是做什么的，我应该是做什么的！
【2. 把握自主的时间】 1）作为主管，必须扩大自由支配的时间。 只有这样，才有足够时间来思考战略、规划目标、培养团队。 2）多关注团队，少关注个人。 关注团队的目标，而不是某个人的目标；关注团队的士气，而不是某个人的士气。 3）要让个人不过多占据上级的时间，关键是要让下属学会自己处理问题。
【3. 不当保姆】 1）员工不管大事小事，凡事都问主管，说明员工把主管当成保姆。 2）上级原则指导。 主管指导员工应该是：布置任务，提供资源，给出原则方针。 3）员工具体操作。 员工要发挥自己的主动性和积极性，去独立完成工作。
警惕第三招----理由借口
把责任和理由混为一谈。
是他的责任，不是我的责任。
举例： 销售部经理说：销售业绩下滑，是研发部门没有新产品，生产部的产
品质量不好……
不是我的责任，是他的责任 应该： 上级的回应：结果第一，理由第二。
下属的流行：我百分百责任，我没有理由。
警惕推卸责任（抛猴子）的四个招式
警惕第四招----利用上司成就感
【5. 责任下移】 1）让员工照顾好自己的猴子。 员工有5种做事方式：等着做、问着做、提出建议等待回复再做、主动做边 做边汇报、主动做按程序汇报。 在组织中消灭前2种做事方式，发扬后3种做事方式。 2）回归员工成长。 上级告诉员工原则方向，帮助员工自己思考方法。避免一对一指导，让团队 参与，把方法，共享到团队。
【6. 建立一对一责任】 谁执行，谁负责。 1）事前：与下属一对一明确结果、责任。 2）事中：小心提问、原则指导；持续明确：这件事你来做；监督检查，找 出问题及时纠偏。 3）事后：即时奖惩；要结果，不要理由！
猴子管理第2法则：让员工照顾好自己的猴子 【1. 时间守恒】 1）时间守恒定律。 上级与下属的时间保持常量。下属占据上级的时间越多，上级时间就越少。 时间越少，对组织的贡献就越小。 2）如果你整天在代替下属解决，应该是他们自己解决的问题。那你实际就是 员工，而不是主管。
【1. 管理本质，是自我管理】 1）德鲁克谈有效管理者：管理本质是自我管理。 2）自我管理，真正激发自己的潜能。管理者的自我开发，是组织发展 核心。提高管理者工作有效性，提升组织绩效水平，也提高每个人的眼 光。 3）知识经济时代，每个知识工作者都是管理者。对于知识工作，有效 性取决于他们的智慧，而不只是发达的肌肉或灵巧的双手。
责任是一只猴子。 1）企业总出现：上级总是没时间，下属总是没工作。 2）原因在于“抛猴子”。责任这只猴子，从下属身上跳到了上级肩上。
猴 子 明 着 放 在 下 属 身 上
上司
下属
猴 子 暗 中 跳 回 上 司 肩 上
听过之后，这个理论一直在我的脑中徘徊，因为我觉得与其在西方的应用相比，这个理论在中国更有价值得 多。不错，无论中西方，企业中都不断上演着这样的故事，在遇 在一家公司的销售会议上，营销部门经理说： “最近销售做得不好，我们有一定的责任，但是最主要的责任不在我们，而是竞争对手纷纷推出新产品，比我们 的产品好，所以我们很不好做。” 研发部门经理说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，预算太少了！”财务部门经理说： “是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。” 这时，采购部门经理说：“我们的采购成本是上升了10%，可为什么上升你们知道吗？俄罗斯的一个矿山爆 炸了，导致不锈钢价格上升。” “哦，原来如此呀！” 结果是：销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。
“领导你是最厉害的XX专家，这事咋办？”。
上级成就感，不是替代员工做事，而是帮助员工成长！
举例： 领导你是HR专家，你看这是咋办？
应该： 上司的成就感：让员工成长
猴子管理法 第1法则：锁定责任 执行，可以归结为: 责、权、利对等。 如果领导者不锁定责任，猴子就在公司跳来跳去，导致责、权、利不对等。
执行力差的五大原因
解决执行差难题的五大方法
清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、 激励到位、考核有效”。 1、目标明确 对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核 的基础，是销售管理中最重要的事。 ... 2、方法可行 岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也 未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该对其提供具体的操作方法。 制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。 首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证； 支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行 层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非 热情； 任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。 3、流程合理 在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：（1）外行 管内行；（2）责权利不对等。 ... 4、激励到位 所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。 激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。 激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。 兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的年度奖金。 5、考核有效 考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行 不能估息。
【2. 下属要与上级沟通职责】 1）下属要与上级沟通自己的职责是什么。下属职责不是自己界定的，而是由上 级界定。 2）界定职责，是为了在出现问题时有人承担责任。界定岗位职责，明确相关责 任十分重要。
【3. 下属如何与上级沟通职责？】 1）清楚方向与内容。 下属与上级工作沟通，要清楚原则方向与内容，主动承担工作责任。 2）主动询问和确认。 当不太清楚上级指令，下属要主动确认。不能想当然的按自己想法来处理。3） 主动汇报和沟通。工作关键节点上，主动向上级汇报，获得反馈意见，保持 正确工作方向。
【6. 下属对上级的客户价值】 下属对上级：汇报工作说结果、请示工作说方案、总结工作说流程、 回忆工作说感受。 1）面对上级结果第一，理由第二。 2）请示工作不给问答题、填空题。给上级选择题，提出方案和建议。 3）定期梳理工作流程，提升专业水平。 4）事情做完。总结亮点、反思不足、提出改善。
猴子管理第3法则：沟通职责 【1. 有效沟通】 1）有效沟通：是为一个目标，把信息、思想、情感，在个人或群体间传递、 反馈，并达成共同协议。 2）有效沟通四大流程：明确共同目标、传递和反馈信息、达成认同、找到解 决方案。
【4. 流程管理】 1）主动性的敌人，就是含糊！ 2）明确流程，才能让员工独立而主动的做事。 3）流程就是：事前做什么，事中做什么，事后做什么。流程是把说变成做的， 唯一有效的通道。 4）鼓励员工主动做事，边做边按流程汇报。同时，通过流程来检查关键节点。
【5. 上级对下属的客户价值】 上级对下属：工作前指导、工作中督导、工作后辅导。 1）事前，上级指导下属来明确：工作目标、结果定义、原则底线。 2）事中，保持与下属沟通，按照节点检查督促。 3）事后，辅导员工梳理工作得失：总结亮点、反思不足、提出改善
执行力差的五大原因 1、员工不知道干什么 公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，员工得不到明确的指令；还 有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和 自己的理解去做事。 这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。 2、不知道怎么干 外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，国内企业则不然，要么没有培训直接上岗， 要么培训没有针对性和实操性，要么只是对员工做励志培训和拓展训练，员工热血沸腾但工作 怎么干还是不知道；有的只给员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方 法。 这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导自己也不知道怎么干，就没法对 下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。 3、干起来不顺畅； 如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到 快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。 公司亦然，慢慢的热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。 4、不知道干好了有什么好处 古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可 以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。 销售永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大 的兴致去做。 5、知道干不好没什么坏处 如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯 定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是 没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。 很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，这些部门的工作就需要懂业务的高管根 据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。
把“我”的责任，说成“我们”的责任。
责任面前，没有“我们”,只有“我”。
举例：
你是几个部门的管理者。
开会时，负责采购部门的下属说：“领导，“我们”有问题了，采购 的原材料可能无法按时到达。” 应该： 上级的回应：责任目前没有“我们”，只有“我”。
下属的流行：这是“我”的错，谢谢你的追赶。
警惕推卸责任（抛猴子）的四个招式