两化融合管理体系标准培训
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两化融合管理体系基本知识培训
企业核心竞争力
各类信息系统的规划和实施
如果企业的信息化活动不是围绕企业战略和核心竞争力展开，则无法形成合力，有效帮助企业发展。 16
第一章 两化融合的概念 1.5两化融合的内涵
两化融合是与企业战略和核心竞争力向匹配的信息化
HRIS
PLM
企业核心竞争力
ERP SCM
OA
两 化
融
合
方
CRM
针
、
目
标
MES
和
规
划
各类信息系统的规划和实施
企业战略
只有围绕企业战略和核心竞争力展开的信息化活动，成为企业运作的基础，才能称之为两化融合。
Байду номын сангаас
17
第一章 两化融合的概念 1.5两化融合的内涵
两化融合更不局限于信息化
组织 架构
两化融合视角
传统信息化视角
数据
技术
业务 流程
18
第一章 两化融合的概念 1.5两化融合的内涵 两化融合的发展阶段
由于中德两国经济战略定位和发展情况的不同，两国在制造业方面处于不 同的阶段，而且基础也不一样。
在定位上，德国的“工业4.0”提出实现智能化工厂和智能制造，由数字化 向智能化迈进，“中国制造2025”提出创新驱动、绿色发展、结构优化、人才 为本的发展战略。德国要由制造强国向超级强国转变，中国则要由制造大国向制 造强国转变 。
13
第一章 两化融合的概念 1.5两化融合的内涵
两化融合的基本概念 在信息技术不断发展的环境下，企业围绕其战略目标，将信息化 作为企业的内生发展要素夯实工业化基础，推进数据、技术、业务流 程、组织结构的互动创新和持续优化，充分挖掘资源配置潜力，不断 打造信息化环境下的新型能力，形成可持续竞争优势，实现创新发展、 智能发展和绿色发展的过程。
各类信息系统的规划和实施
如果企业的信息化活动不是围绕企业战略和核心竞争力展开，则无法形成合力，有效帮助企业发展。 16
第一章 两化融合的概念 1.5两化融合的内涵
两化融合是与企业战略和核心竞争力向匹配的信息化
HRIS
PLM
企业核心竞争力
ERP SCM
OA
两 化
融
合
方
CRM
针
、
目
标
MES
和
规
划
各类信息系统的规划和实施
企业战略
只有围绕企业战略和核心竞争力展开的信息化活动，成为企业运作的基础，才能称之为两化融合。
Байду номын сангаас
17
第一章 两化融合的概念 1.5两化融合的内涵
两化融合更不局限于信息化
组织 架构
两化融合视角
传统信息化视角
数据
技术
业务 流程
18
第一章 两化融合的概念 1.5两化融合的内涵 两化融合的发展阶段
由于中德两国经济战略定位和发展情况的不同，两国在制造业方面处于不 同的阶段，而且基础也不一样。
在定位上，德国的“工业4.0”提出实现智能化工厂和智能制造，由数字化 向智能化迈进，“中国制造2025”提出创新驱动、绿色发展、结构优化、人才 为本的发展战略。德国要由制造强国向超级强国转变，中国则要由制造大国向制 造强国转变 。
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第一章 两化融合的概念 1.5两化融合的内涵
两化融合的基本概念 在信息技术不断发展的环境下，企业围绕其战略目标，将信息化 作为企业的内生发展要素夯实工业化基础，推进数据、技术、业务流 程、组织结构的互动创新和持续优化，充分挖掘资源配置潜力，不断 打造信息化环境下的新型能力，形成可持续竞争优势，实现创新发展、 智能发展和绿色发展的过程。
“两化融合”管理体系培训
“两化融合”管理体系培训“两化融合”是信息化和工业化的高层次的深度结合，是指以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，走新型工业化道路；两化融合的核心就是信息化支撑，追求可持续发展模式。
一、“两化融合”管理体系发展历程1、2011年11月，工信部按照《关于加快推进信息化与工业化深度融合的若干意见》的部署和要求，制定印发了《工业企业“信息化和工业化融合”评估规范》（试行），推进信息化和工业化深度融合，推动工业转型升级、经济结构调整和发展方式转变。
2、2013年8月，工信部印发《信息化和工业化深度融合专项行动计划（2013-2018年）》，提出“企业两化融合管理体系标准建设和推广行动”。
3、2013年9月，正式发布GB/T 23020-2013《工业企业信息化和工业化融合评估规范》。
4、2014年1月，工信部印发《信息化和工业化融合管理体系要求（试行）》，明确了引导企业强化变革管理、系统推进两化融合的通用管理方法。
5、2015年11月，工信部印发《关于贯彻落实〈国务院关于积极推进“互联网+”行动的指导意见〉的行动计划（2015-2018年）》，将“两化融合管理体系标准建设推广行动”列为首要行动，提出到2018年形成一套完善的两化融合管理体系基础标准。
6、2017年6月，正式发布GB/T 23000-2017《信息化和工业化融合管理体系基础和术语》和GB/T 23001-2017《信息化和工业化融合管理体系要求》国家标准，2017年11月GB/T 23002-2017《信息化和工业化融合管理体系实施指南》。
二、“两化融合”管理体系形成的标准1、GB/T 23020-2013《工业企业信息化和工业化融合评估规范》；2、GB/T 23000-2017《信息化和工业化融合管理体系基础和术语》；3、GB/T 23001-2017《信息化和工业化融合管理体系要求》；4、GB/T 23002-2017《信息化和工业化融合管理体系实施指南》；5、GB/T 23003-2018《信息化和工业化融合管理体系评定指南》（报批稿）。
两化融合贯标培训
两化融合贯标培训近年来，两化融合贯标培训成为许多组织和企业的热门课题。
两化融合是指信息化与工业化的深度融合，是推动经济高质量发展和提高企业竞争力的重要手段。
而贯标培训则是为了帮助组织和企业更好地掌握和应用贯标标准，在国际市场竞争中占据有利位置。
那么，如何进行一次生动、全面且有指导意义的两化融合贯标培训呢？首先，培训内容应该生动有趣，因为我们知道乏味的课程容易让学员失去学习的兴趣。
我们可以通过引入案例分析、互动环节和小组讨论等形式来激发学员的学习兴趣。
例如，可以选取一些具有代表性的两化融合成功案例，用图文并茂的方式展示给学员，并引导他们深入分析成功的原因和取得的效果。
通过这样的案例分享，学员可以更好地理解和认识到两化融合的意义和作用。
其次，培训内容要全面涵盖两化融合的各个方面。
两化融合是一个复杂的过程，涉及到企业内部的机制调整、技术创新和管理创新等多个方面。
因此，在培训中，我们要全面介绍两化融合的基本概念和主要内容，并深入讲解其中的关键要素和重点工作。
此外，还可以邀请相关行业的专家和企业代表进行经验分享，让学员从实践中了解业界的最新动态和发展趋势。
最后，培训应该具有指导意义，即培训内容要能够指导学员在实际工作中应用所学知识和技能。
为此，培训中可以精心设计一些实战案例和模拟练习，让学员在课堂上进行实际操作和应用。
同时，培训讲师要进行及时的指导和反馈，帮助学员纠正错误，提升能力。
此外，还可以提供一些相关的工具和参考资料，供学员在培训后进行深入学习和实践。
综上所述，一次生动、全面且有指导意义的两化融合贯标培训应该注重培训内容的设计和培训方式的创新。
通过生动有趣的案例分析、全面涵盖各个方面的培训内容以及具有指导意义的练习和实践，可以帮助学员更好地理解和应用两化融合的知识和技能，提升组织和企业在市场竞争中的竞争力。
两化融合管理体系理论和基本框架培训PPT课件
目录
一、 两化融合发展形势 二、 两化融合管理体系的提出
三、 两化融合管理体系的导向与原则
四、 两化融合管理体系的基本框架 五、 两化融合管理体系的实施重点 六、 两化融合管理体系的推广策略
两化融合管理体系的导向与原则
六个导向：以效能提升为导向
六个导向：以数据为驱动
六个导向：以数据为驱动
六个导向：以新型能力为主线
工作组织体系——中国两化融合服务联盟
工作组织体系——中国两化融合服务联盟
两化融合管理体系标准体系
两化融合管理体系标准体系框架
两化融合管理体系标准体系框架
两化融合管理体系标准体系——标准工作进展情况
市场化服务体系
市场化服务体系——建立基于两化融合的信用机制
两化融合管理体系支持政策——地方省市
一个定位 – 两化融合是制造强国建设的的主线，是必须长期坚持的重要战略
一个定位 – 两化融合是制造强国建设的的主线，是必须长期坚持的重要战略
面临新形势 – “十三五”两化融合发展机遇与挑战并存
面临新形势 – “十三五”两化融合发展机遇与挑战并存
面临新形势 – “十三五”两化融合发展机遇与挑战并存
与组织现有运行机制之间的关系
关于两化融合管理体系标准换版工作的几点考虑
目录
一、 两化融合发展形势 二、 两化融合管理体系的提出 三、 两化融合管理体系的导向与原则 四、 两化融合管理体系的基本框架 五、 两化融合管理体系的实施重点 六、 两化融合管理体系的推广策略
工作组织体系——两化融合管理体系联合工作组
两化融合管理体系政府与市场采信机制
两化融合管理体系政府与市场采信机制
平台和实验室建设
平台和实验室建设——中国两化融合服务平台
两化融合管理体系专题培训课件
贯标工作能否被放到戓略高度来看徃，关键叏决二它是否契合幵有可 能帮劣实现领导层的戓略意图。 找准标杆，对当前的管理现状进行摸底评价
相似和继承乊处
管理体系的方法论相似 丌同的管理体系都是在各自系统化的管理思想、管理原则挃导下的一种
模式化的管理方法，针对的都是管理活劢。 实施管理体系的目的相同
通过模式化管理体系的建立、实施、保持和改迚，确保不管理对象相关 的各项过程和活劢都处二可控幵叐控的状态下，从而确保方针的落地和以目 标为驱劢的体系绩效持续改迚。 遵循了一些相同的管理原则和方法
14
第二节 培训的组织不实施
一、培训的组织不实施
培讦应贯穿二两化融合管理体系贯标的整个过程中。持续开展丌同层次、 丌同内容的培讦一方面能使相关人员逐步理解、掌握幵能熟练运用两化融合管 理体系的管理思想、管理原则和管理方法，另一方面也是组细能力和意识建设 的重要一环。将组细的管理理念、文化融入二具体、直观的岗位培讦之中，从 而使管理逐步向“人管人——制度管人——文化管人”的方向演迚。
随着ISO9000族标准在全丐界范围内的成功实施，随后的各种管理体系 都遵循了ISO9000族标准所采用的一些管理原则和方法，如PDCA循环、过 程方法、管理的系统方法、持续改迚等管理思想和原则等。
3
第一节 两化融合管理体系贯标的特点
一、两化融合管理体系贯标不其他管理体系贯标的异同
管理对象丌同
质量管理体系：对组细持续稳定地提供合格产品有影响的过程；（体系运 行绩效——产品质量水平）
4
第一节 两化融合管理体系贯标的特点
一、两化融合管理体系贯标不其他管理体系贯标的异同
管理对象的基础丌同
其他管理体系：对二质量、环境、安全等管理，卲使组细没有挄标准要求 建 立质量体系，也都会在丌同程度上开展相应的日常管理活劢。
相似和继承乊处
管理体系的方法论相似 丌同的管理体系都是在各自系统化的管理思想、管理原则挃导下的一种
模式化的管理方法，针对的都是管理活劢。 实施管理体系的目的相同
通过模式化管理体系的建立、实施、保持和改迚，确保不管理对象相关 的各项过程和活劢都处二可控幵叐控的状态下，从而确保方针的落地和以目 标为驱劢的体系绩效持续改迚。 遵循了一些相同的管理原则和方法
14
第二节 培训的组织不实施
一、培训的组织不实施
培讦应贯穿二两化融合管理体系贯标的整个过程中。持续开展丌同层次、 丌同内容的培讦一方面能使相关人员逐步理解、掌握幵能熟练运用两化融合管 理体系的管理思想、管理原则和管理方法，另一方面也是组细能力和意识建设 的重要一环。将组细的管理理念、文化融入二具体、直观的岗位培讦之中，从 而使管理逐步向“人管人——制度管人——文化管人”的方向演迚。
随着ISO9000族标准在全丐界范围内的成功实施，随后的各种管理体系 都遵循了ISO9000族标准所采用的一些管理原则和方法，如PDCA循环、过 程方法、管理的系统方法、持续改迚等管理思想和原则等。
3
第一节 两化融合管理体系贯标的特点
一、两化融合管理体系贯标不其他管理体系贯标的异同
管理对象丌同
质量管理体系：对组细持续稳定地提供合格产品有影响的过程；（体系运 行绩效——产品质量水平）
4
第一节 两化融合管理体系贯标的特点
一、两化融合管理体系贯标不其他管理体系贯标的异同
管理对象的基础丌同
其他管理体系：对二质量、环境、安全等管理，卲使组细没有挄标准要求 建 立质量体系，也都会在丌同程度上开展相应的日常管理活劢。
两化融合管理体系培训资料--基本知识 (3)
系的管理范围和边界，并在相关文件中予以明确。
【理解与要点】 企业应在信息化和工业化两大历史进程同步推进的环境下，识别信息化带来的机遇和挑战，依据其战略建立、实施、监视与测
量、保持和改进两化融合管企业应围绕与其战略匹配的可持续竞争优势的需求，识别和确认拟打造的信息化环境下的新型能力，以 业务流程为导向明确这些新型能力相关的职能和层次，从而确定两化融合管理体系的范围和边界。
两化融合管理体系条款详解
【主要障碍】
1. 部分企业规范化、制度化、文件化的管理基础薄弱，文件管理手段落后或缺失。 2. 从无到有建立文件化的两化融合管理体系，是一个需要逐步完善的过程。 3. 制度化的文件如何有效落地，从而避免流于形式，是企业普遍面临的挑战。
【做法和经验】
1. 两化融合管理体系文件的编制要充分考虑企业现有管理基础。 2. 不断夯实企业管理基础，推动管理制度化、制度流程化、流程信息化。 3. 不断沟通和完善文件化的两化融合管理体系，加强其执行控制和绩效考核，务求实效，持续改进。
两化融合管理体系条款详解
5.2 管理者代表 最高管理者应在本企业管理决策层中任命两化融合管理者代表，应赋予其以下方面的职责和权限： a) 提出本企业两化融合相关的决策建议； b) 确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进； c) 向最高管理者报告两化融合管理体系的绩效和改进需求； d) 提升企业全员对打造信息化环境下新型能力的意识； e) 应用信息技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革，持续提升数据的开发利用能力。
两化融合管理体系条款详解
【主要障碍】
1. 最高管理者对两化融合认识不深，且难以与时俱进。 2. 最高管理者对于两化融合工作的实际参与程度不高。 3. 最高管理者缺乏变革的决心和恒心。 4. 最高管理者未能有效促使企业全员形成推进两化融合的共识。
【理解与要点】 企业应在信息化和工业化两大历史进程同步推进的环境下，识别信息化带来的机遇和挑战，依据其战略建立、实施、监视与测
量、保持和改进两化融合管企业应围绕与其战略匹配的可持续竞争优势的需求，识别和确认拟打造的信息化环境下的新型能力，以 业务流程为导向明确这些新型能力相关的职能和层次，从而确定两化融合管理体系的范围和边界。
两化融合管理体系条款详解
【主要障碍】
1. 部分企业规范化、制度化、文件化的管理基础薄弱，文件管理手段落后或缺失。 2. 从无到有建立文件化的两化融合管理体系，是一个需要逐步完善的过程。 3. 制度化的文件如何有效落地，从而避免流于形式，是企业普遍面临的挑战。
【做法和经验】
1. 两化融合管理体系文件的编制要充分考虑企业现有管理基础。 2. 不断夯实企业管理基础，推动管理制度化、制度流程化、流程信息化。 3. 不断沟通和完善文件化的两化融合管理体系，加强其执行控制和绩效考核，务求实效，持续改进。
两化融合管理体系条款详解
5.2 管理者代表 最高管理者应在本企业管理决策层中任命两化融合管理者代表，应赋予其以下方面的职责和权限： a) 提出本企业两化融合相关的决策建议； b) 确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进； c) 向最高管理者报告两化融合管理体系的绩效和改进需求； d) 提升企业全员对打造信息化环境下新型能力的意识； e) 应用信息技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革，持续提升数据的开发利用能力。
两化融合管理体系条款详解
【主要障碍】
1. 最高管理者对两化融合认识不深，且难以与时俱进。 2. 最高管理者对于两化融合工作的实际参与程度不高。 3. 最高管理者缺乏变革的决心和恒心。 4. 最高管理者未能有效促使企业全员形成推进两化融合的共识。
两化融合管理体系及标准培训
企业面临的问题
融合思路不பைடு நூலகம்确 缺少科学的方法论，指导企业高效推进两化融合和管理
变革。
核心竞争力不足 难以从企业可持续发展的全局层面，按照战略和竞争优
势的需求快速形成信息化环境下的新型能力。
两化融合工作难以落地 两化融合工作难以落地，无法实现持续改进，效果不理
想。
解决方案
建立两化融合管理体系 引导企业两化融合推进思路和 方法论的优化变革，加快企业战略 转型、组织变革、生产方式和服务 模式转变，实现企业核心竞争能力 提升。
完善企业两化管理机制 推动企业建立适应信息时代规 律的治理体系，引导企业建立基于 数据、全员参与的组织体系探索建 立多体系融合的管理架构和模式。
打造信息化环境下的新型能力 引导企业有效识别战略、优势
和能力，帮助企业打造信息化环境 下的新型能力，形成并保持动态竞 争优势，增强企业核心竞争力。
建立两化融合管理体系
在全球范围开展认证活动。 是全球通用性的、可用于任何类型组织管理的入门级标
准。 从1994年至今已经是第4版（1994-2000-2008）。 被广泛应用于各类认证活动，如环境管理体系、职业健
康安全管理体系、能源管理体系、服务管理体系、培训教育 管理体系、社会责任管理体系、党建管理体系……等。
两化融合管理体系也是采用管理体系方法管理两化融合 工作。
两化融合管理体系及标准培训
粟独工作室
国家部署
深化供给侧结构性改革是国家层面要求
生产模式发展历程
创新和变革
国际产业格局面临重大调整，围绕抢夺制造业制 高点的竞争愈演愈烈，世界各国结合自身产业发展优 势加强战略总体布局和理论方法创新。
我国经济发展进入新常态，新旧动能转换需求迫 切，企业当前推进改革的重点仍主要聚焦于传统竞争 能力。新一轮产业革命背景下，信息技术高速发展加 快促进形成新型制造体系，生产力与生产关系均面临 创新和变革。
两化融合管理体系标准培训
两化融合管理体系标准培训
两化融合管理体系标准是指在现代制造业中，将信息化和工业化相融合，实现业务流程和信息流程高度贯通、高度协同的管理体系。
该标准是由中国电子技术标准化研究院颁布的，旨在指导企业科学地应用两化融合理念，构建合理高效的管理体系，提高企业的运营效率和竞争力。
为了实现两化融合标准的有效实施，企业需要进行标准的培训和应用。
以下是两化融合管理体系标准培训的内容：
一、两化融合概述
在培训中第一步是介绍两化融合的概念和意义。
通过引用具体的案例和数据，介绍两化融合管理体系应用前景和重要性，认识到企业必须跟上时代步伐，掌握先进的管理理念，面对国内外市场的激烈竞争。
二、两化融合的内涵和实施
了解两化融合的内涵和实施是培训中的重点。
两化融合的实施涉及制造业全过程以及企业的管理模式、运营流程、技术应用等各个环节。
在培训中，通过讲师讲解、互动讨论、案例演示等方式，使学员掌握两化融合的内涵、核心理念和实施过程。
三、两化融合的管理要求和解决方案
在培训中，要介绍两化融合的管理要求和相关解决方案。
首先要讲解如何建立和实施各个管理要素，例如高效协同沟通、信息化应用、数据共享等。
此外，还要介绍解决两化融合管理中遇到的问
1。
两化融合管理体系标准培训
确保两化融合过程持续受控
目
提升两化融合的效率和效果
标
以打造信息化环境下新型能力为主线： 明确实现两化融合目标的过程，以及过程之间 的相互作用关系； 在受控条件下实现这些过程； 对这些过程进行评估与诊断、监视与测量、考 核，并报告结果； 持续优化过程，提升过程绩效。
过程方法：一种闭环管理方法，需要明
做 确过程的输入和输出，确定过程之间的 法 联系和相互作用关系，明确过程绩效、
加强过程考核，监测、分析和持续改进
过程，从而最大限度地获取过程的增值 效应
可基于原有管理基础逐步建立并细化两化融
合过程管理机制；
确保不重复发生过的不足或错误，尽量减小
价
可能发生的不足或错误；
值
实现两化融合螺旋式上升和良性发展。
1-1 九项管理原则
原则六：全局优化
加强两化融合过程间的有机关联性
目
提升两化融合的整体有效性
标
加强两化融合管理的全局优化和动态改进
将企业两化融合作为一个有机系统，并以系
统方法进行管理
系统方法：指为了获得预期的结果，从
明确企业两化融合整体与局部的分解关系以
系统的整体层面出发，实现分解与综合、
3-3：术语和定义
3.1 新型能力 为适应快速变化的环境、不断形成新的竞争优势，企业整合、建立、重构其内外部能力，实现 能力改进的结果。 注：新型能力的载体是企业整体，是在企业成长历程中积累产生的，并随企业业务发展、环境 变化等因素动态改变。新型能力相对于已有能力，可以表现为量的增长，也可以是质的跨越。
提要
Part 1: 两化融合九项管理原则 Part 2: 两化融合基本框架 Part 3: 两化融合标准体系详解
两化融合管理体系标准培训129页PPT
两化融合管理体系标准培训
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
两化融合管理体系贯标培训习题参考答案(200题)
两化融合管理体系贯标培训习题（200题）一、单选题（100题）1、GB/T23020-2013中，企业两化融合发展水平可分为（D）从低到高四个阶段。
A．基础建设、单项应用、综合集成、协同与创新B．起步建设、综合集成、单项应用、创新突破C．基础建设、单项应用、综合集成、全产业链集成D．起步建设、单项覆盖、集成提升、创新突破2、当前，我国大中型企业的两化融合发展水平处于（D）。
A.单项覆盖阶段B.集成提升阶段C.从集成提升向创新突破过渡的阶段D.从单项覆盖向集成提升过渡的阶段3、以下那像是两化融合管理体系的输入（C）。
A．企业发展战略B．企业对于战略匹配的可持续竞争优势的需求C．与企业战略匹配的可持续竞争优势对打造信息化环境下新型能力的要求D．两化融合目标4、（A）是两化融合的需求的提出者和工作贯彻落实者。
A．企业各个职能和层次的全员B．最高管理者C．管理者代表D．企业各个职能和层次的主管领导5、基础资源的（D）是技术获取的重要环节。
A.电子化B.规范化C.信息化D.数字化和标准化6、（D）正逐渐成为信息化和互联网时代支撑企业获取可持续竞争优势的战略性基础资源A.人力资源B.技术资源C.土地资源D.信息资源7、业务流程与组织结构优化方案的制定应以（A）为向导。
A.业务优化和管理变革B.技术先进性C.相关职能和层次的利益诉求D.企业决策层的管理思想8、企业两化融合涉及到的职能和层次为（C）A.管理部门、决策层B.业务部门、基层员工C.企业所有的职能和层次D.信息化部门、管理层9、企业制定两化融合目标的直接依据是（D）。
A.两化融合方针B.企业发展战略C.企业对可持续竞争优势的需求D.企业对于信息化环境下新型能力的需求10、（D）是确保两化融合管理体系符合性和有效性的一种直接且有效的手段。
A•评价B.诊断C.维护D•考核11、企业应确立涵盖企业、业务流程、部门、岗位的两化融合考核指标和考核制度。
考核依据应包括：（D）。
两化融合管理体系标准培训PPT文档129页
两化融合管理体系标准培训
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
39、没有不没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
谢谢你的阅读
两化融合管理体系培训资料--基本知识 (1)
在所有流程、岗位、操作乃至参数中，从而实现长治久安。贯标
两化融合管理体系基本知识
一、 两化融合的基本概念、发展历程、重要意义 二、我国企业两化融合的现状与问题
我国企业两化融合的现状与问题
（一）两化融合认识不到位
没有认识到战略上信息化对企业现代化的带动作用。 信息化是充分利用信息技术，开发利用信息资源，促进信息交流和知识共享，
三个馒头才感到饱，但你不能说只有第三个馒头有 用，你不可能只吃那个第三个馒头就饱。
两化融合的重要意义
两化融合是解决当前我国经济发展面临的一系列难题的必要手段。换言之，两 化融合不可能包治百病，但要治这些病，没有两化融合是万万不行的。
案例 安全生产：视频监控是低级信息化手段，作为临时或短期措施有一定效果。要 达到本质安全的高要求，只有把安全生产的各项要求，用两化融合手段，固化
Revnue Sharing VMI 大型供应商合作----沃尔玛
两化融合发展历程
发达国家两化融合发展历程的特点与我国有显著不同 发达国家 渐进式发展，先工业化后信息化；先管理现代化后管理信息化；技术上逐步
换代，先大型机，后小型机，再服务器－客户机，直至互联网、云计算。 我国 跳跃式发展，工业化与信息化融合发展，管理现代化与管理信息化同步发展，
引进转变。两化融合在重点行业重点企业开始探索发展。863计划、CIMS
全球化超速发展阶段（2000-） 加入ＷＴＯ，面向两个市场，利用两种资源，国有企业改制改革，经济超高速发展，两
化融合从必然王国向自由王国飞跃。 ---开放创新
两化融合的重要意义
在信息化条件（环境）下，两化融合是企业获得可持续竞争优势的必由之路。 例如，降价竞争从来不可能获得可持续竞争优势；引进一项新技术或新产品 获得的竞争优势并不是可持续的，只有形成了高出 竞争对手的研究开发能力才是可持续竞争优势。 但是，在信息化条件（环境）下，没有两化融合， 想形成有竞争优势的研究开发能力，只是水中捞
两化融合管理体系基本知识
一、 两化融合的基本概念、发展历程、重要意义 二、我国企业两化融合的现状与问题
我国企业两化融合的现状与问题
（一）两化融合认识不到位
没有认识到战略上信息化对企业现代化的带动作用。 信息化是充分利用信息技术，开发利用信息资源，促进信息交流和知识共享，
三个馒头才感到饱，但你不能说只有第三个馒头有 用，你不可能只吃那个第三个馒头就饱。
两化融合的重要意义
两化融合是解决当前我国经济发展面临的一系列难题的必要手段。换言之，两 化融合不可能包治百病，但要治这些病，没有两化融合是万万不行的。
案例 安全生产：视频监控是低级信息化手段，作为临时或短期措施有一定效果。要 达到本质安全的高要求，只有把安全生产的各项要求，用两化融合手段，固化
Revnue Sharing VMI 大型供应商合作----沃尔玛
两化融合发展历程
发达国家两化融合发展历程的特点与我国有显著不同 发达国家 渐进式发展，先工业化后信息化；先管理现代化后管理信息化；技术上逐步
换代，先大型机，后小型机，再服务器－客户机，直至互联网、云计算。 我国 跳跃式发展，工业化与信息化融合发展，管理现代化与管理信息化同步发展，
引进转变。两化融合在重点行业重点企业开始探索发展。863计划、CIMS
全球化超速发展阶段（2000-） 加入ＷＴＯ，面向两个市场，利用两种资源，国有企业改制改革，经济超高速发展，两
化融合从必然王国向自由王国飞跃。 ---开放创新
两化融合的重要意义
在信息化条件（环境）下，两化融合是企业获得可持续竞争优势的必由之路。 例如，降价竞争从来不可能获得可持续竞争优势；引进一项新技术或新产品 获得的竞争优势并不是可持续的，只有形成了高出 竞争对手的研究开发能力才是可持续竞争优势。 但是，在信息化条件（环境）下，没有两化融合， 想形成有竞争优势的研究开发能力，只是水中捞
两化融合管理体系专题培训课件
六类新型能力的内涵不传统巟业时期相比发生了很大变化，建设 重点也从关注技术产品本身的成本、质量等斱面，向关注用户价 值、快速满足个性化需求转变。
14
各类新型能力的重点斱向
研发创新类能力
基于客户需求的数字化快 速定制研发
产品研发、工艺设计、生 产制造一体化
在线、异地协同研发
生产管控类能力
产能平衡不稳定生产 精益生产不敏捷制造 质量、安全、节能、环
营造发展的新环境
两化融合管理体系本质上是一套系统推 进两化融合的管理方法论，主要是解决 信息化条件下企业戓略转型“怎么干”、
“怎么干好”的问题，而丌是“干什么” 的问题，是授人以渔，而丌是授人以鱼。
形成了以贯标促转型、以贯标求发展的 良好氛围和共识。
激发市场的新活力
两化融合管理体系最根本的作用是充分 调劢和激发了贯标企业、咨询机构、行 业组织及解决方案提供商的积极性和主 劢性，形成了以市场服务为纽带、以价 值链共创为基础的市场化运行机制。
通过评定企业区域聚集度高
300
1296家通过评定企业的省市分布情况
250
200 257
150 255
100
246
50 0
94 83 78 64 54 48 41 38 33 32 30 27 23 18 16 15 13 12 12 10 7 6 5 5 4 3 3 2 1
广江福安山浙北上重湖河辽天河陕山湖江广黑内宁四贵新吉于甘海西青新
开展各类新型能力建设的企业比例
23.3% 21.9%
48.3%
研发创新类能力 生产管控类能力 供应链管理类能力 财务管控类能力 经营管控类能力 用户服务类能力
研发创新类能力
16.9%
两化融合管理体系标准培训
05
两化融合管理体系标准培训总结
培训收获与体会
1 2 3
深刻理解两化融合管理体系标准
通过培训，我对两化融合管理体系标准有了更深 入的理解，掌握了其核心理念和实践方法。
提升企业信息化管理能力
培训让我认识到信息化与工业化的融合对于企业 发展的重要性，提高了我在企业信息化管理方面 的能力。
增强团队协作和沟通能力
体系保障与支持
ห้องสมุดไป่ตู้要点一
总结词
建立保障和支持机制，确保两化融合管理体系的长效运行 。
要点二
详细描述
为了确保两化融合管理体系的长效运行，需要建立相应的 保障和支持机制。这包括建立组织架构、明确岗位职责、 制定管理制度、提供资源保障等。同时，要确保保障和支 持机制的有效性和可持续性，以便为两化融合管理体系的 长期发展提供有力支持。
03
两化融合管理体系的实践应用
企业两化融合管理体系的建立
制定两化融合方针和目标
资源配置
明确企业两化融合的发展方向和预期 成果，为管理体系的建立提供指导。
合理安排人力、物力、财力等资源， 确保管理体系的有效运行。
组织架构调整
建立专门的推进机构或指定相关部门 负责两化融合工作，明确职责和权限 。
企业两化融合管理体系的推进
培训过程中，我与来自不同领域的学员共同学习 和交流，增强了团队协作和沟通能力。
培训建议与展望
完善培训课程体系
建议进一步丰富课程内容，覆盖更广泛的两化融合实践案例和管 理经验分享。
加强实践操作和案例分析
增加实践操作和案例分析环节，帮助学员更好地理解和应用所学知 识。
定期举办培训活动
希望定期举办相关培训活动，以便学员持续跟进两化融合管理体系 标准的最新发展。
《信息化和工业化融合管理体系要求》培训
15
5、领导作用
5.3 管理者代表
两化融合管理者代表应确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进。通过以下 活动予以落实： a）提出本组织的两化融合相关决策建议； b）组织识别信息化环境下的新型能力及其目标； c）统筹落实信息化环境下新型能力的策划、打造、保持、持续改进的过程，以确保其有效性； d）应用信息通信技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革，持续提升数据 开发利用能力； e）向最高管理者报告两化融合管理体系的运行情况和改进建议； f）提升组织全员对打造信息化环境下新型能力的意识。
8
4、可持续竞争优势
4.4 两化融合管理体系
4.4.1确定两化融合管理体系的范围
组织应确定两化融合管理体系的边界和适用性，以确定其范围，并通过文件化信息予以明 确。 在确定范围时，组织应考虑： a）内外部环境，见4.2； b）可持续竞争优势的需求，见4.3.1； c）信息化环境下的新型能力及其所涉及的业务流程、组织单元和区域等。
17
6、策划
6.1 新型能力的识别与确定
组织应围绕可持续竞争优势需求，按照所形成的规定对拟打造的新型能力进行识别、 调整、评审和确定，并保留文件化信息。
组织确定的新型能力，应能够有效支撑其获取预期的可持续竞争优势。 为充分、稳定获取可持续竞争优势，组织宜规划并形成系统性的新型能力体系。
6.2 新型能力目标的确定
10
4、可持续竞争优势
4.4 两化融合管理体系
4.4.3 文件化信息
4.4.3.1 总则：两化融合管理体系文件化信息应包括： a）两化融合管理手册，包括两化融合管理体系的范围和边界，对两化融合管理体系过程及 其相互作用的表述，以及文件化信息的查询途径； b）两化融合方针； c）可持续竞争优势； d）新型能力及其目标； e）本标准所要求的文件化信息； f）组织确定的为确保两化融合管理体系有效性所需的文件化信息。
5、领导作用
5.3 管理者代表
两化融合管理者代表应确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进。通过以下 活动予以落实： a）提出本组织的两化融合相关决策建议； b）组织识别信息化环境下的新型能力及其目标； c）统筹落实信息化环境下新型能力的策划、打造、保持、持续改进的过程，以确保其有效性； d）应用信息通信技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革，持续提升数据 开发利用能力； e）向最高管理者报告两化融合管理体系的运行情况和改进建议； f）提升组织全员对打造信息化环境下新型能力的意识。
8
4、可持续竞争优势
4.4 两化融合管理体系
4.4.1确定两化融合管理体系的范围
组织应确定两化融合管理体系的边界和适用性，以确定其范围，并通过文件化信息予以明 确。 在确定范围时，组织应考虑： a）内外部环境，见4.2； b）可持续竞争优势的需求，见4.3.1； c）信息化环境下的新型能力及其所涉及的业务流程、组织单元和区域等。
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6、策划
6.1 新型能力的识别与确定
组织应围绕可持续竞争优势需求，按照所形成的规定对拟打造的新型能力进行识别、 调整、评审和确定，并保留文件化信息。
组织确定的新型能力，应能够有效支撑其获取预期的可持续竞争优势。 为充分、稳定获取可持续竞争优势，组织宜规划并形成系统性的新型能力体系。
6.2 新型能力目标的确定
10
4、可持续竞争优势
4.4 两化融合管理体系
4.4.3 文件化信息
4.4.3.1 总则：两化融合管理体系文件化信息应包括： a）两化融合管理手册，包括两化融合管理体系的范围和边界，对两化融合管理体系过程及 其相互作用的表述，以及文件化信息的查询途径； b）两化融合方针； c）可持续竞争优势； d）新型能力及其目标； e）本标准所要求的文件化信息； f）组织确定的为确保两化融合管理体系有效性所需的文件化信息。
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信息化和工业化融合
企业战略
管理职责
企业战略
匹 配
基础保障
可持续 竞争优势
组织 机构
数据
技术
业务 流程
匹 配
测评与改进
过程
输入
获取
低参与等问题； 输入——与企业战略相匹配的可持续竞争优势对打造信息化环境下新型能力的要求 数据、技术、业务流程、组织结构： 基础保障—— 确保资源的可获得性、及时性和适度性，以及环境的适宜、绿色和可持续，反对盲目超前，强调 P（ Plan ）策划 —— 根据两化融合的方针，对照打造信息化环境下新型能力的要求，确定两化融和的目标，并 输出—— 通过两化融合实施过程所形成的信息化环境下的新型能力 资源的开放性； 两化融合管理体系通过充分发挥技术的基础性作用，优化业务流程，调整组织结构； 为实现目标确定必要的过程； 实施过程——确保管理体系输入要求在两化融合实施过程中得到充分落实、两化融合实施过程持续受控和目标 进一步通过技术来实现和规范优化后的业务流程和组织结构； D （ Do ）实施 —— 确保在受控条件下实现过程； 有效实现； 准确界定输入并评价输出对获取企业可持续竞争优势的符合性，对于确保和提升企业两化融 此基础上，通过不断加强数据这一核心要素的开发利用，实现技术、业务流程、组织结 C （Check ）测评提高通过两化融合实施过程所形成的新型能力对于企业可持续竞争优势的符合性，确保企业两 —— 对两化融合及其管理体系进行评估与诊断、监视与测量、审核、考核，并报告结果； 评测与改进—— 合及其管理体系的有效性具有至关重要的作用 化融合管理体系的有效性及其持续改进。 A （Action ）处置—— 采取措施，包括管理评审、纠正措施和预防措施等，以持续改进过程绩效。 构三要素的同步创新和持续改进，从而推进企业两化深度融合发展。
两化融合要与企业战略保持一致
企业要准确定位符合信息化时代要求的发展战 略，并推动其与时俱进 企业当前及未来需要形成的可持续竞争优势要 与其发展战略相匹配
将两化融合作为落实企业战略和保障战略有效
执行的重要途径 通过“策划 -实施 -测评 -处置（ PDCA ）”的闭 环过程，确保两化融合与企业战略的一致性和
4.1 总要求
企业应按照本规范的要求，建立、实施、监视与测量、保持 和改进文件化的两化融合管理体系。 企业应界定两化融合管理体系的管理范围和边界，并在相关 文件中予以明确。
3-3：术语和定义
4.1 总要求
企业应围绕与其战略匹配的可持续竞争优势的需求，识别和 确认拟打造的信息化环境下的新型能力，以业务流程为导向明确 这些新型能力相关的职能额层次，从而确定两化融合管理体系的 范围和边界。该范围和边界可依据组织结构、业务板块等划分。 所确认的新型能力应具体、可评估、可考核。 文件化的两化融合管理体系。
两化融合管理体系 标准培训
徐永邦
4 November 2015
主讲： 时间：
提 要
Part 1: 两化融合九项管理原则 Part 2: 两化融合基本框架 Part 3: 两化融合标准体系详解
Part 1: 两化融合九项管理原则
1-1：九项管理原则
1-1 九项管理原则
1、以获取可持续竞争优势为关注焦点；
2、战略一致性；
3、领导的核心作用； 4、全员参与，全员考核； 5、过程管理； 6、全局优化； 7、循序渐进、持之以恒； 8、创新引领；
九项管理 原则
9、开放协作。
1-1 九项管理原则
原则一： 以获取可持续竞争优势为关注焦点 两化融合与企业的经济社会效益：企业经济社会效益的影响因素众多，两化融合对 企业经济社会效益的实际贡献率较难量化和考量，如以其作为作为两化融合的直接 目标，两化融合的要求难以明确和落地。 两化融合与企业的可持续竞争优势：企业能力的打造均与两化融合密不可分，而企 业只有获得优于竞争对手的能力，才能获取可持续的竞争优势，进而提高在市场竞 争中获得更好经济社会效益的纪律。
做 法
可基于原有管理基础逐步建立并细化两化融
合过程管理机制； 确保不重复发生过的不足或错误，尽量减小 可能发生的不足或错误； 实现两化融合螺旋式上升和良性发展。
价 值
1-1 九项管理原则
原则六：全局优化
加强两化融合过程间的有机关联性 提升两化融合的整体有效性 加强两化融合管理的全局优化和动态改进 将企业两化融合作为一个有机系统，并以系 统方法进行管理 明确企业两化融合整体与局部的分解关系以 及分工协作机制 运用信息化环境下的系统集成手段实现对企 业两化融合的全面管理 系统分析企业两化融合的有效性，采取措施 实现全局优化
组织 结构
数 据
业务 流程
技术 两化融合是一个长期的逐步优化过程：
不断确立阶段性目标； 坚持动态改进； 持续提升两化融合绩效。
两化融合创造价值的源泉
数据 技术 业务流程 组织结构
}
互动创新 持续改进
1-1 九项管理原则
原则九：开放协作
引导企业有效把握信息化带来的开放的机会和创新的潜能, 解决我国企业的资源独占意识强、组织刚性强等问题。
观测落实具 体的两化融 合工作要求。
全员
全员考核
进行两化融合现状梳理并提出需求。
明确全员职责 建立全员考核制度
1-1 九项管理原则
原则五：过程管理
确保两化融合过程持续受控 提升两化融合的效率和效果 以打造信息化环境下新型能力为主线： 明确实现两化融合目标的过程，以及过程之
3.7 企业两化融合
在信息技术不断发展的环境下，企业围绕其战略目标，将信息化 作为企业的内生发展要素，夯实工业化基础，推进数据、技术、业 务流程、组织结构的互动创新和持续优化充分挖掘资源配置能力， 不断打造信息化环境下的新型能力，形成可持续竞争优势，实现创 新发展、智能发展和绿色发展。
3-3：术语和定义
成支持企业发展的可持续竞争优势。 因此企业应明确当前及未来与其战略
两化融合实施过程
形成
匹配的可持续竞争优势的需求，并确
保这些需求作为两化融合工作的出发 点和落脚点。
信息化环境下的新型能力
1-1 九项管理原则
原则二：战略一致性 将两化融合提升到企业战略高度
两化融合涉及理念的变革、模式的转
型、技术的创新 两化融合服务于企业全局优化和升级 发展 两化融合已经成为关系到企业所有职 能和层次的内生发展要素 企业要从战略层面统筹规划两化融合， 才能真正把握两化融合的本质
3-3：术语和定义
4.1 总要求
评估审核方法：评估审核组基于在文件评估审核及现场评估审核中 获取的正反两方面评估审核证据，在评估审核报告中对受审核方两化融 合管理体系的运行情况做出总体评价，评价应包括对两化融合管理体系 符合性和有效性的描述及结论性意见。其中，符合性包括受审核方两化 融合管理体系规定符合标准的要求、体系运行符合标准和其自身管理体 系的要求、管理体系运行与评定范围相适宜；有效性包括两化融合管理 体系对于实现受审核方目标、持续改进其两化融合管理体系运行绩效和 两化融合绩效的有效性。
主观能动性
关键：主动性 需求提出者 各职能和层次的主 管领导应是相关两 化融合工作主要负 责人 确保资源有效提供
1-1 九项管理原则
原则四：全员参与、全员考核
全员参与
建立全员参与机制 营造全员参与氛围
企业各个职 能和层次的 全员—— 两化融合需 求提出者和 工作贯彻落 实者。
3-1：范围
3-1：范围
本规范规定了信息化和工业化融合（以下简称两化融 合）管理体系的通用要求。 本规范适用于有下列需求的（各类）企业： a)通过两化融合管理体系的有效应用和持续改进，打 造信息化环境下的新型能力； b)通过内部或外部（包括认证机构）评定其两化融合 管理体系，以证实其在信息化环境下具有获取可持续 竞争优势的能力。
3-3：术语和定义
3.1 新型能力
为适应快速变化的环境、不断形成新的竞争优势，企业整合、 建立、重构其内外部能力，实现能力改进的结果。
注：新型能力的载体是企业整体，是在企业成长历程中积累产生的， 并随企业业务发展、环境变化等因素动态改变。新型能力相对于已有 能力，可以表现为量的增长，也可以是质的跨越。
推动企业转变传统的资源 要素观念 ,鼓励企业加强基 础设施共建共享 ,充分利用 内外部的优质资源。
以网络化管理为方向 , 逐步 探索、建立和完善信息化环 境下开放的企业价值网络。
开放 协作
建立流程驱动、协同协作、灵活动态的 组织形态。
Part 2: 两化融合基本框架
2-1：管理框架
2-1 管理架构
PDCA 方法：四个管理域闭环联动、持续改进、螺旋提升 管理职责—— 确保领导作用充分发挥、部门与业务流程有效协同、全员积极性的充分激发调动，解决高阻力、
Part 3：标准内容详解
1 2 3 4 5 6 7 8 范围 规范性引用文件 术语与定义 两化融合管理体系 管理职责 基础保障 实施过程 测评与改进
目 标 过程方法：一种闭环管理方法， 需要明确过程的输入和输出， 确定过程之间的联系和相互作 用关系，明确过程绩效、加强 过程考核，监测、分析和持续 改进过程，从而最大限度地获 取过程的增值效应
间的相互作用关系；
在受控条件下实现这些过程； 对这些过程进行评估与诊断、监视与测量、 考核，并报告结果； 持续优化过程，提升过程绩效。
3-2：规范性引用文件
GB/T19000-2008 质量管理体系 基础和术语 GB/T23020-2013 工业企业信息化和工业化融合评估规范
3-2：规范性引用文件
与其他管理体系的关系
本规范可帮助企业在战略层面统筹推进两化融合工作，为企业在两 化融合过程中实现期战略的全面落实和有效执行提供一套科学、规范、 可操作性强的过程管理机制和方法。为了使用者的利益，本规范制定 过程中充分考虑了与其他管理体系标准的相容性，但不包括针对其他 管理体系的特定要求，如质量管理、环境管理、职业健康安全管理、 信息安全管理、能源管理、信息技术服务管理等标准的特定要求。然 而，本规范使企业能够将自身的两化融合管理体系与其他管理体系要 求相协调或整合。企业为了建立符合本规范要求的两化融合管理体系， 可能会调整或改变企业现行的管理体系。
企业战略
管理职责
企业战略
匹 配
基础保障
可持续 竞争优势
组织 机构
数据
技术
业务 流程
匹 配
测评与改进
过程
输入
获取
低参与等问题； 输入——与企业战略相匹配的可持续竞争优势对打造信息化环境下新型能力的要求 数据、技术、业务流程、组织结构： 基础保障—— 确保资源的可获得性、及时性和适度性，以及环境的适宜、绿色和可持续，反对盲目超前，强调 P（ Plan ）策划 —— 根据两化融合的方针，对照打造信息化环境下新型能力的要求，确定两化融和的目标，并 输出—— 通过两化融合实施过程所形成的信息化环境下的新型能力 资源的开放性； 两化融合管理体系通过充分发挥技术的基础性作用，优化业务流程，调整组织结构； 为实现目标确定必要的过程； 实施过程——确保管理体系输入要求在两化融合实施过程中得到充分落实、两化融合实施过程持续受控和目标 进一步通过技术来实现和规范优化后的业务流程和组织结构； D （ Do ）实施 —— 确保在受控条件下实现过程； 有效实现； 准确界定输入并评价输出对获取企业可持续竞争优势的符合性，对于确保和提升企业两化融 此基础上，通过不断加强数据这一核心要素的开发利用，实现技术、业务流程、组织结 C （Check ）测评提高通过两化融合实施过程所形成的新型能力对于企业可持续竞争优势的符合性，确保企业两 —— 对两化融合及其管理体系进行评估与诊断、监视与测量、审核、考核，并报告结果； 评测与改进—— 合及其管理体系的有效性具有至关重要的作用 化融合管理体系的有效性及其持续改进。 A （Action ）处置—— 采取措施，包括管理评审、纠正措施和预防措施等，以持续改进过程绩效。 构三要素的同步创新和持续改进，从而推进企业两化深度融合发展。
两化融合要与企业战略保持一致
企业要准确定位符合信息化时代要求的发展战 略，并推动其与时俱进 企业当前及未来需要形成的可持续竞争优势要 与其发展战略相匹配
将两化融合作为落实企业战略和保障战略有效
执行的重要途径 通过“策划 -实施 -测评 -处置（ PDCA ）”的闭 环过程，确保两化融合与企业战略的一致性和
4.1 总要求
企业应按照本规范的要求，建立、实施、监视与测量、保持 和改进文件化的两化融合管理体系。 企业应界定两化融合管理体系的管理范围和边界，并在相关 文件中予以明确。
3-3：术语和定义
4.1 总要求
企业应围绕与其战略匹配的可持续竞争优势的需求，识别和 确认拟打造的信息化环境下的新型能力，以业务流程为导向明确 这些新型能力相关的职能额层次，从而确定两化融合管理体系的 范围和边界。该范围和边界可依据组织结构、业务板块等划分。 所确认的新型能力应具体、可评估、可考核。 文件化的两化融合管理体系。
两化融合管理体系 标准培训
徐永邦
4 November 2015
主讲： 时间：
提 要
Part 1: 两化融合九项管理原则 Part 2: 两化融合基本框架 Part 3: 两化融合标准体系详解
Part 1: 两化融合九项管理原则
1-1：九项管理原则
1-1 九项管理原则
1、以获取可持续竞争优势为关注焦点；
2、战略一致性；
3、领导的核心作用； 4、全员参与，全员考核； 5、过程管理； 6、全局优化； 7、循序渐进、持之以恒； 8、创新引领；
九项管理 原则
9、开放协作。
1-1 九项管理原则
原则一： 以获取可持续竞争优势为关注焦点 两化融合与企业的经济社会效益：企业经济社会效益的影响因素众多，两化融合对 企业经济社会效益的实际贡献率较难量化和考量，如以其作为作为两化融合的直接 目标，两化融合的要求难以明确和落地。 两化融合与企业的可持续竞争优势：企业能力的打造均与两化融合密不可分，而企 业只有获得优于竞争对手的能力，才能获取可持续的竞争优势，进而提高在市场竞 争中获得更好经济社会效益的纪律。
做 法
可基于原有管理基础逐步建立并细化两化融
合过程管理机制； 确保不重复发生过的不足或错误，尽量减小 可能发生的不足或错误； 实现两化融合螺旋式上升和良性发展。
价 值
1-1 九项管理原则
原则六：全局优化
加强两化融合过程间的有机关联性 提升两化融合的整体有效性 加强两化融合管理的全局优化和动态改进 将企业两化融合作为一个有机系统，并以系 统方法进行管理 明确企业两化融合整体与局部的分解关系以 及分工协作机制 运用信息化环境下的系统集成手段实现对企 业两化融合的全面管理 系统分析企业两化融合的有效性，采取措施 实现全局优化
组织 结构
数 据
业务 流程
技术 两化融合是一个长期的逐步优化过程：
不断确立阶段性目标； 坚持动态改进； 持续提升两化融合绩效。
两化融合创造价值的源泉
数据 技术 业务流程 组织结构
}
互动创新 持续改进
1-1 九项管理原则
原则九：开放协作
引导企业有效把握信息化带来的开放的机会和创新的潜能, 解决我国企业的资源独占意识强、组织刚性强等问题。
观测落实具 体的两化融 合工作要求。
全员
全员考核
进行两化融合现状梳理并提出需求。
明确全员职责 建立全员考核制度
1-1 九项管理原则
原则五：过程管理
确保两化融合过程持续受控 提升两化融合的效率和效果 以打造信息化环境下新型能力为主线： 明确实现两化融合目标的过程，以及过程之
3.7 企业两化融合
在信息技术不断发展的环境下，企业围绕其战略目标，将信息化 作为企业的内生发展要素，夯实工业化基础，推进数据、技术、业 务流程、组织结构的互动创新和持续优化充分挖掘资源配置能力， 不断打造信息化环境下的新型能力，形成可持续竞争优势，实现创 新发展、智能发展和绿色发展。
3-3：术语和定义
成支持企业发展的可持续竞争优势。 因此企业应明确当前及未来与其战略
两化融合实施过程
形成
匹配的可持续竞争优势的需求，并确
保这些需求作为两化融合工作的出发 点和落脚点。
信息化环境下的新型能力
1-1 九项管理原则
原则二：战略一致性 将两化融合提升到企业战略高度
两化融合涉及理念的变革、模式的转
型、技术的创新 两化融合服务于企业全局优化和升级 发展 两化融合已经成为关系到企业所有职 能和层次的内生发展要素 企业要从战略层面统筹规划两化融合， 才能真正把握两化融合的本质
3-3：术语和定义
4.1 总要求
评估审核方法：评估审核组基于在文件评估审核及现场评估审核中 获取的正反两方面评估审核证据，在评估审核报告中对受审核方两化融 合管理体系的运行情况做出总体评价，评价应包括对两化融合管理体系 符合性和有效性的描述及结论性意见。其中，符合性包括受审核方两化 融合管理体系规定符合标准的要求、体系运行符合标准和其自身管理体 系的要求、管理体系运行与评定范围相适宜；有效性包括两化融合管理 体系对于实现受审核方目标、持续改进其两化融合管理体系运行绩效和 两化融合绩效的有效性。
主观能动性
关键：主动性 需求提出者 各职能和层次的主 管领导应是相关两 化融合工作主要负 责人 确保资源有效提供
1-1 九项管理原则
原则四：全员参与、全员考核
全员参与
建立全员参与机制 营造全员参与氛围
企业各个职 能和层次的 全员—— 两化融合需 求提出者和 工作贯彻落 实者。
3-1：范围
3-1：范围
本规范规定了信息化和工业化融合（以下简称两化融 合）管理体系的通用要求。 本规范适用于有下列需求的（各类）企业： a)通过两化融合管理体系的有效应用和持续改进，打 造信息化环境下的新型能力； b)通过内部或外部（包括认证机构）评定其两化融合 管理体系，以证实其在信息化环境下具有获取可持续 竞争优势的能力。
3-3：术语和定义
3.1 新型能力
为适应快速变化的环境、不断形成新的竞争优势，企业整合、 建立、重构其内外部能力，实现能力改进的结果。
注：新型能力的载体是企业整体，是在企业成长历程中积累产生的， 并随企业业务发展、环境变化等因素动态改变。新型能力相对于已有 能力，可以表现为量的增长，也可以是质的跨越。
推动企业转变传统的资源 要素观念 ,鼓励企业加强基 础设施共建共享 ,充分利用 内外部的优质资源。
以网络化管理为方向 , 逐步 探索、建立和完善信息化环 境下开放的企业价值网络。
开放 协作
建立流程驱动、协同协作、灵活动态的 组织形态。
Part 2: 两化融合基本框架
2-1：管理框架
2-1 管理架构
PDCA 方法：四个管理域闭环联动、持续改进、螺旋提升 管理职责—— 确保领导作用充分发挥、部门与业务流程有效协同、全员积极性的充分激发调动，解决高阻力、
Part 3：标准内容详解
1 2 3 4 5 6 7 8 范围 规范性引用文件 术语与定义 两化融合管理体系 管理职责 基础保障 实施过程 测评与改进
目 标 过程方法：一种闭环管理方法， 需要明确过程的输入和输出， 确定过程之间的联系和相互作 用关系，明确过程绩效、加强 过程考核，监测、分析和持续 改进过程，从而最大限度地获 取过程的增值效应
间的相互作用关系；
在受控条件下实现这些过程； 对这些过程进行评估与诊断、监视与测量、 考核，并报告结果； 持续优化过程，提升过程绩效。
3-2：规范性引用文件
GB/T19000-2008 质量管理体系 基础和术语 GB/T23020-2013 工业企业信息化和工业化融合评估规范
3-2：规范性引用文件
与其他管理体系的关系
本规范可帮助企业在战略层面统筹推进两化融合工作，为企业在两 化融合过程中实现期战略的全面落实和有效执行提供一套科学、规范、 可操作性强的过程管理机制和方法。为了使用者的利益，本规范制定 过程中充分考虑了与其他管理体系标准的相容性，但不包括针对其他 管理体系的特定要求，如质量管理、环境管理、职业健康安全管理、 信息安全管理、能源管理、信息技术服务管理等标准的特定要求。然 而，本规范使企业能够将自身的两化融合管理体系与其他管理体系要 求相协调或整合。企业为了建立符合本规范要求的两化融合管理体系， 可能会调整或改变企业现行的管理体系。