管理学-人力资源管理(ppt文档)
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管理学-人力资源管理ppt课件
一个面试的案例
某独资企业欲招聘若干管理人员，通知所有应 聘者在某月某日某时整在位于某某大厦公司总部同 一时间面试。结果等到面试那天，公司派人提前在 该大厦大厅内接待前来应聘的人员，并请大家在大 厅内恭候，等到所有应聘人员到齐后，接待人员告 诉大家一个不幸的消息：电梯坏了，需要大家由接 待人员带领，爬几十层楼梯到公司的办公室参加面 试。有些人听后则立即就走了，有些人爬到一半后 也放弃了，只有少数几个人坚持到最后。结果，就 是这些坚持到最后的应聘者被录用了。这是一个典 型的非结构型面试。
打击内部员工的积极 性
内部提升
优点：
有利于调动组织成员 的积极性
有利于吸引外部人才
有利于保证选聘工作 的正确性
有利于被聘者迅速展 开工作
局限性：
引起同事的不满
可能造成“近亲繁殖” 的现象
二 管理人员选聘的标准
管理的欲望 正直的品质 创新的精神 较高的决策能力
三、选聘程序与方法
机构、学校分配
ห้องสมุดไป่ตู้ （三）甄选
是一种预测行为
后
来 工
成功
作
的
绩
效
表 不成功
现
接受 正确的决策 错误的决策
拒绝 错误的决策 正确的决策
效度：手段和有关工作标准之间存在确实 的相关关系
信度：指同一手段是否能对同一事物作出 持续一致的测量，即测量结果有相对稳定 性
甄选手段
申请表 笔试 包括有智商、悟性、能力和兴趣等 绩效模拟测试 是基于职务分析资料作出的
如何使面谈更有效度、更为可信
设计一些固定的问题 加强对应聘者应聘工作的详细认识 减少对应聘者的先前认识 多提问那些要求应聘者对实际做法给与
详尽描述的行为问题 采用标准的评价格式 面谈中要做笔记 避免短时间面谈造成过早形成决策
人力资源管理概论精品PPT课件
人民大学出版社。
人力资源管理：赢得竞 争优势（第五版） / （第三版）
[美]雷蒙德·A·诺伊等
中国人民大学出版社
出版日期:10/18/2005
《人力资源管理概论》 作者:彭剑锋 主编 复旦大学出版社 2003年11月第1版
《基于能力的人力资源管 理》（和君创业管理文 库·人力资源管理专业 技能系列）
《人力资源管理》
学习要求
• 不旷课、不迟到、 不睡觉、不讲话，有事您说话 • 教学相长（师傅领进门，修行在个人）
问：理论真的没用么？ 火箭发射为什么需要那么大的动力？人为什么要用两条腿走路？商誉摊销 会计政策的变更为什么会影响到一些公司的资本支出决策？要解决这些问题， 我们可能要分别运用重力论、进化论和会计理论。
• 不浪费别人的时间，不浪费自己的时间 • （学习….）知识改变命运 • 在清贫中立志 • 知识改变命运 • 人类迈向新世纪，企业直面新经济 • 知识经济已经来临，知识的拥有者将会“赢家同吃”
HRM课程简介
• HRM的性质： SOFT MANAGEMENT • 基础课程：管理学、组织行为学 • 相关课程：心理学、社会学 • HRM课程的适用范围：
1、威廉 配第：土地和劳动 2、亚当 斯密：劳动、资本和土地 3、马歇尔：组织即现在所说的企业家才能 4、西蒙：先进技术是经济发展的一个允许来源；
随着知识经济的兴起，信息在生产中的作用日益明显。 六要素学说逐步形成。实质上，不过是3要素学说的进 一步发展而已。
• 各抒己见1：Man、 money、 machine、 material 、
7.
前程无忧网
8. 中国管理传播网
9. 中国经理人网
10. 21中国营销传播网
课程大纲与教学安排
人力资源管理：赢得竞 争优势（第五版） / （第三版）
[美]雷蒙德·A·诺伊等
中国人民大学出版社
出版日期:10/18/2005
《人力资源管理概论》 作者:彭剑锋 主编 复旦大学出版社 2003年11月第1版
《基于能力的人力资源管 理》（和君创业管理文 库·人力资源管理专业 技能系列）
《人力资源管理》
学习要求
• 不旷课、不迟到、 不睡觉、不讲话，有事您说话 • 教学相长（师傅领进门，修行在个人）
问：理论真的没用么？ 火箭发射为什么需要那么大的动力？人为什么要用两条腿走路？商誉摊销 会计政策的变更为什么会影响到一些公司的资本支出决策？要解决这些问题， 我们可能要分别运用重力论、进化论和会计理论。
• 不浪费别人的时间，不浪费自己的时间 • （学习….）知识改变命运 • 在清贫中立志 • 知识改变命运 • 人类迈向新世纪，企业直面新经济 • 知识经济已经来临，知识的拥有者将会“赢家同吃”
HRM课程简介
• HRM的性质： SOFT MANAGEMENT • 基础课程：管理学、组织行为学 • 相关课程：心理学、社会学 • HRM课程的适用范围：
1、威廉 配第：土地和劳动 2、亚当 斯密：劳动、资本和土地 3、马歇尔：组织即现在所说的企业家才能 4、西蒙：先进技术是经济发展的一个允许来源；
随着知识经济的兴起，信息在生产中的作用日益明显。 六要素学说逐步形成。实质上，不过是3要素学说的进 一步发展而已。
• 各抒己见1：Man、 money、 machine、 material 、
7.
前程无忧网
8. 中国管理传播网
9. 中国经理人网
10. 21中国营销传播网
课程大纲与教学安排
管理学(ppt版)(ppt版)
工作条件: 工作场所:办公室，经常出差。环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向
第八页，共五十三页。
第一节 人力资源方案(fāng àn)
人力资源方案
人力资源方案的过程
人力资源方案的任务
人力资源方案编制
组织从战略规划和开展目标出发，根据其内外部环境
的原那么
员工招聘的标准
员工招聘的来源 与方法 员工的解聘(jiě pìn)
景；工作经历；薪资要求等情况。 知识与能力考核：与应聘者面对面，考察是否具备
与职务相关的能力和个性品质。
选定并录用员工：根据面试评分表和总评表，
员工培训
择优选取。符合(fúhé)法律法规，公正公平，没有歧视
〔一〕评估(pínɡ ɡū)现有的人力资源状 况
〔二〕评估未来(wèilái)的人力资源状况
〔三〕制定适应(shìyìng)的人力资源方案
第十一页，共五十三页。
人力资源方案
人力资源方案的 过程
人力资源方案的任务 人力资源方案编制
(biānzhì)的原那么
二 人力资源方案(fāng àn)的任务
任务：人力资源供需匹配，确保组织目标(mùbiāo) 的实现。
的变化(biànhuà)，预测企业未来开展对人力资源的需求，以
员工招聘
及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。
员工培训
绩效(jì xiào)评估
第九页，共五十三页。
人力资源方案
人力资源方案的过
程
人力资源方案的任 务
人力资源方案编制的 原那么
员工招聘
员工培训
绩效评估
一、 人 力 资 源 方 案 的 过 程
工作内容: 1识别捕捉商业外机会,开拓新资源、建立良好的客户网络； 2维持客户工作流程的正常运行； 3为客户策划宣传、组织文章、广告效果反馈报告和其他服务； 4根据工作安排，完成大客户的调研开发； 5签单收款； 6进行客户满意度调查。
第八页，共五十三页。
第一节 人力资源方案(fāng àn)
人力资源方案
人力资源方案的过程
人力资源方案的任务
人力资源方案编制
组织从战略规划和开展目标出发，根据其内外部环境
的原那么
员工招聘的标准
员工招聘的来源 与方法 员工的解聘(jiě pìn)
景；工作经历；薪资要求等情况。 知识与能力考核：与应聘者面对面，考察是否具备
与职务相关的能力和个性品质。
选定并录用员工：根据面试评分表和总评表，
员工培训
择优选取。符合(fúhé)法律法规，公正公平，没有歧视
〔一〕评估(pínɡ ɡū)现有的人力资源状 况
〔二〕评估未来(wèilái)的人力资源状况
〔三〕制定适应(shìyìng)的人力资源方案
第十一页，共五十三页。
人力资源方案
人力资源方案的 过程
人力资源方案的任务 人力资源方案编制
(biānzhì)的原那么
二 人力资源方案(fāng àn)的任务
任务：人力资源供需匹配，确保组织目标(mùbiāo) 的实现。
的变化(biànhuà)，预测企业未来开展对人力资源的需求，以
员工招聘
及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。
员工培训
绩效(jì xiào)评估
第九页，共五十三页。
人力资源方案
人力资源方案的过
程
人力资源方案的任 务
人力资源方案编制的 原那么
员工招聘
员工培训
绩效评估
一、 人 力 资 源 方 案 的 过 程
工作内容: 1识别捕捉商业外机会,开拓新资源、建立良好的客户网络； 2维持客户工作流程的正常运行； 3为客户策划宣传、组织文章、广告效果反馈报告和其他服务； 4根据工作安排，完成大客户的调研开发； 5签单收款； 6进行客户满意度调查。
人力资源管理概述(PPT 65张)
一、人力资源管理的概念
人力资源开发－－国家或地区、企业、家
庭、个人，通过教育等启智活动，培养人才、 开发潜能、提升质量。贯穿人的一生 开发途径：政策 制度 使用 教育
人力资源---企业核心能力
Human Resource Management
一、人力资源管理的概念
人力资源开发和管理的概念及其关系
综合评价卡：对企业在满足利益相关群体需要方面所达 成的绩效进行衡量
评价 角度 顾客 企 业 内 部 创 新 与 学习 需回答问题 顾客是怎样看待我 们的？ 我们在哪些方面做 得非常出色？ 我们能够持续性地 改善质量和创造价 值吗？ 我们在股东眼中是 怎样的？ 关键指标举例 时间、绩效、质量、服务、成本 影响顾客满意度的过程、对服务以 及制造过程中的信息进行加工的能 力 改善经营效率、开发新产品、不断 地改善产品和服务质量、向员工授 权 盈利性、成长性、股东的评价
质量： 指身体 、 文化 、 思想道德素质和专业 劳动技能。决定于：
人类体质与智能遗传 营养状况 教育（国民教育，早期 成人教育等） 文化观念以及经济与社 会环境等
第一节 人力资源的基本概念
（二）、人力资源的特征
能动性：唯一能起到创造作用的因素(其能动性体现在： 自我强化、选择职业、 积极劳动) 两重性:既是投资的结果，同时又能创造财富。或者说， 既是生产者，又是消费者。 高增值性挪威1900年到1995年统计测算，对固定资产、普通劳动者和智力投资的额度分
人力资源管理
视员工为有价值的重要资源 以人为中心 ，开发潜能 主动开发型预见性管理 决策层 生产与效益部门
人事管理
视员工为成本负担 以事为中心，进、管、出 被动反映型管家式管理 执行层 非生产、效益部门
人力资源管理课件ppt
第一讲 人力资源管理概述
1
关于本课程讲授安排的说明
• 公私部门人力资源管理兼顾的角度 • 理论联系实际的角度 • 有重点有选择，不求面面俱到
2
基本概念
• 什么是人力资源？ • 什么是人力资源管理？
3
人力资源国际竞争态势
• 时间上大大提前 • 空间上大大延伸
4
人力资源的重要性
1．从生产要素看人力资源管理的重要性 2．经济增长方式的转变决定了人力资源
资料来源：[美]E．S．萨瓦斯：《民营化与公私部门的 伙伴关系》，中国人民大学出版社2002年。
申请纽约警察职位的落选者举行游行
• 数百个警察职位引来了十万多名申请者， 并参加了公务员考试。数万人通过了考试， 但由于岗位有限，被录取者比例很小，其 余的人被列为后备名单，以便职位增加时 从中录用。随后发生的事情简直是一出荒 唐剧：后备名单上的人组成了联盟，游行 示威并游说市政官员，要求扩大警察局并 雇用更多的警察
人力资源部门主管
绩效管 理
1. 在人力资源部的指 导下设计部门绩效目 标。
2．向员工提供绩效 反馈。
3．评估与面谈。 4．参与规划员工生 涯发展。
5．对系统提出意见 。
1．负责考核系统的设 计。
2．培训参与评估的人 员。
3．监督和保证考核系 统的实施。
4．员工的发展计划。
各部门主管
人力资源部门主管
• 公共管理很少面对竞争，也极少对顾客负 责
• 公共管理中绩效评估的难题使对人员的管 理更难有显性的指标
各国政府人事管理变革的特点
• 政治中立的日渐式微 • 政府雇用关系再造 • 企业人力资源管理方法的引入 • 政府人事管理职能重塑 • 大力进行人力资源开发
1
关于本课程讲授安排的说明
• 公私部门人力资源管理兼顾的角度 • 理论联系实际的角度 • 有重点有选择，不求面面俱到
2
基本概念
• 什么是人力资源？ • 什么是人力资源管理？
3
人力资源国际竞争态势
• 时间上大大提前 • 空间上大大延伸
4
人力资源的重要性
1．从生产要素看人力资源管理的重要性 2．经济增长方式的转变决定了人力资源
资料来源：[美]E．S．萨瓦斯：《民营化与公私部门的 伙伴关系》，中国人民大学出版社2002年。
申请纽约警察职位的落选者举行游行
• 数百个警察职位引来了十万多名申请者， 并参加了公务员考试。数万人通过了考试， 但由于岗位有限，被录取者比例很小，其 余的人被列为后备名单，以便职位增加时 从中录用。随后发生的事情简直是一出荒 唐剧：后备名单上的人组成了联盟，游行 示威并游说市政官员，要求扩大警察局并 雇用更多的警察
人力资源部门主管
绩效管 理
1. 在人力资源部的指 导下设计部门绩效目 标。
2．向员工提供绩效 反馈。
3．评估与面谈。 4．参与规划员工生 涯发展。
5．对系统提出意见 。
1．负责考核系统的设 计。
2．培训参与评估的人 员。
3．监督和保证考核系 统的实施。
4．员工的发展计划。
各部门主管
人力资源部门主管
• 公共管理很少面对竞争，也极少对顾客负 责
• 公共管理中绩效评估的难题使对人员的管 理更难有显性的指标
各国政府人事管理变革的特点
• 政治中立的日渐式微 • 政府雇用关系再造 • 企业人力资源管理方法的引入 • 政府人事管理职能重塑 • 大力进行人力资源开发
管理学第8章人力资源管理课件
优点: 成本低，开发容易，易操作，通用性强。 缺点: 指标模糊不精确，主观性强，评价缺乏同一
性，效度和信度较低。
22
8.6 员工的绩效管理
2.工作行为评估法 （1)关键事件法 （2)行为锚定法 （3)行为观察法 3.工作结果评估法---目标管理法 4.360 度评估法
23
8
8.1 人力资源管理概述
三、人力资源管理的原则 2.竞争原则 即引入竞争机制, 公开、公正、平等竞争, 并形成有 力与人才脱颖而出的有效机制。 3.激励原则 即通过人员配备, 最大限度地调动人的积极性和创造 性。 4.开发原则 即在人员配备和使用的过程中, 通过各种形式进行智 力开发, 不断提高人员的素质, 最大限度的发挥人的潜 能, 并要把促进人的全面发展作为组织的重要目标。
二、人员组合的原理 1.同素异构原理 2.技术匹配原理 3.社会心理相容与互补原理
15
8.4 人员的组合
三、人员组合的综合效应 设: Z为综合效应；X 、Y分别为个体。 最佳效应组合: Z > X + Y 低效效应组合: Z = X + Y 最差效应组合: Z < X + Y
四、实现最佳组合的途径 1．实现最佳知识、技能组合 2.实现最佳年龄组合 3.实现最佳气质、性格组合
棋” “管理是‘解放’, 而不是‘转变’。
6
清•顾嗣
骏马能历险, 力田不如牛。 坚车能载重, 渡河不如舟。 舍长以就短, 智者难为谋。 生才贵适用, 慎勿多苛求。
7
▪ 卢茨七侓 ▪ 1.顾客并不总是对的 ▪ 2.做生意的主要目的不是“赚大钱” ▪ 3.如果其他人都在那么做, 那么你就别那么做 ▪ 4.太讲究质量会毁掉你 ▪ 5.财务控制是坏事 ▪ 6.捣蛋分子是财富 ▪ 7.团队协作并非总是好事
性，效度和信度较低。
22
8.6 员工的绩效管理
2.工作行为评估法 （1)关键事件法 （2)行为锚定法 （3)行为观察法 3.工作结果评估法---目标管理法 4.360 度评估法
23
8
8.1 人力资源管理概述
三、人力资源管理的原则 2.竞争原则 即引入竞争机制, 公开、公正、平等竞争, 并形成有 力与人才脱颖而出的有效机制。 3.激励原则 即通过人员配备, 最大限度地调动人的积极性和创造 性。 4.开发原则 即在人员配备和使用的过程中, 通过各种形式进行智 力开发, 不断提高人员的素质, 最大限度的发挥人的潜 能, 并要把促进人的全面发展作为组织的重要目标。
二、人员组合的原理 1.同素异构原理 2.技术匹配原理 3.社会心理相容与互补原理
15
8.4 人员的组合
三、人员组合的综合效应 设: Z为综合效应；X 、Y分别为个体。 最佳效应组合: Z > X + Y 低效效应组合: Z = X + Y 最差效应组合: Z < X + Y
四、实现最佳组合的途径 1．实现最佳知识、技能组合 2.实现最佳年龄组合 3.实现最佳气质、性格组合
棋” “管理是‘解放’, 而不是‘转变’。
6
清•顾嗣
骏马能历险, 力田不如牛。 坚车能载重, 渡河不如舟。 舍长以就短, 智者难为谋。 生才贵适用, 慎勿多苛求。
7
▪ 卢茨七侓 ▪ 1.顾客并不总是对的 ▪ 2.做生意的主要目的不是“赚大钱” ▪ 3.如果其他人都在那么做, 那么你就别那么做 ▪ 4.太讲究质量会毁掉你 ▪ 5.财务控制是坏事 ▪ 6.捣蛋分子是财富 ▪ 7.团队协作并非总是好事
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第八章 人力资源管理
什么是人力资源管理？
★人力资源管理（Human Resource Management,HRM）是指为了完成管理 中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的
各种概念和技术。
“企”Байду номын сангаас“人”=“止”
“企业唯一真正的资源是人”
----彼德.杜拉克
第一节 人力资源计划 一、任务 要通过人员配备使组织系统开动运转。 为组织发展准备管理力量 维持成员对组织的忠诚 二、原则 因事择人原则 因材器用原则 人事动态原则 用人所长原则
人际技巧方面具有更大效度
面试
若从面试的组织形式来看， 面试则分为： 结构型面试 非结构型面试 压力面试
（1）结构型面试
结构型面试是在面试之前，已有一 个固定的框架（或问题清单），主考官 根据框架控制整个面试的进行，严格按 照这个框架对每个应聘者分别作相同的 提问。
（2）非结构型面试
三、选聘程序与方法
（一）人力资源规划 当前评价 未来评价 制订面向未来的行动方案
工作分析
组织的总体计划
我们需要什么样的 人来做这项工作?
组织内有谁可以 胜任这项工作?
对薪资和福利报 酬计划有何影响
两者匹配吗?
如果不匹配，没有 需要的人，如何招 募他们?
工作绩效考评 公司资料库 培训
这种面试无固定的模式，事先无需作太多 的准备，主考官只要掌握组织、职位的基本情 况即可。这种面试的主要目的在于给应聘者充 分发挥自己能力与潜力的机会，由于这种面试 有很大的随意性，主考官所提问题的真实目的 往往带有很大的隐蔽性，要求应聘者有很好的 理解能力与应变能力。
一个面试的案例
某独资企业欲招聘若干管理人员，通知所有应 聘者在某月某日某时整在位于某某大厦公司总部同 一时间面试。结果等到面试那天，公司派人提前在 该大厦大厅内接待前来应聘的人员，并请大家在大 厅内恭候，等到所有应聘人员到齐后，接待人员告 诉大家一个不幸的消息：电梯坏了，需要大家由接 待人员带领，爬几十层楼梯到公司的办公室参加面 试。有些人听后则立即就走了，有些人爬到一半后 也放弃了，只有少数几个人坚持到最后。结果，就 是这些坚持到最后的应聘者被录用了。这是一个典 型的非结构型面试。
事实上，电梯根本就没有坏，主考官就是 想考一考应聘者的吃苦耐劳和坚韧不拔的意志。 然而，许多人失去了机会。
非结构型面试由于灵活自由，问题可因人 而异，可深入浅出，可得到较深人的信息。但 是这种方法缺乏统一的标准，易带来偏差，且 对主考官要求较高，主考官需要有丰富的经验 与很高的素质。
★ 一家美国公司在选择北京办事处负责人时，就 从一个小细节考查了面试者的耐压能力。当时共有7 名候选者接受面试，其中只有一位是女士，考官故意 把面试者的位置安排在空调下，而且将其功率开得很 大，最后结果是六位男士全无法忍受长达两小时的面 试，而这位女士却坚持到了最后并令人满意地回答了 面试者的问题，他说：“由于该公司刚在北京成立办 事处，属于万事开头难的阶段，所以对敢于接受挑战， 能够以愉快的心情去面对压力的人才特别青睐，而随 着进入中国的外企公司越来越多，耐压能力已经成为 面试时的一项考查重点。
（二）招聘
选择来源渠道： 内部提升：内部搜寻、员工推荐 外部招聘：广告应征、员工推荐、就业中介
机构、学校分配
（三）甄选
是一种预测行为
后
来 工
成功
作
的
绩
效
表 不成功
现
接受 正确的决策 错误的决策
拒绝 错误的决策 正确的决策
效度：手段和有关工作标准之间存在确实 的相关关系
信度：指同一手段是否能对同一事物作出 持续一致的测量，即测量结果有相对稳定 性
第二节 管理人员的选聘
一、管理人员的来源 外部招聘:广告招聘 员工推荐 中介机构等 内部提升
外部招聘
优点：
外来人员具有“外来 优势”
有利于平息和缓和内 部竞争者之间的紧张 关系
能够为组织带来新鲜 空气
局限性：
外聘干部不熟悉组织 内部情况，缺乏一定 的人事基础
组织对应聘者的情况 不能深入了解
价 B、面谈者通常对什么代表“合格的”应聘者持有
固定的框框 C、面谈者倾向于支持与他持相同态度的应聘者
面试
应聘者接受面谈的顺序会影响到评价 反面信息会不适当的得到更多的重视 面谈者经常在面谈的头四五分钟对应聘者
作出适合与否的判断 面谈者经常在做出结论后的几分钟内忘记
面谈者的多数内容 面谈对于决定应聘者的智力、动机强度和
甄选手段
申请表 笔试 包括有智商、悟性、能力和兴趣等 绩效模拟测试 是基于职务分析资料作出的
工作抽样（适用于常规性职务） 测评中心（适用于从事管理专业的人员）
甄选手段
面谈 如果没有加以良好的组织并按标准化的方式进行，
面谈可能潜伏着各种潜在的偏见和障碍： A、先前对应聘者的认识可能影响面谈者的公正评
打击内部员工的积极 性
内部提升
优点：
有利于调动组织成员 的积极性
有利于吸引外部人才
有利于保证选聘工作 的正确性
有利于被聘者迅速展 开工作
局限性：
引起同事的不满
可能造成“近亲繁殖” 的现象
二 管理人员选聘的标准
管理的欲望 正直的品质 创新的精神 较高的决策能力
例如，1996年北京市政府公开招聘副局级干部 时就曾经用过此方法。面试的主考官对其中一位应 聘者，提出了这样一个问题。
假若：你是本局的副局长：由于工作的需要，其 他局领导均出差在外。今天是星期一，上班后有这 样几件事情必须由你处理，一是有许多公文要你批 示，这项工作约需花费近一小时时间；二是，10分 钟后你要参加早与外商约定好的一个谈判会；三是， 本局的某先生在今天早晨出了车祸，人被送人医院 抢救，现在生命垂危，需局领导火速去医院探望。 你如何处理这三件非由你处理的事情？
（3）压力面试
这种面试给应聘者提出一个意想不到 的问题。压力面试往往是在面试的开始时 就给应试者以意想不到的一击，通常是敌 意的或具有攻击性，主考官以此观察应试 者的反应。一些应聘者在压力面试前显得 从容不迫，而另一些则不知所措。.压力面 试一般用于招聘销售人员、公关人员、高 级管理人员。
什么是人力资源管理？
★人力资源管理（Human Resource Management,HRM）是指为了完成管理 中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的
各种概念和技术。
“企”Байду номын сангаас“人”=“止”
“企业唯一真正的资源是人”
----彼德.杜拉克
第一节 人力资源计划 一、任务 要通过人员配备使组织系统开动运转。 为组织发展准备管理力量 维持成员对组织的忠诚 二、原则 因事择人原则 因材器用原则 人事动态原则 用人所长原则
人际技巧方面具有更大效度
面试
若从面试的组织形式来看， 面试则分为： 结构型面试 非结构型面试 压力面试
（1）结构型面试
结构型面试是在面试之前，已有一 个固定的框架（或问题清单），主考官 根据框架控制整个面试的进行，严格按 照这个框架对每个应聘者分别作相同的 提问。
（2）非结构型面试
三、选聘程序与方法
（一）人力资源规划 当前评价 未来评价 制订面向未来的行动方案
工作分析
组织的总体计划
我们需要什么样的 人来做这项工作?
组织内有谁可以 胜任这项工作?
对薪资和福利报 酬计划有何影响
两者匹配吗?
如果不匹配，没有 需要的人，如何招 募他们?
工作绩效考评 公司资料库 培训
这种面试无固定的模式，事先无需作太多 的准备，主考官只要掌握组织、职位的基本情 况即可。这种面试的主要目的在于给应聘者充 分发挥自己能力与潜力的机会，由于这种面试 有很大的随意性，主考官所提问题的真实目的 往往带有很大的隐蔽性，要求应聘者有很好的 理解能力与应变能力。
一个面试的案例
某独资企业欲招聘若干管理人员，通知所有应 聘者在某月某日某时整在位于某某大厦公司总部同 一时间面试。结果等到面试那天，公司派人提前在 该大厦大厅内接待前来应聘的人员，并请大家在大 厅内恭候，等到所有应聘人员到齐后，接待人员告 诉大家一个不幸的消息：电梯坏了，需要大家由接 待人员带领，爬几十层楼梯到公司的办公室参加面 试。有些人听后则立即就走了，有些人爬到一半后 也放弃了，只有少数几个人坚持到最后。结果，就 是这些坚持到最后的应聘者被录用了。这是一个典 型的非结构型面试。
事实上，电梯根本就没有坏，主考官就是 想考一考应聘者的吃苦耐劳和坚韧不拔的意志。 然而，许多人失去了机会。
非结构型面试由于灵活自由，问题可因人 而异，可深入浅出，可得到较深人的信息。但 是这种方法缺乏统一的标准，易带来偏差，且 对主考官要求较高，主考官需要有丰富的经验 与很高的素质。
★ 一家美国公司在选择北京办事处负责人时，就 从一个小细节考查了面试者的耐压能力。当时共有7 名候选者接受面试，其中只有一位是女士，考官故意 把面试者的位置安排在空调下，而且将其功率开得很 大，最后结果是六位男士全无法忍受长达两小时的面 试，而这位女士却坚持到了最后并令人满意地回答了 面试者的问题，他说：“由于该公司刚在北京成立办 事处，属于万事开头难的阶段，所以对敢于接受挑战， 能够以愉快的心情去面对压力的人才特别青睐，而随 着进入中国的外企公司越来越多，耐压能力已经成为 面试时的一项考查重点。
（二）招聘
选择来源渠道： 内部提升：内部搜寻、员工推荐 外部招聘：广告应征、员工推荐、就业中介
机构、学校分配
（三）甄选
是一种预测行为
后
来 工
成功
作
的
绩
效
表 不成功
现
接受 正确的决策 错误的决策
拒绝 错误的决策 正确的决策
效度：手段和有关工作标准之间存在确实 的相关关系
信度：指同一手段是否能对同一事物作出 持续一致的测量，即测量结果有相对稳定 性
第二节 管理人员的选聘
一、管理人员的来源 外部招聘:广告招聘 员工推荐 中介机构等 内部提升
外部招聘
优点：
外来人员具有“外来 优势”
有利于平息和缓和内 部竞争者之间的紧张 关系
能够为组织带来新鲜 空气
局限性：
外聘干部不熟悉组织 内部情况，缺乏一定 的人事基础
组织对应聘者的情况 不能深入了解
价 B、面谈者通常对什么代表“合格的”应聘者持有
固定的框框 C、面谈者倾向于支持与他持相同态度的应聘者
面试
应聘者接受面谈的顺序会影响到评价 反面信息会不适当的得到更多的重视 面谈者经常在面谈的头四五分钟对应聘者
作出适合与否的判断 面谈者经常在做出结论后的几分钟内忘记
面谈者的多数内容 面谈对于决定应聘者的智力、动机强度和
甄选手段
申请表 笔试 包括有智商、悟性、能力和兴趣等 绩效模拟测试 是基于职务分析资料作出的
工作抽样（适用于常规性职务） 测评中心（适用于从事管理专业的人员）
甄选手段
面谈 如果没有加以良好的组织并按标准化的方式进行，
面谈可能潜伏着各种潜在的偏见和障碍： A、先前对应聘者的认识可能影响面谈者的公正评
打击内部员工的积极 性
内部提升
优点：
有利于调动组织成员 的积极性
有利于吸引外部人才
有利于保证选聘工作 的正确性
有利于被聘者迅速展 开工作
局限性：
引起同事的不满
可能造成“近亲繁殖” 的现象
二 管理人员选聘的标准
管理的欲望 正直的品质 创新的精神 较高的决策能力
例如，1996年北京市政府公开招聘副局级干部 时就曾经用过此方法。面试的主考官对其中一位应 聘者，提出了这样一个问题。
假若：你是本局的副局长：由于工作的需要，其 他局领导均出差在外。今天是星期一，上班后有这 样几件事情必须由你处理，一是有许多公文要你批 示，这项工作约需花费近一小时时间；二是，10分 钟后你要参加早与外商约定好的一个谈判会；三是， 本局的某先生在今天早晨出了车祸，人被送人医院 抢救，现在生命垂危，需局领导火速去医院探望。 你如何处理这三件非由你处理的事情？
（3）压力面试
这种面试给应聘者提出一个意想不到 的问题。压力面试往往是在面试的开始时 就给应试者以意想不到的一击，通常是敌 意的或具有攻击性，主考官以此观察应试 者的反应。一些应聘者在压力面试前显得 从容不迫，而另一些则不知所措。.压力面 试一般用于招聘销售人员、公关人员、高 级管理人员。