集成化供应链管理5阶段
供应链管理复习重点
供应链管理复习重点-张笼整理第一章供应链管理概论1、物流的广义概念：涵盖“原料供应、生产物流、销售物流、退货物流、废弃物流”2、第一阶段物流功能分割阶段没有整体的物流概念；物流活动分散不同部门；各自独立运作缺乏链接。
第二阶段物流功能部分整合阶段：实体分销/物料管理确定了系统的物流概念；将组成物流系统的各项功能集合起来。
第三阶段物流功能完全整合阶段：物流管理企业内部整合物流职能；成立新的物流部门;综合管理和运作企业内部的物流事宜；组织和推进企业物流;依靠信息手段，打破物流的行政阻隔，物流过程整合。
第四阶段企业之间虚拟整合阶段：供应链管理企业外部整合(客户＋供货商);借助信息技术的强大支撑（透明化）；形成虚拟组织；以整合物流资源、优化物流过程、加强物流管理第五阶段供应链全球化运作阶段：全球运营3、纵向一体化概念:采用少品种、大批量、刚性专用的流水生产线，通过跨度小、层次多的多级递阶控制的组织结构进行集中决策和集权式控制，以追求物料系统的稳定,即纵向一体化运作模式。
4、横向合作联盟的运作模式：将原有的非核心业务外包出去；自己集中资源发展核心能力；通过共同的市场利益和业务结成战略联盟.5、供应链的定义：是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成产品，最后由销售网络把产品送到消费者的将供应商、制造商、销售商、直到最终用户连成一个有机整体的功能网链结构。
6、供应链的特征：(1）集成化运作：企业间的集成化流程运作（2）结构复杂性:结点企业众多而类型不一、网链结构复杂；(3)关系复杂性：竞争与合作程度、合作关系层次（4）结构动态性：需求在变、供给在变、成员关系在变（5）有核心企业（6)价值增值链（7)网络化技术:依靠网络化技术共享信息.7、供应链管理的概念:借助信息技术和管理技术,将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销到交付给最终用户的全过程,在提高客户满意度的同时，降低供应链系统的运作总成本，提高各企业的效益。
简述集成化供应链管理实施的步骤
简述集成化供应链管理实施的步骤集成化供应链管理是指通过信息技术等手段将供应链各个环节进行整合和优化，实现各个环节之间的协同和高效运作。
它可以提高企业的供应链效率和灵活性，降低成本，提升服务质量和客户满意度。
下面将简述集成化供应链管理实施的步骤。
第一步，需求分析。
在实施集成化供应链管理之前，企业需要对自身的现状进行全面的需求分析。
包括对供应链各个环节的运作方式、存在的问题和障碍进行梳理和分析，明确改进的目标和需求。
第二步，系统选择。
根据需求分析的结果，企业可以选择适合自身的集成化供应链管理系统。
在选择系统时，需要考虑系统的功能完善程度、易用性、可扩展性和稳定性等因素，并与供应链相关的各个环节进行对接。
第三步，数据整合。
在实施集成化供应链管理之前，企业需要对现有的数据进行整合和清洗，确保数据的准确性和完整性。
同时，还需要建立数据的共享和交换机制，以便各个环节之间能够及时、准确地共享和交换信息。
第四步，系统部署。
在选择好系统后，企业需要进行系统的部署和配置。
包括系统的安装、参数设置、数据导入和用户培训等工作。
在系统部署过程中，企业需要与供应链相关的各个环节进行密切合作，确保系统能够顺利地与现有的业务流程对接。
第五步，流程优化。
在系统部署完成后，企业需要对供应链的各个环节进行流程优化。
通过对现有流程的梳理和分析，找出存在的问题和瓶颈，并提出改进措施。
同时，还需要对新的系统进行优化和调整，以适应企业的实际运作需求。
第六步，组织培训。
在系统部署和流程优化完成后，企业需要进行组织培训，以提高员工对集成化供应链管理系统的使用能力和操作水平。
培训内容包括系统的基本功能和操作流程，以及与供应链相关的知识和技能。
第七步，监控和改进。
在集成化供应链管理系统正式投入使用后，企业需要建立起一套监控和改进机制，对供应链的运作情况进行实时监控和分析。
通过收集和分析数据，及时发现问题，提出改进措施，并对改进效果进行评估和反馈。
集成化供应链管理的实施步骤包括需求分析、系统选择、数据整合、系统部署、流程优化、组织培训和监控改进。
集成化的供应链管理
集成化的供应链管理要成功地实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就要抛弃传统的管理思想，把企业内部以及节点企业之间的各种业务看做一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。
通过信息、制造和现代管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行。
通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效地控制和协调，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应在新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求。
一、集成化供应链管理理论模型集成化供应链管理的核心是由顾客化需求-集成化计划-业务流程重组-面向对象过程控制组成第一个控制回路（作业回路）；由顾客化策略-信息共享-调整适应性-创造性团队组成第二个回路（策略回路）；在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路（性能评价回路）。
供应链管理正是围绕这三个回路展开，形成相互协调的一个整体。
根据集成化思想，构建集成化供应链管理理论模型如图2-6所示。
调整适应性-业务重组回路中主要涉及供需合作关系、战略伙伴关系、供应链（重建）精细化策略等问题。
面向对象的过程控制-创造性团队回路中主要涉及面向对象的集成化生产计划与控制策略、基于价值增值的多级库存控制理论、资源约束理论在供应链中的应用、质量保证体系、群体决策理论等。
顾客化需求-顾客化策略回路中主要涉及的内容包括：满意策略与用户满意评价理论、面向顾客化的产品决策理论研究、供应链的柔性敏捷化策略等。
信息共享-同步化计划回路中主要涉及的内容包括：JIT供销一体化策略、供应链的信息组织与集成、并行化经营策略。
二、集成化供应链管理的实现（一）实施供应链管理要解决的若干问题目前企业要实施集成化供应链管理，就必须面对和解决许多有关供应链的问题，主要包括：※供应链的高成本（大约占净销售值的5%～20%）※库存水平过高（库存水平经常保持在3～5个月）※部门之间的冲突※目标重构※产品寿命周期变短※外部竞争加剧※经济发展的不确定性增加※价格和汇率的影响※用户多样化需求，等等要解决这些问题，真正实现集成化供应链管理，企业要进行以下几个方面的转变：（1）企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题；（2）企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵-横一体的多维空间思维方式转变；（3）企业要放弃\"小而全，大而全\"的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变；（4）企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明度；（5）所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营；（6）风险分担与利益共享。
供应链管理的五个发展阶段
一、供应链管理的五个发展阶段社会组织和自然界的一切生命体一样，都存在一个起源——成长——发展——成熟——衰退的生命周期。
企业要想达到供应链管理的最高阶段，一般需要经过五个发展阶段，由企业内部的协调分工到企业间的协作与联盟，最后实现网络经营一体化，如图1所示。
1、第一阶段——企业内部功能集成本阶段的特点是企业关注于内部部分功能、流程的改进与集成，例如原材料采购与库存控制集成为物料管理功能，送货与分拣、拣选等集成为配送功能。
在美国，为了指导早期的实践，许多企业采用供应链委员会开发的“计划、采购、制造、运输”供应链运作参考（SCOR）模型。
在这一阶段，几乎所有的企业都将最初的关注焦点放在了原材料采购和物流两大功能。
然而，大多数企业在这一阶段不能实现整个企业的均衡发展，他们只满足于由部分功能集成化带来的少量利润，认识不到功能一体化能够给企业带来的益处。
因此，他们反对各职能部门之间的协作，也就不会建设对整个公司有利的信息系统。
2、第二阶段——企业一体化管理本阶段的特点是企业内部物流一体化，整个企业供应链系统的优化，把各项分散的物流功能集中起来作为一个系统管理。
过去，企业多为分项管理，即把采购、运输、配送、储存、包装、库存控制等物流功能割裂开来，各自为战。
各职能部门都力图使自己的运作成本最小化，却忽略了整个企业的总成本，忽视了各功能要素之间的相互作用。
而事实上，各部分的优化并不能保证整个企业的最优化，因为企业的各功能要素之间存在冲突。
在这一阶段，企业开始意识到企业实施供应链一体化管理所产生的利润，并且力求在这一进程中领先。
原材料采购上升到了具有战略意义的地位，并且承担了决定第二阶段全部交易成败的责任。
随着企业把注意力集中于最有战略意义的供应商，企业间的关系发展到更高级的买卖关系。
同时，企业的物流部门开始关注资产的利用和配送系统的效率，但关键之处在于寻求最好的物流服务供应商承担准确、及时的运输配送业务。
交易活动的自动化与信息化使得各部门之间保持信息畅通，有助于装卸、搬运及仓库管理人员满足顾客的需求。
基于集成化供应链的ERP CRM与SCM的整合
基于集成化供应链的ERP CRM与SCM的整合1 理论综述企业在信息化建设进程中对于作业、管理、经营等各个领域，采用计算机、通信和网络等信息技术，广泛利用企业内外信息资源，逐步实现着企业运行的全面自动化。
我国企业信息化建设可以分为四个阶段：文档处理阶段、部门级软件阶段、系统软件阶段、企业应用系统集成阶段。
在这四个阶段的发展进程中，企业的信息化建设逐步拓宽，后一阶段覆盖前一阶段的功能并有所扩充，到了信息化建设的第三阶段，其中主要涉及的典型信息系统包括企业资源计划系统(ERP)、客户关系管理系统(CRM)及供应链管理系统(SCM)。
目前我国虽然少数企业实行了ERP、CRM或者SCM，但是三者(或者其中的两者)仅限于企业特定的领域。
缺乏有机整合，使整个组织缺少一个有效的互动式交易平台。
造成企业内、外部之间物流、信息流、价值流交换的脱节。
而且各系统软件的功能出现交错或互补的现象，此时有必要对它们进行整合集成。
因此，当务之急是更新信息化管理理念，进行新的以供应链管理为基础、以客户为中心、立足ERP的信息化建设，整合企业内、外部资源，使前后端紧密连接。
在三者的整合问题上，已经有了一些论述。
正宁、刘红霖、赵燕锡在《基于Internet的ERP与CRM系统集成》一文中论述了进行基于Internet的ERP与CRM系统集成的必要性;韩江舟、葛世伦在(CRM与ERP的集成研究》中提出了通过组织管理和技术途径，将CRM与ERP集成为扩展的ERP的设想：程存有、叶晓俊在《基于ERP的CRM系统模型》中说明了CRM中的数据处理过程、数据仓库的应用、ERP与CRM的无缝连接，以及基于ERP的CRM 系统模型的建立;与之相反，彭磊在《从ERP到CRM——企业前后台的蹩合》中认为“将ERP 扩展到前台是不可行的，……从内部去整合外部不适应现在的市场环境”;黄莺、张金隆、蔡淑琴、石双元在《电子商务环境下ERP、SCM与CRM的整合》中探讨了ERP、SCM、CRM 整合的范围和方式;韦琦在(ERP、CRM和SCM三大信息系统的整合》中提出了ERP系统是企业电子商务应用的基础，是企业内部运行管理基础。
供应链管理(第5版)课后习题答案
供应链管理课后习题答案第一章、供应链管理导论1.供应链的结构特征是什么？将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2.何谓供应链管理？简述供应链管理与传统企业管理的区别和联系。
供应链管理就是使以核心企业为中心的供应链运作达到最优化，以最低的成本，另供应链从采购开始，到满足最终用户的所有过程，包括工作流、实物流、信息流、资金流等均高效率运作，把合适的产品，以合理的价格，及时准确的送到消费者手中。
区别：①传统企业的运营思想是生产是为了销售，而供应链企业运营的思想是按订单准时生产、快速响应客户需求②传统企业的管理手段是控制库存、降低库存成本，而供应链管理的手段是供应链企业协同创新、共创价值③传统企业提高生产效率的主要方法是扩大批量、增加规模效应，而供应链企业提高效率的主要方法是提升企业的柔性和敏捷性联系：供应链管理主要是以物流运行作为流程的，是开放性的，传统企业只是供应链管理中的一个环节，是闭环的。
3.供应链管理的关键在于实现企业内部及企业之间资源的集成。
从这个角度，分析互联网在供应链管理中的重要地位。
从管理难度的角度：现在的客户关系管理、企业资源计划等系统使得管理更加容易，尤其是对于一些全球性企业和跨区域企业从效率的角度：通过IT系统，从客户需求到计划、采购、生产、运输等供应链的整个过程更加迅速、高效。
当然也包括上下游企业和核心企业之间的沟通。
从成本的角度：管理难度下降，效率提升，这实际上降低了企业的成本4.电子商务将成为21世纪最主要的商业模式之一，它将对企业传统的业务流程带来巨大变革。
请阐述供应链管理对我国企业成功实施电子商务的重要意义。
基于电子商务的供应链的管理的主要内容涉及订单处理、生产组织、采购管理、运输与配送管理、库存管理、客户服务、支付管理等，供应链管理可促进电子商务的发展，使资源在供应链网络中合理流动，来缩短交货周期、降低库存，并且通过提供自助交易的自助式服务以降低成本，提高速度和精确性，增强企业竞争力。
华为的集成化供应链管理模式
本阶段华为ISC改革的核心是解决内部集成化供应链管
理的效A率问题。
B
C
主要考虑在优 化资源、能力 的基础上，以 最低的成本和 最快的速度生 产最好的产品， 快速地满足用
华为在这一阶段采 用DRP（分销资源 计划）系统、MRPII （制造资源计划） 系统管理物料，运 用JIT等技术支持物 料计划的执行，JIT 的应用可以使企业
三、过程中遇到的问题及解决方法
（1）实现集成化管理，会出现部门之间的冲 突
问题：华为业务流程涉及到
企业不同的职能部门。原有的 职能组织中，每一个职能部 门都想要充分发挥自己的作用， 实现本部门的利益，而不是从 整体出发，满足整个组织及客
户的需求。
解决方案：华为先淡化原有文 化，减少对流程变革的阻碍作 用，通过对业务流程进行必要 的优化和重整，重新界定各个 平行管理部门的职能，使组织 的整体运行处于动态最优，才 能最大限度地满足客户的价值
华为的集成化 供应链管理模
式
第一组：折姣姣 雷彦超 卢甲 伟
梁静 王思璠 蔚小伟
目录
过程中遇到的问题 C 及解决办法
华为的企业战略 B 调整及实施过程
公司简介以及相 关背景
A
启示 E
过程中遇到的 D 问题及解决办 法
华为公司的简介
• 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳 市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公 司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决 方案供应商。总裁任正非，董事长孙亚芳。 华 为是全球领先的电信解决方案供应商。华为技术 有限公司的业务涵盖了移动、宽带 华为的经营 领域 、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域 ，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在 任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一 致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。目前， 华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个
集成化供应链管理实现的步骤
集成化供应链管理实现的步骤
集成化供应链管理是一种有效管理供应链的方法，通过整合各个环节的资源和流程，
实现供应链的高效协同和更优的绩效。
下面是实现集成化供应链管理的步骤：
1. 改变思维方式。
集成化供应链管理的实现需要从传统的单纯关注产品、生产和配
送转变为跨越供应链的思维方式。
建立合作伙伴关系，协同相互整合和提高供应链的效益。
2. 优化供应链流程。
通过深入了解供应链的各个环节，并不断的分析流程，不断优
化各个环节的流程，从而提高供应链的效率，并且减少冗余及浪费的环节，提升成本效益。
3. 加强信息技术支持。
实现集成化供应链管理需要借助信息技术手段，比如ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理系统）等技术。
通过数据集成，信息共享和协同工作，实现更加高效、智能的供应链管理。
4. 与供应商和客户建立紧密的联系。
与供应商和客户建立互信，互利的合作关系，
共同优化供应链网络，进行长期稳定的合作。
5. 加强供应链成本和风险控制。
建立灵敏的管理机制，强化成本和风险控制，建立
完整的预警和报告机制，以便快速响应风险事件，提高赢利能力。
6. 统一供应链管理标准。
针对集成化供应链管理，还需要建立整体性的标准。
标准
的制定涉及到数据标准、协调流程标准、业务标准等多个方面，但是为了保证集成化供应
链管理的高效性和稳定性，制定标准是非常必要的。
总之，集成化供应链管理是一个系统性的企业管理模式，实现这一模式需要企业持续
的改善和优化，满足不断变化的市场需求。
集成化供应链管理5阶段
五个阶段的信息技术、市场管理核心、供应链分别如何演进一、第一阶段：基础建设这一阶段是在原有的企业供应链的基础上分析、总结企业现状，分析企业内部影响供应链管理的阻力和有利之处，同时分析外部市场环境，对市场的特征的不确定性做出分析和评价，最后相应的完善企业供应链。
其特征为：1、企业的核心注重于产品质量；2、控制系统和业务过程相互独立、不相匹配；3、组织部门之间界限分明，单独操作，往往导致相互之间的冲突。
企业的核心注重于产品质量。
由于过于注重生产、包装、交货等的质量，可能导致成本过高，所以企业的目标在于以尽可能低的成本生产高质量的产品，以解决成本-效益障碍。
关于销售、制造、计划、物料、采购等的控制系统和业务过程相互独立、不相匹配，因部门合作和集成业务失败导致多级库存等问题。
组织部门界限分明，单独操作，往往导致相互之间的冲突。
采购部门可能只控制物料来源和原材料库存；制造和生产部门通过各种工艺过程实现原材料到成品的转换；销售和分销部门可能处理外部的供应链和库存，而部门之间的关联业务往往就会因各自为政而发生冲突。
处于这一阶段的企业主要采用短期计划，出现困难时需要一个一个地解决。
虽然企业强调办公自动化，但这样一种环境往往导致整个供应链的效率低下，同时也增加了企业对供应和需求变化影响的敏感度。
这一阶段的企业主要采用短期计划，出现困难时需要逐一的去解决。
虽然企业办公自动化，但往往导致整个供应链的效率低下。
二、第二阶段：职能集成该阶段集中于处理企业内部的物流，企业围绕核心职能对物流实施集成化管理，对组织实行业务流程重构职能集成强调满足用户的需求。
事实上，用户需求在今天已经成为驱动企业生产的主要动力，而成本则在其次，但这样往往导致第二阶段的生产、运输、库存等成本的增加。
此时供应链管理主要有以下特征：1将分销和运输等职能集成到物流管理中来，制造和采购职能集成到生产职能中来。
2强调降低成本而不注重操作水平的提高。
3积极为用户提供各种服务，满足用户需求。
集成化供应链之实现五阶段
1 2 3
自动化设备
利用机器人、自动化装备和智能仓库管理系统等， 实现供应链的自动化运作，提高运作效率。
数据分析与预测
通过大数据和人工智能技术，对市场趋势、消费 者需求等进行分析和预测，为供应链决策提供支 持。
物联网技术
利用物联网技术实现供应链各环节的实时监控和 信息共享，提高供应链透明度和协同性。
详细描述
此阶段需要制定科学合理的供应链绩效评估体系 ，包括评估指标、评估标准、评估方法等。
详细描述
根据绩效评估结果，对供应链管理进行持续改进 和优化，以提高整体绩效水平。同时，不断关注 行业发展趋势和市场需求变化，调整和优化供应 链管理策略。
03
集成化供应链的挑战与 解决方案
文化冲突与解决方案
总结词
第四阶段：协同运营期
加强与供应商、客户的实时信息交流，实现订单、物流、 质量等方面的协同管理。
通过数据分析和挖掘，发现潜在的改进空间和机会，推动 整个供应链的持续改进。
第五阶段：战略伙伴期
与关键供应商和客户建立长期战略合 作关系，共同制定供应链战略和目标。
VS
通过战略合作实现资源共享、风险共 担、利益共享，提高整个供应链的竞 争力和稳定性。
供应链信息整合阶段
总结词
建立信息共享平台
总结词
提升信息化水平
详细描述
此阶段需要建立企业内部及企业之间的信 息共享平台，实现信息的实时传递和共享 ，包括订单、库存、物流等方面的信息。
详细描述
提高企业信息化水平，利用先进的信息技 术手段，如大数据分析、物联网等，对供 应链信息进行深度挖掘和应用。
供应链运作协同阶段
绿色供应链的发展
01
02
03
集成化供应链管理流程详解
集成化供应链管理流程详解集成化供应链管理是指通过信息技术的支持，将企业的内部各部门、供应商、物流企业和销售渠道等所有关键节点联在一起，全面协调和管理企业的供应链活动，从而实现供应链的高效运营和业务协同。
整合内外部企业资源：集成化供应链管理流程的第一步是整合内外部企业资源。
企业内部的各个职能部门（如采购、生产、仓储、销售等）以及外部供应商、物流企业和销售渠道等都是供应链的重要组成部分。
因此，建立起一个有效的信息共享平台，对于整合这些资源至关重要。
需求计划和供需匹配：基于客户需求的预测，制定供应链的需求计划和供需匹配策略。
将产品分解成一系列关键零部件，制定必要的采购计划并协调生产计划。
这样可以确保所需零部件和成品能够按时供应和生产，并实现最佳物流成本。
供应商管理：有效的供应商管理可以确保合理的采购成本，并在供应链中实现合理的协调。
选择合适的供应商，建立供应商评估指标，监控供应商绩效表现，及时调整采购计划。
物流管理：货物流转的管理对供应链流程至关重要，物流管理应从最优化仓库管理开始，进一步的，应针对不同的需求，包括内部仓库、外部仓库、移动物流和配送等方面，制定适当的方针和措施以提高效率和满足用户快速交付的需求。
销售和营销管理：销售和营销活动是推动供应链运作的主要因素之一。
集成化供应链管理流程应该掌握与客户的直接联系来进行渠道管理，以满足客户个性化需求的同时，也可以增强销售效果。
总结：集成化供应链管理提出了高度集成的需求，不仅需要企业内部不同部门之间的协作，还需要与外界不同的合作伙伴之间的联系。
信息化技术是实现集成的必要工具，其综合利用将为企业创造价值并保持核心竞争力提供一定的保障。
集成化供应链
信息 共享
集成化计划
顾客化需求
同步性评价
满意度评价
图1 集成化供应链管理理论模型
顾客化 策略
第20页，共72页。
集成化供应链管理理论模型
集成化供应链管理的核心由以下三个回路构成：
回路一：运作回路（集成化供应链管理正常运作要求满足的条 件）：
业务重组
面向对象过程 控制
集成化供应链管理
集成化计划
顾客化需求
第24页，共2472页。
集成化供应链管理的实现
1 基础建设 2 职能集成管理 3 内部集成化供应链管理 4 外部集成化供应链管理 5 集成化供应链动态联盟
第25页，2共572页。
集成化供应链实施步骤模型图
阶段1：基础建设
物料流
采购
物料控制
阶段2：职能集成
物料流 物料管理
阶段3：内部供应链集成
物料流
5) 库存管理向信息管理的转变
第17页，共72页。
集成化供应链
集成化供应链概述
基本概念、OLAP定义、OLAP特点
集成化供应链理论模型
OLTP系统和OLAP系统的比较
集成化供应链管理的实现
基础建设 职能集成 内部集成 外部集成 动态联盟
集成化供应链系统设计
ISCM概念 ISCM系统设计 ISCM信息系 统
集成化供应链
第1页，共72页。
集成化供应链
集成化供应链概述
基本概念 发展阶段 三种模式的比较 实施与应用
集成化供应链理论模型
运作回路 策略回路 性能评价回路
集成化供应链管理的实现
基础建设 职能集成 内部集成 外部集成 动态联盟
集成化供应链系统设计
ISCM概念 ISCM系统设计 ISCM信息系统 华为集成化供应链管理 华为简介 华为ISCM简介 华为ISCM实施 实施效益
集成化供应链管理
集成化供应链管理1. 引言在当今全球化和竞争日益激烈的商业环境中，供应链管理成为企业取得竞争优势的关键因素之一。
随着信息技术的发展和应用，集成化供应链管理逐渐成为企业实现高效运营和降低成本的重要方式。
本文将介绍集成化供应链管理的概念、优势以及实施过程。
2. 集成化供应链管理的概述集成化供应链管理是指将企业内部的所有供应链环节以及与外部供应商和客户的关系纳入一个统一的管理系统中，实现信息、物流和资金的无缝对接和协同工作。
通过集成化供应链管理，企业可以实现供应链的可视化、标准化和优化，提升供应链的运作效率和灵活性。
3. 集成化供应链管理的优势3.1 提高运作效率集成化供应链管理通过整合和优化供应链各环节的运作，可以实现资源的高效利用、物流的精确控制，从而提高供应链的运作效率。
企业可以实时掌握供应链的状态和各环节的运作情况，及时调整和优化供应链的运作模式，避免了信息不对称、协同不畅等问题。
3.2 降低成本通过集成化供应链管理，企业可以更好地掌握供应链中各个环节的成本，并通过优化和协同来降低成本。
例如，企业可以通过与供应商的合作来降低采购成本，通过与物流公司的合作来降低运输成本，通过与客户的合作来降低售后服务成本等。
3.3 提升客户满意度集成化供应链管理可以帮助企业更好地满足客户的需求，提高客户满意度。
通过实时掌握客户需求和供应链状态，企业可以更准确地进行生产计划和配送安排，保证及时交付和准时配送，提升客户满意度，增强客户忠诚度。
3.4 增强竞争力集成化供应链管理可以帮助企业提升运作效率、降低成本和提高客户满意度，从而增强企业的竞争力。
通过实现供应链的可视化和优化，企业可以更好地应对市场变化、把握商机，实现自身的可持续发展。
4. 集成化供应链管理的实施过程4.1 环境分析和需求明确在实施集成化供应链管理前，企业应该对自身的供应链环境进行全面的分析和评估，明确实施集成化供应链管理的目标和需求。
企业需要考虑自身的规模、业务模式、供应链结构以及信息技术基础等因素，确定实施集成化供应链管理的范围和重点。
集成化的供应链管理
集成化的供应链管理要成功地实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就要抛弃传统的管理思想，把企业内部以及节点企业之间的各种业务看做一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。
通过信息、制造和现代管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行。
通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效地控制和协调，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应在新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求。
一、集成化供应链管理理论模型集成化供应链管理的核心是由顾客化需求-集成化计划-业务流程重组-面向对象过程控制组成第一个控制回路（作业回路）；由顾客化策略-信息共享-调整适应性-创造性团队组成第二个回路（策略回路）；在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路（性能评价回路）。
供应链管理正是围绕这三个回路展开，形成相互协调的一个整体。
根据集成化思想，构建集成化供应链管理理论模型如图2-6所示。
调整适应性-业务重组回路中主要涉及供需合作关系、战略伙伴关系、供应链（重建）精细化策略等问题。
面向对象的过程控制-创造性团队回路中主要涉及面向对象的集成化生产计划与控制策略、基于价值增值的多级库存控制理论、资源约束理论在供应链中的应用、质量保证体系、群体决策理论等。
顾客化需求-顾客化策略回路中主要涉及的内容包括：满意策略与用户满意评价理论、面向顾客化的产品决策理论研究、供应链的柔性敏捷化策略等。
信息共享-同步化计划回路中主要涉及的内容包括：JIT供销一体化策略、供应链的信息组织与集成、并行化经营策略。
二、集成化供应链管理的实现（一）实施供应链管理要解决的若干问题目前企业要实施集成化供应链管理，就必须面对和解决许多有关供应链的问题，主要包括：※供应链的高成本（大约占净销售值的5%～20%）※库存水平过高（库存水平经常保持在3～5个月）※部门之间的冲突※目标重构※产品寿命周期变短※外部竞争加剧※经济发展的不确定性增加※价格和汇率的影响※用户多样化需求，等等要解决这些问题，真正实现集成化供应链管理，企业要进行以下几个方面的转变：（1）企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题；（2）企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵-横一体的多维空间思维方式转变；（3）企业要放弃\"小而全，大而全\"的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变；（4）企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明度；（5）所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营；（6）风险分担与利益共享。
供应链管理重点
•什么是供应链供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的掌握，从选购原材料开头，制成中间产品以及最终产品，最终由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一整体的功能网链结构。
•什么是供应链管理。
供应链管理就是使供应链运作到达最优化，以最少的本钱，让供应链从选购开头, 到满足最终顾客的全部过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率的操作，把合适的产品、合理的价格，准时、精确的送到消费者手上。
•供应链特征。
简单性、动态性、面对客户需求、交叉性。
•供应链的结构分类。
①稳定的供应链和动态的供应链② 平衡的供应链和失衡的供应链③效率型供应链和响应型供应链(4)灵敏性供应链•供应链构建的策略。
①产品类型②基于产品的供应链设计策略供应链模型具备哪些类型。
模型I :静态链状模型模型H：动态链状模型模型HI：网状模型供应链管理的运营机制。
①合作机制②决策机制③激励机制④自律机制集成化供应链管理的5个阶段。
阶段1：基础建设阶段2：职能集成管理阶段3：内部集成化供应链管理阶段4：外部集成化供应链管理阶段5：集成化供应链动态联盟回路构成。
第一个回路：运作回路其次个回路：策略回路第三个回路：性能评价回路• 供应链不同企业角色如何划分。
①主体企业与客体企业②核心企业与非核心企业③潜在企业④企业角色模型图• 卫星式供应链与团队式供应链的比拟。
• 四种不协调现象的概念，产生缘由，对策，影响。
一、“需求变异放大”现象概念:供应链中各节点企业只依据其相邻的下级企业的订单信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性就会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象, 到达源头供应商时，其获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在着很大的偏差，叫做“需求变异放大”现象。
也叫“长鞭效应”。
产生缘由：（1）需求猜想修正（2）产品定价销售策略导致订单规模变动性强（3）大批量订购（4）补货供应期延长（5）配给和短缺之间的博弈对策：（1）提高供应链企业对需求信息的共享性（2）科学确定定价策略（3）提高营运管理水平，缩短提前期（4）提高供应力量的透亮度影响：上游供应商维持比下游供应商更高的库存水平;供应链需求不同步二、曲棍球棒现象概念：在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的外形类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球棒现象”。
简述集成化供应链管理的一般步骤
简述集成化供应链管理的一般步骤
集成化供应链管理的一般步骤包括：
1. 设定供应链的目标：根据企业的战略定位，明确供应链的各项目标，这些目标包括企业的成本控制目标，产品质量目标，回报期限目标以及服务水平目标等等。
2. 制定供应链计划：按照设定的目标制定供应链管理的计划，通过评估市场调查、产品和技术研究，确定满足企业目标的供应链管理范围和级别、供应链组织结构、系统流程、资源配置、供应链信息等。
3. 构建供应链的基础设施：确定供应链的采购、运输、仓储、加工、结算、质量控制等各个环节的操作方式及其具体实施步骤，以及相关细节要求。
4. 实施供应链管理：建立并实施具体的供应链管理措施，监控供应链管理行动的成效，适时调整动作或实施新的管理措施，不断改进管理质量，提升供应链整体水平。
5. 审查结果：定期审查供应链管理的整体活动及其结果，如成本、质量、完成时间、服务水平等，从而评价其情况，提出进一步的完善措施。
SCM+供应链管理的基本问题++集成、业务外包、战略(供应链讲义)
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（三）效率型供应链和响应型供应链
（1）功能性与创新性产品特征比较
供应链构成类型及特点与其所支持的产品在市场上的表现特点有 很大关系。依据产品在市场上表现的特点，可以将其分为功能性产 品和创新性产品。
比较项目
功能性产 品
创新性产 品
需求特征
可预测
不可预测
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（四）风险规避型供应链和敏捷型供应链
不确定性：需求端 + 供应端
需求不确定性
低（功能性产品）
高（创新性产品）
供 低（稳定流程） 应 不 确 定 性 高（变化流程）
杂货、服装、食品、 石油、天然气
水力发电、 某些食品加工
体现企业间的战略伙伴关系（供应链的同步化）
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2.3.3 扩展企业的目标与特征
扩展企业的概念部分来自于在地理上分布的制造业，他们为 了获得竞争优势需要建立正式的合作伙伴关系。这种思想的核心 就是要利用外部的资源和服务，而不是去拥有它。这种形式的合 作表现为在独立的制造企业间设计、开发、成本控制形成有共同 利益的“链”。扩展企业的另一个特征就是要求信息和物料在合 作企业间同步和协调流动。
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（2）决策机制
由于供应链企业决策信息的来源不再仅限于一个企业内部，而是在 开放的信息网络环境下，不断进行信息交换和共享，达到供应链企业同 步化、集成化计划与控制的目的，而且随着Internet/Intranet发展成为新的 企业决策支持系统，企业的决策模式将会产生很大的变化，因此处于供 应链中的任何企业决策模式应该是基于Internet/Intranet的开放性信息环境 下的群体决策模式。
《供应链管理》复习资料
供应链管理复习资料名词解释：1 供应链管理: 伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式”。
菲利浦(Phillip）则认为供应链管理不是供应商管理的别称,而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。
供应链管理要把整条链看做一个集成体,将链上企业看做合作伙伴，对整条链进行集成管理。
供应链管理的目的是通过链上企业之间的合作，致力于整个链上物流、商流、信息流和资金流的合理性和优化，从而提高整条链的竞争能力。
2竞争力（competence）：所谓企业竞争力，就是企业和企业家设计、生产和销售产品和劳务的能力，其产品和劳务的价格、质量、性能等方面比竞争对象具有更大的市场吸引力。
3效率性：效率性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。
4快速反应供应链：快速反应供应链QR（Quick Response）主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场,对未预知的需求做出快速反应等。
5扩展企业：扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元或系统,它包括采购公司和供应商（一个或多个)，他们通过紧密合作来实现最大化的利润分配。
6脑力资源外包：雇用外界的人力主要是脑力资源,解决本部门解决不了或解决不好的问题. 脑力资源外包内容主要有:互联网咨询、信息管理、ERP系统实施应用、管理咨询等。
7产业供应链:在整个行业中建立一个环环相扣的供应链，使多个企业能在一个整体的管理下实现协作经营和协调运作.把这些企业的分散计划纳入整个供应链的计划中，实现资源和信息共享,从而大大增强了该供应链在大市场环境中的整体优势,同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。
8质量功能开发(QFD）：将顾客实际需求反映到企业制造全过程中，通过产品质量功能的配置满足用户的需求，从而使用户满意。
第一章导论简答题供应链是围绕核心...
第一章导论简答题1.供应链：是围绕核心企业，通过工作流、信息流、物料流、资金流的协调与控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的供应商、制造商、分销商、零售商，直至最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2.供应链管理：就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，通过协调供应链成员的业务流程，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、物料流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。
3.供应链管理主要涉及五个领域：需求、计划、物流、供应、回流。
供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。
供应链管理以同步化、集成化生产计划为指导；以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet 为依托；围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施；以信息共享为平台。
4.供应链管理与传统管理模式的区别。
①供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个整体，供应链管理涵盖整个物流从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。
②供应链管理强调和依赖战略管理。
③供应链管理的关键之处是采用集成的思想和方法，而不是单个企业的各自为政或者是简单的业务衔接。
④供应链管理的本质是，通过与合作企业建立战略合作伙伴关系去实现高水平的客户服务，而不是仅仅通过传统的业务合同实现企业之间的往来。
5.有效用户响应与快速用户响应的区别。
有效用户响应与快速用户响应分别基于不同行业的策略研究。
有效用户响应是在（美国食品业）兴起的一种供应链策略。
其主要观点是：不断降低供应链的成本，通过企业间的密切合作而给用户更大的利益与更有效的响应。
快速响应则是在（美国纺织与服装行业）发展起来的。
其主要观点是：最大限度的减少从原材料到最终销售的运行时间与库存数量，以提高对于用户的快速响应性。
这两种策略各有侧重，有效用户响应侧重有降低成本，而快速响应则侧重于缩短时间。
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五个阶段的信息技术、市场管理核心、供应链分别如何演进一、第一阶段：基础建设
这一阶段是在原有的企业供应链的基础上分析、总结企业现状，分析企业内部影响供应链管理的阻力和有利之处，同时分析外部市场环境，对市场的特征的不确定性做出分析和评价，最后相应的完善企业供应链。
其特征为：1、企业的核心注重于产品质量；2、控制系统和业务过程相互独立、不相匹配；3、组织部门之间界限分明，单独操作，往往导致相互之间的冲突。
企业的核心注重于产品质量。
由于过于注重生产、包装、交货等的质量，可能导致成本过高，所以企业的目标在于以尽可能低的成本生产高质量的产品，以解决成本-效益障碍。
关于销售、制造、计划、物料、采购等的控制系统和业务过程相互独立、不相匹配，因部门合作和集成业务失败导致多级库存等问题。
组织部门界限分明，单独操作，往往导致相互之间的冲突。
采购部门可能只控制物料来源和原材料库存；制造和生产部门通过各种工艺过程实现原材料到成品的转换；销售和分销部门可能处理外部的供应链和库存，而部门之间的关联业务往往就会因各自为政而发生冲突。
处于这一阶段的企业主要采用短期计划，出现困难时需要一个一个地解决。
虽然企业强调办公自动化，但这样一种环境往往导致整个供应链的效率低下，同时也增加了企业对供应和需求变化影响的敏感度。
这一阶段的企业主要采用短期计划，出现困难时需要逐一的去解决。
虽然企业办公自动化，但往往导致整个供应链的效率低下。
二、第二阶段：职能集成
该阶段集中于处理企业内部的物流，企业围绕核心职能对物流实施集成化管理，对组织实行业务流程重构
职能集成强调满足用户的需求。
事实上，用户需求在今天已经成为驱动企业生产的主要动力，而成本则在其次，但这样往往导致第二阶段的生产、运输、库存等成本的增加。
此时供应链管理主要有以下特征：
1将分销和运输等职能集成到物流管理中来，制造和采购职能集成到生产职能中来。
2强调降低成本而不注重操作水平的提高。
3积极为用户提供各种服务，满足用户需求。
4职能部门结构严谨，均有库存做缓冲。
5具有较完善的内部协定，如采购折扣、库存投资水平、批量等。
6主要以订单完成情况及其准确性作为评价指标。
在集成化供应链管理的第二阶段一般采用MRP系统进行计划和控制。
对于分销网，需求得不到准确的预测和控制，分销的基础设施也与制造没有有效的联接。
由于用户的需求得不到确切的理解，从而导致计划不准确和业务的失误，所以在第二阶段要采用有效的预测技术和工具对用户的需求做出较为准确的预测、计划和控制。
但是，以上采用的各项技术之间、各项业务流程之间、技术与业务流程之间都缺乏集成，库存和浪费等问题仍可能困扰企业。
三、第三阶段：内部供应链集成
这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成，要实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部分的集成，形成内部集成化供应链。
集成的输出是集成化的计划和控制系统。
为了支持企业内部集成化供应链管理，主要采用供应链计划（Supply Chain Planning，SCP）和ERP系统来实施集成化计划和控制。
此阶段的供应链管理具有以下特征：
1强调战术问题而非战略问题。
2制定中期计划，实施集成化的计划和控制体系。
3强调效率而非有效性，即保证要做的事情尽可能好、尽可能快地完成。
4从采购到分销的完整系统具有可见性。
5信息技术（Information Technology，简称IT）的应用。
广泛运用EDI和Internet 等信息技术支持与供应商及用户的联系，获得快速的反应能力。
EDI是集成化供应链管理的重要工具，特别是在进行国际贸易合作需要大量关于运输的文件时，利用EDI可以使企业快速获得信息和更好地为用户提供优质服务。
6与用户建立良好的关系，而不是"管理"用户。
四、第四阶段：外部供应链集成
将企业内部供应链与外部供应链和用户集成起来，形成一个集成化供应链。
此阶段要特别注重战略伙伴关系管理。
管理的焦点要以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解，实现信息共享等。
企业转向改善、建立良好的合作伙伴关系的典型就是供应商管理库存（VMI）和共同计划预测与库存管理（CPFR）。
为了达到与外部供应链的集成，企业必须采用适当的信息技术为企业内部的信息系统提供与外部供应链节点企业的很好的接口，达到信息共享和信息交互，达到相互操作的一致性。
这些都需要采用Internet信息技术。
这阶段生产系统必须具备更高的柔性，提高反应能力和速度。
企业可采用销售点驱动的同步化、集成化的计划和控制系统，以保证供应链成员同步化进行供应链管理。
五、第五阶段：集成化供应链动态联盟
完成以上四阶段，就构成一个网链化的机构，即供应链共同体，其战略核心及发展目标是占据市场的领导地位。
通过Internet网络商务软件等技术集成在一起以满足客户需要。
能及时、快速满足用户需求的供应商，是企业生存、发展的关键。
集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标而组成的，通过实时信息的共享实现集成。
主要应用的信息技术是Internet/Intranet的集成，同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要工具，给予Internet的电子商务取代传统的商务手段。
这是供应链管理发展的必然趋势。