浅谈成本管理组织架构及流程-造价管理

浅谈成本管理组织架构及流程

各位领导好，很高兴能给我这样一个机会，能让我在这样一个高度上去思考问题，我一直在做经营预算部经理这个职位，我的主要任务就是完成上级领导给我下达的指标，每一个项目的利润最大化是我的追求目标，我也一直认为我做得很好，但通过上次和您聊天，真是觉得自己还差得很远呢。不管能不能与贵公司合作，我都非常感谢您，让我在思想上又上了一个台阶。下面我就贵公司成本控制谈谈我自己的理解和想法，

在中国，东易日盛的分公司分布于30座城市，并有65家特许加盟机构分布在71座城市。快速发展让东易日盛成为中国最顶尖的专业家装企业。但东易人并不满足于现状，为公司将来有更辉煌的篇章谱写，东易人要向公共建筑精装修(包括整体住宅精装修)的市场进军，东易人已经做好了准备。

成本控制部是公司的核心部门，一直有这样一句话“工程中不中标，全靠预算一支笔，工程结算赚不赚钱，全靠预算一张嘴”虽然有点夸张，但也是事实，因为它掌握着经济命脉，追求利润最大化，是任何一家公司的唯一目标。没有规矩，不成方圆，要想实现这个目标就要有一套行之有效的管理制度和工作流程，而且能起到事半功倍的作用。

成本控制要实现三级管理，三级管理各司其职，各自行使和完成自己职责范围内的权利和工作。但又相互影响，相互制约。

合约商务信息部的第一个职责是商务信息的获取与甄选。商务信息部与多家商务信息平台建立合作关系网，从而获取商务信息。为保证公司的利益，使公司的现金链能得到良性发展，首先要从承接项目开始就严格审核，信息部要将从信息平台上获取的有效项目信息大致分为三大类：第一类为长期与公司合作的优质客户；第二类为以前与公司合作过，但出现过付款不及时或口碑不好的业主；第三类为初次合作的业主，公司对其不太了解；项目信息分类后交给招标部。第二个职责是合同管理。负责所承接项目分包合同的草拟和组织总包合同的内部评审，业主方拟定的合同要由合约商部组织公司各相关部门（合约商务部、招标部、审算部、各分公司主管该项目的技术人员及预算人员）进行评审，各部门都可以提出意见或想法，合约部将各部门意见整理后再与业主方沟通修改直至合同评审的相关部门会签通过，公装部最高领导同意后才能形成最终的合同。所有已经签署的总

包合同和分包合同都要建立合同台帐，追踪总包合同价款的回笼和分包工程款的支付情况，确保公司现金的良性循环，一旦发生没按时收到合同款的情况要及时上报领导。合约部还要将合同复印抄送给相关部门（审算部、项目部）备用。

投标部的第一个职责是对从信息部获取的三类项目根据业主方的招标文件和图纸做出工程投标预算，其中重点是对第二类和第三类项目的把控，预算要做对到不缺项不漏项、工程量准确、组价合理。当然还要有公司材料采购部的密切配合，在做出投标预算的同时，还要出一份成本估算，预测出项目的利润率。第二个职责是在以上两项工作完成之后，组织各相关部门（成本总监、招标部、合约信息部、拟做该项目的项目部），从该项目（包括利润率、项目风险程度、中标机率、施工难易程度）等方面进行投标评审，最终形成是否对该项目进行投标意见的书面报告，报告给公装部总经理，由总经理决定是否对该项目进行投标。投标部最后将已经中标项目的相关资料（招标文件、图纸及中标预算等）报送给审算部，由此完成成本控制的一级管理。

审算部的第一个职责是根据合同、招标文件、中标预算及施工图纸对中标预算进行清标，并对该项目进行详细细化的成本核算。在项目部及采购部的配合下，准确的核算出项目的人工费、主要材料设备的费用，做为项目部预算人员的预控成本。并由此得出该项目的基本保底利润和浮动利润，上报给成本总监及公装部总经理。第二个职责就是对施工项目过程中的成本控制。项目管理部预算人员要在每月25日把下月的材料计划以及资金使用计划上报审算部，审算部根据

工程进度计划进行审核，如果实际施工过程中有什么变化，项目部要及时与审算部进行沟通，及时调整材料计划及资金使用计划。项目部预算人员依据洽商变更及现场签证所做出的增减预算和竣工结算都要上报审算部，审算部核实签字认可后方能上报给甲方或业主。项目部预算人员给分包队伍的进度款预算、结算款等都要经过审算部的审核签字后才能生效，主要材料及设备购销价款也要由审算部审核通过后才能交由采购部进行采购。总之一切与经济有关的支出或变动都要经审算部审核后方能进行到下一个流程。由此完成成本控制的二级管理。

项目管理部的预算人员的第一个职责是要按合同要求及时做出甲方的进度款预算上报审算部，保证进度款及时拨付。及时做出给施工分包队伍的进度款上报审算部，保证工程按时保质完成。工程完工时及时编制工程竣工结算上报审算部，确保公司资金回笼。第二个职责是施工过程中对材料用量的严格把关，项目部上报的提料单预算人员要根据施工部位对量进行审核，签字认可后才能交由采购部。建立各种主要材料总用量台帐，施工过程中哪种材料如果超出总用量，要及时分析找出原因并及时与审算部沟通。第三个职责是工程上一切经济方面与甲方的沟通往来，工程洽商、设计变更及现场签证由项目部草拟，预算人员审核后才能上报甲方，因为预算人员会从经济的角度考虑怎么写会更有利。所有暂估价材料及新增材料的认价工作要由预算人员与甲方沟通，这样才能实现预控成本。第四个职责是工程竣工后做成本分析表，分析预估成本、预控成本,实际成本之间的差异。分析工程盈亏情况,找出原因，总结经验教训，为下一个工程成本控

制积累经验。由此完成成本控制的三级管理。

以上就是我对成本控制的一些自己的想法，说到这里再说一些题外话，其实也是最重要的，任何管理体系、管理模式制定的再好再完善，都是需要人去执行的，所以人最重要。管理者的管理能力再强，他制定的方案目标要实现是要靠执行者去完成，所以基层的执行都者最重要，所以公司的人文文化很重要，公司主要的人才需求涵盖设计师、项目经理和核算经理(预决算人员),公司要保证核心员工较为稳定。

项目要想实现利润就要把工程干得非常漂亮，做到业主满意，这样还会有以后的长期合作。要想实现这个目的，就要有技术过硬的施工队伍做后盾，公司承接的项目会有高、中、低档，所有施工队伍也要有三个梯队，而且要是自己的队伍，就和以前的国企一样，因为我们公司有这个能力养自己的队伍也是为公司的长远发展考虑，因为我现在的公司也接过整栋住宅楼的装修工程，但就是因为没有那么多工人而不得不放弃。

为了公司的长远发展，提高公司净利润率，工厂化生产应当是公司未来发展的方向,这是因为公司主攻的整体住宅精装修为统一装修方案，工厂化生产具有节省成本、缩短工期、保证材料及时供应、环保、安全等优点，这样公司的毛利率自然会提升。

公司在主攻整体住宅装修工程的同时，应当向其他公建装修特别是在酒店及其他商业物业装修工程领域延伸扩张，让公司业务辐射范围更广。

以上就是我自己的一些想法和在多年工作中经验的总结，由于年