青岛啤酒的“新鲜度”管理 案例15

青岛啤酒的“新鲜度”管理案例15-1

在1996年，处于困境中的青岛啤酒，甚至在家门口的市场也节节败退。当时青岛的啤酒市场，崂山啤酒占80％，青岛啤酒仅占20％。青岛人不喝青岛啤酒了!这种状况让青啤人十分痛心，而在理性地分析之后，青岛啤酒经营班子发现，青岛人不喝青岛啤酒的重要原因竟是青岛啤酒不新鲜!这种怪现象是由于公司将外地卖不掉的啤酒大量运回青岛，结果不新鲜的酒充斥市场，青岛竟然出现了过期酒。于是，青岛啤酒果断提出，要开展“新鲜度”管理，目标是“让市民喝上当月的酒”。

这个口号提出容易实施难，因为这需要公司运作完全以市场意识为主导，从生产、投料开始，就以市场预测为准。以前，青岛啤酒是计划生产十万吨，就突击生产十万吨，然后库存起来，而“新鲜度”管理不仅要求销售部门有精确的预测能力，也要求生产部门有精细的计划安排能力，工作压力平添许多。面临阻力，青岛啤酒从管理制度、奖金、微机管理、物流管理等各个方面推进“新鲜度”管理，并坚决限产消化库存。

经过努力，青岛啤酒不仅让市民喝上了当月的酒、甚至能喝上当天的酒，青岛啤酒在当地市场的占有率也迅速回升，达到了80％以上。青岛啤酒打赢了家门口的仗，也把市场意识输进了每一个员工的观念里。

“拿出建一个工厂的资金建一个自己拥有的销售网络”，深谙市场之道的青岛啤酒人提出了这个颇有气魄的口号，他们明白，许多国有企业，正是由于不舍得或是没能力在营销上进入大量投入，结果最终在市场竞争中败下阵来，使得几十年的悠久历史和著名品牌销声匿迹。青岛啤酒这块牌子很值钱，但要把

它化为效益，必须要靠营销上的高投入，否则，老牌子只会蒙上灰尘，甚至消失。

1996年前的青岛啤酒，没有自己的销售公司，就一个经营部，6、7个人，主要的任务只是开票。当时青岛啤酒的销售渠道，可以说是控制在酒贩子手中的。而经过几年的努力和巨额的投入，如今，青岛啤酒已在全国建立了41个销售分公司，拥有专职销售人员600多人，初步建立了遍布全国的销售网络。至今为止，青岛啤酒在这个网络上累计投入已达1亿多元，确实是建一个工厂的钱。此外，为支持销售，青岛啤酒每年的广告投入，也已从占销售收入的2％，逐渐提高到去年占销售收入的3．5％；与销售上的巨额投入相配套，青岛啤酒建立了完善的各级销售公司的运作体制。人们可以在青岛啤酒公司看到，他们有一本厚厚的《经销公司手册》，其中详尽地介绍了公司所实行的直供模式，经销公司的职能与组织结构，业务管理，市场促销，服务管理，人员管理，财务管理，综合管理等各项内容。青岛啤酒销售公司负责人说，这只是销售公司规范化管理有关文件中的一小部分；说话时，这位副总经理还忙着批“条子”，他解释说，青岛啤酒现在又要批“条子”了，不过，这回批“条子”为的是控制产品流向，从1998年四季度以来，青岛啤酒一直供不应求，也必须通过批“条子”保持供应的合理流向。

“新鲜度”管理也是销售公司的重要职能。目前，发源于青岛的“新鲜度”管理及其直供模式已在全国推广，如在上海，超市里过三个月的青岛啤酒全部收回(保质期6个月)；到东北的啤酒一出厂直接用大头车上集装箱，运到大连时还是热乎乎的。有一次，沈阳的技监局甚至说当地的青岛啤酒是假的，因为生产日期是一周以内的，他们认为这不可能。

新鲜度管理的物流系统目标是：“让青岛人民喝上当周酒，让全国人民喝上当月酒”。通过完善的物流管理，青岛啤酒做到了在全国范围的“新鲜度”管理。

进入21世纪，青岛人又有了新的打算和思路：“我们要像送鲜花一样送啤酒，把最新鲜的啤酒以最快的速度、最低的成本让消费者品尝。”在国内企业大多热衷于自建物流体系，很少向外寻求物流服务的时候，青啤却将物流从主业中剥离，在招商物流的配合下，小心却又决然地迈出了物流外包的一步。（案例摘编：汤定娜）

资料来源：

上海证券报 1999 年11月

中国酒类信息网 2003 9

分析讨论题：

1、啤酒这种产品的渠道选择应主要考虑什么因素？

2、“新鲜度”管理是否仅仅是销售部门的任务，如何理解其在营销活动中的地位