管理的7步法
小母猪管理指南(续完)——具有成本效益的7步法小母猪培育方案
２６第 ６步 ： 日与公猪接触（ ． 每 发情诱导） 小母猪是养猪场一项很重要 也是昂贵的投资 。 精心
ｅｌｈｉ （ 文） ａｃ ｏ ｅ ｅ￣
原作者 ： ． ． ｗ ｍｙ Ｈ Ｖ ＬＳ ａ
２１ ０ １年 ５月 ２ ５日出版
⑨目 技一 禽 学 惦占
气扇处 。如果 饲养公猪 的猪圈靠近小母 猪的猪栏 ， 或者
。 ５ — 一 日 … ３ ’ ７ ３ ２ ７
请 记住 ，没有 哪两头母 猪 的发情行 为是 完全 相 同
小母猪 的培育 目标是促使其 较早地 初次发 情 ， 为 ７ ％的小母 猪在 ３ 内应该表现出发情症状 。 并 ５ 周
在其第二（ 或更好是） 次发情时配种作好准备。 第
对年龄极小 的小母猪（ 不到 １０ ） 日龄 ５ 而言 ， ｄ 与公猪
有证据表明，首次发情较早 的小母猪在繁殖性能上 的接触不会产生有害的 止． ｔ
． 止． ．止 ．止 ． 止 ５ 址 Ｓ ５ ；
时又能使 肉鸡从一个较高 ￣ｋ 点上开始其生 长。 Ｏ －！
原题 名 ： ｃｒｏ ｔ ｇ ｕ ｃｏ ａｎ ｔｅｔ ｉｅｏｏ ｉ Ｉ ｏｐｒ ｉ ｎｔ ｎｌ ｕｒ ｎｓｓ ｃｎ ｍ 一 ｎ ａ ｎ ｆ ｉ ｉ
第３ １眷第 ３期 总 １ ４期 ７
相互矛盾的劳力优先权） ；
每周的繁育制定 目标时， 同步的发 隋周期是非常有利的。
大 多数 养猪生产 者都意识 到小母 猪与公 猪接触 的 ２６１关 于 公 猪 ．． ◎ 公 猪 接 触 所 产 生 的刺 激 作 用 由 ４个 部 分 组 成——触觉 、 视觉 、 听觉和 嗅觉刺激 。研究表 明 ， 当所 有
保管操作流程7步法
保管操作流程7步法下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
文档下载后可定制随意修改，请根据实际需要进行相应的调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种各样类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，如想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by theeditor. I hope that after you download them,they can help yousolve practical problems. The document can be customized andmodified after downloading,please adjust and use it according toactual needs, thank you!In addition, our shop provides you with various types ofpractical materials,such as educational essays, diaryappreciation,sentence excerpts,ancient poems,classic articles,topic composition,work summary,word parsing,copy excerpts,other materials and so on,want to know different data formats andwriting methods,please pay attention!1. 接收物品检查物品的数量、质量和完整性。
与交付人确认物品的相关信息，如名称、规格、型号等。
fmea的7步法
fmea的7步法FMEA的7步法随着现代工业的发展，各行各业对产品质量和安全性的要求越来越高。
为了确保产品在设计和生产过程中的质量和可靠性，FMEA（失效模式与影响分析）成为一种被广泛采用的方法。
FMEA通过对潜在失效模式的分析和评估，可以帮助我们识别和减少潜在的风险和问题，从而提高产品的质量和可靠性。
本文将介绍FMEA的七个步骤，以帮助读者更好地理解和应用FMEA。
第一步：确定团队和范围在进行FMEA之前，首先需要确定一个专门的团队来进行分析。
团队成员应包括设计师、工程师、生产人员等相关人员。
确定团队后，需要明确分析的范围，包括产品、过程或系统等。
确定团队和范围是FMEA分析的基础，确保分析的全面性和准确性。
第二步：收集产品和过程信息在进行FMEA之前，需要收集关于产品和过程的相关信息。
这些信息可以包括产品规格、设计图纸、工艺流程、设备参数等。
通过收集这些信息，可以全面了解产品和过程的特点和要求，为后续的分析提供准确的基础。
第三步：识别潜在失效模式在这一步骤中，团队成员需要识别出产品或过程中可能出现的潜在失效模式。
失效模式是指产品或过程在特定条件下的失效形式。
通过集思广益和经验分享，团队成员可以识别出多种可能的失效模式，包括设计失效、工艺失效、材料失效等。
第四步：评估失效的严重性在这一步骤中，团队成员需要评估每个失效模式的严重性，即失效对产品或过程的影响程度。
评估严重性可以从多个方面考虑，如安全性、可靠性、经济性等。
通过评估失效的严重性，可以确定优先处理的失效模式，以确保资源的合理利用。
第五步：确定失效的原因在这一步骤中，团队成员需要分析并确定每个失效模式的原因，即导致失效发生的根本原因。
原因分析可以使用各种方法，如鱼骨图、5W1H法等。
通过确定失效的原因，可以为下一步的控制措施提供指导和依据。
第六步：制定控制措施在这一步骤中，团队成员需要制定相应的控制措施，以减少或消除潜在失效的发生。
控制措施可以包括改进设计、优化工艺、改进材料等。
项目管理十步法
项目管理十步法项目管理十步法是一种常用的项目管理方法，它包括了项目管理的各个方面，从项目的规划到实施，再到项目的结束和总结，都有详细的步骤和方法。
下面将详细介绍项目管理十步法。
第一步：明确项目目标和范围。
在项目开始之前，需要明确项目的目标和范围，确定项目的目标和范围有助于项目的规划和实施。
第二步：制定项目计划。
制定项目计划是项目管理的核心，需要确定项目的时间、成本、质量、资源等方面的计划，以确保项目的顺利实施。
第三步：确定项目组织结构。
项目组织结构是项目管理的重要组成部分，需要确定项目的组织结构、职责和权利，以确保项目的有效管理。
第四步：确定项目资源。
项目资源包括人力资源、物资资源、财务资源等，需要确定项目所需的资源，以确保项目的顺利实施。
第五步：制定项目风险管理计划。
项目风险管理是项目管理的重要组成部分，需要制定项目风险管理计划，以确保项目的风险得到有效管理。
第六步：实施项目。
实施项目是项目管理的核心，需要按照项目计划和项目风险管理计划进行实施，以确保项目的顺利实施。
第七步：监控项目进度和成本。
监控项目进度和成本是项目管理的重要组成部分，需要对项目的进度和成本进行监控，以确保项目的顺利实施。
第八步：管理项目变更。
项目变更是项目管理中常见的情况，需要对项目变更进行管理，以确保项目的顺利实施。
第九步：结束项目。
结束项目是项目管理的重要组成部分，需要对项目进行总结和评估，以确保项目的成功结束。
第十步：持续改进。
持续改进是项目管理的重要组成部分，需要对项目进行持续改进，以提高项目管理的效率和质量。
项目管理十步法是一种全面、系统的项目管理方法，它包括了项目管理的各个方面，从项目的规划到实施，再到项目的结束和总结，都有详细的步骤和方法。
只有按照项目管理十步法进行项目管理，才能确保项目的顺利实施和成功结束。
PDCA循环的四个阶段八个步骤
精心整理PDCA循环的四个阶段、八个步骤PDCA循环，也称戴明环，是由美国着名质量管理专家戴明(W、E、Deming)首先提出的。
这个循环主要包括四个阶段：计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)和处理(Action)，及八个步骤，八个步骤是四个阶段的具体化。
一、计划(P)阶段计划是质量管理的第一阶段。
通过计划，确定质量管理的方针、目标，以及实现该方针和目标的行动计划和措施。
计划阶段包括以下四个步骤：第一步，分析现状，找出存在的质量问题。
第二步，分析原因和影响因素。
针对找出的质量问题，分析产生的原因和影响因素。
第三步，找出主要的影响因素。
第四步，制定改善质量的措施，提出行动计划，并预计效果。
在进行这一步时，要反复考虑并明确回答以下问题：1)为什么要制定这些措施(Why)?2)制定这些措施要达到什么目的(What)?3)这些措施在何处即哪个工序、哪个环节或在哪个部门执行(Where)?4)什么时候执行(When)?5)由谁负责执行(Who)?6)用什么方法完成(How)?以上六个问题，归纳起来就是原因、目的、地点、时间、执行人和方法，亦称5W1H 问题。
二、实施(D)阶段。
该阶段只有一个步骤，即第五步：第五步，执行计划或措施。
三、检查(C)阶段。
这个阶段也只包括一个步骤，即第六步：第六步，检查计划的执行效果。
通过做好自检、互检、工序交接检、专职检查等方式，将执行结果与预定目标对比，认真检查计划的执行结果。
四、处理(A)阶段。
包括两个具体步骤：第七步，总结经验。
对检查出来的各种问题进行处理，正确的加以肯定，总结成文，制定标准。
第八步，提出尚未解决的问题。
通过检查，对效果还不显着，或者效果还不符合要求的一些措施，以及没有得到解决的质量问题，不要回避，应本着实事求是的精神，把其列为遗留问题，反映到下一个循环中去。
处理阶段是PDCA循环的关键。
因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。
3.1自主保养7步法
自主保养7步法设备科陈鹏斌自主保养是指员工自主地对生产设备实施全面的管理、维护和保养。
自主保养的关键之处在于真正做到“自主”，使现场设备的保养、维护成为操作人员的自觉行为，使之成为工作人员一种良好的工作习惯和内在素质。
理想的方法是，彻底地做到每一步，待达到一定程度，再进入下一步。
7步完成自主保养。
第一步：初期清扫。
初期清扫就是以设备为中心彻底清扫灰尘、垃圾等。
我们要将清扫变检查，检查能发现问题，发现设备的潜在缺陷，并及时加以处理。
同时通过清扫可有助於操作人员对设备产生爱护之心。
第二步：发生源、困难部位对策。
为了保持和提高第一阶段初期清扫的成果，就要杜绝灰尘、污染等的根源（发生源），为此可采取消除或加盖、密封等对策。
对难于维护保养的部位，如加油、清扫、除污等，也应采取有效对策，提高设备的可维护保养性。
第三步：编写清扫、加油基准。
根据第一、第二步活动所取得的体会，编写一个临时基准，以保养自己分管的设备，如清扫、加油，紧固等基本条件。
第四步：综合检查。
为了充分发挥设备的固有功能，要学习设备结构、功能及判断基准，检查设备各主要部分的外观，发现设备的缺陷并使之复原，同时使自己掌握必要的检查技能。
再者，对以前编写的基准可考虑不断完善，以利检查。
第五步：自主检查。
在第三步编写的清扫基准，加油基准，检查基准的基础上，加上第四步学到的内容，并完全遵照执行，这就是自主检查基准。
在学习和执行的过程中，还要不断学习和熟悉设备的操作和动作，质量和设备等等的关联性，具有正确操作设备和早期发现异常情况的能力。
第六步：整理、整顿。
从现有的以设备为中心的活动向外围设备、整个车间扩大活动范围，在掌握了上述5步的能力的基础上，发展为实现并维持整个车间应有的形象。
本步所说的整理是指明了车间内的工夹具、半成品、不良品等，并制定出管理基准，应彻底减少物、事等管理对像，尽量简化。
所谓应彻整顿就是要遵守（维持）即定基准并逐步完善，以便作业人员易于遵守。
六西格玛管理的六步法
六西格玛管理的六步法
六西格玛管理法是由三位著名的管理理论家W. Edward Deming, Joseph M. Juran和Philip B. Crosby在20世纪50年代提出的管理
方法。
这种管理方法提倡预防（Prevention）、检测（Detection）、
度量（Measurement）、比较（Comparison）、响应（Response）和矫
正（Correction）六个步骤来提高组织中的工作效率。
首先，预防（Prevention）是指在问题出现前进行行动，有效避
免问题产生，减少损失。
其次，检测（Detection）指的是定期检查机制，以便及早发现可能出现的问题，从而采取有效措施控制问题。
接
下来，度量（Measurement）指以指标形式衡量组织中的当前状态和活动，以便更好地分析问题，找出解决问题的有效机制。
四的比较（Comparison）指的是定期与历史数据对比，由此使管理者更好地了
解组织之间的差异，及早采取有效的措施。
第五，响应（Response）
是指管理者针对一段时期固定标准以上的状况迅速实施行动，从而最
大限度地消除问题。
最后，矫正（Correction）指的是及早采取行动，调整组织中不足的地方，以避免未来的问题出现。
六西格玛管理法的出现，不但克服了之前管理模式的缺陷，更是
激发了组织内部持续改进工作的积极性，使组织工作更加高效。
通过
这套体系，组织可以减少产品不良率，降低劳动成本，提高效率，提
高收入水平，有效增强竞争优势。
大堂经理服务流程7步法
大堂经理服务流程7步法
一迎，主要负责迎接顾客。
二分，主要负责识别，引导，分流。
三辅，主要负责辅助营销和客户发掘。
四管，主要负责客户管理和现场的秩序管理。
五转，主要负责个人中高端客户转介和公司金融客户转介。
六缓，主要负责投诉的处理，进行情况的缓和，并提供解决方案。
七送，主要负责送别客户。
大堂经理要服务管理，严格按照规定，协助银行网点的负责人对本网点的服务情况进行督导和管理，及时地纠正违反规范化服务标准的现象。
大堂经理要迎送客户。
做到热情文明地对进出网点的客户迎来送往，从客户进门开始，大堂经理就要主动的迎接客户，询问客户的需求，并对客户进行相应的银行业务引导。
大堂经理要业务咨询。
做到热情诚恳和耐心准确地解答客户的业务咨询。
大堂经理要差别服务，辨别高端和低端客户，为优秀客户提供贵宾服务，并为一般客户提供基础服务。
安全思考7步法
安全思考7步法
安全“七步法”，即“制定、评估、教育、常识、辅导、考评、应急”。
制定
在各级制定训练计划前，必须充分考虑时间、天候特点、装备性能等关键因素，根据参训人员身心状态和承受能力，制定训练计划，避免装备超负荷、超寿命、带故障使用，避开危险地域设置场地。
评估
在执行任务前，应当采取数据分析、技术检测、素质测试、实验论证、综合研判等方法，预先进行安全风险评估，重点围绕军事训练人车管控、枪弹危险品管理、武器装备使用管理等方面，提出规避或者降低风险的建议和应对措施，形成评估结论。
教育
在训练展开前，应当采取集中授课、专题研讨、经验交流、案例分析、心理疏导等形式，对训练中存在的安全风险隐患及规避方法等内容进行全面讲解，引导官兵正确看待训练，积极投身训练。
常识
执行任务前，要结合任务特点组织安全常识教育，提升官兵识别风险、规避风险、化解风险的能力素质。
辅导
组训者在每次训练展开前，采取“现身说法”“一对一帮带”“以老带新”“以强带弱”等方式，帮助受训者熟知装备性能、安全操作
规程、技术安全规定和特情处置方法。
考评
每次训练结束后，区分组人员、参训人员和保障人员三个层次进行考评验收，确保全员熟悉工作流程和安全规定，掌握意外情况处置程序方法。
应急
组训者要对训练中可能遇到的险情，进行针对性的特情处置训练，提高官兵观察、分析、判断和处置险情的能力。
会议结束后该营营长和笔者说道：“只要官兵都能意识到危险、
风险的存在，多查找解决的方法，多思考、多探索、多预防，就能更好的把握安全的训练方法。
”。
FMAA三个技术文件
FMAA三个技术文件重点1：6步法为7步法7步法更有具结构化，在提高FMEA多功能小组的有效性和效率方面会发挥重要作用。
让团队的思考以技术风险为导向，而不是无聚焦，目的不明的头脑风暴，提升团队信心避免消极对待。
同时让管理层理解并参与评审必要的行动方案和提供必要的资源来减少技术风险。
重点2: 降低风险与平衡成本FMEA通过团队合作，用系统的分析方法来减少整个APQP五大阶段中产品设计和制造过程的相关技术风险。
减少风险需要投入预防和鉴定成本，风险降低可以减少失败成本。
通过实施即将发布的FMEA，来达成设定的COQ（Cost Of Quality）和内外部失败成本（COPQ）的目标。
FMEA和COQ结合起来。
衡量FMEA的效果可以通过整体业务绩效的提升，内外部失败成本（COPQ）的减少，以及和类似产品的失败质量成本比较来证明FMEA有效性。
衡量FMEA的效率可以通过评估总的质量成本分布，预防和鉴定成本与内外部失败成本的平衡来实现。
重点3: 稳健务实的减少风险强调FMEA制作前期的策划和准备。
用类似的产品和过程作为参考，过往的经验作为重要输入，运用5T法（InTent,Timing, Team, Task, Tool）开发FMEA。
用AP级别代替RPN，可以提供更多的防错方法降低风险级别，同时也可以判定现有的控制是否充分。
白皮书还对企业顺利过渡到使用新FMEA提供了建议，并给出了7个步骤，每个企业可以结合自己企业的实际，参考这7个步骤，顺利过渡到新版FMEA。
第一步：熟悉新的AIAG&VDA FMEA手册，区别改变的和没有改变的；第二步：识别现有FMEA开发方法的不足，确定为满足新要求的开发过程；第三步：为开发FMEA的相关各方提供适当的培训（多功能小组，从业人员，经理，审核人员）；第四步：重新审视并更新差距分析，并为特定的“新FMEA试点项目”制定实施计划；第五步：实施“新的FMEA试点项目”并记录使用新方法的经验教训。
sop7步法
SOP7步法是一种在教学过程中广泛使用的标准作业流程。
它把教学管理过程与授课过程紧密结合，力求做到整节课的标准化，以及更好的呈现出每一节课的教学效果。
具体来说，这七步包含：
1. 确定教学目标：明确本节课要达到的知识技能水平；
2. 设计教学内容：根据教学目标，安排适当的教学内容；
3. 制定教学方法：选择适合该内容和目标的教学方式；
4. 准备教学材料：提前准备好所需的教学资源，如PPT、实物等；
5. 实施教学：按照设计和准备好的内容和方法进行授课；
6. 检查评价：对教学效果进行检查和评估，看是否达到预期的目标；
7. 总结反思：反思本次教学的成功和失败之处，为下次教学提供参考。
高效解决问题7步法
⾼效解决问题7步法2019-10-10当我们⾯临⼀个新项⽬或者研究问题的时候，刚开始时令⼈⾝⼼疲惫，但是我们不必担⼼：“善于解决问题的能⼒通常是缜密⽽系统化思维的产物，通过科学的训练，任何⼈都能获得这种能⼒。
有序的思维⽅式不会扼杀灵感和创造⼒，反⽽会帮助灵感及创造⼒的产⽣。
”下⾯介绍⼀种通过简单有效解决问题的“七步成诗”法。
1．陈述问题：有效陈述问题是解决问题的开始；2．通过逻辑树对诸多纷繁复杂的问题进⾏分解；3．使⽤漏⽃法去掉所有⾮关键问题，让核⼼问题暴露在你的⾯前；4．制定详细的⼯作计划，好计划是成功的保证；5．进⾏关键分析，把握住核⼼才能让你的⼯作富有效率；6．综合调查结果，并建构论证；7．讲述来龙去脉，在⽂件中将数据及论证联系起来。
第1步：陈述问题当务之急是对问题的准确了解。
清晰陈述问题需要把握以下的特点：1．⼀个主导性的问题或坚定的假设2．具体，不笼统3．有内容的（⽽⾮事实的罗列或⼀种⽆意义的主张）4．可⾏动的5．以决策者下⼀步所需的⾏动为重点⽐如，我们在⾯临⼤家抱怨⼀个公共图书馆不能提供信息服务的问题时，通常会听到很多声⾳：图书馆是否应该努⼒改善对会员的服务？能否采取不同的图书馆管理⽅式进⾏改善？这些问题都显得太空泛和没有意义。
⽽我们应该将注意⼒集中在″图书馆有哪些改善会员服务的可能″，⽐如延长时间、选择书刊、增加预算、改善编辑⽬录、使检索更简单等具体可⾏的议题上。
另外，我们需要考虑解决这个问题的背景，换句话来说就是站在听众的⽴场上思考。
如：1．决策者――谁是你的听众？2．影响决策者的主要因素――哪些是他们关⼼的问题，如何解决相互冲突？3．解决问题的时间――需要花费多长时间找出答案，⼼⾥需要有时间概念；4．成功的标准――决策者如何判断成功的因素，他们最关⼼什么？5．主要衡量标准――哪些是衡量成功的主要变数？6．所需要的准确度第2步：分解问题我们通常使⽤逻辑树将问题进⾏分解，这种⽅式在保证问题获得完整解决的同时，可以使项⽬⼩组共同了解解决问题的框架。
小母猪管理指南(续)——具有成本效益的7步法小母猪培育方案
率。 通常认 为 ， 营养不 当的猪群 ， 隋推迟 ， 发Ｊ 因此非生产期 购买ＰＣＪ 猪（ Ｉ／， ＇ 母 体重４ 、５ ５ 的养 猪生产者应 ５ ６ 或８
重达到 １５ ４ ｇ ２ ～１５ 。这就 意味着要实现 每天５ ０ ０ ｋ ０ ～６０ｇ 的生长速度 。体重上 的这一增加应 当通过脂肪的沉积实 现， 而不是通过瘦 肉组织 的增加取得。 配种时Ｐ 处的脂肪 ２
转群／ 选择
配种
体重Ｉ０ ｇ ２ ｋ
第 １０ 产仔哺乳前 ０天
Ｐ １ 、２ ｒｍ ２ ８ ２ ａ
断奶
配种
图４ １ Ｉ， 猪 从 转群 ／ 择 到 第 一 次 断 奶 时 的 饲 喂 水 平 Ｐ Ｃ Ｊ ＇ 母 选
注 ： 体 重 ９ ｋ 前 自 由 采 食 ， 随 后 制 饲 喂 ：２７ ～ ３Ｏ ｇｄ ０ｇ ．５ ．ｋ ／。
２５ 第５ ： 喂小母猪以促进 生长和性成熟 ． 步 饲
２５１饲 喂 小母 猪 的 原 则 ／ 本原 理 ．． 基
６ ８ （ ｍ ４ ） ｍ 在任何一家养猪场 中，许 多因素均能提高总体生物 厚度为 １ ～１ ｍ 最少 １ ｍ 。
效率和经济效益 ，但是 毫无疑 问小母猪 的营养和饲 喂管
促 进 生 长 ． 但 不 过 度 饲 喂 防 止 肥 胖 状 态 。 Ｐ 处 背 腮 ｌ ～２ ｌ ｌ ２ ８ ０ｒ ｎ 。 ｌ ＇
第３ １眷第 ２期 总 １３期 ２ １ ７ ０ １年 ３月 ２ ５日 出版
一
３ ０ 一
⑨ 阅卜技 一 禽 栏 生 司 学 蛄占 本 鸯 鼬 物 黻
如果 生长率符合 目标要求 ，小母猪应该采取 自由采 浓度应 当降低或采取 限制饲喂 。如果小母 猪采取限饲 以
培养孩子自我时间管理7步法
培养孩子自我时间管理7步法在这个快节奏的时代，时间管理可真是个大难题，尤其是对孩子们来说。
他们总是忙着玩、吃、睡，根本不明白时间是多么宝贵。
今天呢，我就想跟大家聊聊如何用七个简单的步骤来帮助孩子们培养自我时间管理的能力。
听起来是不是很有趣？来吧，咱们一起来看看！1. 认识时间的价值1.1 教会孩子看钟表首先，得让孩子们明白时间是什么。
这就像教他们骑自行车，得从最基本的开始。
可以跟他们说：“小朋友，时间就像一只小鸟，飞得可快了，不抓紧可就没了。
”可以用有趣的方式教他们看钟表，比如用卡通图案的钟表来吸引他们的注意力。
让他们知道“点”与“分”的关系，慢慢培养他们对时间的敏感度。
1.2 讲故事引导然后，讲些关于时间管理的小故事，比如小红帽怎样按时到奶奶家，或者小兔子和乌龟的故事。
用这些经典的寓言来说明守时的重要性，孩子们听得津津有味，自然就记住了时间的价值。
哎，故事的魅力可真不一般，谁不喜欢听故事呢？2. 制定合理的计划2.1 让他们参与计划接下来，咱们要帮孩子制定一个合理的日常计划。
别光让他们听你的，要让他们参与进来。
可以一起讨论：“今天有什么事情是必须做的？作业、玩耍、还是看电视？”让他们自己选择，这样他们会觉得这计划是他们的，而不是你强加给他们的。
参与感可是个好玩意儿，能提高他们的积极性哦！2.2 用图表记录为了让这个计划更加直观，可以用图表记录下来。
比如，制作一个五彩斑斓的时间表，把每天的任务一一列出来。
记得要把玩耍的时间也放上去哦，孩子们可不能光学习不玩。
就像菜里得放盐，生活中得有乐趣，才能平衡得更好！3. 设定小目标3.1 让目标具体化接下来，我们得设定一些小目标，让孩子们在完成这些目标的时候感受到成就感。
比如，今天完成三道数学题，或者阅读十页书。
目标不要太大，小步快跑，才能让他们保持动力。
目标就像一块美味的蛋糕，吃上一口，甜滋滋的，越吃越想吃！3.2 奖励机制当然，光有目标还不够，得有奖励机制。
高效工作管理技巧
岗位目标
检验
Y
结束 18
SMART原则
在对目标进行分解时必须符合
SMART原则：
Specific 具体
高层 结果 中层
Measurable 可测 Arrival Relative 可行 相关
Time
时间
基层
行为
19
练习：判断哪些是目标
• 2011年实现销售额2.5亿元。
22
• 7．这套目标是否包括：改进工作的目标，个人发展的目标？ • 8．这些目标是否同其他主管人员和组织单位的目标协调？ 这些是否和我们上级领导人的目标、我们部门的目标、公司 的目标协调？ • 9．是否已将目标传达给所有需要掌握这种信息的人？ • 10．短期目标是否与长期目标相一致？ • 11．目标依据的假设是否已清楚查明？ • 12．目标表达是否清楚并用文字写出？ • 13．这些目标是否能随时提供反馈，从而可以采取必要的纠 正步骤？ • 14．所掌握的资源与权利是否足以实现这些目标？ • 15．是否考虑给予那些想实现目标的个人一些机会去提出他 们的目标？ • 16．分配给下属人员的责任是否都能控制？
23
计划管理流程
营销部
需求计划/补单
物流部 交付监控计划
第1、2、3、4周交付监控表
生产部
生产计划
生产部 生产进度控制表
设备、工装维护计划
生产部 月末投入产出统计表
成品入库/半成品盘存表
易损件或备品备件计划
人力资源需求与培训计划
物流部
物料采购计划 采购清单 合格供应商名单 供应商交付监控表
物流部 半成品外协计划
培养员工理性系统地考虑问题提高逻辑思考能力锻炼员工的书面表达能在比较短的时间内收集到大量的关于员工工作状况的信息当管理人员和员工由于某些客观原因无法见面时书面报告的形式非常实用等书面报告的信息是从员工到经理人员的单向传递缺乏双向的信息交流大量的文字工作容易流于形式导致员工的厌烦可以提供更加直接的沟通形式而且可以满足团队交流的需要管理人员可以借助开会的机会向全体下属传递有关公司战略目标和组织文化的信息比较耗费时间和精力对管理人员的管理和沟通技能要求较高与会者对会议需求不同会对沟通中的信息进行选择性的过滤如果组织不好也会使会议成为官僚的繁琐的形式主义的东西管理人员与员工进行一对一谈话的沟通方式可以使管理人员与员工进行比较深入的沟通面谈的信息可以保持在两个人的范围内可以谈论比较不易公开的信息会给员工一种受尊重和重视的感觉比较容易建立管理人员与员工之间的融洽关系管理人员可以根据员工的处境和特点因人制宜地给予帮助管理人员与员工通过会议的形式进行的沟通方式84准确性原则
服务7步法标准流程(PPT47页)
广丰预约系统
1
预约流程简图 ：
第二次致电， 临时预约 （必要时）
预约准备完成 致电正式预约
N-20
发送 DM
·N-13
发送 RMM
临时预约
·N-11
致电 提醒
·施工单、 ·估算单、 ·零件出库单
。·N-x-2
预约 准备
x
N·-2
·N
预约 确认 入厂日
预约准备期：
根据各地实际零 件到货周期定
·N+3
维修接待类型
通常接待：维修内容，所需零件不能确定而需要进行车辆诊 断。
适用于一般修理及钣喷修理
快速接待：明确维修内容，零件编码，无需预先准备施工单。
适用于车辆进行日常保养时，要求快捷
零件确认
登陆TACT系统，进入服务〉估算/结算功能，确认零件库存状态： · 服务顾问能确定零件编码时，输入零件编码，确认零件库存。 · 服务顾问不能确定零件编码时：
2. 在车间主管制作技术报告后，制作保修申请（TWC）： · 服务顾问在保修车辆交车后，登陆TACT系统制作保修申请 （TWC）并提交GTMC。 · 服务顾问及时接收及确认GTMC批准的保修申请处理结果报 告（WCSR）。 · 服务顾问通知财务人员根据保修申请处理结果报告（WCSR） 确认的金额开具发票并邮寄至GTMC。 · 财务人员接收GTMC付款后，结算确认， · 服务顾问对保修结束确认。
问候客户
接待过程
回顾以前的修理记录，请车主提供《保养手册》
如果是较复杂的问题，请使用预诊断表，必要时 求助车间主管
在客户面前安装座椅套，脚垫（三件套） 与客户一起执行车辆环车检查 提醒是否有贵重物品遗留在车内
接待过程
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
+
目录
一、该做什么？
二、做成什么样？
三、怎么做？ 四、实践 五、改进 六、离场准备 七、离场，进入下一循环
一、该做什么？
该做什么，要明确！ • 以顾客为中心 外部顾客与内部顾客 谁购买服务，谁就是顾客 • 为目标为导向 目标要可以量化和考核 目标高于事件 • 以绩效为体现 绩效指标谁来定？ 绩效结果对待方法：胡萝卜加大棒
+
六、离场准备
离场准备：教好了学生老师该怎么办？
+
• 1、定好新目标 通过在原来岗位的更高目标来挑战自我 • 2、确定新岗位 提升一级岗位要新增5-7种能力
七、离场
离场：检验管理合格的准绳
• 1、可否离场：脱离管理者工作照常进展 • 2、离场本质：进入下一管理循环 • 3、成功管理：复制成功 从一个人能做到一群人能做 培训出合格的人才梯队
+
四、实践
实践，衡量合格员工的前奏
• 1、模拟实践 模拟现场情况 进入现实状态 找到最佳表现 • 2、现场实践 带队去现场
+
五、改进
改进的本质：不断寻找并解决问题
• 1、看问题的基本原则 客户有问题是谁的问题？ 员工有问题是谁的问题？
+
• 2、不同问题不同对待 态度问题： 惩罚VS 教育 能力问题： 培训VS批评 创新问题： 鼓励VS压制
+
了解管理原则与方法
《孙子兵法》
+
兵势第五，第二段： 凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者， 无穷如天地，不竭如江海。终而复始，日 月是也。死而更生，四时是也。声不过五， 五声之变，不可胜听也；色不过五，五色 之变，不可胜观也；味不过五，五味之变， 不可胜尝也。战势不过奇正，奇正ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ变， 不可胜穷也。奇正相生，如循环之无端， 孰能穷之哉！
+
二、做成什么样？
做成什么样： 定标准！
+
1、结果标准 没有标准的结果往往是无效结果 2、过程标准 没有过程，结果往往不可控
三、怎么做？
怎么做： 培训
• 1、合适的人，培训的基础 意愿素质潜力能力 • 2、没有培训的员工是职业杀手 • 3、培训要有考核、要持续 • 4、培训是优秀员工的基本来源 不要指望招来不培训就合格的员工 形成人才金字塔，大部分人要肯学肯干