目标管理与有效执行

第一阶段 东芝公司的目标管理
第二阶段
成果评价 第三阶段
4、目标管理的过程:三个共同 目标管理
上级
共同制定计划
下级
确定目标、标准，选择行动方案
上下级之间共同反馈
下级完成工作任务、上级予以支持
共同控制
检查任务完成情况、进入下一个周 期
二、目标的设定与分解
1、设立目标的7个步骤
确定目标完成的日期 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 列出实现目标所需要的技能和授权 列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 检验目标是否与上司的目标一致 制订符合SMART原则的目标 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达
2、设定目标的SMART原理
3、目标分解
目标应一层一层地分解到各部门，使各部门也清楚工作目标。
案例：
公司下达总 目标
管理委员会进行 目标分解
根据公司下达的 目标将目标分解至 部门并决定权重
根据公司发展策 略制定相应配合目 标和绩效评估指标
部门全面建立责 任制度及绩效评
估指标
所有部门均有详 细的目标，评估指 标
推行之前的工作
目标管理开始时的注意事项：
施行目标管理所需要的资料要力求高效精简。 要稳扎稳打地着手推行。 第一批目标应该选择性质简单些好，太复杂的目
标容易使人混淆不清，并使得衡量成果时，发生 困难。
2、目标推行过程的有效控管
----管理控制过程
无差异
工作继续进 行
采
用 新 方 法
修 改 标 准
目标管理与有效执行
2019/9/16
一、目标管理概要
什么是目标？
目标=目的+标准 成功就是达成预期目标
成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 ----美国潜能大师：伯恩•崔西
所占比例
27% 60% 10% 3%
目标状态 没有目标 目标模糊 有清晰但比较短期的目标 有清晰且长期的目标
成就状态 社会最底层 社会中下层 社会中上层 顶尖成功人士
2、目标管理五要素
要素
内容
目标
1、目标是什么？ 2、达到什么程度？
实现目标的中心思想、项目名称 达到的质、量、状态
计划
3、怎么办？
4、什么时候完成目标？ 5、是否达成了既定目标？
为了完成目标，应采取的措施、手段、 方法
期限、预定计划表、日程表 完成成果的评价
3、目标管理的三大阶段
目标设定
目标达成过程
今天的生活状态不由今天所决定，它是 我们过去生活目标的结果！
A.定义
1、目标管理的定义和含义
使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的 责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的 管理方法。
B.三层含义
（1）共同商定目标。（参与） （2）目标分解。(目标体系) （3）自我控制。
其他部门 １
其他部门 ２Leabharlann Baidu
第三层关键 绩效指标
第四层关键 业绩指标
集团客户部
商业客户部
集团客户部贡献 集团客户收入增长
员
员
工
工
行业客户贡献
行业客户收入增长
… …
完成目标管理中最重要的环节是什么？
目标设定了，行动才是硬道理！ 目标不是口号，执行才是关键！
金 牌 员 工
四、什么是执行力
美国哪所大学培养商界精英 最多？
所有目标、指标 汇总应达到公司的 总目标
目标分解----目标展开
目标分解
对策展开
目标协商
明确目标责任和授权
目标分解-----目标协商
有利于正确的确定目标。 有利于正确的理解目标。 有利于建立目标体系。 有利于目标实施中的协作。 有利于调动各级的积极性。
目标分解-----明确目标责任
明确目标责任，是在目标分解、 协商的基础上，根据每个部门和 每个人的工作目标，明确其在时 限总体目标中应该做什么、协调 关系是什么以及要达到什么要求 等，把目标责任落实下来。
衡量绩效 建立控制标准
将实 际成 果与 标准 比较
计划、目标和 任务
管理控制过程
找
纠
出
正
原
偏
因
差
3、目标的修正
目标修正申请 （说明修正目标 内容或数量及
原因）
上级主管 签署意见
在部门例会中 组织讨论
修改目标管理 卡及相关文件
最高管理层 核准
原则上尽量避免更改目标，除非工作不 能运转时方可修正
4、目标成果的绩效考 核
三、目标管理的实施与考核
巨大成功
彻底失败
答案在于用什么方法推行目标管理,特别是 如何处理推行前的这段关键时间。
同样实施目标 管理的企业为 什么会有如此
大的差别？
1、推行之前的工作
目标管理的成败，很大程度上取决于如何回答以下两个问题， 而且是在推行目标管理之前作出回答：
是否真正了解目标管理的内容 是否有在本公司内采用的愿望
目标的性质 目标对象的客观条件 目标的外界因素
D、评价实施手段的优劣
评价其在技术上的先进性 经济上的合理性 内容上是否具有创造性
E、对工作态度的考评
工作热情 协作态度
(2)、考核指标的制定
反复修改
分析部门 分析计划 初步确 沟通访谈 模拟测试
岗位职责
定指标
确定考 报总经理 核指标 审批
实施考核
•了解岗 位职责 •对各类 工作的 控制程 度 •主要的 相关部 门
•对计划 分解归 类 •找到对 工作考 核的关 键 •确定评 分区间
•根据岗 位职责 和工作 计划初 步确定 考核指 标 •考核指 标分量 化指标 、定性 指标和 满意度
•与被考 核人就 考核指 标沟通 •与被考 核人领 导就考 核指标 沟通
哈佛大学? 纽约大学？ 芝加哥大学？ 西北大学？
西点军校建校200 多年间，共培养了
1531位CEO， 2012位总裁， 5000余位副总裁
为什么任何一个商学院都没有像西点军校这 样，培育出这么多优秀人才？
(1)、目标考核的主要内容
A、评价目标实现程度
对目标值的定量测算与定性评价 目标值的调整与确立
评价目标值=原定目标值+新增目标值—新减目标值
B、评价目标进展的情况
目标完成率=实际完成/计划完成 目标进度偏离程度=实际完成率/计划完成率 目标进度均衡率=理想均衡率—目标进度偏离程度
C、目标难度的比较
•对考核 指标进 行抽样 测试分 析整体 考核的 效果
•确定考 核指标 •确定各 指标的 评分标 准
•把全套 考核指 标报总 经理审 批
•在年中 和年末
考核
价值树--关键指标自上而下地分解
第一层关键 绩效指标
第二层关键 绩效指标
公司
公司的贡献（准利润） 公司的投资资本回报率
营销部门
运营部门
公司贡献（准利润） 公司收入增长