松下电器的组织机构
松下：造就人才先于制造产品
员工从 １ ０人 增加到 ６ ０多人 。２ ０ Ｏ ０ ０ ２年 １ ２月 １ ７ 日， 松下 电器 （中国 ） 限公司正 式转变 为独 资公 有 司 ，英 文简称为 Ｐ Ｃ。公 司从事业 支持性公 司变为 地 域统括 性公 司。目前 ， 下在大 陆及 香港地 区开 松 设 的合资及独 资分 支机 构 已达 ５ ０余 家。 １８ 年 ９ ， ９ ７ 月 松下 电器首次在 中国 （ 京 ） 北 成 日本 公司 素以流程 管控 闻名于世 ，但是在 多
还 背景 下 ， 需 要基 于 中 国经济 环 境 的实 际状 况 进 但 要担 负 以上责 任 ， 要 与公 司整体 经 营 业绩 情 也
行相 应 的变 革 。 当时存 在 的 问题 主要 是 ：首 先 ， 况 联 系 。
松 下 中国一 开始 是合 资 形式 ， 以那 时 大量 借 鉴 所
非 常被 动。
薪酬 ：打破年功序列
因此 ， ０ ２ 变为 独 资 以后 ， 下 中 国推行 取消年龄工资 ，加大奖励力度 ２０ 年 松 了 一 系列 具体 措施 来 建 立 新 的人 力 资 源管 理 体
一个 好 的 管理 层 人 员必须 要 有 “ 问题 意识 ” ， 营决 策权 的变化并 结合 中国市 场经济发 展 的 实际 力 ， 第三 是 协 调 情况 ， 创造 一套 更 适合 松 下 中国 的新 型 人 力资源 每 天须 思考 还 有 什 么 问题 需 要 解决；
体 系。其 次 ， 资形 态导 致人 才 阶层 分化 的现状 配 合 力 ， 理层 人 员能 否懂 得 跨部 门沟 通协 调 非 合 管
也产 生 了很 大 的冲 击。
松下招聘实录 案例分析
松下人员甄选标准：
不念初衷而虚心好学的人，不墨守成规而常 有新观念的人； 爱护公司和公司成为一体的 人，不自私而能为团体着想的人； 有自主经营能力的人，随时随地都有热忱的 人； 能得体支持上司的人，能忠于职守的人； 有气概担当公司重任的人。
松下公司招聘故事：“吃”和“被吃”
日本松下公司准备从新招的三名员工中选出一位做市场策划，于是，他们例行上岗前的“魔鬼训练”， 予以考核。公司将他们从东京送往广岛，让他们在那里生活1天按最低标准给他们每人1天的生活费用 2000日元，最后看他们谁剩的钱多。剩是不可能的，一罐乌龙茶的价格是300元，1听可乐的价格是 200元，最便宜的旅馆一夜就需要2000元„„也就是说，他们手里的钱仅仅够在旅馆里住一夜，要么就 别睡觉，要么就别 吃饭，除非他们在天黑之前让这些钱生出更多的钱。而且他们必须单独生存，不能联手合作，更不能 给人打工。 第一个先生非常聪明，他用500元买了一副墨镜，用剩下的钱买了一把二手吉他，来到广岛最繁华的 地段新干线售票大厅外的广场上，演起了“盲人卖艺”，半天下来，他的大琴盒里已经是满满的钞票 了。第二个先生也非常聪明，他花500元做了一个大箱子，上写：将核武器赶出地球纪念广岛灾难40 周年暨为加快广岛建设大募捐，也放在这最繁华的广场上。然后用剩下的钱雇了两个中学生做现场宣 传讲演，还不到中午，他的大募捐箱就满了。第三个先生真是个没头脑的家伙，或许他太累了，他做 的第一件事就是找了个小餐馆，一杯清酒一份生鱼一碗米饭，好好地吃了一顿，一下子就消费了1500 元。然后钻进一辆被废弃的丰田汽车里美美地睡了一觉„„ 广岛的人真不错，两个先生的“生意”异常红火，一天下来，他们对自己的聪明和不菲的收入暗自窃 喜。谁知，傍晚时分，厄运降临到他们头上，一名佩戴胸卡和袖标、腰挎手枪的城市稽查人员出现在 广场上。他扔掉了“盲人”的墨镜，摔碎了“盲人”的吉他，撕破了募捐人的箱子 并赶走了他雇的 学生，没收了他们的“财产”，收缴了他们的身份证，还扬言要以欺诈罪起诉他们„„ 这下完了，别 说赚钱，连老本都亏进去了。当他们想方设法借了点路费、狼狈不堪地返回松下公司时，已经比规定 时间晚了一天，更让他们脸红的是，那个稽查人员正在公候！是的，他就是那个在饭馆里吃饭在汽车 里睡觉的第三个先生，他的投资是用150元做了个袖标、一枚胸卡，花 350元从一个拾垃圾老人那儿买了一把旧玩具手枪和一脸化妆用的络腮胡子。当然，还有就是花1500 元吃了顿饭。这时，松下公司国际市场营销部课长宫地孝满走出来，一本正经地对站在那里怔怔发呆 的“盲人”和“募捐人”说：“企业要生存发展，要获得丰厚的利润，不仅仅要会吃市场，最重要的 是懂得怎样吃掉市场的人。”
松下人事制度_年功序列到内部竞争
松下人事制度：年功序列到内部竞争企业竞争机制的引进并不与企业凝聚力存在矛盾，相反更能体现出职工个人的价值。
“年功序列”体制落后于市场日本松下电器产业株式会社的创始人松下幸之助老先生曾经说过：“什么叫做经营？下雨打伞就是经营”。
其根本含义就是不论做什么事情都要使自己的做法不断适应外部环境的变化，以求在竞争中经常处于优势状态。
松下电器从1981年创立以来，在80多年的历程中始终以“为了使人们的生活变得更加丰富、更加舒适，并为世界文化的发展作出贡献”为经营理念，从事企业经营活动。
进入21世纪，世界范围内激烈的市场竞争局面，对松下电器在全球的经营活动造成了严重的不良后果。
按照松下电器中村邦夫社长的分析，造成这种情况的根本原因是被公司称为“20世纪成功商业模式”的做法及组织结构已经不再适用。
松下电器意识到这一点，开始推行面向21世纪新商业模式的“破坏与创造”-—“创生21计划”，虽然如此，它的结构改革的步伐并没有跟上急剧强化的市场要求。
作为松下电器“破坏与创造”重要内容之一的人事制度改革工作，也根据市场形势的需求经历了巨大的变化过程。
松下电器多年以来执行的薪资体系，是以设计职工个人人生为依据、注重对职工培养的“年功序列”体制。
一个刚从大学毕业的学生从进入公司工作开始，根据她在不同阶段的需求和贡献，公司会为她设计一条曲线。
在对其培养成长过程中，每个阶段的薪资福利待遇水平也随着这条曲线的变化而变化。
在这种变化中，虽然松下的评价制度对职工的薪资调整和奖金分配会起到重要的作用，但最终的结果是不论对职工的评价好坏，每个职工都可以不同程度地增加工资，也可以得到一定数额的奖金。
这种被称为“年功序列”的薪资体制，在相当长的一段时间内，对培养人才，稳定职工队伍，增强企业职工凝聚力起到了积极的作用。
随着愈来愈激烈的市场竞争局面的出现，上述做法已显现出不能适应企业发展需要的弊病。
尤其是以松下电器在中国统括公司名义成立的“松下电器(中国)有限公司”，面对中国人才市场激烈竞争的局面，更有必要首先在企业内部引进竞争机制，以促进职工竞争意识和危机感的形成，从而更好地调动职工主观能动性。
家电企业组织架构
家电企业组织架构一、引言家电企业作为现代生活中不可或缺的一部分，其组织架构对于企业的运作和发展起着至关重要的作用。
本文将深入探讨家电企业的组织架构，包括其核心职能部门、层级分工和沟通渠道等方面。
二、核心职能部门家电企业的组织架构中，有几个核心职能部门需要特别关注。
首先是市场营销部门，负责产品推广、市场调研和品牌推广等工作。
其次是研发与设计部门，负责产品研发、创新和设计工作。
再次是生产制造部门，负责具体的生产制造流程和质量控制。
最后是销售与服务部门，负责产品的销售和售后服务。
三、层级分工家电企业通常采用分层管理的方式，以实现更高效的运作和管理。
一般而言，家电企业的层级分工可分为高级管理层、中级管理层和基层员工三个层次。
高级管理层：包括企业的董事长、总经理和各部门的副总经理等，他们负责制定企业战略、决策和管理重要的战略资源。
中级管理层：包括市场营销总监、研发与设计总监、生产制造总监和销售与服务总监等，他们负责具体管理各部门的运作，并将高级管理层的战略转化为可操作的指导方针。
基层员工：包括各职能部门的员工，他们负责具体的操作和执行工作，如市场调研、产品设计、生产制造、销售和售后服务等。
四、沟通渠道为了保证家电企业内部的沟通效率和协作能力，建立良好的沟通渠道至关重要。
常见的沟通渠道包括以下几种：1. 领导与员工之间的交流：高级管理层与中级管理层、中级管理层与基层员工之间，应建立良好的交流和沟通机制，以便及时传达企业战略和决策。
2. 部门间的协作：各职能部门之间，在工作层面上，需要加强协作和沟通，确保各个环节的顺畅衔接，避免信息滞后和协调不畅的问题。
3. 绩效反馈与评估：建立有效的绩效管理机制，通过定期的绩效反馈和评估，促进员工间的有效沟通和合作，激励员工的积极性和创造力。
五、总结家电企业的组织架构是整个企业运作的重要基石，对于企业的成功发展具有至关重要的作用。
在建立组织架构时，要注重各职能部门的合理分工和协作，建立良好的沟通渠道，以促进信息流通和协调配合，提高企业的整体效率和竞争力。
管理学案例分析全集(期末考试必用)
1、“荣华鸡”那里去了前几年面对洋快餐在大陆各大中城市登陆，上海一家快餐公司推出了“荣华鸡”中式快餐。
这种快餐很符合中国人的口味，一条鸡腿，蛋炒饭或肉炒饭，再配上鸡腿，时令青菜，经济实惠。
一时风靡上海滩。
“荣华鸡”还大打广告战，“荣华鸡香喷喷”、“那里有肯德基，那里就有荣华鸡”除了在上海开设分店外，他们还在北京等大城市开设了分店。
一时间，生意兴隆，大有把肯德基赶下大海之势。
但时间不长，荣华鸡就日渐萧条了，设在外地的分店纷纷关门。
什么原因呢？其一，中式快餐的崛起，如兰州牛肉拉面；其二，荣华鸡缺乏创新，吃过以后感觉不过如此；其三，荣华鸡不同分店，口味不同，配料不同，即使同一分店不同季节，配料也不同；更不用说不同厨师手艺的不同。
阅读上述案例后，根据泰罗科学管理理论要点，分析荣华鸡失败的原因，提出发展中式快餐的道路。
答题要点：这个案例已经给定了范围，这个失败的主要原因（1）中式快餐的崛起（2）缺乏创新，要树立起竞争对手不具备的优势。
（3）根据泰罗科学管理原理的中心问题是提高劳动生产率，为提高劳动生产率就是使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的设备材料。
使作业环境标准化同时还要配备第一流的工人，标准化才能实现大批量，大批量才能实现低成本。
肯德基胜出的原因就在这里。
中式快餐的发展之路（1）实现原材料、制做、服务标准化，扩大批量，降低成本实行连锁经营。
（2）改善卫生条件和就餐环境。
（3）不断创新适应不同消费人群的不同需求。
2、“难忘的礼品”王名是装配车间的一名青工，爱喝酒，讲哥们义气，喜欢打架，为此，受过劳动教养的处分。
但也有优点，干活不惜力，为人豪爽。
在最近的一次突击装配任务中，优质高效的完成了任务，获得了车间一致好评。
获得了优秀突击队员的光荣称号。
厂部决定每人奖励1000圆。
别人的奖励都不成问题，王名的奖励可让车间领导犯了难。
直接发钱吧，王名肯定会带几个哥们去饭馆吃一顿。
喝醉酒，说不定又会惹事。
车间领导经过反复商量，决定给王名买一套高档运动衣，因为他特别喜欢打球。
电器企业组织架构及部门职责说明
组织架构及部门职责一、电器企业组织机构图二、部门设置说明（一）最高决策机构：董事会为电器企业的最高权利机构，主要负责公司的经营决策、公司制度的审批、高层管理人员的聘用等方面重大决策。
企业设总经理，对董事会负责，主持企业日常经营管理。
（二）总经办设置：公司设总经办，由总经理领导，下设营运管理部、文秘信息部、企业文化部、公共关系部、IT管理部。
（三）中心设置：企业设营销中心、供应链中心、研发中心、质量中心、财务中心、人资中心、物业中心均由总经理领导。
注：管理中心是一种组织称谓，管理中心管理层是一级管理层次，其管理实体包含其下设的具体职能管理部门。
相对关联各分项工作的整合组成了各管理中心的工作。
（四）部门设置：1、营销中心下设营三个二级中心，分别为销售中心、市场中心、客服中心；2、供应链中心下设两个二级中心及三大事业部。
两个二级中心分别是计划物流部、采购部；三大事业部分别是热水器事业部、五金洁具事业部、模具事业部；计划物流部下设计划部、物流部两个部门；采购部下设供应商开发部、采购跟单部、综合管理部。
热水器事业部下设制造工程部、生产部；五金洁具事业部下设制造工程部、生产部、管业部、电镀部、设备部；模具事业部下设生产部、制造工程部、设备部。
3、研发中心下设企划部、电热研发部、热泵研发部、燃气研发部、五金洁具研发部、陶瓷研发部；4、质量中心下设体系认证部、实验室、热水器品保部、五金洁具品保部；5、财务中心下设核算与规划部、成本管理部、营销财务部、审计部、资金运作部；6、人资中心下设招聘部、管理部、培训部；7、物业中心下设商务服务部、餐饮服务部、商业营运部、综合管理部、安全保卫部；三、部门职能（一）董事会1、审议、审订公司中、长期发展规划计划，审批后交总经办负责部署实施。
2、审议并决定公司的经营计划和投资方案。
3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。
4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。
5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。
事业部制组织结构利弊深度解析
破解事业部制“方程式”事业部制管理模式的构建与应用事业部制管理模式设计的前提：必须确保总部的三大权力为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。
为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，我们认为，总部基本权力应包括：战略/重大决策权、合理监控权、高层人事权。
1、重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。
2、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。
3、高层人事权：即总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员）的任免权、奖惩激励权等。
该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权力。
在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。
事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系通过实践总结，我们认为设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容――组织结构、权限划分以及控制体系。
（事业部制管理模式如图1所示）所谓组织结构（设计），即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。
所谓权限划分，即具体集权和分权的内容，是指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力。
所谓控制体系，是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。
组织结构是设计管理模式的基础工作，它不仅是权限实现的载体，而且是控制体系得以顺畅执行的平台；管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分，因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障；控制体系则是管理模式内容的核心。
1、组织结构设计首先，明确总部和事业部各自的定位。
事业部制管理模式对总部和事业部各自的定位体现出“集中决策、分散经营”的原则。
具体定位参见下表2。
需要说明的是，战略管理中心、财务控制中心和人力资源管理中心分别是总部“三大权力”的具体体现，此处不赘述。
松下电器管理制度
松下电器管理制度一、公司治理结构1.1 董事会：松下电器设立了董事会，由公司董事和监事组成，董事会负责决策公司战略、政策和重大事项，保证公司各项工作有序进行。
1.2 高级管理层：公司设有总裁、副总裁和其他高级管理人员，负责指导公司的日常运营和管理工作，落实董事会的决策和方针政策。
1.3 内部监督机构：公司设有内部审计部门，负责对公司的各项经营活动进行监督和审核，发现问题及时提出改进措施。
二、人力资源管理2.1 招聘与培训：松下电器注重员工的招聘和培训工作，通过严格的选拔和培训机制，确保公司拥有高素质的员工队伍，使员工能够不断提升自己的专业技能和管理能力。
2.2 薪酬福利：公司建立了公正合理的薪酬福利制度，根据员工的岗位和工作表现给予相应的薪酬和福利待遇，保障员工的权益和生活质量。
三、质量管理体系3.1 ISO认证：松下电器建立了严格的质量管理体系，通过ISO9001国际标准认证，确保公司的产品和服务符合质量标准，提高客户满意度，获得了良好的市场口碑。
四、营销管理4.1 市场调研：公司注重市场调研工作，了解客户需求和市场动向，及时调整产品结构和营销策略，提升市场竞争力。
4.2 品牌建设：松下电器在全球范围内进行品牌建设和宣传推广工作，提升品牌知名度和美誉度，扩大市场份额。
五、知识产权保护5.1 专利申请：松下电器注重技术创新和知识产权保护，通过申请专利和技术保密措施，保护自主研发的技术成果，防止知识产权侵权行为。
六、环境保护与社会责任6.1 环保政策：松下电器严格执行环境保护相关法律法规，积极推进清洁生产和节能减排工作，致力于建设绿色环保的企业形象。
6.2 社会公益：公司参与各种社会公益活动，并投入资金和物力支持社会福利事业，履行企业社会责任。
七、风险管理7.1 风险评估：公司建立健全的风险管理体系，对市场、经营、财务、人力资源等方面的风险进行评估和控制，确保公司运营的稳健。
7.2 应急预案：松下电器制定了应急预案，一旦发生重大突发事件，能够迅速做出反应并进行有效处置，最大程度减少损失。
1松下电工简介
在中国的松下电工集团
世界杯足球赛
日本的１０个赛场
札幌 新泻 大阪 宫城
神户
茨城
琦玉
大分 静冈 横滨
为使用了松下电工的场地照明的赛场。
使用了场地照明的赛场
札「大天鹅」
静冈体育场 “ＥＣＯＰＡ”
神户翼 体育场
韩日世界杯中在韩国采用全二线照明控制系统的体育场实例 (10个体育场全部采用了全二线照明控制系统)
电器设备
住建设备
电子材料
照明分社 信息装置分社
制御机器分社
电器分社
住建分社
电子材料分社
照明分社商品介绍
在住宅、大厦、商业设施，以及由这些设施构成的城市景观等一切空间所不 可缺少的照明事业领域，我们将不断提供新的技术、商品和各种照明系统。
•施设照明灯具
嵌入式荧光灯具 吸顶式荧光灯具 应急灯· 诱导灯 壁灯 筒灯 射灯 特殊用途照明
•智能大楼系统
大楼自动化系统 子母钟系统 自动定时开关
•开关设备与断路器
断路开关· 电路保护器 电磁接触器与电磁起动器 无浮动液位控制装置
•信息网络系统
结构化缆线系统 局域网/广域网系统
•安全系统
火灾报警系统 防盗钥匙箱 防盗报警系统
•配电箱 •导线管与配线材料
金属导线管
柔性导线管· 地下管道 工厂自动化管道系统 工厂布线系统 台车管道· 地板电源插座
大阪总公司
松下电工株式会社历史回顾
松下电气器具制作所
松下电器产业(株)
1918年
分社制度 1935年
第三事业部
第二事业部
第一事业部
松下干电池(株)
松下无线(株)
松下电工(株)
松下公司的组织结构
松下公司的组织结构松下电器产业公司（以下简称松下电器）是世界最大的家用电器公司之一，在1998年权威杂志（幸福）排名的世界上最大的50家工业企业中，它以597．714亿美元的营业收入列第十三位。
松下成功的主要因素之一是其合理的组织结构。
松下电器采用分级管理、分级核算，实行事业部制。
公司经营管理分为两级，即总公司一级，事业部一级。
总公司的最高领导层是董事会，董事会设会长（即董事长）一人，在会长主持下，由社长（总经理）、副社长、专业董事参加的经营战略会议是公司的最高决策机构。
在董事会之下，由社长主持、副社长和常务董事参加的常务会议是公司的最高经营管理部。
在总公司一级设有一套健全的职能机构、包括总务部、人事部。
资料部、经理部、技术本部、生产技术部、制品检查本部、法规管理本部、海外事业本部、营业本部、宣传事业部、经营计划室、环境管理室、中国室等几十个部门，有研究人员、技术人员、管理人员2 000多人。
公司在组织体制上设置三个独立核算的营业本部，即家用电器设备营业部、住宅用电气设备营业部和电机设备营业部，并建立了全日本和国际性的销售网点，统一组织产品销售。
总公司下面按产品建立事业部，如电视机事业部、录像机事业部、电子零件事业部、电池事业部等。
事业部设部长一人，对事业部的经营管理负总责。
他定期召开事业部各职能部长和工场长参加的部务会议，研究决定事业部经营管理方面的重大问题。
事业部也设有一套职能机构，包括总务部、人事部、经理部、技术部、品质保证部、财务部、采购部、营业部等。
松下电器在1933年就建立了三个事业部，是日本最早采用事业部制的企业。
事业部门是一个自负盈亏、独立核算的经营单位，因此，事业部制可以更好的明确各部门的职责和权限，发挥他们的积极性和主动性，进一步进行专业化分工。
然而，各事业部门独立以后，比较容易脱离中央控制，各部门间的合作也日益困难。
同时高度专业化的部门不一定会有全局观念去应付所有产品的危机。
电器公司组织架构
电器公司组织架构电器公司是一个专门从事电器产品研发、生产和销售的企业。
为了实现公司的目标和任务，合理的组织结构是必不可少的。
一、总经理办公室总经理办公室是公司的决策中心，负责公司的整体管理和决策。
总经理下设若干个副总经理，分别负责公司的各个部门的管理和运营。
二、产品研发部产品研发部主要负责公司的产品设计和研发。
该部门下设设计小组和研发小组。
设计小组负责产品外观设计和结构设计，研发小组负责产品技术研发和创新。
产品研发部与市场部紧密合作，根据市场需求和竞争动态，及时调整产品设计和研发方向。
三、生产部生产部是公司的核心部门，负责电器产品的生产和质量控制。
该部门下设生产车间和质量检测部。
生产车间按产品线划分，负责具体的生产工作，确保生产计划的顺利实施。
质量检测部负责对生产出的产品进行质量检测，确保产品符合国家标准和公司的质量要求。
四、市场部市场部是公司的营销核心部门，负责产品的销售和市场推广。
该部门下设市场开发部和销售部。
市场开发部负责市场调研和产品定位，提供市场营销策略和方案。
销售部负责销售渠道的开拓和客户关系的维护，实施销售计划并完成销售目标。
五、人力资源部人力资源部负责公司的人力资源管理和员工培训。
该部门下设招聘部和培训部。
招聘部负责员工的招聘和录用，根据公司的发展需求和岗位职责制定合适的招聘标准。
培训部负责员工的培训和发展，提供职业发展规划和培训计划。
六、财务部财务部负责公司的财务管理和财务决策。
该部门下设会计部和资金管理部。
会计部负责公司的账务核算和财务报表的编制。
资金管理部负责公司的资金调度和资金投资管理。
七、行政部行政部负责公司的行政管理和后勤服务。
该部门下设办公室和后勤部。
办公室负责公司的文件管理、办公设备的采购和维修等工作。
后勤部负责员工的伙食、住宿和班车等后勤服务。
这是一个较为典型的电器公司的组织架构，根据公司的规模和特点还可以进行调整和优化。
合理的组织架构可以提高公司的管理效率，加强各个部门之间的协作，推动公司的发展和壮大。
松下电器的组织结构
1、指出其组织结构类型。 2、这种组织结构的优点和缺点是什么？松下公司如何 解决其不足的？
1、松下公司采取的是事业部制组织结构。这是以组织 的产品、地域和服务对象等为基础，把组织划分为若 干事业部而组成的组织结构。事业部制组织结构是一 种分权制的组织结构形式，它所划分的事业部具有很 大的权力，组织最高领导除保留人事管理、财务控制、 组织监督等权力以外，把很大的权力下放到事业部。 事业部由事业部部长负责，进行独立的业务活动和独 立核算，并设有自己的职能部门。因此，事业部是组 织最高权力下设置的具有半独立性质的管理部门。
松下电器在1933年就建立丁三个事业部,是日本最早采用事 业部制的企业。事业部门是一个自负盈亏、独立核算的经营 单位，因此，事业部制可以更好的明确各部门的职责和权限， 发挥他们的积极性和主动性，进一步进行专业化分工。然而， 各事业部门独立以后，比较容易脱离中央控制，各部门间的 合作也日益困难。同时高度专业化的部门不一定会有全局观 念去应付所有产品的危机。因此，总裁松下幸之助以集中四 个主要功能来平衡分权之举。
在总公司一级设有一套健全的职能机构、包括总务部、人事部、资 料部、经理部、技术本部、生产技术部、制品检查本部、法规管理 本部、海外事业本部、营业本部、宣传事业部、经营计划室、环境 管理室、中国室等几十个部门,有研究人员、技术人员、管理人员 2000多人。
总公司下面按产品建立事业部，如电视机事业部、录像机事业部、 电子零件事业部、电池事业部等。事业部设部长一人，对事业部的 经营管理负总责。他定期召开事业部各职能部长和工场长参加的部 务会议，研究决定事业部经营管理方面的重大问题。事业部也设有 一套职能机构，包括总务部、人事部、经理部、技术部、品质保证 部、财务部、采购部、营业部等。
主讲：彭连刚 课程资源地址：/SpaceShow/index.aspx?uid=556693
管理学案例系列--事业部 松下 海尔等
松下：事业部制“穷途”备忘录从2003年4月1日开始，完成独资的松下（中国）将正式运行，松下中国公司将由原来的事业支援性公司转变成地域统括性公司，也就是地域总部，松下中国公司将承担松下所有在华投资和投资回收的功能。
而在此前不久，伴随松下几十年发展的事业部制也发生了巨大变革。
变革的导火线是2001年松下在全球市场爆出了36亿美元的纯亏损额，虽然有当时美国等国家IT泡沫的急速破灭、日本元器件出口受阻为背景，但人们还是毫不留情地把矛头指向松下的管理体制———事业部制。
1933年松下电器在日本开始实行事业部制，成为当时少数几个敢于“尝新”的企业，1935年12月，40岁的松下幸之助曾这样解释自己的这种“神来之举”：“事业部制的优点是，大家都有责任意识，尽情发表个人创意，个人才智得到充分发挥。
至于缺点，多少会出现独断独行的一面。
”虽然表意简单，但显然早在制度设立之初，管理层就已经意识到了这种制度具有的“两面性”。
事业部制带来了松下早期的高速发展，1993年度松下电器销售额为613.85美元，居世界最大工业公司第八位，居日本第三位。
然而就在“光辉”的发展业绩的“指引”下，一个潜在的威胁却被忽略了。
事业部不断扩张，当到达200多个事业部时，问题终于迸发出来。
有专家指出，按照管理学说法，一位管理人员最多一次可以管理5个～9个事业部，超出此范围就是能力所不及的，可以想像在松下200个事业部体制中，管理层已经分化出了多少级别，这样大大放缓了决策的速度。
事实是，当1997年索尼平面电视已经在市场上火爆销售的时候，松下彩电事业部这款产品仍“待自闺中”，直到1998年5月松下这款电视才开始生产销售。
机构臃肿庞大已经造成大笔资源资不能共享、市场反应迟缓，实际上利润被自己吃掉了一大块，以前的事业部制在此时反而成了障碍。
不仅如此，由于上情下达不畅，“内耗”已是不可避免，各事业部实行独立核算，为了扩大各自市场份额，彼此相互渗透，形成严重的事业重复等诸多弊端，而总部的作用也显得“力不从心”。
松下组织与管理
松下组织与管理松下公司是一家全球知名的电子企业。
它以其卓越的组织与管理能力而倍受赞誉。
本文将从松下公司的组织结构、领导风格和员工发展等方面探讨松下公司的组织与管理实践。
一、组织结构作为一家大型跨国企业，松下公司采用了分布式的组织结构。
公司总部设在日本，下设多个分支机构和子公司，以实现全球范围内的生产和销售。
松下公司注重分工协作，根据业务特点和地域要求将公司划分为不同的事业部和区域分公司。
事业部是松下公司的核心组织单位，每个事业部负责特定的产品线或业务。
各事业部相对独立，拥有一定的决策权和自主管理能力，以便更好地响应市场需求和变化。
区域分公司则负责特定地区的销售和服务工作。
二、领导风格松下公司的领导风格以“服务型领导”为核心。
公司创始人松下幸之助强调，领导者的责任是为员工提供支持和资源，帮助他们充分发挥潜力。
松下公司倡导员工参与决策和持续改进，鼓励团队合作和知识共享。
公司领导层非常重视员工的培养和发展。
每个领导者都被要求成为员工的导师和教练，帮助他们提高技能和职业素养。
松下公司还鼓励员工参与培训和学习，为他们提供广阔的发展机会。
三、员工发展松下公司致力于构建一个积极向上的工作环境，为员工提供成长和发展的机会。
公司鼓励员工跳槽和轮岗，以扩展他们的技能和经验。
在松下公司，员工的个人发展与公司业务发展紧密相连。
员工通过参与不同项目和团队工作，培养全面的能力和领导才能。
公司还通过进行定期的绩效评估和培训计划，为员工提供个性化的职业发展规划和支持。
此外，松下公司注重员工福利和保障。
公司提供良好的工作环境和福利待遇，推行弹性工作制度，以提高员工的工作满意度和生活质量。
总结：松下公司通过灵活的组织结构、服务型的领导风格和员工发展的机会来实施组织与管理。
这种管理模式使得公司能够有效地应对市场变化，提高员工的积极性和创造力，从而取得了长期的成功。
未来，松下公司将继续致力于创新和管理的改进，以应对全球市场的挑战。
松下——日不落帝国
人才的鉴别,不能单凭外表,人才效应不能急功近利,领导者不能操之过急。如何去获得人才,或许有些人认为要靠运气或缘分。但事实证明,人才是要去寻求的。天下万物都是必须常常有求才若渴的心,人才才会源源而至。
松下认为吸引人们来求职的手段,不是靠高薪,而是靠企业所树立的经营形象。
2.密切注视市场变化，把握需求动向。松下电器充分利用政府结构，如大藏省等提供的市场情报、销售统计的资料的同时，通过本公司的调查网，了解需求动向，然后把情报提供给技术或生产部门
3.建立了庞大的销售网。他们认为销售体制对企业收益的影响往往大雨生产体系的影响。松下电器很早就注意到了这个问题。松下电器有专门的销售公司、销售店、销售网。如把专卖松下产品并响应其经营方针的商店称做“NATIONAL商店”，总公司根据合同予以特殊照顾，把以销售NATIONAL产品为主的强有力的商店，按地区组成“NATIONAL店会”。这个组织如何展开工作完全由各商店独立自主地进行。如举办销售恳谈会、经营研究会、技术江西会等，总公司设立“店会公积金”，资助他们展开上述各种活动。
4.采用各种办法推销产品。如该公司于1951年在日本首家实行按月付款制度，1972年建立“租赁制度”，每月只付有限的租赁费，便可使用多种松下产品。推销方法甚至包括实物表演。如热电器具事业部组成“推销战斗队”，到各地出席讲习会，极大推动了各地商店的销售工作。
5.十分注意售后服务。总公司不但设立了管理此项工作的服务本部，还在全国各地设立了服务公司，它与各事业部的服务部门及全国销售公司的服务部门形成了一个整体，实行完善的服务工作。此外还设有消费者洽谈中心，直接与消费者见面，征询意见。
松下——日不落帝国
松下电器是世界上最大的家用电器企业，也是日本电机行业的排头兵。1993年按销售额排列，在世界工业企业中排第8位；1994年居美国《幸福》杂志所列世界最大500家 企业的第十七位。作为巨型电机企业，1994年松下电器在日本电机行业按销售额和经营利润排列居第一和第二。
组织结构
——以松下集团为例 以松下集团为例
松下公司简介
松下电器产业株式会社自1918年松下 幸之助创业以来，作为企业人，通过提 供商品服务，始终以“为了使人们生活 变得更加丰富、更加舒适，并为了世界 文化的发展作出贡献”为经营理念从事 着企业经营活动。经历八十多年的奋斗， 现在已成为世界著名的综合型的大型电 子企业，并在世界各国开展着事业活动。
二、健全的职能机构 在总公司一级设有一套健全的职能机构、包括 总务部、人事部、资料部、经理部、技术本部、 生产技术部、制品检查本部、法规管理本部、 海外事业本部、营业本部、宣传事业部、经营 计划室、环境管理室、中国室。 公司在组织体制上设置三个独立核算的营业本 部，即家用电器设备营业部、住宅用电气设备 营业部和电机设备营业部，并建立了全日本和 国际性的销售网点，统一组织产品销售。
松下公司是一个跨国性公司，在全世界设有 230多家公司，员工总数超过290,493人。其中 在中国有54000多人。2001年全年的销售总额 为610多亿美元，为世界制造业500强的第26位。 自创业以来，始终以“力图社会生活之改善和 提高、为世界文化之发展作出贡献”作为社会 使命和企业纲领。为了实现更丰富的社会生活 及促进社会的发展，松下电器积极地进行从基 础技术、商品技术到新生产技术等世界性的全 方位的研究开发与经营活动。
在现代化大生产的今天，企业治理已不仅是一 种简单的方法问题，而是一种意识的培养和企 业文化的建设。只有形成了前后连贯一致的开 放式企业文化，才能培养出驾驭市场的高素质 治理人才和员工，企业的长远发展才能布满生 气和动力。松下在华的成功是一种交叉文化背 景下的成功，它植根于悠悠的中华文化沃土之 中，它的成功的经验对我国的企业来说也会有 一种很好的启迪。
管理艺术的知识点及案例
管理艺术的知识点及案例一、基本概念1、管理：就是依据事物发展的客观规律，通过计划、组织、领导、控制和创新等职能，综合运用人力资源和其他资源，以有效地实现目标的过程。
2、管理者（广义）：泛指的所有执行管理职能，并对组织目标实现做出实质性贡献的人。
3、管理艺术：是指管理活动中的一种高超的手段和方法，它是在长期的管理实践中总结出来的，建立在一定的素养、才能、知识、经验基础上的有创造性的管理技巧。
5、管理学：是一门系统地研究管理过程的普遍规律，基本原理和一般方法的科学。
6、激励：就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现目标的过程。
7、沟通：使两方能通连。
在管理学中的沟通是指上下级之间、同级之间能互相理解、互相支持、形成合力。
8、人际沟通过程：是指一个信息的传送者通过选定的渠道把信息传递给接收者的过程。
9、授权：是指领导者将自己一定的职权授予下属去行使，使下属在其所承担的职责范围内有权处理问题，作出决定，为领导者承担相应的责任。
10、管理者有效性：是指管理者具有使其管理活动取得有用成效的性质。
11、决策：狭义：指在几种行动的方案作出选择的过程。
广义：组织在特定环境下，为了实现组织目标，借助于科学方法和手段，从若干个可行方案中选择一个合理方案并组织实施的全过程。
二、基本知识点：1、19世纪末20世纪初产生了以泰罗为代表的科学管理学派和以法约尔、韦伯为代表的管理组织学派，从而标志着管理学以一门科学形式出现。
这一时期的管理理论称作经典管理理论。
2、马克斯·韦伯是德国社会学家，经济学家和德国古典管理理学的代表人物。
韦伯最早提出一套较完整的行政组织体系理论，被称为“组织理论之父”。
3、管理者的沟通技巧从方向上分类：向上沟通、向下沟通、平行沟通。
4、授权的类型有模糊授权、刚性授权、柔性授权、惰性授权。
5、综合古典管理理论主要代表人物英国林德尔·厄威克、美国的卢瑟·古利克。
6、权变理论的主要意思是：权宜应变，该理论又被称为“情景管理论” “情况决定论”。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
董事会 事业部
总务部
人事部
经理部 财务部
技术部
营业部
品质保证部
采购部
案例二 松下电器的组织结构
董事会 事业部
总务部
人事部
经理部 财务部
技术部
营业部
品ห้องสมุดไป่ตู้保证部
采购部
1、组织结构类型——事业部制
2、优点：
能使最高管理部门摆脱日常行政务，成为有用的决策 机构，并使各事业部发挥各自的主动性；具有较高的 稳定性和较高的适应性。有利于培养一些管理人才。 另外，它扩大了控制的跨度。
缺点：
对管理人员要求较高；高度专业 化的部门不一定有全局观念；另一 方面，各产品线会出现各自为政， 比较容易脱离中央控制，与总部与 其它事业部合作力不高；事业部相 当于小型的子公司，与总部的组织 势必存在重叠，带来人员冗余
如何解决其不足？
• 首先，松下设立严格的财务制度，由其财务主管负责 直接向总公司报告其财务状况，并且订立了严格的会计制 度；其次，松下建立公司银行，各部门的利润都汇总于此 同时各部门增加投资时，必须向公司银行贷款；第二，实 行人事管理权的集中，松下认为人才是公司最重要的资源， 每位超过初中学历的员工都必须经过总公司的仔细审核。 所有管理人员的升迁都必须经过总公司的仔细审查；第四 松下公司采取集中训练制度，所有松下的员工都必须经过 松下价值观的训练。这样就形成了一种分权与集权的结合