项目管理综合应用案例(实例)PPT课件
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项目管理综合应用案例(PPT 42张)
元
天
12.项目挣值分析
针对本项目特点，决定第12天末对项目的进 度计划执行情况和费用使用情况进行检查 （里程碑事件必须检查），通过检查，将进 展状态的各种数据用挣值法分析。 当CV<0或SV<0时，要查明原因，采取措施， 及时调整计划。使项目的成本费用控制在预 算范围内，进度控制在目标工期内。
挣值分析
项目管理组织设计
总经理
人力资源部 财务部 设计技术部 生产管理部 质检部 采购部 项目经理
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
7. 项目重大里程碑分析
• 针对项目的目标要求，初步拟定该项目的 重大里程碑计划，制作该项目实施的反映 重大里程碑事件关系的里程碑计划图。
项目重大里程碑
单位时间：日
10
时间 天
13.项目风险管理
分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并提 出应对计划 。 本项目采用主动式的风险策略，即在各项工作开 始之前，识别出潜在的各种风险，评估它们发生 的概率以及对项目产生的影响，确定优先级别， 针对每个风险制订出合理的应对措施，并在项目 实施的阶段定期对这些风险进行监控。
监控 132 收集数据 133 判断问题 134 处理问题 135 控制钻速 136
出井 141
资料收集 142 资料分析 143 参数修订 144 优化规程 145 总结经验 146
材料准备 122 职工培训 123 确定参数 124 匹配钻头 125
9.责任分配矩阵分析
• 为项目的每项工作指派责任人，并制定项 目的责任分配，明确责任。 • 使用任务－责任矩阵进行可视化描述
项目管理实务课件(PPT117张)
11.11.2020
5
7. 项目管理专业组织
• 国际项目管理协会IPMA
• 美国项目管理学会(PMI) • 中国项目管理研究委员会（PMRC）
11.11.2020
6
企业管理的两个热点
• 战略管理 • 项目管理
企业要靠两条腿走路，一个是科学技术，一 个是项目管理。
——华罗庚
11.11.2020
7
项目的定义
前 期 计 划
系 统 设 计
法 律 程 序
实 施 计 划
签
合 同
建 设
验 收
目 标 管 理
开发 项目
新产品 开发
问题分 析
初步设 计
产品定 义
产品开 发
产品实 现
生产
结束
组织 管理型 先期研 草案设 详细设
项目 项目 究
计
计
实施
开展
接受
11.11.2020
15
项目管理的概念
项目管理就是以项目为对象的系统管理 方法，通过一个临时性的、专门的柔性 组织，对项目进行高效率的计划、组织、 指导和控制，以实现项目全过程的动态 管理和项目目标的综合协调与优化。
11.11.2020
3
项目管理的发展过程
项目管理实践
活动
传统项目管理
方法
新项目管理
11.11.2020
学科
完成任务
满足三重约束
从目标上来讲 是让利益相关 者满意
4
项目管理学科和 其它学科领域的关系
一般公认的 项目管理知 识和做法
一般管理知 识和实践.
应用领域知 识和实践
项目管理知识体系
此图表示学科领域 之间关系的概念, 搭接的范围并非按 比例的.
三峡项目管理案例(课堂PPT)
实施成效
通过TGPMS的实施和应用，不仅促进了工 程管理的规范化、科学化、精细化水平的 提高，产生了可观的经济效益和管理效益， 形成了可供工程管理和决策者使用的信息 资源库，促进了项目决策水平提高，而且 促进了工程人员素质提高和观念更新，同 时为中国其他大型工程管理系统的建设提 供了借鉴，其意义已超过了TGPMS建设本身.
TGPMS系统总体结构
职能部门用户 工程设计 物资管理 设备管理 施工管理 计划合同
工程财务会计
TGPMS应用软件 系统安全
管理者 PMS
应用软件 管理模型 数据 规范制度
Oracle 数据库
计算机 硬件
报表生成 (SQR) 报表
用户界面
TGPMS应用现状
三峡工程所有正在执行的合同已通过TGPMS进行 管理，系统已能跟踪所有正在执行合同已发生成本及 概预算情况，工程会计及财务控制已投入使用，系统 已应用于大型施工项目的进度计划、物资设备采购管 理，已在进行施工质量控制信息（包括质量控制标准、 单元划分验收评定、工序质量控制、材料试件检测、 质量问题记录等数据）的管理，设计图纸的提交正由 系统跟踪记录，此外安全信息如安全事故及伤亡、措 施、隐患、检查、会议等也已通过系统进行管理。
计划实施 工作包
需求计划
准备合同包 准备合同
接收和 评标
批复标书
接受施工监 理的任务
协调工程设计 与施工质量保
证项目
接受投标要求
投标
采购物资 和设备
实施工作
供应物资和设 备给承包商
跟踪和管 理合同
审查进展 并支付
审查批复 进度报告
对承包 方的管理
为总经理准 备总结报告
准备与提交进 度报告
建设工程项目管理培训PPT课件
综合性：涉及多个领域和学科，需要综合运用各种知识 和技能。
特点
资源约束：在有限的资源约束下进行优化配置，实现项 目效益最大化。
灵活性：根据项目实际情况进行调整和优化，以应对各 种变化和不确定性。
建设工程项目管理的重要性
01
02
03
提高项目成功率
有效的项目管理能够降低 风险，确保项目按时、按 质、按预算完成。
项目管理软件的应用
项目管理软件在提高项目管理的效率和精度方面发挥了重 要作用，通过项目管理软件，项目团队可以更有效地进行 资源分配、进度控制和风险管理。
对未来项目管理发展的展望
01 02
数字化和智能化
随着数字化和智能化技术的不断发展，未来的项目管理将更加依赖于先 进的信息技术，如大数据、云计算和人工智能等，以提高项目管理的效 率和精度。
建设工程项目管理培 训ppt课件
汇报人：可编辑 2023-12-23
目录
• 建设工程项目管理概述 • 建设工程项目管理核心知识 • 建设工程项目管理实践与案例 • 建设工程项目管理未来趋势与挑战 • 总结与展望
01
建设工程项目管理概述
定义与特点
定义：建设工程项目管理是指在项目生命周期内，运用 系统的理论和方法，对建设工程项目进行计划、组织、 指挥、协调和控制的管理活动。 目标明确：以实现项目的预定目标为根本任务。
风险应对与监控
重点讲解风险应对的策略和措施，以及风险监控 的要点和技巧。
03
建设工程项目管理实践与 案例
实际项目进度管理案例
总结词
通过实际项目进度管理案例，了解项 目进度管理的实际操作和效果。
详细描述
介绍一个具体的建设工程项目，重点 讲述项目进度管理的实施过程，包括 计划制定、进度控制、协调和调整等 方面的操作细节和经验教训。
特点
资源约束：在有限的资源约束下进行优化配置，实现项 目效益最大化。
灵活性：根据项目实际情况进行调整和优化，以应对各 种变化和不确定性。
建设工程项目管理的重要性
01
02
03
提高项目成功率
有效的项目管理能够降低 风险，确保项目按时、按 质、按预算完成。
项目管理软件的应用
项目管理软件在提高项目管理的效率和精度方面发挥了重 要作用，通过项目管理软件，项目团队可以更有效地进行 资源分配、进度控制和风险管理。
对未来项目管理发展的展望
01 02
数字化和智能化
随着数字化和智能化技术的不断发展，未来的项目管理将更加依赖于先 进的信息技术，如大数据、云计算和人工智能等，以提高项目管理的效 率和精度。
建设工程项目管理培 训ppt课件
汇报人：可编辑 2023-12-23
目录
• 建设工程项目管理概述 • 建设工程项目管理核心知识 • 建设工程项目管理实践与案例 • 建设工程项目管理未来趋势与挑战 • 总结与展望
01
建设工程项目管理概述
定义与特点
定义：建设工程项目管理是指在项目生命周期内，运用 系统的理论和方法，对建设工程项目进行计划、组织、 指挥、协调和控制的管理活动。 目标明确：以实现项目的预定目标为根本任务。
风险应对与监控
重点讲解风险应对的策略和措施，以及风险监控 的要点和技巧。
03
建设工程项目管理实践与 案例
实际项目进度管理案例
总结词
通过实际项目进度管理案例，了解项 目进度管理的实际操作和效果。
详细描述
介绍一个具体的建设工程项目，重点 讲述项目进度管理的实施过程，包括 计划制定、进度控制、协调和调整等 方面的操作细节和经验教训。
项目管理经验分享PPT课件
涉及的文档及工具：
（1）禅道； （2）SVN； （3）代码review记录； （4）评审记录；
这些事一定要做：
（1）一定要把开发任务分解到最小单元； （2）项目开发计划，应该按照项目的实际需求来确认关键里程碑，然后在安排开发工程师的任务； （3）开发环境必须与客户的实际生产环节保持一致； （4）SVN权限必须清晰明确； （5）代码review是保证项目质量的关键； （6）关键里程碑，邀请项目经理一起交流，沟通项目的进度以及其他相关问题； （7）开发前，要确认浏览器兼容需求；
2- 对成本负责 （1）严格控制项目成本（主要是人力成本），当人力成本与立项书有重大偏差时（>10%），应及时与部 门负责人沟通讨论应对措施；
3- 对计划负责 （1）保证项目按照计划实施，有重大偏差时，应及时与部门经理和客户沟通；
4- 对人员负责 （1）与开发经理、测试经理共同对参与项目的人员工资情况进行考核，包括技术能力、工作状态、责任 性、BUG情况，并在项目结束后给出综合评价，作为项目奖励的移居；
2-原型图--项目经理； （1）在与客户沟通后，把客户需求进行梳理，并记录发现的问题； （2）根据客户需求，使用原型工具画原型（Demo）； （3）依据Demo，与客户逐个流程的确认；
3-编写客户需求说明书--项目经理； （1）编写需求说明书，并请客户签字确认； （2）把需求说明书存入SVN；
涉及的文档及工具：
大家好10最关心的几件事1需求要明确需求说明书清楚还有翻身的机会2数据库文档要详细数据库文档不详细维护工程师会骂死你3控制好成本我们要赚钱4做好和客户的沟通一句话顶一万行代码5爱护参与项目的兄弟玩命干有利润好分钱6经验不足技术不精不要紧只要努力肯学it行业是吃青春饭的别浪费时间7规范再详细没有监督也是白搭先把我们最关心的做好大家好11赠言项目有坑儿是常态我们尽量避免
大型工程综合集成管理案例苏通大桥课件
加强国际交流与合作，吸收借 鉴国际先进项目管理经验和方 法，提升中国项目管理的国际
竞争力。
THANK YOU
整体性：综合集成管理注重项目的整体性，将各个组成部分视为一个有机整体，强 调整体最优而非局部最优。
跨学科性：综合集成管理涉及多个学科领域，需要跨学科的知识和技能进行项目管 理。
大型工程综合集成管理的理论框架 综合集成管理的定义和 特点
动态性：综合集成管理强调对项 目内外部环境的动态监测和调整 ，以应对各种变化和不确定性。
项目设计阶段的综合集成管理
设计整合
确保各专业设计之间的协调和整 合，避免出现设计冲突。
限额设计
根据项目目标，对设计进行成本控 制，防止设计超预算。
设计审查
定期进行设计审查，确保设计符合 规范、满足功能需求，并及时纠正 设计中的问题。
项目实施阶段的综合集成管理
施工组织与协调
合理组织施工资源，协调各施工 单位之间的关系，确保施工顺利
对未来大型工程项目管理的建议和展望
加强理论研究
进一步深入研究综合集成管理 理论，不断完善和创新项目管
理理论体系。
信息化和智能化
借助信息化和智能化技术手段 ，提升项目管理效率和质量， 推动项目管理创新发展。
推广应用
将综合集成管理理念和方法广 泛应用于未来大型工程项目中 ，提高项目管理水平。
国际交流与合作
大型工程综合集成管理的理论框架 综合集成管理的定义和
特点
01
综合集成管理的注意事项
02
强调团队合作：综合集成管理需要各方的密切合作与配合，应注重团 队建设，提高团队协作能力。
03
灵活应对变化：工程项目中存在许多不确定性和变化，综合集成管理 应灵活应对各种变化，及时调整管理策略。
竞争力。
THANK YOU
整体性：综合集成管理注重项目的整体性，将各个组成部分视为一个有机整体，强 调整体最优而非局部最优。
跨学科性：综合集成管理涉及多个学科领域，需要跨学科的知识和技能进行项目管 理。
大型工程综合集成管理的理论框架 综合集成管理的定义和 特点
动态性：综合集成管理强调对项 目内外部环境的动态监测和调整 ，以应对各种变化和不确定性。
项目设计阶段的综合集成管理
设计整合
确保各专业设计之间的协调和整 合，避免出现设计冲突。
限额设计
根据项目目标，对设计进行成本控 制，防止设计超预算。
设计审查
定期进行设计审查，确保设计符合 规范、满足功能需求，并及时纠正 设计中的问题。
项目实施阶段的综合集成管理
施工组织与协调
合理组织施工资源，协调各施工 单位之间的关系，确保施工顺利
对未来大型工程项目管理的建议和展望
加强理论研究
进一步深入研究综合集成管理 理论，不断完善和创新项目管
理理论体系。
信息化和智能化
借助信息化和智能化技术手段 ，提升项目管理效率和质量， 推动项目管理创新发展。
推广应用
将综合集成管理理念和方法广 泛应用于未来大型工程项目中 ，提高项目管理水平。
国际交流与合作
大型工程综合集成管理的理论框架 综合集成管理的定义和
特点
01
综合集成管理的注意事项
02
强调团队合作：综合集成管理需要各方的密切合作与配合，应注重团 队建设，提高团队协作能力。
03
灵活应对变化：工程项目中存在许多不确定性和变化，综合集成管理 应灵活应对各种变化，及时调整管理策略。
IT项目管理案例(共45张)
4.3.3.适应性分析 • 高效点菜：方便更好展示菜品，有效提高消费额，方便顾 客自助点菜，有效节约人工，提高服务质量。 • 菜单管理: 包含了饭店所有菜品信息、菜品口感、份量、做法、
一目了然， 方便客人选择。
• 超强展示：7英寸液晶屏及简洁界面，方便服务员及顾客点菜，
海量信息储存，可时时更新，优越于传统菜谱。
于成本，故该项目可行。
第13页，共45页。
4. 项目分析（续）
4.1.可行性分析（续）
4.1.2.技术可行性分析 目前基于Web的系统开发技术已经十分成熟，Android，一
款以Linux为核心的手机(shǒu jī)操作平台，开放式的操作系统，鉴 于其拥有丰富的开发环境，受到众多开发者的欢迎，成为真正 意义上的开放式操作系统 。
X
物理建模
Y
Y
代码设计
Z,a,b,
Z
设计原则
d
a
设计步骤
d
b
注意事项
d
c
运行平台
d
d
项目测试
e
7
FS
1
e
项目实施
7
FS
1
第9页，共45页。
第10页，共45页。
4.项目分析
4.1.可行性分析(1)
4.1.1.经济可行性分析
以餐厅面积800-1000平米计，餐桌数量约为30桌，每3张餐桌使用1本菜单，每本菜单 成本约400元，每年更新3次。配备(pèibèi)服务员约30人，年人均成本约2.4万。
• 数据分析：餐厅营业状况一目了然，并兼容现 软件。
有餐饮管理
第24页，共45页。
5.项目设计
5.1.数据库建模(60) 5.1.1.概念(gàiniàn)建模
一目了然， 方便客人选择。
• 超强展示：7英寸液晶屏及简洁界面，方便服务员及顾客点菜，
海量信息储存，可时时更新，优越于传统菜谱。
于成本，故该项目可行。
第13页，共45页。
4. 项目分析（续）
4.1.可行性分析（续）
4.1.2.技术可行性分析 目前基于Web的系统开发技术已经十分成熟，Android，一
款以Linux为核心的手机(shǒu jī)操作平台，开放式的操作系统，鉴 于其拥有丰富的开发环境，受到众多开发者的欢迎，成为真正 意义上的开放式操作系统 。
X
物理建模
Y
Y
代码设计
Z,a,b,
Z
设计原则
d
a
设计步骤
d
b
注意事项
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运行平台
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项目测试
e
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项目实施
7
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第9页，共45页。
第10页，共45页。
4.项目分析
4.1.可行性分析(1)
4.1.1.经济可行性分析
以餐厅面积800-1000平米计，餐桌数量约为30桌，每3张餐桌使用1本菜单，每本菜单 成本约400元，每年更新3次。配备(pèibèi)服务员约30人，年人均成本约2.4万。
• 数据分析：餐厅营业状况一目了然，并兼容现 软件。
有餐饮管理
第24页，共45页。
5.项目设计
5.1.数据库建模(60) 5.1.1.概念(gàiniàn)建模
项目整体管理培训PPT课件
如SWOT分析、风险矩阵等，用于识别、评 估和管理项目中的风险和机遇。
沟通工具
质量管理工具
如电子邮件、即时通讯工具等，用于团队 成员之间的信息交流和沟通。
如PDCA循环、六西格玛等，用于确保项目 质量符合预期标准。
项目整体管理与其他项目管理知识领域的关系
与范围管理的关系
整体管理负责确定项目的整体 需求和目标，而范围管理则负 责定义项目的具体范围和边界
项目整体管理的历史与发展
历史回顾
项目整体管理理念和实践起源于20 世纪40年代的美国，随着项目管理 理论和实践的不断发展，项目整体管 理逐渐成为项目管理领域的重要组成 部分。
发展趋势
随着全球化、信息化和知识经济的发 展，项目整体管理正朝着更加专业化 、标准化和信息化的方向发展。
02
项目整体管理核心概念
项目整体管理流程
项目启动阶段
明确项目目标、范围、预期成果和成功标 准，选定项目负责人，组建项目团队，制 定初步的项目计划。
项目收尾阶段
完成项目所有任务，进行项目验收和总结 ，整理项目文档和经验教训，为未来项目 提供参考。
项目规划阶段
制定详细的项目计划，包括进度、预算、 资源、风险等方面的规划，确保项目按计 划进行。
项目整体管理培训
目录
• 项目整体管理概述 • 项目整体管理核心概念 • 项目整体管理流程 • 项目整体管理工具与技术 • 项目整体管理挑战与解决方案 • 项目整体管理案例研究
01
项目整体管理概述
定义与特点
定义
项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理过程，涉及项目各要素、 各阶段和各利益相关方的协调、整合与优化，以确保项目目标实现和成功交付。
最新建筑施工安全生产事故(案例分析)PPT课件
（七）高处作业安全设施（如脚手架操作 平台、跑道等）的主要受力构件未经设计 验算和批准就盲目使用。脚手架操作平台、 楼层卸料平台无防护措施或防护不严密。
建筑施工生产安全事故警示录
为了确保公司安全事故为零的目标，公司先 后制定了《安全生产三项管理制度》、《公司十 大安全理念》、《安全生产标准化手册》，公司 的五个统一又将安全放在首位，三项制度明确了 安全生产管理制度、安全生产责任制度、各工种 安全操作规程。标准化手册又将施工现场资料整 理标准化和现场安全管理标准化，做了具体要求。 《十大安全理念》总体概括了抓安全生产工作的 精华。北京公司刘经理又在多次生产会上提出控 制安全风险。为了吸取其他单位的事故教训，控 制安全风险，北京公司安全管理科现将建筑施工 的特点、易发生事故的部位、事故案例、原因分 析编印成册，望各单位认真学习，预防同类事故 的发生。
（四）违反《建筑施工安全检查标准》 （JGJ59-99）的有关规定。诸如脚手架无 施工方案；脚手架外侧未设置密目式安全 立网，或网间不严密；超高的脚手架和整 体提升脚手架，以及卸料平台未经设计计 算；附着式升降脚手架的升降装置、防坠 落和防倾覆装置不符合要求；脚手架搭设 不符合施工组织设计要求和有关脚手架规 程的规定等。
从事故易发部位来看，高处作业是事故产生的重要
根源，临边洞口的建筑施工伤亡事故率明显较高。以 2005年数据为例，在临边洞口处作业发生的事故死亡 人数占到19.20%；其他高处作业类型如脚手架上作业， 占12.66%，安装、拆除龙门架（井字架）物料提升机 过程中产生事故，占8.38%；在安装、拆除塔吊过程 中产生事故的，占10.06%。除此之外的其他事故易发 部位还有：基坑部位，由于基坑挖掘事故导致死亡人数 比例为6.96%；土石方施工部位，由于土石方坍塌事 故导致死亡的人数比例为4.44%；与施工机械和机具 混合作业部位，由于施工机具造成的事故死亡人数比例 为4.95%；另外，还有因模板支撑失稳倒塌事故导致 死亡人数比例为7.38%；外电线路死亡人数比例为 0.75%；现场临时用电线路死亡人数比例为2.77%。
项目管理综合应用案例(大型活动类)
项目管理综合应用案例（大型活动类）一、项目背景及需要解决的问题1．项目背景简介以“国家水平，国际盛会”为宗旨的“中国广播影视博览会——中国国际影视节目展”始自2003年，是一年一度的大型国际性、国家级广播影视界盛会，由国家广播电影电视总局、中国广播电视电影集团主办，由中国广播电视电影集团大型活动办公室、中国国际电视总公司、中国广播电影电视节目交易中心承办。
中国国际影视节目展示中国广播影视博览会的重要组成部分，其诞生背景有如下两方面原因。
（1）国家举措，政府推动。
从2003年春天开始，关于发展文化产业、改革文化体制的呼声日益高涨，中央有关领导同志亲自做了大量的调查研究，国家发改委、中宣部、文化部、国家广电总局等有关部委先后出台了一系列文件，对深化文化体制改革、促进文化事业和文化产业发展起到了极大的推动作用。
首届（2003年）中国国际影视节目展”的举办，不仅是具有中央推行文化事业和文化产业改革举措的实践而富有深远意义，同时更因其是“非典”以后北京市的第一个大型国际活动，为世界重振对中国的信心具有更加特殊的意义。
（2）市场需求、发展趋势。
中国目前家庭电视机拥有率达98%，电视观众规模11.7亿人，每年电视节目需求近10万小时，节目内容丰富，同时，了解中国历史和当今中国现状的影视节目也是世界观众的希望。
另一方面，中国目前有电台电视台1900多座，电影院6000余家，电影制片单位近70家，广播影视节目制作经营机构近900家，电视剧制作机构300余家，全国广播电视在国内的人口综合覆盖率达93.34%和94.61%，广播影视作为大众传播媒体，今天已经走进了千家万户。
随着改革开放的不断深化和加入WTO，境外广播影视传媒进入我国广播影视市场已经成为一个未来的必然。
在这些宏观背景下，通过提供一个高规格、高水准的国内外广播影视交流、交易的平台，充分展示我国广播影视业的发展成就，大力推动我国广播影视业的发展，成为国家广播电影电视总局和中国广播电影电视集团创办此项目的最初动因。
第二章-项目与项目管理(研)PPT课件
49
2、PM主要内容 ➢ 对范围、时间、成本、风险和质量的不同
要求进行管理； ➢ 对有着不同需求与期望的项目干系人进行
管理； ➢ 对已识别的项目需求进行管理。
50
3、项目管理环境
项目管理要面对：
项目管理环境
利益相关者
生命周期
项目 管理
组织机构
外部环境
管理技能
51
（二）项目管理的层次和主体
PM可分为四个主要的层次：
53
➢项目管理的要点：
资源是项目实施的根本保证 需求和目标是项目实施的基本要求 项目组织是项目实施运作的核心实体 环境是项目成功的可靠基础
54
➢项目管理的精髓：
整体 的 系统 性
过程的受控性
55
（四）项目管理要素
随着项目管理的发展，项目管理的要素也在不断 变化，如下表所示 ：
1
2
3
4
5
特殊的 项目经理 有限的 风险型（变更管理） 一次性 独特性 项目组织 项目团队 以目标为导向 多变性
常规的（一般的） 部门经理 相对无限的 确定型（保持连贯） 重复性（经常性） 普遍性 职能部门
线性管理 效率和有效性 稳定性
15
3、项目与日常运营的共同之处 ● 两种运作方式的工作都需要人来完成； ● 都受到资源的限制； ● 都有计划、执行和控制的过程。
一般的作业管理：
①注重对效率和质量的考核 ②注重当前执行情况与前期进行比较
在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但 管理结构须以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行时 间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。
14
项目与日常运作的不同点
比较 名称
项目
2、PM主要内容 ➢ 对范围、时间、成本、风险和质量的不同
要求进行管理； ➢ 对有着不同需求与期望的项目干系人进行
管理； ➢ 对已识别的项目需求进行管理。
50
3、项目管理环境
项目管理要面对：
项目管理环境
利益相关者
生命周期
项目 管理
组织机构
外部环境
管理技能
51
（二）项目管理的层次和主体
PM可分为四个主要的层次：
53
➢项目管理的要点：
资源是项目实施的根本保证 需求和目标是项目实施的基本要求 项目组织是项目实施运作的核心实体 环境是项目成功的可靠基础
54
➢项目管理的精髓：
整体 的 系统 性
过程的受控性
55
（四）项目管理要素
随着项目管理的发展，项目管理的要素也在不断 变化，如下表所示 ：
1
2
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4
5
特殊的 项目经理 有限的 风险型（变更管理） 一次性 独特性 项目组织 项目团队 以目标为导向 多变性
常规的（一般的） 部门经理 相对无限的 确定型（保持连贯） 重复性（经常性） 普遍性 职能部门
线性管理 效率和有效性 稳定性
15
3、项目与日常运营的共同之处 ● 两种运作方式的工作都需要人来完成； ● 都受到资源的限制； ● 都有计划、执行和控制的过程。
一般的作业管理：
①注重对效率和质量的考核 ②注重当前执行情况与前期进行比较
在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但 管理结构须以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行时 间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。
14
项目与日常运作的不同点
比较 名称
项目
工程项目资金管理案例分析.ppt
17
北京建筑大学经济与管理工程学院
供应链银行合作伙伴关系建立机制
在整个大经济环境中，银行的资金资源是有限的。如何运 用融资产品加深与银行的合作，尽可能整合资源，打造以集团 为平台的供应链，并进行推广，获取更多的银行资源是供应链 融资进行的关键问题。 所以，我们应该与有能力的银行深入开 展合作，建立长期有效的合作关系。
自2008年全球金融危机爆发以来，国家从稳健的货币政策转 向紧缩的货币政策，信贷融资总量受限。2011央行连续大动作， 三次加息七次提准，企业融资环境不断恶化。在此严峻形势下建 筑施工企业如何发挥自身行业优势，创新融资思路，另辟新的融 资渠道，就显得尤为重要。
3
北京建筑大学经济与管理工程学院
【案例内容】
（2） 伙伴培育：供应商合作伙伴的开发核心是提高供应链的
绩效，弥补供应商可能存在的能力缺陷，开发供应商的融资潜力，
提高供应商合作能力以及整个供应链的竞争力。
（3）伙伴关系维持与后评估：
在供应链伙伴关系维持过程中，适时地对合作关系和合作过
程进行评估，以提高合作效率。核心企业与供应商双方就合作中
存在的问题及不足相互协调，以便在进一步的合作中改进。
合
作 年
衡量供应商的合作支持度
限
财务 状况
衡量供应商企业的组织柔性
16
北京建筑大学经济与管理工程学院
1 供应商评分表
2 评分规则
序号
指标
分 数
打 分
备注
1
产品性价比 30
2
供货能力 15
3
交货时间 20
4
合作年限 15
5 财务状况 20
总评分
100
（1）A+级：指综合得分在90分以上的供应商，具有 长期良好的合作关系，且无违约情况。 （2）A级： 指综合得分在80分以上90分以下的供应 商，具有长期稳定的合作关系，且无违约情况。 （3）B+级：指综合得分在70分以上80分以下的供 应商，具有稳定的合作关系，且无违约情况。 （4）B级：指综合得分在60分以上70分以下的供应 商，能通过适当方式来通过合作达到共赢局面。 （5）C+级： 指综合得分在50分以上60分以下的供 应商，具有一定合作意向和可能。 （6）C级：指综合得分在50分以下的供应商，完全 没有合作的可能。
北京建筑大学经济与管理工程学院
供应链银行合作伙伴关系建立机制
在整个大经济环境中，银行的资金资源是有限的。如何运 用融资产品加深与银行的合作，尽可能整合资源，打造以集团 为平台的供应链，并进行推广，获取更多的银行资源是供应链 融资进行的关键问题。 所以，我们应该与有能力的银行深入开 展合作，建立长期有效的合作关系。
自2008年全球金融危机爆发以来，国家从稳健的货币政策转 向紧缩的货币政策，信贷融资总量受限。2011央行连续大动作， 三次加息七次提准，企业融资环境不断恶化。在此严峻形势下建 筑施工企业如何发挥自身行业优势，创新融资思路，另辟新的融 资渠道，就显得尤为重要。
3
北京建筑大学经济与管理工程学院
【案例内容】
（2） 伙伴培育：供应商合作伙伴的开发核心是提高供应链的
绩效，弥补供应商可能存在的能力缺陷，开发供应商的融资潜力，
提高供应商合作能力以及整个供应链的竞争力。
（3）伙伴关系维持与后评估：
在供应链伙伴关系维持过程中，适时地对合作关系和合作过
程进行评估，以提高合作效率。核心企业与供应商双方就合作中
存在的问题及不足相互协调，以便在进一步的合作中改进。
合
作 年
衡量供应商的合作支持度
限
财务 状况
衡量供应商企业的组织柔性
16
北京建筑大学经济与管理工程学院
1 供应商评分表
2 评分规则
序号
指标
分 数
打 分
备注
1
产品性价比 30
2
供货能力 15
3
交货时间 20
4
合作年限 15
5 财务状况 20
总评分
100
（1）A+级：指综合得分在90分以上的供应商，具有 长期良好的合作关系，且无违约情况。 （2）A级： 指综合得分在80分以上90分以下的供应 商，具有长期稳定的合作关系，且无违约情况。 （3）B+级：指综合得分在70分以上80分以下的供 应商，具有稳定的合作关系，且无违约情况。 （4）B级：指综合得分在60分以上70分以下的供应 商，能通过适当方式来通过合作达到共赢局面。 （5）C+级： 指综合得分在50分以上60分以下的供 应商，具有一定合作意向和可能。 （6）C级：指综合得分在50分以下的供应商，完全 没有合作的可能。
软件项目管理案例教程(第4版)-第4章
4.2.4 需求文档
需求文档作用
使用对象
需求文档的作用
软件项目客户 了解软件项目能够提供的软件产品，检查软件需求是否满足需要
项目管理人员 根据需求文档制定项目的开发计划和软件过程，初步预测资源的使用
软件开发人员 理解要开发的产品及具体要开发的内容 软件测试人员 验证软件系统是否满足了预期的要求 软件维护人员 使用需求文档帮助理解软件系统内在的逻辑关系
需求验证的内容：
（1）有效性检查
对于每项需求，首先必须证明它是正确有效的，确实能解决用户面对的问题。
（2）一致性检查
在需求文档中，需求不应该冲突，即对同一系统功能不应出现不同的描述或相互矛盾的约束。 当两条需求不能同时满足时，则定义二者是不一致的。 采用形式化的需求规格说明可以用软件工具验证需求的一致性。
自动化
实现级->设计级->功能级->需求级
4.1.4 需求工程
需求工程目标：
通过对问题及其环境的理解建立分析模型，在完全理解用户需求的基础上用SRS表达用户需 求
建立分析模型：它包含问题及其环境所涉及的信息流、处理功能、用户界面、行为模型及 设计约束
编写SRS：按照软件组织定义的SRS大纲，采用某种需求描述语言来完成
这家人承诺：杯子做好后会有高额的酬谢。
爱斯基摩人不断摇头，决定一分钱也不付给你。
4.1.1 软件需求概念
客户不知道自己要什么
客户：塑料杯、木头杯、还是橡胶杯，我也不知道！
客户知道自己要什么，但表达不清
客户提要求：使用时要能适应北极的环境。
我们经常会对客户的要求产生错误的理解
我们的理解：他一定要一个结实的杯子！
潜在缺陷
项目管理案例分析1211-2(1)
四川大学建筑与环境学院
鲁布革冲击了什么？
（3）对比反思 发人深省 • 鲁布革水电工程施工节省工程成本，保证工程质 量，特别是提前竣工的事实，从根本上改变了水 电工程“工期马拉松，投资无底洞”的固有看法。 • 鲁布革井井有条的施工管理和人们习惯的“走进 大工地，脚踩人民币”的印象形成强烈对比。
四川大学建筑与环境学院
（5）投资分配和组成 • 按“五定概算” • 将投资划分为a.永久工程；b.临时工程；c.设备和 费用；b、c项和主体工程无直接联系。 按招标文 件中的"工程量清单"报价，除动员费及税款外， 投标报价都要求分摊到主体工程上。
四川大学建筑与环境学院
鲁布革冲击：迈出艰难的第一步
一个工程，两种体制
强调实行根据项目需要动态配置资 源
强调实行项目经理负责制，落实目标 管理
四川大学建筑与环境学院
1.2 项目管理案例的启发和作用
四川大学建筑与环境学院
二、项目管理案例的启发和作用
1.2.1 项目管理案例的指导意义
四川大学建筑与环境学院
以鲁布革水电站为例
鲁布革水电站
1 2 3
•日本大成 公司以低 于标底 43%中标
2、项目法施工
鲁布革水电站管理经验、施工 总承包管理试点，精兵强将上 前线，两层分离（管理层与作 业层分离）
四川大学建筑与环境学院
一、项目管理概述
2、项目法施工 1987年，建设部按照国家计划 委员会总结推广鲁布革工程经 验的要求，正式提出运用“项 目法施工”，实行“项目经理
负责制”来推动建筑施工企业
2、项目法施工
以项目管理的 “四控制一协调” 为主要内容 具有中国特色 的项目管理模 式
以注册建造师执 业资格为基础
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尊敬的评估师，在此请允许我们项目团队向培训老师， 各位评估师和培训中心的全体员工，表达深切的谢意！
我们将在实践中锤炼学到的知识，我们将作为IPMP在 燕赵大地的播种机、宣传员，有信心使IPMP之花盛开在河 北大地！为了实现美好的愿望，让我们精诚团结，携手并 进！
第一部分 项目经理陈述
——陈述人：贾吉林
项目目标
❖项目交付物：旭景高层商住楼设计 ❖设计工期：2000年1月1日至
2000年5月31日 ❖设计费用：人民币300万元
工作分工和作业计划
—团队分工原则
根据本项目管理的工作内容和团队成员的 知识结构，按照管理幅度、合理分工与密切协 作的原则，“以人为本”，最大限度地发挥每 个成员特长，团队成员分工如下：
在学习中，我们确定了本次考核认证的第 二小组，作为我们赶超的基准，形成了学习型、 外向型的团队文化。
团队精神
精诚团结 科学管理 开拓创新 追求卓越
项目背景
旭景高层商住楼工程有两栋20层商住楼组成，其 中地下室两层、群楼三层、塔楼18层，总建筑面积 48734平方米。
项目投资方：香港新世界中国地产发展有限公司 工程造价：11000万元 工程开工日期：2000年7月 项目的可行性研究和工程勘测工作已由项目业主 另行委托完成。本项目业主委托我院从初步设计开始 直至全部施工图设计完成，项目设计费为300万元。 按照业主要求，设计工作从2000年1月1日开始， 必须在2000年5月31日前完成全部设计工作。
结构分解的工具是工作分解结构WBS原理。
项目工作分解结构WBS
按照上述原则，本项目共分解为四个层 次，二十个工作包。
项目工作分解结构（WBS）
旭景高层商住楼设计
1000
初步设计 1100
施工图设计 1200
审查、交付 1300
项目管理 1400
调研搜资 1110
方案确定 1120
外观规划 1121
平面规划 1122
地基方案确定 1123
文件编制 1130
初步设计审查 1140
初步设计收口 1150
建筑设计 1210
平面设计 1211
立面设计 1212
装修设计 1213
结构设计 1220
结构计算 1221
基础设计 1222
职 务 职称
副院长
高级工程师
副总工程师 高级工程师
设计总工程师 高级工程师
发电部部长 高级工程师
商务经理
高级工程师
副总经济师 高级工程师
省重点办副主任 高级工程师
项目团队建设 —团队建设理念
遵照项目团队所具有的——共同的目标、 合理分工与协作、高度的凝聚力、成员相互信 任、畅通有效的沟通，我们项目小组在本次认 证前，采用了优胜基准和团队集中学习、会议 研讨的方式，进行团队建设。
项目经理部
计划经营部
质量保证部
财务部
信息部
设计部
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
项目团队组织结构
——职能式组织结构
贾吉林 项目经理
张玉柱 人力资源部经理
杨东力 计划部经理
李东建 质量保证部经理
邹红 项目综合部经理
秦初升 财务部经理
赵允发 市场开发部经理
旭景高层商住楼设计项目 综合应用案例
IPMP第一项目小组 2003年11月16日
整体概述
概述一
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概述二
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概述三
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团队致辞
尊敬的评估师 各位学员：
我们非常高兴地参加本期IPMP认证考评。通过本次考 前培训和今天的案例讨论，我们深切地感受到，不仅我们 项目组是一个精诚合作、充分信任的团队，而且我们本期 学员已经形成了一个强大的普及IPMP知识的团队。
职员1
职员1
职员1
职员1
职员1
职员1
职员2
职员2
职员2
职员2
职员2
职员2
职员3
职员3
职员3
职员3
职员3
职员3
第二部分 计划部经理陈述 ——陈述人：杨东力
感谢团队成员：贾吉林、张玉柱、李东建、邹红、 赵允发、秦初升的辛勤劳动与密切协作！
陈述内容： ➢项目工作分解结构WBS ➢项目工作关系的确定 ➢项目网络进度计划
感谢团队成员：张玉柱、杨东力、李东建、邹红、赵允发、 秦初升的辛勤劳动与密切协作！
陈述内容： ➢ 项目团队建设 ➢ 项目背景 ➢ 项目目标 ➢ 工作分工和作业计划 ➢ 设计里程碑 ➢ 项目组织结构
项目团队建设 —团队组成人员
姓 名 年龄 学 历
1 贾吉林 40 大学本科 2 张玉柱 49 大学本科 3 杨东力 40 大学本科 4 李东建 40 大学本科 5 邹 红 35 大学本科 6 秦初升 43 硕士研究生 7 赵允发 43 大学本科
团队成员工作分工表
职务
1 项目经理
成员
职责
贾吉林 组建项目团队，确定团队目标，团队组织结构和人员 分工；
描述项目背景，确定项目目标，项目里程碑进度
2 计划部经理
3 人力资源部经 理
杨东力 WBS、工作列表，项目进度网络图、进度甘特图 张玉柱 人力资源计划表、人力资源甘特图、人力负荷曲线
4 质保部经理5 财务部 经理来自李东建 质量管理、风险管理
秦初升 费用分配表、费用甘特图、费用负荷图、累计费用S曲 线、挣得值分析计算
6 市场开发部经 理
7 项目综合部经 理
赵允发 采购、合同管理、信息管理（档案） 邹 红 进度控制、沟通管理、冲突管理及项目综合管理
IPMP案例分析项目作业计划
设计里程碑
里程碑计划是编制项目进度计划的依 据，是制定项目计划的一个重要工作。 根据本项目的特点及可交付成果目标， 运用头脑风暴法，我们团队分析认为该 项目重大里程碑事件应包括：
项目工作分解结构WBS ——分解的目的
作为制定进度计划、成本预算、资 源配置计划、质量计划等编制的基础。
项目工作分解结构WBS ——分解原则
以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说 明为依据，由上而下，由粗到细进行。
项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐 层分解。将项目分解到相对独立的，内容单一的， 易于成本核算与检查的项目单元。
设计重大里程碑
项目团队组织结构
——确定的原则
本项目采用矩阵式组织结构。 根据企业内部组织直线职能式组织结构的实际， 按照项目管理的方法，为了充分发挥企业内部职能式 纵向组织和项目式横向组织的优势，最大限度地利用 企业资源，本项目采用强矩阵式组织结构。
与企业组织结构的关系 ——强矩阵式组织机构
院长
我们将在实践中锤炼学到的知识，我们将作为IPMP在 燕赵大地的播种机、宣传员，有信心使IPMP之花盛开在河 北大地！为了实现美好的愿望，让我们精诚团结，携手并 进！
第一部分 项目经理陈述
——陈述人：贾吉林
项目目标
❖项目交付物：旭景高层商住楼设计 ❖设计工期：2000年1月1日至
2000年5月31日 ❖设计费用：人民币300万元
工作分工和作业计划
—团队分工原则
根据本项目管理的工作内容和团队成员的 知识结构，按照管理幅度、合理分工与密切协 作的原则，“以人为本”，最大限度地发挥每 个成员特长，团队成员分工如下：
在学习中，我们确定了本次考核认证的第 二小组，作为我们赶超的基准，形成了学习型、 外向型的团队文化。
团队精神
精诚团结 科学管理 开拓创新 追求卓越
项目背景
旭景高层商住楼工程有两栋20层商住楼组成，其 中地下室两层、群楼三层、塔楼18层，总建筑面积 48734平方米。
项目投资方：香港新世界中国地产发展有限公司 工程造价：11000万元 工程开工日期：2000年7月 项目的可行性研究和工程勘测工作已由项目业主 另行委托完成。本项目业主委托我院从初步设计开始 直至全部施工图设计完成，项目设计费为300万元。 按照业主要求，设计工作从2000年1月1日开始， 必须在2000年5月31日前完成全部设计工作。
结构分解的工具是工作分解结构WBS原理。
项目工作分解结构WBS
按照上述原则，本项目共分解为四个层 次，二十个工作包。
项目工作分解结构（WBS）
旭景高层商住楼设计
1000
初步设计 1100
施工图设计 1200
审查、交付 1300
项目管理 1400
调研搜资 1110
方案确定 1120
外观规划 1121
平面规划 1122
地基方案确定 1123
文件编制 1130
初步设计审查 1140
初步设计收口 1150
建筑设计 1210
平面设计 1211
立面设计 1212
装修设计 1213
结构设计 1220
结构计算 1221
基础设计 1222
职 务 职称
副院长
高级工程师
副总工程师 高级工程师
设计总工程师 高级工程师
发电部部长 高级工程师
商务经理
高级工程师
副总经济师 高级工程师
省重点办副主任 高级工程师
项目团队建设 —团队建设理念
遵照项目团队所具有的——共同的目标、 合理分工与协作、高度的凝聚力、成员相互信 任、畅通有效的沟通，我们项目小组在本次认 证前，采用了优胜基准和团队集中学习、会议 研讨的方式，进行团队建设。
项目经理部
计划经营部
质量保证部
财务部
信息部
设计部
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
项目团队组织结构
——职能式组织结构
贾吉林 项目经理
张玉柱 人力资源部经理
杨东力 计划部经理
李东建 质量保证部经理
邹红 项目综合部经理
秦初升 财务部经理
赵允发 市场开发部经理
旭景高层商住楼设计项目 综合应用案例
IPMP第一项目小组 2003年11月16日
整体概述
概述一
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概述二
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团队致辞
尊敬的评估师 各位学员：
我们非常高兴地参加本期IPMP认证考评。通过本次考 前培训和今天的案例讨论，我们深切地感受到，不仅我们 项目组是一个精诚合作、充分信任的团队，而且我们本期 学员已经形成了一个强大的普及IPMP知识的团队。
职员1
职员1
职员1
职员1
职员1
职员1
职员2
职员2
职员2
职员2
职员2
职员2
职员3
职员3
职员3
职员3
职员3
职员3
第二部分 计划部经理陈述 ——陈述人：杨东力
感谢团队成员：贾吉林、张玉柱、李东建、邹红、 赵允发、秦初升的辛勤劳动与密切协作！
陈述内容： ➢项目工作分解结构WBS ➢项目工作关系的确定 ➢项目网络进度计划
感谢团队成员：张玉柱、杨东力、李东建、邹红、赵允发、 秦初升的辛勤劳动与密切协作！
陈述内容： ➢ 项目团队建设 ➢ 项目背景 ➢ 项目目标 ➢ 工作分工和作业计划 ➢ 设计里程碑 ➢ 项目组织结构
项目团队建设 —团队组成人员
姓 名 年龄 学 历
1 贾吉林 40 大学本科 2 张玉柱 49 大学本科 3 杨东力 40 大学本科 4 李东建 40 大学本科 5 邹 红 35 大学本科 6 秦初升 43 硕士研究生 7 赵允发 43 大学本科
团队成员工作分工表
职务
1 项目经理
成员
职责
贾吉林 组建项目团队，确定团队目标，团队组织结构和人员 分工；
描述项目背景，确定项目目标，项目里程碑进度
2 计划部经理
3 人力资源部经 理
杨东力 WBS、工作列表，项目进度网络图、进度甘特图 张玉柱 人力资源计划表、人力资源甘特图、人力负荷曲线
4 质保部经理5 财务部 经理来自李东建 质量管理、风险管理
秦初升 费用分配表、费用甘特图、费用负荷图、累计费用S曲 线、挣得值分析计算
6 市场开发部经 理
7 项目综合部经 理
赵允发 采购、合同管理、信息管理（档案） 邹 红 进度控制、沟通管理、冲突管理及项目综合管理
IPMP案例分析项目作业计划
设计里程碑
里程碑计划是编制项目进度计划的依 据，是制定项目计划的一个重要工作。 根据本项目的特点及可交付成果目标， 运用头脑风暴法，我们团队分析认为该 项目重大里程碑事件应包括：
项目工作分解结构WBS ——分解的目的
作为制定进度计划、成本预算、资 源配置计划、质量计划等编制的基础。
项目工作分解结构WBS ——分解原则
以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说 明为依据，由上而下，由粗到细进行。
项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐 层分解。将项目分解到相对独立的，内容单一的， 易于成本核算与检查的项目单元。
设计重大里程碑
项目团队组织结构
——确定的原则
本项目采用矩阵式组织结构。 根据企业内部组织直线职能式组织结构的实际， 按照项目管理的方法，为了充分发挥企业内部职能式 纵向组织和项目式横向组织的优势，最大限度地利用 企业资源，本项目采用强矩阵式组织结构。
与企业组织结构的关系 ——强矩阵式组织机构
院长