1、《中国式绩效考核》-6H-2011-上海地铁PPT
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经典实用有价值的企业管理培训课件：中国式绩效考核基本定位及考核模型
14
管理=自理+代理 管理=自理+代理 ——自理靠心力，代理靠法制。
主导
,
测量
,
——摘自李泽尧专著《跟单员培训金典》
知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》
15
投资与消费之别
挣钱快乐
还是花钱快乐?
知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》
16
手段是残酷的，目标是人性的
目的
目标，目标的达成
手段
手段：支持目标和 支持目标达成
让干部的工资收入与业绩挂钩，
而结果却常常令他们失望。
知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》
27
绩效考核的核心目的不清楚
从省公司到市公司老总都只在乎业绩?
某市移动公司人力资源经理在课堂上跟我 抱怨：“我们公司从省公司老总到市 公司老总都只在乎业绩”，我反问他： “你的绩效考核不是去帮助业绩，那你要 干什么？”
知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》
34
生存压力与“中国式”企业
我们不妨把那些生存压力大、还没有超越 生存、随时有着生存压力的中国企业、以 及那些还在她自己的国家、没有来到中国、 尚在生存线上挣扎的、不为我们所知的、 不是跨国公司的外国公司，通统叫做“中 国式”企业！
知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》
30
跨国公司是企业学习的当然榜样
在中国人的心目中，跨国公司是企业学习的当 然榜样，
一些出身“跨国公司人力资源经理”的人士成 了中国企业人力资源经理们的导师，没有人发 现或敢说这里面有什么不对。
知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》
31
辅助性的绩效考核方法
跨国公司的绩效考核是人力资源部门主导的，它 事实上只是一种辅助性的绩效考核方法，
最新中国式绩效考核讲义 PPT课件
12
3、区别几个概念
请问：绩效考核里面，A和B谁先谁 后？哪个是主要？
A 业绩与收入挂钩——无为而
治：每个人为自己做事？
B 人与事的匹配度评估？评估
一个人是否适合某个岗位
13
绩效考核与人事考评
类别 目的
执行责任与要点
绩效 考核
人事 考评
业绩与收入挂钩— —无为而治：每个 人为自己做事？
人与事的匹配度评 估？评估一个人是 否适合某个岗位
过程点检和结果测量 测量结果（客观测量） 点检过程（客观测量） 客观测量 通常：以月或季度为周期 简单 诊对性强、刀尖锋利 运用范围少是新的趋势 自上而下、 重点突破、关键指标
11
考核工作，还是要考核人？
问题：我们是应该考核工作，还是要考 核人？
绩效考核的焦点：应该是工作而不是人 评价： 评价人——人们很反感 对人的评价——反感
结果才是一个组织， 一个企业所追求的 目标，企业的生存 与发展必须以结果 19 为准
出发点
底薪
过程
结果
浮动薪1
浮动薪2
20
结论
出发点：只能被评价、测评、判断—— 这个人放上去可能不错，但不能被考核 过程和结果：才能被考核（事实）—— 那个人在那里干得确实不错
作为出发点的“态度”——只能被“判断” 作为出起点的“能力”——只能被“评估”
人与事的匹配度检 讨
长 （半年或一年）
不同岗位基本统一 的标准、统一表格
相马性质：检讨用 人
绩效考核
达成目标、提升绩效
短 （一个月或季度） 针对岗位、面向流程、 指向结果 赛马性质：看看成绩
16
4、聚焦过程和结果
传统绩效考核难以跳出“打分的主观性如 何克服？”的问题，主要是因为人们没有 跳出“对出发点的考核”。 由于“出发点”是主观的，因而“对出发 点的考核”也就当然逃不出“主观”的误 区和梦魇了！ 或许，本人的“出发点过程结果模型”可 以“一语惊醒梦中人”！
3、区别几个概念
请问：绩效考核里面，A和B谁先谁 后？哪个是主要？
A 业绩与收入挂钩——无为而
治：每个人为自己做事？
B 人与事的匹配度评估？评估
一个人是否适合某个岗位
13
绩效考核与人事考评
类别 目的
执行责任与要点
绩效 考核
人事 考评
业绩与收入挂钩— —无为而治：每个 人为自己做事？
人与事的匹配度评 估？评估一个人是 否适合某个岗位
过程点检和结果测量 测量结果（客观测量） 点检过程（客观测量） 客观测量 通常：以月或季度为周期 简单 诊对性强、刀尖锋利 运用范围少是新的趋势 自上而下、 重点突破、关键指标
11
考核工作，还是要考核人？
问题：我们是应该考核工作，还是要考 核人？
绩效考核的焦点：应该是工作而不是人 评价： 评价人——人们很反感 对人的评价——反感
结果才是一个组织， 一个企业所追求的 目标，企业的生存 与发展必须以结果 19 为准
出发点
底薪
过程
结果
浮动薪1
浮动薪2
20
结论
出发点：只能被评价、测评、判断—— 这个人放上去可能不错，但不能被考核 过程和结果：才能被考核（事实）—— 那个人在那里干得确实不错
作为出发点的“态度”——只能被“判断” 作为出起点的“能力”——只能被“评估”
人与事的匹配度检 讨
长 （半年或一年）
不同岗位基本统一 的标准、统一表格
相马性质：检讨用 人
绩效考核
达成目标、提升绩效
短 （一个月或季度） 针对岗位、面向流程、 指向结果 赛马性质：看看成绩
16
4、聚焦过程和结果
传统绩效考核难以跳出“打分的主观性如 何克服？”的问题，主要是因为人们没有 跳出“对出发点的考核”。 由于“出发点”是主观的，因而“对出发 点的考核”也就当然逃不出“主观”的误 区和梦魇了！ 或许，本人的“出发点过程结果模型”可 以“一语惊醒梦中人”！
细节决定成败：上海地铁一号线(德国造)VS二号线(中国造幻灯片PPT
5、小缺口 地铁一号线，在设计的时
候留有站台门，地铁到达的时 候，地铁门和站台门会对准， 同时打开。没有地铁的时候站 台门关闭。这进一步保存了站 台的热量，节省电费。同时也 保证了旅客的安全，使得旅客 根本不可能跳下站台。
然而在实际运营的时候， 并没有安装站台门，但仍然可 以在站台上看到门的导轨，导 轨在每一个正对门的地方都留 有一个缺口。
4、站台宽度
一号线的站台比较宽，上 下车比较方便，而二号线的站 台比较窄，尤其其一二层之间 的楼梯比较窄。在高峰时间， 显得非常拥挤。
较窄的站台，也使乘客无法 看清楚对面的本站站牌，容易 坐过站。这使得二号线重新装 饰了所有的柱子，使每一个站 台的柱子都不相同，以方便乘 客辨认。但同时二号线也丧失 了在柱子上做广告的收入。
细节决定成败：上海地铁 一号线(德国造)VS二号线
(中国造幻灯片PPT
本课件PPT仅供大家学习使用 学习完请自行删除，谢谢！ 本课件PPT仅供大家学习使用 学习完请自行删除，谢谢！ 本课件PPT仅供大家学习使用 学习完请自行删除，谢谢！ 本课件PPT仅供大家学习使用 学习完请自行删除，谢谢！
现代商业的成败，在很大程度上已 经由细节决定了。大笔的金钱投入下 去，往往只为了赚取百分之几的利润， 而任何一个细节的失误，就可能将这 些利润完站 台的楼梯、柱子的位置基 本上是相同的，这大大减 少了设计时候的绘图费用。 从德国进口的车子的照明 程度得到了精确的测量， 当车厢壁上没有悬挂任何 东西的时候，其亮度是相 当舒适的。而目前由于大 量张贴了广告，使得车厢 内的照明偏暗。
小小一个地铁就又如此多的细节需要掌 握，那么学习和引入一种制度呢？又有多 少细节需要掌握，又有多少人真正努力去 研究和思考这些细节呢？
绩效考核ppt
9
考核与测评的区别
考核
测评
是企业内部管理活动 是咨询诊断活动
是例常性制度
是例外性工作
为 企 业 经 营 战 略 服 为企业选拔、评价和
务，为 HRM 服务
开发人才服务
根 据 事 实 和 职 务 要 用标准量表和统计分
求，对员工的实际贡献进 析方法对人本身的属性进
行评价，强调人的特殊性 行评价，强调人的共性
考核的原则
▪公开：评价标准明确，考核过程公开 ▪依据：实例、数据取代抽象字眼 ▪双向与双赢 ▪反馈与修正 ▪记录：详尽记录考核过程和结果 ▪定期化，制度化
17
绩效考核的程序
准备
1. 确立考核体系，制定考核计划 考核谁？ 考核标准是什么？ 谁来进行考核？ 怎样进行考核？ 什么时间考核？
2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训
完 成
得分： ___________
得分： ___________
总分： ___________24
考核的方法-2
优点
考核内容全面 打分档次较多
缺点
受主观因素影响 没有加权
25
请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（ ）。同时你
可以自由地进行相应的评价。
1．工作所需要的知识 对其工作的各个阶段及有关
等差图表法/图解式评定量表
(Graphical Rating Scales, GRS) 两个因素
考核项目 评定分等
23
考核的方法-2
工作质量 工作数量
5 10 15 20 25
太不基很 最 粗精本精 精 糙确精确 确
确
5 10 15 20 25
考核与测评的区别
考核
测评
是企业内部管理活动 是咨询诊断活动
是例常性制度
是例外性工作
为 企 业 经 营 战 略 服 为企业选拔、评价和
务，为 HRM 服务
开发人才服务
根 据 事 实 和 职 务 要 用标准量表和统计分
求，对员工的实际贡献进 析方法对人本身的属性进
行评价，强调人的特殊性 行评价，强调人的共性
考核的原则
▪公开：评价标准明确，考核过程公开 ▪依据：实例、数据取代抽象字眼 ▪双向与双赢 ▪反馈与修正 ▪记录：详尽记录考核过程和结果 ▪定期化，制度化
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绩效考核的程序
准备
1. 确立考核体系，制定考核计划 考核谁？ 考核标准是什么？ 谁来进行考核？ 怎样进行考核？ 什么时间考核？
2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训
完 成
得分： ___________
得分： ___________
总分： ___________24
考核的方法-2
优点
考核内容全面 打分档次较多
缺点
受主观因素影响 没有加权
25
请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（ ）。同时你
可以自由地进行相应的评价。
1．工作所需要的知识 对其工作的各个阶段及有关
等差图表法/图解式评定量表
(Graphical Rating Scales, GRS) 两个因素
考核项目 评定分等
23
考核的方法-2
工作质量 工作数量
5 10 15 20 25
太不基很 最 粗精本精 精 糙确精确 确
确
5 10 15 20 25
绩效考核指标考核PPT课件
4%
98%
=100-(16*16.33*)/16. 33%=102.2
1%
=98%/100 %
清收率
按照年度完成 率
N档均完成
=N完成值/考 核值*相加
呆滞率
清理前期80%、 85%、新增
当年无新增
100万元
=85%/80%
利润 满意度
800万元
95%、服务 80%
1100
90%、88% 按照各50%计
国内主营业务收入=发货额/1.17 17%为价外的增 值税 ，在计算毛利时要扣除部分。
国外主营业务收入=发货额，因为出口实行免抵税 核算方式。需要交纳税金为发货额2%-4%，需要 计入销售成本（因此在计算超价及提成时应扣除 发货额2%，因为基本是按照生产产品核定的，应 按照销售成本进行核定）。
88其他业务利润其他业务利润其他业务收入其他业务收入其他业务成本其他业务成本收入目前主要核算售后配件收费的维保工程收入目前主要核算售后配件收费的维保工程安装收入安装收入支出主要核算售后配件成本收费的维保成本费支出主要核算售后配件成本收费的维保成本费用工程安装费用和材料成本用工程安装费用和材料成本20132013年度各公司的其他业务利润均单独进行核算年度各公司的其他业务利润均单独进行核算99利润的构成利润的构成利润利润主营业务收入主营业务收入主营业务成本主营业务成本营业税金及附营业税金及附加加其他业务利润其他业务收入维保售后配件其他业务利润其他业务收入维保售后配件其他业务成本其他业务成本销售费用销售费用管理费用管理费用财务费用财务费用营业外收入营业外收入营业外支出营业外支出净利润净利润利润利润所得税利润所得税利润调增项主要调增项主要是业务招待费是业务招待费4040白条收据等白条收据等调减项调减项25251010总成本总成本材料成本材料成本直接工资直接工资制造费用制造费用制造费用制造费用折旧费折旧费工资及福利工资及福利机物料消耗机物料消耗修理修理费费电燃气费电燃气费周转材料费周转材料费外委加工费外委加工费其他其他差旅费办公费等差旅费办公费等总体创收的原则总体创收的原则
98%
=100-(16*16.33*)/16. 33%=102.2
1%
=98%/100 %
清收率
按照年度完成 率
N档均完成
=N完成值/考 核值*相加
呆滞率
清理前期80%、 85%、新增
当年无新增
100万元
=85%/80%
利润 满意度
800万元
95%、服务 80%
1100
90%、88% 按照各50%计
国内主营业务收入=发货额/1.17 17%为价外的增 值税 ，在计算毛利时要扣除部分。
国外主营业务收入=发货额，因为出口实行免抵税 核算方式。需要交纳税金为发货额2%-4%，需要 计入销售成本（因此在计算超价及提成时应扣除 发货额2%，因为基本是按照生产产品核定的，应 按照销售成本进行核定）。
88其他业务利润其他业务利润其他业务收入其他业务收入其他业务成本其他业务成本收入目前主要核算售后配件收费的维保工程收入目前主要核算售后配件收费的维保工程安装收入安装收入支出主要核算售后配件成本收费的维保成本费支出主要核算售后配件成本收费的维保成本费用工程安装费用和材料成本用工程安装费用和材料成本20132013年度各公司的其他业务利润均单独进行核算年度各公司的其他业务利润均单独进行核算99利润的构成利润的构成利润利润主营业务收入主营业务收入主营业务成本主营业务成本营业税金及附营业税金及附加加其他业务利润其他业务收入维保售后配件其他业务利润其他业务收入维保售后配件其他业务成本其他业务成本销售费用销售费用管理费用管理费用财务费用财务费用营业外收入营业外收入营业外支出营业外支出净利润净利润利润利润所得税利润所得税利润调增项主要调增项主要是业务招待费是业务招待费4040白条收据等白条收据等调减项调减项25251010总成本总成本材料成本材料成本直接工资直接工资制造费用制造费用制造费用制造费用折旧费折旧费工资及福利工资及福利机物料消耗机物料消耗修理修理费费电燃气费电燃气费周转材料费周转材料费外委加工费外委加工费其他其他差旅费办公费等差旅费办公费等总体创收的原则总体创收的原则
中国式绩效管理
进的作用。 • 设置“最低绩点值”，达不到的取消考核资格或转岗。
47
说明：关于问题产品的特别处理 （1）基本思想
“你可以不创造业绩，但是不能产生负面作用。”——对于问题产品应该 特别严肃处理，不简单的纳入考核。 （2）问题产品的具体处理 问题产品可以分成两大类：严重问题、一般问题。 • 对于严重问题产品应直接取消相关人员的考核资格，部门负责人承担一定 连带责任。 对公司造成一定影响的。 有主观故意性，有明知故犯倾向。 需要说明的是，最终认定的问题产品，如果本部门没有发现，则部门负责 人应承担加倍连带责任。 • 对于一般问题产品应视情况给予一定的处罚，如根据情况扣5－10个绩点， 具体的扣点标准可以在实践中摸索，不断完善，形成《问题产品扣点标准》 等类似文件。
3、员工的绩效考核
• 根据考核的需要，将部门员工分为四类：职能岗、营销岗、技术岗、 操作岗，分别制定不同的考核内容。
45
3、员工的绩效考核
员工的考核关系
• 员工考核实行“主管上级考核的原则”。 • 所有的员工主要由部门负责人进行考核。部门下设小组的，可以考
虑由小组负责人进行考核。 • 满意度、态度等指标，可由总经理、分管领导、跨部门协作人员进
指标的制定
绩效面谈和改进 指标的考核和评估
5个可选方 向
工作计划与执行
工作的汇报和汇总
23
第二篇 绩效指标设定
1、绩效指标是什么 2、绩效指标设定原则 3、指标设定数量 4、绩效指标的来源 5、工作分析定职能 6、指标权重的确定 7、指标的考核比例 8、指标界定的五个问题 9、指标量化方法
4
2、绩效考核与绩效管理
绩效
•指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作 结果，体 现在
47
说明：关于问题产品的特别处理 （1）基本思想
“你可以不创造业绩，但是不能产生负面作用。”——对于问题产品应该 特别严肃处理，不简单的纳入考核。 （2）问题产品的具体处理 问题产品可以分成两大类：严重问题、一般问题。 • 对于严重问题产品应直接取消相关人员的考核资格，部门负责人承担一定 连带责任。 对公司造成一定影响的。 有主观故意性，有明知故犯倾向。 需要说明的是，最终认定的问题产品，如果本部门没有发现，则部门负责 人应承担加倍连带责任。 • 对于一般问题产品应视情况给予一定的处罚，如根据情况扣5－10个绩点， 具体的扣点标准可以在实践中摸索，不断完善，形成《问题产品扣点标准》 等类似文件。
3、员工的绩效考核
• 根据考核的需要，将部门员工分为四类：职能岗、营销岗、技术岗、 操作岗，分别制定不同的考核内容。
45
3、员工的绩效考核
员工的考核关系
• 员工考核实行“主管上级考核的原则”。 • 所有的员工主要由部门负责人进行考核。部门下设小组的，可以考
虑由小组负责人进行考核。 • 满意度、态度等指标，可由总经理、分管领导、跨部门协作人员进
指标的制定
绩效面谈和改进 指标的考核和评估
5个可选方 向
工作计划与执行
工作的汇报和汇总
23
第二篇 绩效指标设定
1、绩效指标是什么 2、绩效指标设定原则 3、指标设定数量 4、绩效指标的来源 5、工作分析定职能 6、指标权重的确定 7、指标的考核比例 8、指标界定的五个问题 9、指标量化方法
4
2、绩效考核与绩效管理
绩效
•指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作 结果，体 现在
绩效考核(PPT 29张)
微观组织 流程 细化的
业绩衡量指标 更微观的组织 流程 更细化的
如何设立绩效目标--KPI体系的建立
公 司 经 营 目 标
业 务 流 程
大 部 门 目 标
部 门 运 作 流 程
部 门 目 标
职 位 目 标
如何设立绩效目标--KPI KPI（Key Performance Indicators ）是对 公司及组织运作过程中关键成功要素的提 炼和归纳。 • 将公司远景、战略与部门和个人运作相连 接。 • 与内外部客户的价值相连接。 • 具有长远的意义。 • 少而精，可控制。 • 基于战略与流程而非功能。
绩效管理的任务
• 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具
•
• • • •
有明确的KPI。 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建 立清晰的联系。 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效 评价的客观公正。 项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进 绩效提供指导和帮助。 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效 信息。 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯 的辉煌。
如何设立绩效目标--绩效目标之衡量指标
1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标） 2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。 3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面 的量化要求。 4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方 面的描述性要求。
如何设立绩效目标--因职位而异 绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同
效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核 者处于被动地位。
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
人事考核
判断式
评价表 寻找错处 得-失（Win-Lose) Win） 结果 人力资源程序 威慑性
业绩衡量指标 更微观的组织 流程 更细化的
如何设立绩效目标--KPI体系的建立
公 司 经 营 目 标
业 务 流 程
大 部 门 目 标
部 门 运 作 流 程
部 门 目 标
职 位 目 标
如何设立绩效目标--KPI KPI（Key Performance Indicators ）是对 公司及组织运作过程中关键成功要素的提 炼和归纳。 • 将公司远景、战略与部门和个人运作相连 接。 • 与内外部客户的价值相连接。 • 具有长远的意义。 • 少而精，可控制。 • 基于战略与流程而非功能。
绩效管理的任务
• 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具
•
• • • •
有明确的KPI。 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建 立清晰的联系。 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效 评价的客观公正。 项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进 绩效提供指导和帮助。 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效 信息。 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯 的辉煌。
如何设立绩效目标--绩效目标之衡量指标
1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标） 2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。 3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面 的量化要求。 4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方 面的描述性要求。
如何设立绩效目标--因职位而异 绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同
效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核 者处于被动地位。
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
人事考核
判断式
评价表 寻找错处 得-失（Win-Lose) Win） 结果 人力资源程序 威慑性
《绩效考核与评价》PPT课件
设想。 4.看看下属对你的评估是否感到公平、不可能百分百同意。 5.在评估面谈中表扬员工的成绩，赞赏他们的能力。 6.评价行为，而不是评价行为者，任何时间，把评估建筑在观察到的
行为上。 7.善于聆听，评估是获得价值回馈的机会。 8.鼓励员工说出你使他们工作产生不必要困难的某些习惯。 9.在每次评估后，继续保持与员工连续交流。
绩效评估主体的选择与培训
案例：
张明是一家超级市场的经理：三个月前，他辞退了原来 的业务主管，重新提拔了另一个员工程洪。因为根据他的 考察，程洪这个人的责任心是非常强的。每周二下午他去 店里视察时，发现程洪总是忙个不亦乐手，不是在码发商 品，就是在热心解答问题……总之没有闲过。
可奇怪的是，在程洪担任业务主管以后的营业额非但没 有上升，反而比以前下降了。“这是怎么回事?”张明有点 摸不看头脑了。
（4）全体学员一起 7.本公司人事考核中
讨论
存在的问题——分
（5）示例总评
组讨论
6.示例研究——面谈 实习
（1）解说 （2）分组讨论
8.训练课程总结（人 事经理）
（1）本公司人事考 核中存在的问题及 今后的展望
（2）学员的心得体 会
晚上 （3）分组考评并作出报告
（3）示例总评
绩效考核中的注意事项
1.不要让你和下属等到评估结论出来时，才明白你对他们的要求。 2.评估应总结整个年度的员工表现，故必须整年保持必要的书面记录。 3.评估不应是主管的一言堂，要给下属机会谈谈自己的看法、意见和
第六章 绩效考核与评价
本章学习要点： 1.绩效评估的功能；
绩效评估概述
绩效评估的功能
4. 发展功能
绩效评估的原则
1.公平、公正的原则 2.公开、透明原则
行为上。 7.善于聆听，评估是获得价值回馈的机会。 8.鼓励员工说出你使他们工作产生不必要困难的某些习惯。 9.在每次评估后，继续保持与员工连续交流。
绩效评估主体的选择与培训
案例：
张明是一家超级市场的经理：三个月前，他辞退了原来 的业务主管，重新提拔了另一个员工程洪。因为根据他的 考察，程洪这个人的责任心是非常强的。每周二下午他去 店里视察时，发现程洪总是忙个不亦乐手，不是在码发商 品，就是在热心解答问题……总之没有闲过。
可奇怪的是，在程洪担任业务主管以后的营业额非但没 有上升，反而比以前下降了。“这是怎么回事?”张明有点 摸不看头脑了。
（4）全体学员一起 7.本公司人事考核中
讨论
存在的问题——分
（5）示例总评
组讨论
6.示例研究——面谈 实习
（1）解说 （2）分组讨论
8.训练课程总结（人 事经理）
（1）本公司人事考 核中存在的问题及 今后的展望
（2）学员的心得体 会
晚上 （3）分组考评并作出报告
（3）示例总评
绩效考核中的注意事项
1.不要让你和下属等到评估结论出来时，才明白你对他们的要求。 2.评估应总结整个年度的员工表现，故必须整年保持必要的书面记录。 3.评估不应是主管的一言堂，要给下属机会谈谈自己的看法、意见和
第六章 绩效考核与评价
本章学习要点： 1.绩效评估的功能；
绩效评估概述
绩效评估的功能
4. 发展功能
绩效评估的原则
1.公平、公正的原则 2.公开、透明原则
绩效考核方案PPT课件
3、通过KPI考核体系，可以有效的将公司整体的财务及管理目标与广大员工， 尤其是中、高层员工的工作目标、业绩相联系，从而实现共赢的良好的局 面。同时，也为员工的升职、调薪等一系列人事管理工作，提供有力的数 据支持，创造公平、公正、公开的人事管理环境。
第1页/共9页
（二）、考核范围：
KPI绩效考核是对公司战略目标进行层层分解，所以KPI主要是针对公司的中、 高管理人员和关键岗位及研发负责人员来制定的。非关键岗位的考核方式可以采 取关键事件法、个人绩效承诺法、等级分布法等其他方法来进行。
第2页/共9页
二、KPI绩效指标的来源
（一）、KPI考核方法： 通常比较科学的KIP是结合BSC（平衡计分卡）来进行考核的，BSC的特点就是主 要体现在4个方面：财务管理方面、客户管理方面、内部管理方面、员工学习成 长方面作为维度，赋给总的权重，然后再将KPI的战略目标在这4个维度进行精心 细划，简练、量化。故此健全的绩效考核方法是需要财务部门的介入，对关键部 门的关键业绩指标进行整体的监控及提供有效的数据统计支持，才能体现考核数 据的真实性及有效性。 财务管理
一、企业执行KPI的意义及考核的范围
(一)、KPI考核的意义
1、KPI绩效考核体系是为实现企业财务及管理目标而设定的战略管理工具， 也是衡量公司及各部门工作目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体 系。
2、关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、 因素因果关系建立起来的指标体系。
第4页/共9页
三、KPI指标的分解过程
年度经营目标：目标体系的建立应采取从上而下进行逐层的分解！
一级指标 二级指标
公司 目标
经营运作 部门
各职能部 门
市场部 外销部
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（二）、考核范围：
KPI绩效考核是对公司战略目标进行层层分解，所以KPI主要是针对公司的中、 高管理人员和关键岗位及研发负责人员来制定的。非关键岗位的考核方式可以采 取关键事件法、个人绩效承诺法、等级分布法等其他方法来进行。
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二、KPI绩效指标的来源
（一）、KPI考核方法： 通常比较科学的KIP是结合BSC（平衡计分卡）来进行考核的，BSC的特点就是主 要体现在4个方面：财务管理方面、客户管理方面、内部管理方面、员工学习成 长方面作为维度，赋给总的权重，然后再将KPI的战略目标在这4个维度进行精心 细划，简练、量化。故此健全的绩效考核方法是需要财务部门的介入，对关键部 门的关键业绩指标进行整体的监控及提供有效的数据统计支持，才能体现考核数 据的真实性及有效性。 财务管理
一、企业执行KPI的意义及考核的范围
(一)、KPI考核的意义
1、KPI绩效考核体系是为实现企业财务及管理目标而设定的战略管理工具， 也是衡量公司及各部门工作目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体 系。
2、关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、 因素因果关系建立起来的指标体系。
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三、KPI指标的分解过程
年度经营目标：目标体系的建立应采取从上而下进行逐层的分解！
一级指标 二级指标
公司 目标
经营运作 部门
各职能部 门
市场部 外销部
绩效考核ppt课件
18
考核的方法-1
被比较者1
被比较者2得分 被比较者2
张三
张三
李四 1
王五 1
赵六 0刘七 1Biblioteka 被比 较者2 得分3
李四
0
101 2
王五
00
01 1
赵六
1 11
14
刘七
0 000
0
考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序 为：赵六、张三、李四、王五、刘七。 19
考核的方法-1
优点
准确度高
20 40 60 80 100 20 40 60 80 100 10 20 30 40 50
10 20 30 40 50
10
20
30
40
50 25
考核的方法-3
优点
全面 突出重点
缺点
烦琐 依然是主观评分
26
考核的方法-4
行为观察量表
明确做好工作所需要的行为
有时，为评分目的可以取其相反的行为
人力资源管理
第六章 绩效考核 Performance Appraisal
1
绩效考核(Performance Appraisal)
绩效考核的理论基础 绩效考核的方法 绩效考核体系的设计 绩效反馈
2
绩效考核(Performance Appraisal)
绩效考核的理论基础
3
绩效考核：困难重重
上的客观标准。“具体人”变成“抽象 人”，背离考核初衷。 “永远的先进” 先进成为特殊阶层
13
考核标准有效的八项特征
标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过下上制定的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的
考核的方法-1
被比较者1
被比较者2得分 被比较者2
张三
张三
李四 1
王五 1
赵六 0刘七 1Biblioteka 被比 较者2 得分3
李四
0
101 2
王五
00
01 1
赵六
1 11
14
刘七
0 000
0
考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序 为：赵六、张三、李四、王五、刘七。 19
考核的方法-1
优点
准确度高
20 40 60 80 100 20 40 60 80 100 10 20 30 40 50
10 20 30 40 50
10
20
30
40
50 25
考核的方法-3
优点
全面 突出重点
缺点
烦琐 依然是主观评分
26
考核的方法-4
行为观察量表
明确做好工作所需要的行为
有时，为评分目的可以取其相反的行为
人力资源管理
第六章 绩效考核 Performance Appraisal
1
绩效考核(Performance Appraisal)
绩效考核的理论基础 绩效考核的方法 绩效考核体系的设计 绩效反馈
2
绩效考核(Performance Appraisal)
绩效考核的理论基础
3
绩效考核：困难重重
上的客观标准。“具体人”变成“抽象 人”，背离考核初衷。 “永远的先进” 先进成为特殊阶层
13
考核标准有效的八项特征
标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过下上制定的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的
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让员工为自己工作
1、工商文明：一份付出、一份收获
2、利益不挂钩、流程管理不顺
3、如何用钱可以让人的心最能“闻风而动"
——什么样的工资结构可以让人“关心"
33
知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
33
企业要不要为“资历、学历、工龄”付薪水？
资历 工作能力 工作态度 学历 工龄 政治面貌 家庭背景 基本生活费 长相 性别 工作付出 遵守过程规范 遵守劳动纪律 按时出勤 完成基本工作 达成结果 岗位 职务 年龄 关系
52
知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
52
53
知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
53
54
知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
54
★结婚是赌博？因为：判断有风险
1、未来不确定——胆大才能结婚
2、相对象是相马
3、能力和态度属于判断的范畴
4、结婚是赌博？——判断有风险
55
知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
22
23
知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
23
思想像一把刀：磨尖以后才能一针见血
24
知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
24
25
知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
25
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知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
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知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
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28
7
知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
7
第1单元：利益分配的依据——工作要有标准
8
知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
8
管理第一要务：搞好分配——组织以利益为 纽带
人类两件事情：生产与分配 17 人类两种能力：创造与迁移 18 挣钱去发达国家，整钱去落后国家 19 人类两种智慧：聪明≠精明 20 利益管理是企业管理的头等大事 21 企业激励机制模型 21
48
知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
48
4、结果导向：过程40%+结果60%
案例：
问题： 多做事——多犯错：得低分 少做不做——不犯错：得高分
对策： 过程40%+结果60%
49
知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
49
问题：——“结果导向”
考核制造部时，供应部的物料延期部分，
要否扣除不算？
18
问题：基本工资变成固定工资
1、无法选择他、投鼠忌器、拥兵自重—— 民营企业 2、无法开除、无法让其待岗——国营企业 3、工作没有标准——没有对应关系：无条 件基本工资
国有企业无法开除职工？（学习张瑞敏）
19
知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
19
20
知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
43
启示与结论
出发点：只能被评价、测评、判断—— 这个人放上去可能不错，但不能被考核 过程和结果：才能被考核（事实）—— 那个人在那里干得确实不错 作为出发点的“态度”——只能被“判断” 作为出起点的“能力”——只能被“评估”
44
知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
44
3、什么是业绩、什么是绩效
相对欧洲：中国为什么一定会“更强大”？
15
知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
15
打开心门：如何调动人心？
人心
利益、价值
Y=kx＋b
管人的核心问题
公事
16
知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
16
17
知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
17
18
知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
从客户端思考问题
Q品质 C成本 D交期 S服务 业绩——从结果端看问题、 达成目标是硬道理 绩效不是过程
业绩是结果
业绩是输出
反推法：拿什么来回话——可交付成果 输入输出：需要我做什么、我能得到什么？
45
知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
45
案例：地区不同市场难度不同
北京某上市医疗器械公司业务经理问：“李老 师，由于地区、市场区域不同、业务难度不同， 会存在不公平——领导的关系户会去到好的地 区。两个地区市场经理的绩效考核怎么做？”
34
知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
34
缓冲区——为什么企业要对能力付酬？
1、减少考核工作量、懒得去进行考核 ——用一个合同解除与否来进行“总清算”、“算总账” 2、感情管理、面子、人情管理：看在长远合作的份上，你还得做到“说 得过去”才行 3、一个公司为什么要做绩效考核，就是因为上述方法效果不好、惰性太 大、员工动力不足、积极性不高——因为其“考评”或“考核”的 周期太长，且，业绩的测量模糊、标准不清晰，不能敏感的、敏锐 地反映和体现“多劳多得”。 4、绩效考核是把管理者和被管理者之间的距离拉开、变得更加具有“交 易”、“买卖关系”的性质。 5、而，相互承诺（非合同性）、感情管理（而非绩效考核）正是一种 “缓冲区”的做法。
39
40
知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
40
以事管人：行政制度+业务制度
行政制度
手段 起点 目标 结果
员工手册
过程
业务制度
结果有标准，过程有规范，管人有制度，制度与 利益有关 ——剩下的是：自主、独立、创造性
知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
41 41
2、出发点过程结果模型
绩效是结果，不是过程
过程
如何做？ 是否按规矩认真去 做（行动上是否认 真执行每一个步骤 ）该执行的动作是 否不折不扣地执行 进行过程中 过程监控、稽核
结果（绩效）
犯错次数 产量的多少 合格品率 效率—单位时间产 量 业务量、销售金额 结果面，效果面 完成后的情形 一个工作单元（岗 位）的输出值，直 观可见
实例
过程是结果的保 结果才是一个组织， 证——是必要条件， 一个企业所追求的 但未必是充分条件 目标，企业的生存 与发展必须以结果 43 为准 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
20
固定工资是惰性之源:基本工资要有依据
21
知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
21
情景案例：招聘的两道“工序”
第1道工序 第2道工序 上下打量 要价多少？ 左看右看 30万没有问题，关 简历、简介、学历 键是你可以做什么 长相身高
单方面：判断 双方面：谈判
22
知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
基本工资——基本工作
基本工资标准——基本工作标准
最低工资标准——最低工作标准
11
知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
11
12
知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
12
问题：资格老、工资高不做事
案例来源：邓小平的故乡——广安工商 银行
“为什么资历老、工资高的人不愿意做事？”
质疑：深圳将向5名高级人才发放150万 元房补
创造性：实现被管理者的业绩 ——业绩工资
30
知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
30
管理=买卖+合作
买卖 只看结果 拿钱买货 代理 合作 要问过程 共同创造 自理
31
知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
31
32
知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
32
管理的刀尖——责任和利益精细化
1
知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
1
中国式绩效考核
（操作版）
李泽尧
2
知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
2
3
知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
3
中国式绩效考核
一套适合中国企业的绩效考核模式 一种针对非人力资源经理的绩效考核方法 一本人力资源经理必须阅读的非人绩效考 核书籍 一些所有管理者都必须搞懂的绩效考核及 制度管理的知识
知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
28
管理=自理+代理
自理：控制过程（可控性）
代理：测量结果（创造性）
管理=可控性+创造性
可控性——集团公司、总部（管理者）的控制
创造性——分公司、部门（被管理者）发挥空间
29
知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
29
管理=可控性+创造性
可控性：遵行管理者的要求 ——基本工资
55
案例：毛泽东有个 好学生
56
知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
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启示：
判断有风险！！
57
知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
57
58
知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
58
主观评价只能拍脑袋
1、中国人太在乎手下、他人的态度
2、业务员抱怨客户不听解释挂断电话
3、中国人喜欢讲态度：态度决定一切
案例：谢亚龙怒称女足为三无产品
谢亚龙在总结会上说道：“输给日本的那 场比赛，你们要精神没精神，要斗
志没斗志，要技术没技术。这是为
什么？”同时谢亚龙还拿出07年世界杯比 赛做例子，他称：“去年世界杯八强输给 挪威，但那场比赛输得壮烈，场面也占优， 而现在呢？”
——2008-08-20 07:12 来源：北青网体育
13
知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
13
——阿弥陀佛！！
问题剖析：资格老、工资高不做事
其内在逻辑：资格老
工资高
14
1、工商文明：一份付出、一份收获
2、利益不挂钩、流程管理不顺
3、如何用钱可以让人的心最能“闻风而动"
——什么样的工资结构可以让人“关心"
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知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
33
企业要不要为“资历、学历、工龄”付薪水？
资历 工作能力 工作态度 学历 工龄 政治面貌 家庭背景 基本生活费 长相 性别 工作付出 遵守过程规范 遵守劳动纪律 按时出勤 完成基本工作 达成结果 岗位 职务 年龄 关系
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知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
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知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
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知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
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★结婚是赌博？因为：判断有风险
1、未来不确定——胆大才能结婚
2、相对象是相马
3、能力和态度属于判断的范畴
4、结婚是赌博？——判断有风险
55
知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
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知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
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思想像一把刀：磨尖以后才能一针见血
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第1单元：利益分配的依据——工作要有标准
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知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
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管理第一要务：搞好分配——组织以利益为 纽带
人类两件事情：生产与分配 17 人类两种能力：创造与迁移 18 挣钱去发达国家，整钱去落后国家 19 人类两种智慧：聪明≠精明 20 利益管理是企业管理的头等大事 21 企业激励机制模型 21
48
知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
48
4、结果导向：过程40%+结果60%
案例：
问题： 多做事——多犯错：得低分 少做不做——不犯错：得高分
对策： 过程40%+结果60%
49
知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
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问题：——“结果导向”
考核制造部时，供应部的物料延期部分，
要否扣除不算？
18
问题：基本工资变成固定工资
1、无法选择他、投鼠忌器、拥兵自重—— 民营企业 2、无法开除、无法让其待岗——国营企业 3、工作没有标准——没有对应关系：无条 件基本工资
国有企业无法开除职工？（学习张瑞敏）
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知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
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知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
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启示与结论
出发点：只能被评价、测评、判断—— 这个人放上去可能不错，但不能被考核 过程和结果：才能被考核（事实）—— 那个人在那里干得确实不错 作为出发点的“态度”——只能被“判断” 作为出起点的“能力”——只能被“评估”
44
知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
44
3、什么是业绩、什么是绩效
相对欧洲：中国为什么一定会“更强大”？
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知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
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打开心门：如何调动人心？
人心
利益、价值
Y=kx＋b
管人的核心问题
公事
16
知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
16
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知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
17
18
知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
从客户端思考问题
Q品质 C成本 D交期 S服务 业绩——从结果端看问题、 达成目标是硬道理 绩效不是过程
业绩是结果
业绩是输出
反推法：拿什么来回话——可交付成果 输入输出：需要我做什么、我能得到什么？
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知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
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案例：地区不同市场难度不同
北京某上市医疗器械公司业务经理问：“李老 师，由于地区、市场区域不同、业务难度不同， 会存在不公平——领导的关系户会去到好的地 区。两个地区市场经理的绩效考核怎么做？”
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34
缓冲区——为什么企业要对能力付酬？
1、减少考核工作量、懒得去进行考核 ——用一个合同解除与否来进行“总清算”、“算总账” 2、感情管理、面子、人情管理：看在长远合作的份上，你还得做到“说 得过去”才行 3、一个公司为什么要做绩效考核，就是因为上述方法效果不好、惰性太 大、员工动力不足、积极性不高——因为其“考评”或“考核”的 周期太长，且，业绩的测量模糊、标准不清晰，不能敏感的、敏锐 地反映和体现“多劳多得”。 4、绩效考核是把管理者和被管理者之间的距离拉开、变得更加具有“交 易”、“买卖关系”的性质。 5、而，相互承诺（非合同性）、感情管理（而非绩效考核）正是一种 “缓冲区”的做法。
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知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
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以事管人：行政制度+业务制度
行政制度
手段 起点 目标 结果
员工手册
过程
业务制度
结果有标准，过程有规范，管人有制度，制度与 利益有关 ——剩下的是：自主、独立、创造性
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41 41
2、出发点过程结果模型
绩效是结果，不是过程
过程
如何做？ 是否按规矩认真去 做（行动上是否认 真执行每一个步骤 ）该执行的动作是 否不折不扣地执行 进行过程中 过程监控、稽核
结果（绩效）
犯错次数 产量的多少 合格品率 效率—单位时间产 量 业务量、销售金额 结果面，效果面 完成后的情形 一个工作单元（岗 位）的输出值，直 观可见
实例
过程是结果的保 结果才是一个组织， 证——是必要条件， 一个企业所追求的 但未必是充分条件 目标，企业的生存 与发展必须以结果 43 为准 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
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固定工资是惰性之源:基本工资要有依据
21
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21
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单方面：判断 双方面：谈判
22
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基本工资——基本工作
基本工资标准——基本工作标准
最低工资标准——最低工作标准
11
知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
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12
问题：资格老、工资高不做事
案例来源：邓小平的故乡——广安工商 银行
“为什么资历老、工资高的人不愿意做事？”
质疑：深圳将向5名高级人才发放150万 元房补
创造性：实现被管理者的业绩 ——业绩工资
30
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30
管理=买卖+合作
买卖 只看结果 拿钱买货 代理 合作 要问过程 共同创造 自理
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32
管理的刀尖——责任和利益精细化
1
知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
1
中国式绩效考核
（操作版）
李泽尧
2
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2
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3
中国式绩效考核
一套适合中国企业的绩效考核模式 一种针对非人力资源经理的绩效考核方法 一本人力资源经理必须阅读的非人绩效考 核书籍 一些所有管理者都必须搞懂的绩效考核及 制度管理的知识
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管理=自理+代理
自理：控制过程（可控性）
代理：测量结果（创造性）
管理=可控性+创造性
可控性——集团公司、总部（管理者）的控制
创造性——分公司、部门（被管理者）发挥空间
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知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
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管理=可控性+创造性
可控性：遵行管理者的要求 ——基本工资
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案例：毛泽东有个 好学生
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知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
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启示：
判断有风险！！
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知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
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主观评价只能拍脑袋
1、中国人太在乎手下、他人的态度
2、业务员抱怨客户不听解释挂断电话
3、中国人喜欢讲态度：态度决定一切
案例：谢亚龙怒称女足为三无产品
谢亚龙在总结会上说道：“输给日本的那 场比赛，你们要精神没精神，要斗
志没斗志，要技术没技术。这是为
什么？”同时谢亚龙还拿出07年世界杯比 赛做例子，他称：“去年世界杯八强输给 挪威，但那场比赛输得壮烈，场面也占优， 而现在呢？”
——2008-08-20 07:12 来源：北青网体育
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知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核操作版》
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——阿弥陀佛！！
问题剖析：资格老、工资高不做事
其内在逻辑：资格老
工资高
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