波士顿矩阵案例及习题
三只松鼠波士顿矩阵分析案例
三只松鼠波士顿矩阵分析案例2012年2月，在安徽芜湖国家高新区，人称“松鼠老爹”的章燎原注册成立了三只松鼠品牌，定义为以坚果、干果、茶叶等森林食品的研发、分装及b2c品牌销售的现代化新型企业。
在当时互联网商业兴起的风口下，三只松鼠自成立起，就引起了众多人的关注。
成立后，三只松鼠就获得了idg资本两次共计150万美元的投资，是当时中国农产品电商获得的最大一笔天使投资。
带着巨额的创业资金，三只松鼠踏上了快速发展的跑道。
同年6月19日，三只松鼠在天猫商城正式运营上线，主推坚果类产品，但其自身的定位是“多品类的互联网森林食品品牌”。
在当时注重低价的电子商务领域，三只松鼠自诞生起就有着鲜明的品牌化色彩，它用来吸引客户的最大卖点已经不是价格，而是商品质量和服务。
2012年8月，上线第65天，三只松鼠的销售额在淘宝天猫坚果行业跃居第一名。
同年11月11日，第一次参加双十一大促，交出日销售766万的成绩单，名列全网食品类电商当日销售收入第一。
创业第一年，大额的首轮融资，优秀的销售额表现，三只松鼠借助互联网红利，成功扛起了发展的大旗。
挑战下的新建设起步年的优越表现，帮助刚成立的三只松鼠在互联网休闲食品零售行业站稳了脚跟，2013年1月，三只松鼠的月销售额突破2200万，又一次位列全网食品销售第一名。
2013年5月，三只松鼠获得了617万美元的新一轮融资，领投方为今日资本，首轮融资的投资方idg资本进行了跟投。
随着电商竞争的白热化，服装、家电等刚需领域已成红海，而刚刚起步的休闲食品类正成为电商的下一轮争抢点。
获得新的融资后，三只松鼠着手进行电商后端设施的建设，包括食品研发、检测中心以及物流中心的规划，试图打造更好的用户体验和创造出区别于传统食品产业的新商业模式。
到2013年底时，三只松鼠已经在芜湖、北京、广州三地拥有了自己的物流中心，同时启动了占地80亩的电商产业园基础性工程建设。
三只松鼠将“共建互联网新农业生态圈”作为企业的使命，与上游原材料供应商、加工厂商、产品研发机构、下游仓储物流服务商等密切合作，发挥自身优势，实现合作共赢。
bcg矩阵分析案例
bcg矩阵分析案例BCG矩阵分析案例。
BCG矩阵是波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）提出的一种经典的战略管理工具，通过对企业产品组合进行分类，帮助企业制定产品发展战略。
BCG矩阵将产品分为四个象限，明星产品、问题产品、金牛产品和瘦狗产品，分别代表了不同的市场增长率和市场占有率。
本文将以某企业为例，进行BCG矩阵分析，以期为读者提供一个实际案例，帮助大家更好地理解和运用BCG矩阵。
首先，我们来看明星产品。
在该企业的产品组合中，明星产品通常指的是市场增长率高，市场占有率也高的产品。
这类产品通常需要大量的投资来支持其进一步的发展，但在未来有望成为金牛产品。
比如，该企业最新推出的某款高端智能手机，由于市场需求旺盛，市场份额也在不断增长，因此被归类为明星产品。
针对明星产品，企业需要不断投入资源，以保持其竞争优势，同时也要考虑如何在未来转化为金牛产品。
其次，我们来看问题产品。
问题产品通常指的是市场增长率低，但市场占有率高的产品。
这类产品通常处于市场成熟期，竞争激烈，利润空间有限。
比如，该企业的某款传统功能手机，由于市场需求已经饱和，市场增长率低，但由于品牌影响力和市场占有率较高，因此被归类为问题产品。
对于问题产品，企业需要谨慎考虑是否继续投入资源，或者逐步退出该市场，以避免资源浪费。
接下来是金牛产品。
金牛产品通常指的是市场增长率低，但市场占有率高的产品。
这类产品通常具有稳定的市场需求和较高的利润空间，能够为企业稳定地创造利润。
比如，该企业的某款中端智能手机，由于市场需求稳定，市场份额较高，因此被归类为金牛产品。
对于金牛产品，企业需要维持其市场份额，同时也要考虑如何通过不断创新，延续其生命周期。
最后是瘦狗产品。
瘦狗产品通常指的是市场增长率低，市场占有率也低的产品。
这类产品通常面临着市场竞争激烈、利润空间有限的困境，需要企业谨慎考虑其未来发展。
比如，该企业的某款低端功能手机，由于市场需求低迷，市场份额较低，因此被归类为瘦狗产品。
波士顿矩阵应用案例
波士顿矩阵应用案例
一、行业间比较：
参数确定标准：
市场增长率平均值水平≥10%
相对市场占有率= 本企业市场占有率（市场份额）/ 竞争对手市场占有率（市场份额）
二、行业内不同市场细分（战略群）比较：
市场增长率平均值水平= 占市场总分额80%以上的所有企业的市场分额的加权平均值
相对市场占有率= 本企业市场占有率（市场份额）/ 竞争对手市场占有率（市场份额）
三、波士顿矩阵的分析功能：
1. 投资的行业或产品进行市场定位，确定其战略地位和可以选择的投资策略
2.明确主要竞争对手产品的行业地位和发展趋势
3.明确全行业所处发展状况及其竞争格局
4.案例分析资料：
根据下述某行业主要竞争者资料分析尖锋公司的B、D、G品牌产品的投资战略
分析步骤：
1 按同战略群原则确定直接竞争对手（分析参照对象）：C品牌
2 计算分析参数：RM i = 各品牌市场分额/ C品牌市场分额
W i= 各品牌市场分额/ 各品牌市场分额之和
W i.Y i =各品牌市场分额权重×各品牌市场分额平均变化率
确定平均增长率
3 描点定位（坐标：RM i，Y i ）：见下图。
4 竞争格局与品牌投资选择分析。
5 分析结论。
麦当劳波士顿矩阵分析案例
麦当劳波士顿矩阵分析案例1、麦当劳公司曾经面临哪些机遇和威胁?它是如何处理的?还有什么别的选择吗?麦当劳几乎不存在什么机遇可言，一切有利于其快速发展的因素都已经不再具备，麦当劳所面临的是如何走好下坡路，在01、02年连续两年利润下滑麦当劳全球关175家店就是很好的说明，尽管在后来的几年利润回升，但是好景不会长久，身缠市场饱和、竞争加剧、菜单问题、特许经营商之间的矛盾等诸多痼疾，麦当劳意识到仅靠市场营销手段可能无法医治这些问题。
其实这些都不是最关键的，重要的是竞争对手蜂拥而起，世界各地都会出现更多代表当地特色，口味鲜美、服务一流的快餐企业。
毕竟，快餐业是没有什么技术含量的行当。
美国文化的吸引力在不断下降，将来我们还会那么崇拜美国文明吗?当然麦当劳一直在不段的创新、推出更多适应当地口味的本土化产品，也可以利用他在店面布局上的优势，赢得竞争的优势，可惜大家都知道，任何行业一旦竟如这种群狼夺食的阶段，每家企业的日子都不会好过。
麦当劳最终能够仰仗的“核心竞争力”并非Q、S、C、V，因为Q(Quality:品质)、S(Service:服务)、 C(Cleanliness:清洁)、 V(Value:价值)这些都是很容易模仿和做到的。
那究竟还有什么可以支撑这个庞大的世界快餐业巨头的生存呢?那就是麦当劳真正的盈利模式——“以快餐吆喝，以地产盈利”。
麦当劳的收入中，约有1/3来自直营店，其他全部来自加盟店，而这一部分收入的90%来自房租。
2、麦当劳公司步入欧洲市场以前，很少有人坚信在欧洲快餐可以取得成功。
你指出麦当劳公司为什么可以顺利?它使用了什么战略?这种战略与麦当劳在亚洲所实行的战略有何相同?麦当劳不论在欧洲还是亚洲还是任何地方，他始终坚守本土化策略，尽力去满足迎合消费者，可以说作为现代连锁经营的开创者，他的所有作为都是成功的，他在每个地方的具体做法都不相同，但是根本策略都是一样的，坚持Q、S、C、V，本土化的产品，紧跟消费着的消费动向，但是这些都不能维持而可持续的成功、毕竟没有人正真会喜欢这种单调的，机械的食物，吃饭毕竟不是简单的摄食，对于生活质量不段提高的人来说，吃饭是生命意义的一部分。
公司波士顿矩阵分析案例
Thank you
对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已 成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投 入资源以达到短期收益最大化为限。
①把设备投资和其它投资尽量压缩；
②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利 润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销 售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场 细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。 对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理， 其经营者最好是市场营销型人物。
采用的发展战略是：积极扩大经济规模 和市场机会，以长远利益为目标，提高 市场占有率，加强竞争地位。发展战略 以投明星产品的管理与组织最好采用事 业部形式，由对生产技术和销售两方面 都很内行的经营者负责。
Cash cow （现金牛产品）
飘柔，海飞丝，潘婷——现金牛产品(cash cow)，又称厚利产品，处于低增长率、高市 场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。 销售量大，产品利润率高、负债比率低，可 以为企业提供资金，而且由于增长率低，也 无需增大投资。因而成为企业回收资金，支 持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。
这类产品应采用撤退战略：
首先减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占 有率均极低的产品应立即淘汰。
其次是将剩余资源向其它产品转移。
第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合 并，统一管理。
通过推出新品牌，新配方、开发新用途、以及增加新特 性，使产品进入衰退期时
兼并伊卡璐 ————多品牌策略的终极目标
处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。 前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在 市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低， 所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周 期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面 的新产品即属此类问题的产品 。
波士顿矩阵分析案例题
波士顿矩阵分析案例题波士顿矩阵分析是一种常用的管理工具，用于对企业产品组合进行分析和决策。
通过波士顿矩阵，我们可以清晰地了解各个产品在市场上的定位和发展前景，从而为企业的战略决策提供重要参考。
下面，我们将通过一个实际案例来详细介绍波士顿矩阵分析的具体应用。
某公司旗下有四个产品，产品A、产品B、产品C和产品D。
现在我们将它们分别放入波士顿矩阵的四个象限中，以便更好地进行分析。
首先，我们来看产品A，它在市场上拥有高市场份额，但增长率较低。
这种产品通常被称为“明星”，它们需要大量的投资来维持其高市场份额和进一步扩大市场规模。
对于公司来说，产品A是未来的希望，需要继续投入资源支持其发展，以实现更大的市场份额和利润。
其次，产品B，它在市场上拥有高市场份额和高增长率。
这类产品被称为“问题儿童”，它们在快速增长的市场中竞争激烈，需要大量的资金来支持其发展。
尽管产品B当前表现出色，但其市场份额和增长率的不稳定性需要公司密切关注，及时调整战略，以确保其持续健康发展。
其次，产品C，它在市场上拥有低市场份额和低增长率。
这类产品通常被称为“奶牛”，它们在成熟市场中稳定运行，为公司带来稳定的现金流和利润。
尽管产品C的增长潜力有限，但它们是公司稳定经营的重要支柱，需要得到适当的资源保障和管理。
最后，产品D，它在市场上拥有低市场份额但高增长率。
这类产品被称为“问题儿童”，它们需要大量的投资来实现市场份额的增长，以实现长期的盈利。
对于公司来说，产品D是未来的希望，需要加大投入，加速其市场份额的增长，以实现更大的利润。
通过波士顿矩阵分析，我们可以清晰地了解到公司产品组合的特点和潜在发展空间，为公司的战略决策提供重要参考。
在实际应用中，我们还需要结合市场环境、竞争对手和公司自身实际情况来综合分析，制定相应的发展策略和投资计划，以实现长期的可持续发展。
总之，波士顿矩阵分析是一种简单而有效的管理工具，可以帮助企业清晰地了解产品组合的特点和发展前景，为战略决策提供重要参考。
案例之波士顿矩阵
•
• 明星类：鲜奶糖、软糖，这两种产品处于高速增长期，需要企业投入 较大的资源去扶持和提升，这类产品通常会有两种情况，一种是产品 随行业性普遍的增长而增长，俗语说是“搭了顺风船”，第二种是行 业性没有增长，而本企业产品在高速成长。两种不同的增长必定是采 用不用的营销策略的，所以必须要分清楚。对于A企业来奶糖这个品 类的增长是行业性的增长，那么奶糖的竞争相对来说较弱，资源投入 也可以相对较小些，可以做些普通的促销推广工作就可以了，而软糖 这个品类是企业产品的增长，而非行业性增长，那么这个增长意味着 A企业需要从竞争对手处抢夺市场份额，则资源投入相对来说要大得 多，而能否保持持续增长也并不只是取决于A企业自身的市场资源投 入，同时要考虑的因素还有竞争对手对于市场的投入情况，所以A企 业的鲜奶糖可以为企业提供一定的现金流，而软糖则是需要投入大量 的资源，为企业贡献的现金流和利润相对来说就小很多了。所以对于 这两个产品来说，鲜奶糖是一个可以重点培养的产品，而软糖则是应 该是费用控制型的产品；
• 二、产品规划策略分析 • 结合产品的生命周期来看，企业最理想的状态是没有劣狗类产品，
奶牛类产品、明星类产品占绝大多数，同时还应该有相当的问题类产 品预备，那么，对于A企业来说，现在的产品结构是否合理，产品的 中长期规划应该如何去进行，这同样在波士顿矩阵中可以分析出来。
• A企业产品规划图 • 对于A企业来说，产品规划应该做好这么几件事情 • A. 对于喜糖，进行详细的财务分析，在亏损的前提下将其淘汰； • B. 如何提高喉糖的市场占有率，将其从问题产品转变为明星产品； • C. 对于软糖和鲜奶糖，应该在稳定竞争的前提下将降低费用率，
波士顿矩阵分析在实际案例中的运用
波士顿矩阵分析在实际案例中的运用[1]上海和达汽车零部件有限公司是由某国内上市公司与外商合的生产汽车零部件的企业。
公司于1996年正式投产．配套厂海大众发、一汽大众、上海通用、东风柳汽、吉利、湖南长风武等。
和达公司的主要产品分成五类，一是挤塑和复合挤塑类(密封嵌条、车顶饰条等)；二是滚压折弯类(车门导槽、滑轨、车架管；三是普通金属焊接类(汽车仪表板横梁模块)；四是激光焊接镁合金横梁模块)；五是排档杆类(手动排档总成系列)。
和达公司产品波士顿矩阵分析A 问题型业务(Question Marks．指高增长、低市场份额)处在这个领域中的是一些投机性产品。
这些产品可能利润率但占有的市场份额很小。
公司必须慎重回答“是否继续投资．业务?”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
从和达公司的情况来看。
滚压折弯类产品由于技术含量不高．褴低，未来市场竞争程度必然加剧。
所以对于这类产品．最好就是舍弃。
由于目前还能带来利润，不必迅速退出，只要目前持必要的市场份额，公司不必再增加投入。
当竞争对手大举,可以舍弃。
B 明星型业务(8tsx8，指高增长、高市场份额)这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位份额。
但也许不会产生正现金流量。
但因为市场还在高速成业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。
对于和达公司来说，铝横梁的真空电子束焊接系统是国内第一家。
具有技术上的领先优势。
因此企业应该加大对这一产品的投入．以继续保持技术上的领先地位。
对于排档杆类产品．由于国内在这个领域的竞争程度还不太激烈，因此可以考虑进入。
和达公司应该把这类产品作为公司的明星业务来培养．要加大对这方面的资金支持。
在技术上应充分利用和寻找国外已具有同等类似产品的厂商进行合作。
C 现金牛业务(Cash COW8，指低增长、高市场份额)处在这个领域中的产品产生大量的现金。
但未来的增长前景是有限的。
bcg矩阵分析案例
bcg矩阵分析案例BCG矩阵，即波士顿咨询集团矩阵（Boston Consulting Group Matrix），是一种用于企业战略规划的工具，它通过评估企业产品组合中各个业务单元的市场增长率和市场份额，来帮助企业决定对这些业务单元的投资策略。
BCG矩阵将业务单元分为四个象限：明星（Stars）、问题儿童（Question Marks）、现金奶牛（Cash Cows）和瘦狗（Dogs）。
在进行BCG矩阵分析时，首先需要确定市场增长率和市场份额的标准。
市场增长率通常以行业平均增长率为基准，而市场份额则根据企业在市场中的相对位置来确定。
然后，将业务单元按照这两个维度在矩阵中定位。
1. 明星（Stars）：这些业务单元具有高市场增长率和高市场份额。
它们是企业的增长引擎，需要大量投资以维持其市场地位和进一步扩大市场份额。
明星业务单元的目标是成为现金奶牛。
2. 问题儿童（Question Marks）：这些业务单元市场增长率高，但市场份额低。
企业需要评估这些业务单元的潜力，并决定是增加投资以提升其市场份额，还是减少投资甚至出售。
3. 现金奶牛（Cash Cows）：这些业务单元市场增长率低，但市场份额高。
它们为企业提供了稳定的现金流，是企业的主要利润来源。
企业应从现金奶牛业务单元中提取资金，以支持其他业务单元的发展。
4. 瘦狗（Dogs）：这些业务单元市场增长率和市场份额都低。
它们通常不盈利，需要企业决定是否继续投资以改善其表现，或者将其剥离。
案例分析：假设某企业拥有四个业务单元A、B、C和D。
通过市场分析，我们得到了以下数据：- 业务单元A：市场增长率为15%，市场份额为30%。
- 业务单元B：市场增长率为5%，市场份额为10%。
- 业务单元C：市场增长率为20%，市场份额为25%。
- 业务单元D：市场增长率为2%，市场份额为5%。
根据BCG矩阵的标准，我们可以将这些业务单元定位如下：- 业务单元A：由于市场增长率和市场份额都高，属于明星业务单元。
课堂案例分析-波士顿矩阵
84000
64000
近年全国市场增长率
13%
6％
1％
（单位:万元）
问题：
1．用波士顿矩阵分析甲公司的A、B、C三类产品分别属于何种业务?
2．甲公司对A、C两类产品应分别采取什么策略？为什么?
3．在波士顿矩阵中标示出甲公司A、C两类产品的发展策略路线方向。
课堂案例分析：
波士顿矩阵应用
甲公司有三个事业部，分别从事A、B、C三类家电产品的生产和销售，这些产品的有关市场数据如表所示。在A、B、C三类产品市场上，甲公司的最大竞争对手分别是乙公司、丙公司和丁公司。
A
B
Ｃ
甲公司销售额
2600
8800
14500
最大竞争对手销售额
4200
22000
11000
全国市场销售总额
管理案例分析试题答案及评分标准
管理案例分析试题答案及评分标准（供参考）一、专项案例分析（每题20分，共40分）（一）用波士顿矩阵分析甲公司的A、B、C三类产品分别属于何种业务?参考答案：计算得A产品的相对市场占有率为2600/4200=0.62，B产品的相对市场占有率为8800/22000=0.4，C产品相对市场占有率为14500/11000=1.32，结合表1所示近年产品市场增长率，可画出波士顿矩阵图如下图所示。
可以看出A产品目前属于问题业务，B产品属于瘦狗业务，而C产品属于现金牛业务。
（二）参考答案：1．你认为李某是否已掌握了市场细分的基本原则?（1）生产者市场细分的标准较为常见的是使用“最终用户”、“产品应用”、“顾客规模”、“用户要求”等细分标准。
“最终用户”的因素是指不同行业、种类的最终用户往往会有不同的要求，这必然会影响购买者对产品的选择。
”产品应用”的因素是指产品不同其要求也必然不同。
”顾客规模”是以用户对产品需求量的多少来区分的。
”用户要求”指的是不同类型的用户的采购行为在追求利益点上往往有很大的不同。
例如，同样是采购某种电子原器件，一家军工企业、一家民用通讯器材生产企业、一家电子零配件商店在采购行为上会有很大的不同。
生产企业在进行市场细分时，可以把要求大体相同的用户分为一类，并为不同的类别相应地运用不同的市场营销组合，满足不同客户的要求以促进销售。
与消费者市场一样，生产者市场的需求差别也往往是由多种因素造成的，因此，需要同时从多种因素、若干个角度进行细分。
我们认为李某能够按照“最终用户”、“产品应用”、“顾客规模”对市场进行细分，并把建筑市场的大用户作为目标市场，已掌握市场细分的基本原则。
2．你议为李某是否有必要再进一步细分?（2）这家铝制品企业还可以在建筑部件的大用户市场中进一步细分，即按照“用户要求（追求的利益点）”来细分市场，把此部分市场细分为价格、质量、服务，并从中重点选定占领”服务”或”质量”某子市场。
用波士顿矩阵分析案例
用波士顿矩阵分析案例波士顿矩阵分析是一种常用的管理工具，它通过对企业产品组合进行分析，帮助企业进行战略规划和资源分配。
波士顿矩阵将产品分为四个象限，明星产品、问题产品、金牛产品和瘦狗产品，通过对产品的市场增长率和市场份额进行综合评估，为企业决策提供重要参考。
下面我们通过一个实际案例来具体分析波士顿矩阵的应用。
某电子产品公司拥有多款产品线，包括智能手机、平板电脑、智能手表和智能家居设备。
我们将这些产品按照其市场增长率和市场份额进行分析，得出以下波士顿矩阵：首先，我们来看明星产品。
在这个案例中，智能手表是公司的明星产品。
虽然市场份额不高，但市场增长率很高，这意味着智能手表在快速成长的市场中具有巨大潜力。
公司应该加大对智能手表的投入，进一步推广和发展这一产品线，以实现更大的市场份额和利润。
其次，让我们来看金牛产品。
在这个案例中，智能手机是公司的金牛产品。
智能手机拥有大量的市场份额，并且市场增长率也保持稳定。
这意味着智能手机是公司的稳定收入来源，公司应该继续保持对智能手机的投入，并且不断提升产品品质和服务，以保持市场份额和盈利能力。
接着，我们来看问题产品。
在这个案例中，平板电脑是公司的问题产品。
平板电脑的市场份额较低，且市场增长率也不高，这意味着平板电脑的市场竞争激烈，公司面临着挑战。
针对这一情况，公司需要重新评估平板电脑的市场定位和产品策略，或者考虑调整资源分配，以提升平板电脑的市场竞争力。
最后，让我们来看瘦狗产品。
在这个案例中，智能家居设备是公司的瘦狗产品。
智能家居设备的市场份额和市场增长率都较低，这意味着智能家居设备在市场中的竞争力较弱。
公司需要认真考虑是否继续投入资源到智能家居设备领域，或者是否需要调整产品策略和市场定位，以提升智能家居设备的竞争力和盈利能力。
通过以上案例分析，我们可以看到波士顿矩阵分析在企业产品组合管理中的重要作用。
通过对产品的市场增长率和市场份额进行综合评估，帮助企业发现产品的优势和劣势，指导企业进行战略规划和资源分配。
波士顿矩阵分析案例题
波士顿矩阵分析案例题波士顿矩阵分析案例题波士顿矩阵分析是一种经济学模型，用于评估市场上不同产品或服务在不同市场环境下的竞争力和增长潜力。
以下是一个关于汽车行业的波士顿矩阵分析案例。
在波士顿矩阵分析中，产品的竞争力被分为四个象限：高市场份额-高市场增长（星象限），高市场份额-低市场增长（现金牛象限），低市场份额-高市场增长（问题儿童象限）和低市场份额-低市场增长（狗象限）。
在这个案例中，我们将分析三个汽车品牌的竞争力和增长潜力：A、B和C。
我们已经收集了它们在不同市场下的市场份额和市场增长率的数据，并将其填入波士顿矩阵中。
根据数据显示，汽车品牌A在市场份额上处于领先地位，市场份额为30%，而汽车品牌B和C的市场份额分别为10%和5%。
从市场增长率来看，汽车品牌A和B都处于高市场增长的情况，分别为8%和10%，而汽车品牌C的市场增长率只有2%。
根据这些数据，我们可以将汽车品牌A放在星象限中，表示它具有高市场份额和高市场增长，具有增长潜力并处于竞争领先地位。
汽车品牌B可以放在现金牛象限中，表示它具有高市场份额，但市场增长率较低，可以稳定现金流并保持利润。
汽车品牌C可以放在问题儿童象限中，表示它的市场份额较低，但市场增长潜力较大，需要更多投资来提高其竞争力。
根据这个波士顿矩阵的分析结果，汽车品牌A应该继续投资并保持其竞争领先地位，汽车品牌B应该稳定现金流并寻找增长机会，汽车品牌C应该加大投资以提高其市场份额和竞争力。
总之，波士顿矩阵分析可以帮助企业评估市场上不同产品或服务的竞争力和增长潜力，从而制定合适的发展战略。
在这个案例中，我们使用了波士顿矩阵来分析汽车行业中的三个品牌，为它们制定了不同的发展策略。
波士顿矩阵应用案例
波士顿矩阵应用案例咱来聊聊波士顿矩阵在一家咖啡店的超有趣应用。
一、背景介绍。
有这么一家咖啡店，叫“悠香小馆”，老板是个很有想法的人，但店的经营有点让人摸不着头脑，所以就请了个专家用波士顿矩阵来分析分析。
二、明星产品招牌拿铁。
1. 高市场增长率。
最近啊，咖啡界流行拿铁艺术，悠香小馆的招牌拿铁那拉花拉得特别漂亮。
再加上他们用的是独家秘制的咖啡豆配方，香气浓郁。
好多年轻人在社交媒体上打卡分享，吸引了越来越多的新顾客。
这新顾客就像潮水一样涌进来，市场增长率蹭蹭往上涨。
2. 高市场占有率。
在这一片儿的咖啡店中，悠香小馆的招牌拿铁可是出了名的好喝。
周围写字楼的上班族，每天早上都排着队来买。
在这片区域，说到拿铁，大家第一个想到的就是悠香小馆的招牌拿铁。
所以它在本地的市场占有率相当高。
老板对这个明星产品那可是精心呵护啊。
他经常推出限量版的招牌拿铁，比如圣诞特供款，上面加了特制的奶油和蔓越莓干，又好看又好喝。
还在店里举办拉花比赛，让顾客参与，进一步提高招牌拿铁的知名度。
三、现金牛产品美式咖啡。
1. 低市场增长率。
美式咖啡这东西，市场已经很成熟了。
大家都知道美式咖啡是啥样，也不会有啥特别新奇的流行趋势。
就像一个已经定型的东西，很难再有快速的增长了。
但是呢，悠香小馆的美式咖啡很有竞争力。
他们的咖啡豆烘焙得恰到好处，苦味和酸味平衡得非常好。
周围那些老顾客，尤其是那些习惯了美式咖啡纯粹口感的人，就只认悠香小馆的美式咖啡。
虽然市场增长缓慢，但是每天来买美式咖啡的人还是很多，就像一头稳稳产奶的奶牛，给店里带来稳定的现金流。
老板对美式咖啡的策略就是保持品质，不需要做太多花里胡哨的营销。
偶尔推出一些小优惠，像买十送一之类的，稳稳地抓住这些老顾客就行了。
四、问题产品抹茶咖啡。
1. 高市场增长率。
现在啊，抹茶味的东西特别流行。
从抹茶蛋糕到抹茶冰淇淋，到处都是。
抹茶咖啡在整个咖啡市场里，也算是一个新兴的品类，很多咖啡店都开始尝试推出。
[参考实用]波士顿矩阵案例及习题
![[参考实用]波士顿矩阵案例及习题](https://img.taocdn.com/s3/m/cc80072b52d380eb63946d26.png)
波士顿矩阵案例及习题1波士顿矩阵波士顿矩阵（BCGMatriG），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
这种方法以发展率和相对市场份额为坐标，将企业业务分为：明星业务、奶牛业务、瘦狗业务和问题业务四种。
这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。
同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键.它用来帮助管理层实现他们对多种产品的组合进行分析，以提高企业整体的财务业绩。
两个指标的计算：市场增长率＝（本期的销售额－上期的销售额）÷上期的销售额（高低分界点无绝对的标准）市场份额是指一个企业的产品或者服务在特定市场中的销售收入占所有在这个市场中销售收入总额的百分比。
相对市场份额能够通过比率来评估，同最大竞争者的市场份额进行比较。
相对市场占有率＝本企业某产品的市场占有率÷该产品最大竞争对手的市场占有率（以1为高低分界点）产品1：20%÷40%=0.5产品2：20%÷10%=2波士顿矩阵的纵坐标表示产品的市场增长率，横坐标表示本企业的相对市场份额。
根据市场增长率和市场份额的不同组合，可以将企业的产品分成四种类型：明星产品、金牛产品、问号产品和瘦狗产品。
一个企业的所有产品，都可以归入这四种类型，依据其所处的地位采取不同的战略。
明星产品。
（双高产品）明星产品代表在高增长的市场中占有高份额。
市场占有率高使得产品可以获得较多利润和营业现金流入；市场增长率高使得产品具有投资价值，短期需要资本投入超过产生的现金，以便保持它们的市场地位，但是未来会带来高额的回报。
市场份额有足够大的开发机会，但高增长率将吸引新来者或竞争者。
波士顿矩阵分析案例
波士顿矩阵分析案例波士顿矩阵分析是一种常用的管理工具，通过对产品或服务在市场增长率和市场份额两个维度的分析，帮助企业进行战略规划和资源分配。
本文将以一个实际案例来介绍波士顿矩阵分析的应用。
某电子产品公司生产了四款产品，分别是A、B、C、D。
下面是它们在市场的份额和市场增长率的数据：产品A，市场份额20%，市场增长率10%。
产品B，市场份额30%，市场增长率5%。
产品C，市场份额15%，市场增长率20%。
产品D，市场份额35%，市场增长率2%。
首先，我们需要计算每个产品的相对市场份额和相对市场增长率。
相对市场份额=产品市场份额/市场总份额，相对市场增长率=产品市场增长率/市场总增长率。
计算结果如下：产品A，相对市场份额=20%/100%=20%，相对市场增长率=10%/37%=27%。
产品B，相对市场份额=30%/100%=30%，相对市场增长率=5%/37%=14%。
产品C，相对市场份额=15%/100%=15%，相对市场增长率=20%/37%=54%。
产品D，相对市场份额=35%/100%=35%，相对市场增长率=2%/37%=5%。
然后，将产品按照相对市场份额和相对市场增长率放入波士顿矩阵中。
横轴代表市场增长率，纵轴代表市场份额，将产品分为四个象限，高增长高份额（明星产品）、高增长低份额（问题产品）、低增长低份额（瘦狗产品）、低增长高份额（现金奶牛产品）。
根据计算结果，产品A处于高增长高份额象限，属于明星产品；产品B处于高增长低份额象限，属于问题产品；产品C处于低增长高份额象限，属于现金奶牛产品；产品D处于低增长低份额象限，属于瘦狗产品。
针对不同象限的产品，企业可以制定不同的战略。
对于明星产品，企业应该加大投入，扩大市场份额；对于问题产品，企业需要进行全面评估，考虑是否值得继续投入资源；对于现金奶牛产品，企业可以通过稳定市场份额，获取稳定的现金流；对于瘦狗产品，企业需要考虑是否退出市场或者进行产品创新。
专题：波士顿矩阵分析中粮集团
二：2009年中粮葡萄酒（金牛类）
中粮集团是国内三大葡萄酒生产企业之一，旗 下拥有中国长城葡萄酒公司、华夏长城葡萄酒公 司和长城葡萄酒(烟台)公司等三大企业，均坐落 于中国三大重要的葡萄产地河北沙城、河北昌黎 和山东烟台。从北京奥运、上海世博、再到广州 亚运,作为中国葡萄酒第一品牌,长城葡萄酒作为 国酒不但屡登国际重要舞台,更数次摘得国际大奖, 连续七年市场占有率第一 。 根据中国食品(7.13,-0.16,-2.20%,经济通实 时行情)(0506.HK)去年报显示，2009年中粮葡 萄酒销量达到11.85万吨，比上年同期增加 13.2%；实现销售额31.97亿港元，2009年销 售额较上年增长14.6%
三：2009年五谷道场（瘦狗类）
康师傅、统一、华龙、白象等占据了整个方便 面市场70%以上的份额，而非油炸方便面占整个市 场份额不到 20%。 中粮在五谷道场上的努力很有可能再一次被化为 乌有。2009年4月，已经通过破产重组获得的五谷 道场的36.75%的股权因为债券问题先后被外地法 院查封。 如果中粮大举进入油炸市场，以中粮的财力和地 位，康师傅等别的方便面品牌不可能不感受到威胁。 一旦如此，那么中粮的供应商地位必定不保。方便 面行业又是一个高度集中的产业，康师傅、统一、 华龙、白象等前五强占据了整个方便面市场的70%， 其中仅康师傅一家就占了40%。这意味着，一旦失 去供应商资格，对中粮的影响无疑是灾难性的。
六：2009年中粮可口可乐（金牛类）
2009年中粮可口可乐在中国的业绩至今已连 续21个季度获得双位数增长，仅去年的增长率就 有19%，中国业务成为该公司全球版图的最大增 长推力，未来三年在中国追加投资20亿美元，而 这样做的原因是对中国未来充满信心。 中粮可口可乐是可口可乐与中粮集团在2000 年4月合资建立的，是国内唯一由中资企业控股的 可口可乐装瓶集团。多年来，中粮在饮料业务领 域，一直以可口可乐装瓶商身份出现，目前，中 粮可口可乐已经控股管理10家可口可乐装瓶厂， 并拥有全国15个省(市区)的可口可乐产品经营权。 同时，还参股管理5家装瓶厂。
用波士顿矩阵模型分析案例 贵州茅台
用波士顿矩阵模型分析案例贵州茅台一、股利理论(1)股利无关论。
投资者对公司股利的分配不关心，其对股利或者资本利得无偏。
股利支付比率大小不影响公司价值。
(2)税差理论。
投资者普遍认为，股利的税收负担比资本利得的税收负担要重。
(3)客户效应理论。
富有的投资者偏好低现金股利支付率的股票，偏好少分现金股利、多留存。
反之，则喜欢高现金股利支付率的股票。
(4)“一鸟在手”理论。
股东偏向于现金股利，高公司股利支付率会使权益价值上升。
其他股利理论还有代理理论以及信号理论等。
二、股利缴付方式(1)现金股利。
现金股利支付形式最普遍，以现金支付给投资者，要求企业拥有累计盈余以及足够的现金。
(2)股票股利。
股利以股票的形式发放，股东持有股票数量增加，而持股比例、股票市场价值总额不变。
(3)股票分割。
把面额相对高的股票换成几股面额低的股票，可以帮助公司进行兼并、合并的实施。
(4)股票回购。
股份公司出资向投资者购回自己的股票，可作为一种现金股利的替代方式。
三、贵州茅台酒股份有限公司概述贵州茅台酒公司是我国白酒行业的标杆性企业，茅台酒的悠久历史及其业内口碑使其拥有独特竞争力，一直处在我国高端白酒前列。
贵州茅台集团由中国贵州茅台酒厂有限责任公司及其下属子公司等近20家企业构成，茅台集团所涉猎产业领域广泛，白酒、证券、保险等行业均有其足迹。
中国贵州茅台酒厂有限责任公司由中国贵州茅台酒厂演变而来，年改制成为有限责任公司，贵州茅台酒股份有限公司于年正式成立。
年7月31日，贵州茅台酒在上海证券交易所发行股票普通股万股，总计超过万股，年8月份上市。
自从上市以来，贵州茅台股价一路飙升，现金股利股息的绝对值也相当可观，已连续获得“最牛现金股息股”称号。
从年开始，贵州茅台现金分红未间断，并且其采取的是积极的分红股利政策。
现金股利逐年递增，其每股盈余也在不断增长。
从上奏可以窥见，贵州茅台自年上市以来持续13年分配现金股利，从不间断，从市场上贵州茅台的股价整体表现，彰显出来市场对公司的大力普遍认可。
波士顿矩阵案例及习题
令狐采学创作波士顿矩阵案例及习题令狐采学1波士顿矩阵波士顿矩阵（BCGMatrix）,又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯•亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
这种方法以发展率和相对市场份额为坐标，将企业业务分为：明星业务、奶牛业务、瘦狗业务和问题业务四种。
这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。
同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键.它用来帮助管理层实现他们对多种产品的组合进行分析，以提高企业整体的财务业绩。
两个指标的计算：市场增长率=（本期的销售额一上期的销售额）十上期的销售额（高低分界点无绝对的标准）市场份额是指一个企业的产品或者服务在特定市场中的销售收入占所有在这个市场中销售收入总额的百分比。
相对市场份额能够通过比率来评估，同最大竞争者的市场份额进行比较。
相对市场占有率=本企业某产品的市场占有率十该产品最大竞争对手的市场占有率（以1为高低分界点）令狐采学创作产品1:20%十40%=0.5产品2:20%十10%=2波士顿矩阵的纵坐标表示产品的市场增长率，横坐标表示本企业的相对市场份额。
根据市场增长率和市场份额的不同组合，可以将企业的产品分成四种类型:明星产品、金牛产品、问号产品和瘦狗产品。
一个企业的所有产品，都可以归入这四种类型，依据其所处的地位采取不同的战略。
明星产品。
（双高产品）明星产品代表在高增长的市场中占有高份额。
市场占有率高使得产品可以获得较多利润和营业现金流入；市场增长率高使得产品具有投资价值，短期需要资本投入超过产生的现金，以便保持它们的市场地位，但是未来会带来高额的回报。
市场份额有足够大的开发机会，但高增长率将吸引新来者或竞争者因此，必须再次大量投入现金以维持企业现有的地位并加以巩固。
市场营销学波士顿战略分析例题
市场营销学波士顿战略分析例题(总1页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--一公司包含5个战略业务单位，显示在下表上，用波士顿咨询公司的战略业务单战略业务单位销售额（亿元）竞争者数目3个最大公司销售额（亿元）市场增长率A587,6,58%B22, , 18%C14, , 5%D5, , 4%E10, , 2%解答：计算得A产品的相对市场占有率为5／7=，B产品的相对市场占有率为=，C产品相对市场占有率为／=1，／=，D产品的相对市场占有率为／=1，／=4，E产品的相对市场占有率为／4=，结合表所示近年产品市场增长率，可画出波士顿矩阵图如图1，下图所示。
可以看出A产品属于瘦狗业务，B产品目前属于问题业务，C产品属于金牛业务，D产品属于金牛业务，而E产品属于瘦狗业务。
目前B产品是问题业务，市场增长率达到18％，且相对市场占有率已超过0．5，达到，在这一具有良好发展前景的市场上，公司具有发展潜力并已具备了一定的竞争能力，同此，对B类产品公司应采取发展战略，追加投资以扩大市场份额和竞争能力，将其培养成为明星业务。
同时，C产品和D产品都是金牛业务，公司的相对市场占有率很高，该业务能带来大量的现金流，公司应对其采取稳定战略保持产品的市场份额，不再追加投资。
A产品和E产品都是瘦狗业务，公司的相对市场占有率很低，同样市场增长率也较低，该业务带来的利润很低，反而将占用公司管理层较多的时间，因此需要进一步收缩或淘汰。
建议：B、C、D产品的策略路线如图所示，公司尽力维持C产品和D产品(“金牛”业务)的市场份额，利用其提供的现金收益支持B产品(“问题”业务)的发展，使其成为“明星”业务，此后，随着B产品市场增长率水平的下降，B业务最终应成为能够提供大量现金收益的“金牛”业务；此外，由于C产品的市场增长仅为5％，D产品的市场增长仅为4％，此后C产品和D产品市场可能出现萎缩，此时C 、D产品成为“瘦狗”业务，公司将采取撤退策略，缩减该业务，并最终完全退出该业务市场。
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波士顿矩阵案例及习题令狐采学1波士顿矩阵波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
这种方法以发展率和相对市场份额为坐标，将企业业务分为：明星业务、奶牛业务、瘦狗业务和问题业务四种。
这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。
同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键.它用来帮助管理层实现他们对多种产品的组合进行分析，以提高企业整体的财务业绩。
两个指标的计算：市场增长率＝（本期的销售额－上期的销售额）÷上期的销售额（高低分界点无绝对的标准）市场份额是指一个企业的产品或者服务在特定市场中的销售收入占所有在这个市场中销售收入总额的百分比。
相对市场份额能够通过比率来评估，同最大竞争者的市场份额进行比较。
相对市场占有率＝本企业某产品的市场占有率÷该产品最大竞争对手的市场占有率（以1为高低分界点）产品1：20%÷40%=0.5产品2：20%÷10%=2波士顿矩阵的纵坐标表示产品的市场增长率，横坐标表示本企业的相对市场份额。
根据市场增长率和市场份额的不同组合，可以将企业的产品分成四种类型：明星产品、金牛产品、问号产品和瘦狗产品。
一个企业的所有产品，都可以归入这四种类型，依据其所处的地位采取不同的战略。
明星产品。
（双高产品）明星产品代表在高增长的市场中占有高份额。
市场占有率高使得产品可以获得较多利润和营业现金流入；市场增长率高使得产品具有投资价值，短期需要资本投入超过产生的现金，以便保持它们的市场地位，但是未来会带来高额的回报。
市场份额有足够大的开发机会，但高增长率将吸引新来者或竞争者。
因此，必须再次大量投入现金以维持企业现有的地位并加以巩固。
此时，明星产品需要的现金流量和产生的现金流量都很大，两者相抵净现金流量很小。
明星产品要发展成为金牛产品适合于采用成长战略（建设）。
金牛产品。
（市场增长率较低而市场占有率较高的产品）较高的市场占有率使得产品具有较多的利润和营业现金流入；市场增长率低使之继续投资的价值有限，投资的现金需求小。
因此，金牛产品会创造大量的净现金流入。
对于金牛产品，首选的战略是巩固市场份额，尽量延长获取大量现金流入的时间。
金牛产品适合采用稳定战略（持有）或在虚弱的时候收获。
，目的是保持业务战略单位的市场份额。
问号产品。
（市场增长率较高而市场占有率较低的产品）市场增长率高——具有投资价值，需要大量进行投资；市场占有率低——产品盈利性不好，营业现金流入较少。
因此，问号产品的净现金流量是负数。
对于问号产品，首选的战略扩大市场占有率，大力投资使其转变为明星产品。
如果失去转变的希望，则应及时退出。
很艰难的选择，进退维谷。
所用的战略是建设或收获。
瘦狗产品。
（双低产品）市场占有率低——盈利水平低，只有很少的营业现金流入。
市场的增长率低——不具追加投资的价值。
为了扩大市场占有率继续投资，往往得不偿失，成为资金的陷阱。
首选的战略是控制成本，获取最后利润。
如果不能维持盈利状态，剩下的选择是退出或清算。
对瘦狗产品来说所用策略是剥离或者持有。
2案例分析2.1宝洁公司简介宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。
2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。
他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。
在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区。
其产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。
1987年，自从宝洁公司登陆中国市场以来，在日用消费品市场可谓是所向披靡,一往无前，仅用了十余年时间,就成为中国日化市场的第一品牌在中国，宝洁旗下共有六大洗发水品牌，二十多个系列，包括飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣洗发护发系列、润妍、伊卡璐等洗发护发用品品牌。
宝洁公司的企业文化由企业愿景，企业精神，企业使命共同构成。
企业愿景是亲近和美化人们生活；企业精神是创新，团队；企业使命是提供名优产品,真正改变客户的日常生活。
2.2宝洁洗发系列产品波士顿矩阵分析第一、明星产品--沙宣。
我们把沙宣定为明星产品是因为该品牌有着很高的市场渗透率和占有率，强势品牌特征非常明显，占绝对优势。
而且拥有了稳定的顾客群，这类产品可能成为企业的奶牛产品，因而需要加大投资以支持其迅速发展。
第二、奶牛产品--飘柔、海飞丝。
上述两个产品低销量增长率，相对市场占有率高，已进入成熟期。
可以为企业提供资金，因而成为企业回收资金，支持其他产品尤其明星产品投资的后盾。
第三、问题产品--伊卡璐。
伊卡璐是宝洁为击败联合利华、德国汉高、日本花王，花费巨资从百时美施贵宝公司购买的品牌，主要定位于染发，此举为了构筑一条完整的美发护法染发的产品线。
宝洁的市场细分很大程度不是靠功能和价格来区分，而是通过广告诉求给予消费者不同心理暗示。
把它定位问题产品，主要是它“出生”的较其他洗发产品晚，市场占有率低，产生的现金流不多。
但是公司对它的发展抱有很大希望。
第四、瘦狗产品--润妍。
该品牌销售增长率低，相对市场占有率也偏低，采用撤退战略，首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。
其次是将剩余资源向其它产品转移。
第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。
明星业务组合转移分析宝洁中国行销十年，占据中高端市场的60%市场份额，堪称中国奇迹，也是全球奇迹。
但是宝洁的优势集中在一般零售通路，对于专业通路（美容美发）宝洁一直没有特定品牌经营。
中国市场由于美容美发院洗发价格便宜，女性在美发沙龙洗发的频率高于全世界水平（沿海发达城市）市场存在巨大潜力。
中高端专业通路当时威娜（德国）品牌独大，市场占有率超过50%.而全球知名专业品牌欧莱雅当时并未进入中国专业市场，但据悉将大举入攻,高端市场的争夺战一触即发。
宝洁公司因此决定引进旗下专业品牌---沙宣进军高端专业市场。
由于其定位明确，营销势头强劲，沙宣打入市场不多时日便快速抢占专业沙龙市场份额，成为专业的代名词。
沙宣的营销策略主要有：聘请专业美发大师的电视广告；营销大赛；赞助模特大赛，建立专业美发学校等。
这系列手段都与其企业经营风格相当契合，体现了集团专业、合作的企业精神。
而这种与整体企业经营风格的同步，也保证了企业战略实施的稳定性，既方便企业高层合理调配资源，又在客户中树立了良好的企业形象。
2.4问题业务组合转移分析始创于1931年的伊卡璐品牌，代表着美丽发色和健康秀发。
伊卡璐采用天然植物精华，蕴含天然花草芬芳，在染发和洗护发领域处于领先地位。
伊卡璐草本精华系列，延续品牌自然独特的个性，主张畅享愉悦生活。
伊卡璐于1996年进入中国市场，同样是中高端的路线，同类产品沙宣的成功在于：细分市场，将产品定位于专业沙龙以及营销策略的本土化。
反观伊卡璐，它的广告一直采用金发美女作为主角，美则美矣，但是也给人国外译制片的感觉，产品形象不够亲民。
而除了广告营销外，便没有更多有影响的营销手段，更没有与宝洁公司的经营风格相呼应，没有利用母公司的优质资源。
尽管如此，伊卡璐依旧拥有较高的销售增长率，可见其产品的可塑性还是很高的，是有潜力成为明星业务甚至是奶牛业务的。
可采取的措施例如，将客户群定位为追求生活品质的轻熟女，启用本土明星代言等等。
2.5瘦狗业务组合转移分析2001年5月，宝洁收购伊卡璐，由此宣告了润妍的消亡，2002年4月，润妍全面停产，一个经历3年酝酿、上市刚刚2年的产品就这样退出了市场。
润妍是宝洁旗下唯一失败的产品。
据业内的资料显示，润研产品在过去两年间的销售额大约在1个亿左右，品牌的投入大约占到其中的10%两年中，润妍虽获得不少消费者认知，但据有关资料，其最高市场占有率，不超过3%——这个数字，不过是飘柔市场份额的1／10一份对北京、上海、广州和成都女性居民的调查也显示，在女性最喜爱的品牌和女性常用的品牌中，同样是定位黑头发的夏士莲排在第6位，而润妍榜上无名，同样是宝洁麾下的飘柔等四大品牌分列1、2、4、5位。
润妍成为瘦狗业务的原因有：1）目标人群有误，失去需求基础润妍的主推产品功能是黑发，而目标人群定位为18-35岁的城市高知女性，于是我们可以看到润妍具有唯美的广告形象和唯美的视觉冲击，其包装也是素雅和高贵的但问题在于这部分人群是否是真正的购买者？事实上，夏仕莲的黑芝麻洗发水也是与润妍差不多的时间推出的，其很好的借用了奥妮遗留的市场空间，针对大众人群，以低价格快速占领了市场，也许应该成为宝洁的反衬。
2）未突出新功能和配方，购买诱因不足润妍刚刚上市之初的策略还是较为有效的，突出中草药的概念而不是简单的黑头发，其所做的促销及赠品也都是在这一点上突破的。
但其后的营销则过多的偏重于产品的形象，将润妍的品牌完全形象化，在推广时犯了炫耀性销售的毛病广告和赞助活动高潮迭起，但却不能给消费者真正的触摸。
习题［背景］甲公司有三个事业部，分别从事A、B、C三类家电产品的生产和销售。
这些产品的有关市场数据如表1-1和图1-1.在A、B、C三类产品市场上，甲公司的最大竞争对手分别是乙公司、丙公司和丁公司。
1.［问题］用波士顿矩阵分析甲公司的A、B、C三类产品分别属于何种业务？［解答］（1）三类产品的相对市场份额，如表1-3所示。
（2）计算结果画出波士顿矩阵，如图1-2所示。
图1-2波士顿矩阵所以A产品是问题业务，B产品是瘦狗业务，C产品是金牛业务。
2.［问题］甲公司对A、C两类产品应分别采取什么策略？为什么？［解答］（1）产品A处于是问题业务，对产品A的策略是进一步深入分析企业是否具有发展潜力和竞争力优势，从而决定是否追加投资，扩大市场份额。
因为该业务特点是市场增长率较高，需要企业投入大量资金予以支持，但企业该业务的市场占有率不高，不能给企业带来较高的资金回报。
（2）产品C是金牛业务，对业务C采取的策略是维持稳定生产，不再追加投资，尽可能回收资金，获取利润。
因为其特点是市场占有率较高，但行业成长率较低，行业可能处于生命周期中的成熟期，企业生产规模较大，能带来大量稳定的现金收益。