mbb 咨询 职级体系
2018年BAT三巨头的级别薪酬和晋升标准
揭秘BAT三巨头的级别薪酬和晋升标准互联网圈有这么一句话：百度的技术，阿里的运营，腾讯的产品。
那么代表互联网三座大山的BAT，内部人才体系有什么区别呢？互联网圈有这么一句话：百度的技术，阿里的运营，腾讯的产品。
那么代表互联网三座大山的BAT，内部人才体系有什么区别呢？下面进入正题，先谈谈腾讯的体系。
首先是腾讯。
1、职级：腾讯职级体系分6级，最低1级，最高6级。
同时按照岗位又划分为四大通道，内部也叫“族”，比如：产品/项目通道，简称P族；技术通道，简称T族；市场通道，简称M族；职能通道，简称S族。
以T族为例，分别为：T1:助理工程师(一般为校招新人)T2:工程师T3:高级工程师3-1相当于阿里的p6+到p7(能力强可能到p7)T4:专家工程师T5:科学家T6:首席科学家目前全腾讯貌似就一个T6.每一级之间又分为3个子级，3-1是任命组长/副组长的必要条件其他线也是这样。
T4基本为总监级，也不排除有T3-3的总监，因为T4非常难晋级。
腾讯内部是按级别划分的从T1到T6.每个级别又分3等。
级别越高base的薪酬也越高，一年根据你的performance大概能发15.3个月至18个月的工资，T3.1的base 2w+，T3以上级别的员工都会有股票期权，腾讯09以前的员工赚钱主要靠股票，从08到现在股票up了500%+.这里的薪酬数据只是戏说没什么可比较性，职场最主要的是职业发展，当你为企业创造了足够的价值还担心薪酬？暂时有不公平的话公司内部review的时候也会balance 的。
T5+的base薪酬在600w~800w/年。
2、晋升：腾讯的晋级还是很困难的。
尤其是T2 升T3，T3升T4。
非常多的人卡在2-3,3-3没有办法晋级啊。
有的小伙伴做了3、4年的2-3 升不上去啊。
3、薪水：腾讯薪资架构：12+1+1=14薪。
年终奖：看部门盈利情况，一般是3个月。
4、人才流动的可能：在深圳的很多腾讯员工，很多都买了房，想往杭州，北京挖人，太困难了。
蚂蚁金服 职级体系 -回复
蚂蚁金服职级体系-回复蚂蚁金服职级体系是蚂蚁金服建立起来的一个完整的职级制度，以帮助员工明确职业发展路径、提升个人能力和满足自我的成长需求。
本文将从以下几个方面一步一步回答关于蚂蚁金服职级体系的问题。
一、蚂蚁金服职级体系的概述蚂蚁金服职级体系是根据蚂蚁金服业务特点和员工发展需求而建立的，包括了初级、中级和高级三个层级，每个层级下又分为不同等级。
职级体系除了按照层级和等级划分之外，还根据员工的不同业务方向设立了不同的职业通道，如技术、产品、运营、风控、市场等。
二、职级体系的作用和意义1. 帮助员工明确职业发展路径：蚂蚁金服职级体系将员工的职业道路划分为不同的层级和等级，员工可以清晰地看到自己当前的职级和需要达到的下一级别，帮助员工规划自己的职业发展方向并设立目标。
2. 提升个人能力：蚂蚁金服职级体系鼓励员工在各级别内部进行能力提升，每个等级都设定了对应的能力要求和能力培养计划，员工可以通过不断学习和实践提升自己的技能和专业能力。
3. 满足个人成长需求：蚂蚁金服职级体系为员工提供了多元化的职业通道，员工可以根据自己的兴趣和擅长选择适合自己的发展方向，实现个人成长和发展。
三、蚂蚁金服职级体系的等级划分和晋升要求1. 初级层级：初级层级包括了初级一、初级二、初级三三个等级，主要面向刚入职的员工。
初级一级的通用晋升要求包括工作满一年、完成基本岗位职责和达到初级能力要求；初级二级要求工作满一年、完成基本岗位职责和达到初级能力要求的基础上，在业务能力上有一定的提升；初级三级要求在初级二级的基础上，在业务能力、沟通能力、团队合作等方面有进一步的提升。
2. 中级层级：中级层级包括了中级一、中级二、中级三三个等级，主要面向有一定工作经验和能力的员工。
中级一级的通用晋升要求包括工作满两年、完成基本岗位职责和达到中级能力要求；中级二级要求工作满两年、完成基本岗位职责和达到中级能力要求的基础上，在项目管理、团队管理等方面有一定的提升；中级三级要求在中级二级的基础上，在战略规划、资源调配、业务拓展等方面有进一步的提升。
2018年BAT三巨头的级别薪酬和标准
揭秘BAT三巨头的级别薪酬和xx标准互联网圈有这么一句话：百度的技术，阿里的运营，腾讯的产品。
那么代表互联网三座大山的BAT，内部人才体系有什么区别呢？互联网圈有这么一句话：百度的技术，阿里的运营，腾讯的产品。
那么代表互联网三座大山的BAT，内部人才体系有什么区别呢？下面进入正题，先谈谈腾讯的体系。
首先是腾讯。
1、职级：腾讯职级体系分6级，最低1级，最高6级。
同时按照岗位又划分为四大通道，内部也叫“族”，比如：产品/项目通道，简称P族；技术通道，简称T族；市场通道，简称M族；职能通道，简称S族。
以T族为例，分别为：T1:助理工程师 (一般为校招新人)T2:工程师T3:高级工程师 3-1相当于阿里的p6+到p7(能力强可能到p7)T4:专家工程师T5:科学家T6:首席科学家目前全腾讯貌似就一个T6.每一级之间又分为3个子级，3-1是任命组长/副组长的必要条件其他线也是这样。
T4基本为总监级，也不排除有T3-3的总监，因为T4非常难xx。
腾讯内部是按级别划分的从T1到T6.每个级别又分3等。
级别越高base的薪酬也越高，一年根据你的performance大概能发15.3个月至18个月的工资，T3.1的base 2w+，T3以上级别的员工都会有股票期权，腾讯09以前的员工赚钱主要靠股票，从08到现在股票up了500%+.这里的薪酬数据只是戏说没什么可比较性，职场最主要的是职业发展，当你为企业创造了足够的价值还担心薪酬？暂时有不公平的话公司内部review的时候也会balance的。
T5+的base薪酬在600w~800w/年。
2、xx：腾讯的xx还是很困难的。
尤其是T2 升T3，T3升T4。
非常多的人卡在2-3,3-3没有办法xx啊。
有的小伙伴做了3、4年的2-3 升不上去啊。
3、薪水：腾讯薪资架构：12+1+1=14薪。
年终奖：看部门盈利情况，一般是3个月。
4、人才流动的可能：在xx的很多腾讯员工，很多都买了房，想往xx，xx挖人，太困难了。
【案例面试】管理咨询MBB面试过程
【案例面试】45分钟，你会经历什么？注：部分资料来源于某咨询公司。
要想进入MBB，一般需要经过4到6个一对一的案例面试。
每个案例面试由一位项目经理或合伙人作为面试官，每个面试的时间都是45分钟。
只有每一个面试官都认可你的面试表现，你才有可能进入下一轮和最终拿到offer。
通常情况下，45分钟的案例面试分为三个部分：行为面试、案例分析和问答环节。
一、行为面试（5-10分钟）行为面试主要围绕你的个人背景展开。
面试官希望在面试过程中能对你有进一步的了解，看你是否适合该公司。
例如，面试官可能要求你介绍，在以往的某个团队环境中，你通过何种方式在团队中发挥作用。
面试官也可能请你谈谈，你曾经怎样克服障碍，说服其他人接受一个他们原本极力反对的决策。
面试官也可能只想了解一下你为什么会选择到该公司工作。
二、案例分析（30分钟）案例分析是每场面试的核心。
面试官会通过一个案例研究，让你有机会展示和证明解决问题的技能。
因为这些案例基本上是基于面试官自己亲身经历过的客户项目。
而借此机会，你也能够对该公司的战略咨询工作有独特而深入的了解。
案例研究通常是给出一个商业问题，需要你和面试官共同解决。
解决这样的问题，通常不需要非常丰富的行业和流程专业知识。
面试官给出的案例通常也没有正确与错误的答案。
相对最终的解决方案而言，面试官更看重你在分析过程中提出的问题和你的思考过程。
下面我们就举一个案例分析的例子，让大家感受下这个神奇的30分钟。
值得注意的是，案例面试通常是Interviewee-led。
也就是说，在面试官简单说完案例的背景后，剩下的就都靠应聘者来主导。
除非应聘者主动询问，面试官一般不会主动提供信息或者数据。
因此，应聘者需要知道该问什么问题，组织自己的分析框架，向面试官获取数据，进行分析和为客户提供建议。
以下黑色部分是面试官的对白，蓝色部分是应聘者的对白。
（首先，面试官简要说明背景）Your client is GenCo, a large, international,diversified company with a health care division that produces a wide variety ofmedical instruments and related services. Five years ago, it expanded into thehealth care software industry by purchasing MedCount, which markets administrative systems to largeU.S.hospitals. These systems are designed primarily for back-office functions; theyare not designed for managing patients or providing other physician and technicalsupport. Since it was purchased, the software division has failed to deliverthe growth needed to justify the multiple GenCo paid for it. GenCo feels it hasalready squeezed margins as much as possible, and now is looking for new salesopportunities. MedCount turned to BCG to help identify potential ways toincrease revenues. How would you approach this problem?（接下来，应聘者需要和面试官确认自己对案例的理解）First, let me make sure I understand theproblem. The parent company produces medical devices and services, but before theacquisition was not involved in health care software. The company itpurchased,MedCount, sells only administrative systems software to large hospitals. It isnow looking for opportunities to increase revenues. That is correct.Could I take a moment to jot down a few thoughts?Sure, that would be fine.（然后，应聘者需要花几分钟写出来分析该案例的框架）I would suggest using the following framework:∙ First, I'd want to understand the market size and growthrates for MedCount's market and related software markets.∙ Next, I would like to explore the competition and theirmarket shares.∙ Third, I would like to examine customer requirements andthen, giventhose external conditions, look at the division'scapabilities tounderstand how well prepared it is to meet theneeds of the marketplace.（接下来，应聘者将根据自己的分析框架，对案例展开分析）That sounds fine. So what do you want to knowabout the market?Well, the first hurdle would be to identifythe markets the company wouldbe interested in. Besides administration systems,what other types ofmedical software systems do large hospitals purchase?There are many software systems, but for thesake of time, the team focusedon three primary markets: administration systems,patient administration, andphysician support systems.What do those systems do?Patient administration includes systems likeadmissions and tracking.Physician support systems are more specialized, forindividual physicianprocedures.I would like to know how large each marketis and how fast each isgrowing. I would use secondary sources such as pressreleases, analystreports, and published market studies, to obtain this information.Great! That is what we did during the marketstudy. Our information revealedthe following market sizes and growth rates.Administration Patient administration Physician support Market size ($M);1,5001,0001,200Growth rate5%5%12%From a size and growth perspective, physiciansupport systems lookslike a very attractive market. I'd like to know a littleabout the customers themselves. The client is currently targeting largehospitals.Approximately what percentage of the market do they represent?We were unable to get an exact break down,but we know that these hospitalsmake up the vast majority of the total medicalsoftware market.That would make sense, since the more sophisticatedprocedures at ahospital might necessitate more advanced software solutions. Iknow thatthere have been a lot of changes in the industry as a result ofmanagedone. I would want to look at their financials, annual reports,and press releases to find out a bit more about their strategy in each of theseareas. You'd find that they recently enteredthese noncore markets. Why might they have done that?Perhaps, like our client, each had a strongposition in its own segment, HTI in patient administration and HCS SoftwareSystems in physician support. Maybe they too decided to branch out into theother segments to find additional growth.That is a very good hypothesis. Let's say thereis evidence in the sources you consult that supports your assertion.Well, if that were true, these two companiescould be a threat not only in the other two segments, but also in our client'ssegment, administrative systems. It looks as if the client is slowly losingmarket share in its segment, since it is growing more slowly than its market.Good observation.The market and competitor trends couldalso suggest that the client may want to enter these other markets. Inparticular, the physician support market looks attractive, given it has high growthand lack of a dominant competitor. The higher gross margins may provide attractivereturns on the necessary investment in software development.However, the patient administration marketmay also be attractive. Although it is more concentrated and offer slowermargins than physician support, the client may be able to enter this segmentwith a smaller up-front investment. Given the trend toward upgrading existingcomputer systems, it may be important for MedCount to have a product offeringin each of the three market segments. That should not be too difficult, sincethe company is already in the software industry. Perhaps, but you should think a littlemore closely about these types of software. Are all software systems alike?Well, let me think about that for amoment. I suspect patient administration would have relatively low entry barriers.From your earlier description, these systems appear to be pretty basic, dealingprimarily with admissions and patient tracking. However, the entry barriersinphysician support might be higher, since these systems are more complex andthere are probably multiple systems for the various physician procedures. Iguess it would be harder to get into those types of systems.That would make sense.Since the company might want to go into onlysome of the segments, I would want to know how important it is to have productsin all three segments. Do we know if the competitors are marketing heirproducts as a bundle?How might you find that out?Since it would be difficult to talk to acompetitor directly, I would probably target a competitor's customer, particularlyone that just converted from our client's software.Let's say you get an interview with a customerthat recently switched to HTI. You discover that the competitor was offering ita better pricing deal and service for software products in all three segments.How were MedCount's software and serviceperceived in relation to those of competitors?The customer thought that its administrativesystems were adequate, "the old standby," but not stellar.Were there any other key reasons it switchedfrom MedCount's system? When it decided to upgrade its systems, ittried to contact MedCount, but could never get a representative to describe itsoptions.Interesting. How did HTI perform?The HTI representative had heard that the companywas considering switching software vendors and provided a sales representativeto pitch HTI's administrative product the next day.It definitely sounds as if there was a problemwith the sales function and that customer relations need to be improved,particularly for the larger hospital chains. There also seems to be anadvantage from both a marketing and sales perspective in having multiplesoftware products. I would want to confirm those views by doing furtherinterviews.Let's say further interviews support thoseassumptions.Since we have already looked at theexternal conditions, I would like to move on to the client itself. I'd like to knowmore about its marketing and selling organization as well as its software developmentskills.So far, we knowthat our client offers administrative software and that there may be a problemwith sales and marketing. Could you tell me a little about the marketingdepartment?The marketing department is organized regionally.Teams are assigned to hospitals within each state or geographic region, such asNew England.That could explain some of the problems withMedCount's marketing and sales. If hospital purchasing is centralized, the marketingorganization may be outdated. Does the company have any teams dedicated to thefour or five biggest hospital networks?No, there are no dedicated teams. They talkedabout doing that for a while, but it conflicted with the regional structure ithad in place.With regard to software, does thecompany feel it has any strengths or weaknesses?It feels that their administrative productis very strong ("best of breed") and is the dominant technology. Also,the product is modular in design, which allows for easier upgrades. Althoughthe company has never branched out into other market segments, the softwaredevelopers believe that certain modules could be used to build the foundationfor other administrative software programs. The company feels customer supportis also an area in which it excels.（最后，应聘者需要对案例分析进行总结，并为“客户”提供建议）Let's start with our client's market. Theclient dominates the administrative software market, which is fairly large butgrowing slowly, and the company appears to be slowly losing market share. Patientadministration is also growing relatively slowly.Both markets are relatively concentrated andappear to offer lower margins than physician support. The physician support marketis large and less concentrated, and could potentially provide higher margins,but would require a larger investment. The hospital market itself is becomingmore concentratedand is pushing to consolidate vendors. The purchasing agentis often the same for the three types of software.Looking at our client's competitors, two,HTI and HCS Software Systems, appear to be particularly threatening. Each has adominant position in one segment and is branching out into other areas. Theyappear to be marketing their products and services as a bundle and are usingservice as a key point of differentiation.The client offers only one type of systemand appears to have some weaknesses in its marketing organization, particularlyin marketing to the larger hospital networks, which offer the most promisingmarket opportunities.How would you recommend proceeding?The first priority should be to fix the marketingorganization, particularly for the large hospital networks. MedCount will havetrouble expanding into new markets if it can't defend its current position andshore up its existing customer relationships. There should be a team dedicatedto each of the major chains. The client should also look at improving customertracking so that it is clear when its customers are going to upgrade. Thereshould also be clear contacts so that the customer can easily keep in touch withMedCount.Next, I would recommend that the client exploreentering the other market segments by leveraging its dominant position inadministrative systems. At first glance, patient administration does not appearto be very attractive, with slow growth, low margins, and large, dominantcompetitors. There appears to be some advantage, however, in having productsacross the product range. I would recommend that we interview some of MedCount'sexisting customers to better understand their needs and future IT requirements.If the customer base is interested in one software provider for bothback-office administration and patient administration functions, this segmentlooks promising.If the client does decide to enter this market,it should look at thelowest-cost method of entry, either developing a productinternally or acquiring a competitor. The modular design of its existingadministrativesoftware suggests internal development of the patient administrationproduct may be the way to go, but we would need a more thorough comparison ofthe internal development and acquisition options, including both cost and timeto market. I think that physician support offers our client an exciting growthopportunity, given its high margins, high growth, and fragmented competition. Iwould definitely think about an acquisition strategy, since the client may lackthe technical capabilities to enter this specialized market. I would recommendgoing for one of the larger companies, as that would give the client a strongerposition. Smaller companies would probably not offer an important enoughposition in the market. More research would be needed, however, for us tobetter understand the intricacies of the market and each potential acquisition.Those are very interesting conclusions. Thankyou.三、问答环节（5-10分钟，具体情况取决于45分钟里剩下多少时间）问答环节由应聘者向面试官提问。
揭秘BAT三巨头的级别薪酬和晋升标准
揭秘BAT三巨头的级别薪酬和晋升标准互联网圈有这么一句话：百度的技术，阿里的运营，腾讯的产品。
那么代表互联网三座大山的BAT，内部人才体系有什么区别呢？互联网圈有这么一句话：百度的技术，阿里的运营，腾讯的产品。
那么代表互联网三座大山的BAT，内部人才体系有什么区别呢？下面进入正题，先谈谈腾讯的体系。
首先是腾讯。
1、职级：腾讯职级体系分6级，最低1级，最高6级。
同时按照岗位又划分为四大通道，内部也叫“族”，比如：产品/项目通道，简称P族；技术通道，简称T族；市场通道，简称M族；职能通道，简称S族。
以T族为例，分别为：T1:助理工程师(一般为校招新人)T2:工程师T3:高级工程师3-1相当于阿里的p6+到p7(能力强可能到p7)T4:专家工程师T5:科学家T6:首席科学家目前全腾讯貌似就一个T6.每一级之间又分为3个子级，3-1是任命组长/副组长的必要条件其他线也是这样。
T4基本为总监级，也不排除有T3-3的总监，因为T4非常难晋级。
腾讯内部是按级别划分的从T1到T6.每个级别又分3等。
级别越高base的薪酬也越高，一年根据你的performance大概能发个月至18个月的工资，的base 2w+，T3以上级别的员工都会有股票期权，腾讯09以前的员工赚钱主要靠股票，从08到现在股票up了500%+.这里的薪酬数据只是戏说没什么可比较性，职场最主要的是职业发展，当你为企业创造了足够的价值还担心薪酬？暂时有不公平的话公司内部review的时候也会balance 的。
T5+的base薪酬在600w~800w/年。
2、晋升：腾讯的晋级还是很困难的。
尤其是T2 升T3，T3升T4。
非常多的人卡在2-3,3-3没有办法晋级啊。
有的小伙伴做了3、4年的2-3 升不上去啊。
3、薪水：腾讯薪资架构：12+1+1=14薪。
年终奖：看部门盈利情况，一般是3个月。
4、人才流动的可能：在深圳的很多腾讯员工，很多都买了房，想往杭州，北京挖人，太困难了。
职级体系了解职位等级
职级体系了解职位等级职级体系是组织内部用于管理员工职位级别和晋升的一种制度。
通过职级体系，不仅可以明确员工各自的职位等级，还可以规范员工的晋升流程，提高管理的透明度和公平性。
在现代企业管理中，职级体系已成为企业管理架构的重要组成部分。
1. 职级体系概述在职级体系中，职位等级通常分为若干级别，每个级别对应着一定的权责范围和薪酬水平。
员工根据工作表现和能力水平逐步晋升到不同的职位等级，从而获得更高的薪酬和更多的管理权力。
职级体系旨在激励员工提高自身业绩，同时也为员工提供了一个明确的晋升路径和职业规划。
2. 职位等级的划分在职级体系中，职位等级的划分通常按照员工的工作职责、岗位技能、管理能力等因素进行评估。
一般来说，职位等级分为初级、中级、高级和管理层四个级别。
初级员工通常负责执行基础工作任务，中级员工承担更多的工作责任和项目管理工作，高级员工则具有较高的技术能力或专业知识，能够独立完成复杂任务和项目。
管理层员工则负责团队管理和决策制定，对企业整体发展起到重要作用。
3. 职级体系的优势职级体系的建立可以帮助企业更好地管理人才，激励员工提高绩效，提升企业整体竞争力。
通过职级体系，员工可以清晰地了解自己在组织中的位置和发展方向，从而更好地规划个人职业生涯。
同时，职级体系也可以提高员工的积极性和责任感，增强员工对企业的认同感和忠诚度。
4. 职级体系的实施要建立有效的职级体系，企业需要首先制定明确的职位描述和职能要求，根据员工的工作表现和评估结果确定不同职位的等级和晋升条件。
企业还需不断完善职级体系，根据市场环境和企业发展需要进行调整和优化，确保职级体系与企业战略目标和员工的个人发展目标相匹配。
5. 结语职级体系是企业管理中不可或缺的一部分，通过职级体系，企业可以更好地管理人才，激励员工提高绩效，实现组织的长期发展目标。
了解职位等级和职级体系对员工职业发展和企业管理都具有重要意义，希望企业能够重视职级体系的建设和优化，为员工和企业的共同发展创造更好的条件。
【海归招聘】会计事务所的咨询部门是做什么的？
【海归招聘】会计事务所的咨询部门是做什么的？我们平时所熟知的咨询公司是MBB三大（麦肯锡、贝恩、波士顿），主要是做战略咨询的；或是埃森哲、IBM，主要是做企业信息系统咨询的。
四大不是会计师事务所么，主要是做审计的，它的咨询部门又是做什么的呢？同样，想必很多人同样不知道的是埃森哲是由前五大安达信公司分离出的，IBM的咨询部门是普华的咨询部门分离出的（最后再细说）。
四大四家的业务是有极大的相似性，但是由于习惯不同，各家对各自部门的称呼和具体职责的划分又有差异，下面仅以东家为例，做下介绍，抛砖引玉，不当之处，烦请同行指出。
公司的部门主要分为：审计、税务、企业风险管理（ERS）、企业财务咨询（FAS）、企业管理咨询。
嗯，大概就是这些，希望我没有说漏。
其中，除了审计部门以外，其他的几个部门都有涉及咨询业务，除企业管理咨询称为“Consulting”外，其余的部门的咨询业务都叫做“Advisory”（之间的区别不想多计较）。
首先，是比较独立的企业管理咨询部门（Consulting）：严格意义上说，这不是一个部门，而是一个公司，公司的名牌上写着“XX管理咨询有限公司”，而审计、税务等其他业务则属于“XX会计师事务所特殊普通合伙”。
该部门，喔，不对，该公司的咨询业务模式和MBB三家基本相同，主要包括战略咨询（战略、供应链管理、企业流程再造等等看上去高大上的东西）、财务管理咨询（侧重于财务流程改造、提高财务表现方面）、人力资源咨询（薪酬设计、绩效考核、文化整合等等）、企业ERP实施（SAP、ORACLE等软件系统的协助实施，收费贵的吓人）。
当然也还有些比较小众的公关、保险精算什么的。
管理咨询从属于独立的法人公司，其业务和员工与其他部门也较少有业务交流，薪资水平也高其他部门一个档，属于四大里看上去比较高大上的部门。
职业发展：战略咨询的益处就是起点比较高，利于培养较宏观思维和结构性思维，提高分析表达沟通能力，对将来进企业做战略，去其他咨询公司甚至出过读MBA都有好处；坏处就是，如果一毕业就来到这里，很难掌握hard-skill，能学到东西都比较虚，假使下家的平台不够高，很容易就庸庸碌碌。
顶级咨询公司职位价值评估系统方案PPT课件
在一个具有长期或重大意义的框架下，协商战略性的问题
共同达成战略性协议
根据沟通和框架的分值获得沟通因素的最终得分值
沟通
框架
1
2
3
4
内部共享的利益
外部共享的利益
内部分散的利益
外部分散的利益
1
传达
10
25
30
45
2
适应和交流
25
40
45
60
3
影响
40
55
60
75
4
商议
55
L
L-1
L-2
L-2
L-3
L-3
L-1
L-2
L-2
L-1
L-2
L-2
L-1
L-2
L-2
在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与职位的价值不存在任何关联
L-1
L
L-1
L-2
L-2
L-3
L-3
L-1
L-2
L-2
L-1
L-2
L-2
L-2
L-2
通过职位评估，职位的价值将最终通过职级的差异得到体现
94
103
112
121
130
139
148
157
166
175
184
193
217
226
235
244
253
262
9
83
93
103
113
123
133
143
153
163
173
183
193
咨询师体系职位级别和职业发展管理办法
咨询师体系职位级别和职业发展管理办法一、目的为了有效开发与高效利用咨询师体系人力资源，发挥咨询师的专业特长，储备、培养、发展优秀人才和团队，促进公司与员工的共同发展，现针对咨询师体系制定职位级别和职业发展管理办法。
二、适用范围本管理办法的适用于公司的所有全职咨询师。
三、原则1.系统性原则：针对不同专长或发展方向的咨询师设立相应的职业发展通道。
2.长期性原则：咨询师的职位级别和晋升发展等始终贯穿于其在公司的职业发展。
3.动态性原则：根据公司在不同时期的发展战略、组织结构的变化、咨询师在不同时期的发展需求进行相应调整。
四、咨询师体系职业发展通道1.咨询师晋升至相应级别，可以实现跨职业线发展。
跨职业线发展需要在公司出现职位空缺时向分公司申请，并由分公司员工评审委员会评审。
2.咨询师在入职工作满半年以上，方可以申请跨职业线发展。
五、职位级别晋升/降级考核标准1.实习/助理咨询员1.实习/助理咨询员入职3个月引导签约总人数不足10人，安排转岗或淘汰；2.实习/助理咨询员引导的学员由咨询导师签单，导师享有招生奖金；助理咨询员核发课时提成。
2.咨询师1.季度招生人数达到20人（平均月业绩达12万），可晋升为咨询师；2.咨询师季度招生人数不足15人（平均月业绩10万），予以降级或转岗；3.咨询师可以独立签约，享有所有咨询激励；4.咨询师可以申请成为咨询导师，经校咨询主任考察合格后，辅导实习/助理咨询员咨询签单。
3.优秀咨询师1.成功培养不少于2名咨询师，且季度招生人数达到30人（平均月业绩20万），可晋升为优秀咨询师；2.优秀咨询师季度招生人数不足20人（平均月业绩15万），予以降级；3.优秀咨询师享有所有咨询激励。
4.卓越咨询师1.成功培养不少于5名咨询师或者不少于2名优秀咨询师，且季度招生人数达到40人（平均月业绩为30万），可晋升为卓越咨询师；2.卓越咨询师可申请晋升为校区咨询主任；3.卓越咨询师季度招生人数不足30人（平均月业绩25万），予以降级；4.卓越咨询师享有所有咨询激励。
IBM与吉利职位体系(共2张)
技师
高级工
中级工
第2页，共2页。
子公司副厂长/副 部长
子公司科长/副科
长
——
班组长
专业类
首席工程师
资深总工程师
总工程师
主任工程师 主管工程师
一级工程师 二级工程师
助理工程师
首席专家 资深专家
专家 高级XX师
XX师
高级专员 专员
助理专员
资深项目总监
项目总监 高级项目经理
项目经理 项目管理工程师 助理项目管理师
项目管理员
技能类
首席技师 资深技师
职层
P5 P4 P3 P2 P1
职级A BCຫໍສະໝຸດ P5-10P4-9
P4-8
P3-7 P3-6
P2-5 P2-4 P1-3
P1-2
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管理类
集团总裁
集团副总裁
——
集团总监/副总
监
子公司总经理/院 长
集团部长/派驻财务总监
子公司副总经理/副院长 /采购总监
集团室高级经理/派驻法
务总监
集团室经理
子公司厂长/部 长
（一）IBM
等级 Band10
Band9 Band8 Band7
专业
管理
DE/Fellow
终身技术( jìshù)专家
Director/VP/GM总裁/副总裁/常 务主管
STSM 系统级技术专家
Department-Manager部门经理
Sr.Engineer
高级技术专家
Staff Engineer
专业技术专家
Function-Manager职能经理 Manager 经理
Senior ML
助理咨询设计师岗位四级
助理咨询设计师岗位四级摘要：一、岗位概述1.助理咨询设计师岗位定义2.岗位职责与要求二、岗位级别1.四级岗位的划分2.四级岗位的晋升途径三、岗位能力要求1.专业知识2.技能要求3.综合素质四、岗位发展前景1.行业趋势2.岗位晋升空间3.薪资待遇正文：助理咨询设计师岗位四级，这是一个在企业中起到关键作用的角色。
本文将详细介绍该岗位的级别划分、能力要求和发展前景。
首先，让我们了解助理咨询设计师岗位的定义。
助理咨询设计师主要负责协助咨询设计师完成项目，为客户提供专业建议和解决方案。
他们需要具备一定的专业知识和技能，同时还要具备良好的沟通和团队协作能力。
接下来，我们来探讨一下四级岗位的划分。
一般来说，四级岗位分为初级、中级、高级和特级。
在这个岗位上，初级助理咨询设计师主要负责辅助完成项目，积累经验；中级助理咨询设计师需要在项目中发挥更重要的作用，具备一定的独立处理事务的能力；高级助理咨询设计师能够独立承担项目，具备丰富的行业经验和专业知识；特级助理咨询设计师则是行业内的佼佼者，具备领导力和创新精神，能够为企业带来巨大的价值。
要想晋升到四级岗位，需要具备以下能力：1.专业知识：助理咨询设计师需要掌握一定的专业知识，如设计原理、材料学、施工技术等。
这有助于他们更好地理解项目需求，为客户提供专业建议。
2.技能要求：助理咨询设计师应熟练掌握各种设计软件，如AutoCAD、SketchUp、3ds Max 等。
此外，他们还应具备一定的绘图和渲染能力，以便将设计方案呈现给客户。
3.综合素质：良好的沟通和团队协作能力对于助理咨询设计师非常重要。
他们需要与客户、上级和同事保持顺畅的沟通，确保项目顺利进行。
同时，助理咨询设计师应具备较强的学习能力和适应能力，以便在快速变化的设计行业中不断进步。
谈到岗位发展前景，助理咨询设计师岗位具有广阔的晋升空间。
随着我国经济的持续发展，设计行业的需求不断增长。
助理咨询设计师可以通过不断积累经验和提升自身能力，逐步晋升到更高级别的岗位。
咨询公司的职级设置
咨询公司的职级设置一、引言随着企业发展和竞争的不断加剧，咨询公司在为客户提供专业咨询服务的同时，也需要建立一套合理的职级制度，以便更好地组织和管理人员，提高工作效率和服务质量。
本文将从咨询公司职级设置的意义和目标、职级的层级和要求、职级的晋升机制以及职级制度的优势和局限性等方面进行探讨。
二、职级设置的意义和目标咨询公司的职级设置旨在明确员工在公司中的地位和职责，并为员工提供晋升的机会和发展的空间。
通过职级制度的建立，可以激励员工的积极性和工作动力，提高工作效率和团队合作能力，进而提升公司的竞争力和市场地位。
三、职级的层级和要求咨询公司的职级一般分为初级、中级和高级三个层级。
初级职级通常是公司的新人或者刚刚加入咨询行业的员工，需要具备一定的专业知识和技能，并能够快速学习和适应工作环境。
中级职级要求员工具备一定的项目经验和管理能力，能够独立完成项目任务并为客户提供专业咨询建议。
高级职级则是公司的核心骨干，需要具备丰富的项目经验、优秀的领导和沟通能力，能够带领团队完成复杂的咨询项目并为客户提供高质量的咨询服务。
四、职级的晋升机制咨询公司的职级晋升通常是基于员工的绩效和能力进行评定的。
公司会定期进行绩效考核，评估员工在项目中的表现和业绩，并根据评定结果确定是否晋升。
晋升的标准包括但不限于项目表现、客户评价、团队合作等因素。
此外，公司还会提供培训和发展计划，帮助员工提升专业知识和技能，为晋升创造条件。
五、职级制度的优势和局限性职级制度在咨询公司中具有一定的优势和局限性。
首先，职级制度可以激励员工的积极性和工作动力，提高工作效率和服务质量。
其次，职级制度可以为员工提供晋升的机会和发展的空间，增加员工的职业发展动力。
然而，职级制度也存在一些局限性，如过于依赖职级的评定可能会导致员工间的竞争和不和谐，职级的晋升标准可能存在主观性和不公平性等问题。
六、结论咨询公司的职级设置是一项重要的管理制度，对于提高公司的竞争力和服务质量具有重要意义。
2018年BAT三巨头的级别薪酬和晋升标准
揭秘BAT三巨头的级别薪酬和晋升标准互联网圈有这么一句话：百度的技术，阿里的运营，腾讯的产品。
那么代表互联网三座大山的BAT，内部人才体系有什么区别呢？互联网圈有这么一句话：百度的技术，阿里的运营，腾讯的产品。
那么代表互联网三座大山的BAT，内部人才体系有什么区别呢？下面进入正题，先谈谈腾讯的体系。
首先是腾讯。
1、职级：腾讯职级体系分6级，最低1级，最高6级。
同时按照岗位又划分为四大通道，内部也叫“族”，比如：产品/项目通道，简称P族；技术通道，简称T族；市场通道，简称M族；职能通道，简称S族。
以T族为例，分别为：T1:助理工程师(一般为校招新人)T2:工程师T3:高级工程师3-1相当于阿里的p6+到p7(能力强可能到p7)T4:专家工程师T5:科学家T6:首席科学家目前全腾讯貌似就一个T6.每一级之间又分为3个子级，3-1是任命组长/副组长的必要条件其他线也是这样。
T4基本为总监级，也不排除有T3-3的总监，因为T4非常难晋级。
腾讯内部是按级别划分的从T1到T6.每个级别又分3等。
级别越高base的薪酬也越高，一年根据你的performance大概能发15.3个月至18个月的工资，T3.1的base 2w+，T3以上级别的员工都会有股票期权，腾讯09以前的员工赚钱主要靠股票，从08到现在股票up了500%+.这里的薪酬数据只是戏说没什么可比较性，职场最主要的是职业发展，当你为企业创造了足够的价值还担心薪酬？暂时有不公平的话公司内部review的时候也会balance 的。
T5+的base薪酬在600w~800w/年。
2、晋升：腾讯的晋级还是很困难的。
尤其是T2 升T3，T3升T4。
非常多的人卡在2-3,3-3没有办法晋级啊。
有的小伙伴做了3、4年的2-3 升不上去啊。
3、薪水：腾讯薪资架构：12+1+1=14薪。
年终奖：看部门盈利情况，一般是3个月。
4、人才流动的可能：在深圳的很多腾讯员工，很多都买了房，想往杭州，北京挖人，太困难了。
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mbb 咨询职级体系
MBB是指全球顶级的管理咨询公司，即麦肯锡（McKinsey & Company）、波士顿咨询公司（Boston Consulting Group，BCG）和贝恩公司（Bain & Company）。
这三家公司都在全球范围内提供高水平的管理咨询服务。
这些公司的职级体系通常包括以下一些常见职级：
1.咨询实习生（Consulting Intern）：一般为硕士研究生，为公
司提供暑期实习服务。
2.咨询分析师（Consultant/Analyst）：新入职的本科或硕士毕业
生，通常从这个职级开始。
3.高级咨询分析师（Senior Consultant/Senior Analyst）：在公
司工作数年后，根据工作表现升职。
4.经理（Manager）：通常需要在公司工作数年，有丰富项目经
验，能够领导和管理项目团队。
5.高级经理（Senior Manager）：经理的高级别职位，通常需要
在公司有更长时间的工作经验。
6.合伙人/董事合伙人（Partner/Principal）：最高级别非领导层
级别，通常需要在公司积累丰富的经验，并在业界建立出色的声誉。
7.董事/董事总经理（Director/Managing Director）：在公司层
级中处于领导层次的职位，对公司整体的战略和管理具有重要影响。
请注意，这只是一个一般性的描述，实际的职级体系和职务名称可能在不同的咨询公司之间有所差异。
此外，升迁通常取决于个体的表现、工作经验、能力和公司的政策。