银行分行二级支行管理及考核暂行办法
银行二级分行绩效考核指标
银行二级分行绩效考核指标作为承接一级分行经营管理与业务发展任务的管理机构，二级分行受一级分行直接领导，对自己辖区内各支行行使管理职能，并对全辖经营业绩负责。
具体来讲，在商业银行中，目前二级分行普遍具有以下职能：●根据一级分行发展战略，组织制定和实施二级分行发展战略；●根据一级分行经营目标，制订营业部客户服务策略，并确保策略的实施和经营管理目标的实现；●根据辖区各支行实际经营状况及区域特点，合理分解经营目标，有效配置资源，促进分行整体业务发展；●负责组织落实财务、风险、行政管理、内控合规建设等职能，监督各项制度政策的落实，控制业务风险；●根据一级分行相关管理规定，完善分行管理和考核办法，推动辖内支行业务发展；●根据一级分行人力资源管理规定，指导和统筹分行的员工队伍建设和人才培养；●根据辖内各支行的业务特点和实际情况，进行有重点、差异化的业务指导。
1、二级分行绩效考核模板在一级分行的直接领导下，二级分行对辖内各支行行使管理职能，对全辖的经营业绩负责。
一级分行对二级分行的绩效考核，应承接总行对一级分行进行绩效考核时所采用经营及风险管理机制。
二级分行的绩效考核体系可参考表1和表2进行设计。
表1 二级分行绩效考核体系设计模板（KPI)表2 二级分行绩效考核体系设计模板（BSC)2、二级分行行长绩效考核模板二级分行行长对二级分行的整体工作负有全面管理责任，既要落实总行对二级分行的经营计划及各项核心工作，又要对二级分行人员、机构、资金、客户、产品和经营各方面进行综合管理。
二级分行行长的绩效考核体系可参考表3和表4进行设计。
表3 二级分行行长绩效考核体系设计模板（KPI)表4 二级分行行长绩效考核体系设计模板（BSC)3、二级分行副行长绩效考核模板与一级分行领导班子结构相似，各大商业银行二级分行的领导班子也是以行长为核心，根据各行特点配备副职。
不同的是，由于二级分行规模和人数都远远小于一级分行，所以一般不再单独设置分管财务、风险或者稽核的副行长。
银行支行服务质量考核暂行办法-公文写作
银行支行服务质量考核暂行办法第一章通则第一条为相互配合本行绩效考核工资分配机制考评，把服务水平同绩效考核工资考评挂勾，创建一个多方位、多层次的科学研究考评管理体系，特制订本方法。
第二条本方法致力于进一步塑造“大服务项目”核心理念，进一步提升服务水平，推动服务项目工作中的规范性、系统化基本建设，构建一个以顾客为管理中心，“领导干部为人民群众服务项目、上级领导为下属服务项目、二线为一线服务项目、一线为顾客服务”的“大服务项目”布局，在社会发展上提高工商银行品牌形象，在全分行提高行政机关品牌形象，搭建一个齐抓共管、互相促进、共享发展的管理与服务管理机制。
第三条本方法推行学分制考核机制。
第四条本方法适用本行的全部职工(包含银行柜员编外人员)。
第五条分行创立本年度“高品质文明行为服务项目”领导组，各单位领导干部为企业责任者，受分行领导组的领导干部。
第六条因企业领导干部或工作部门未坚决贯彻机构贯彻落实上级领导行和分行制定的规章制度、要求，无论是不是导致不良影响，由该单位领导干部或工作部门负责任，并依照本方法的相关要求给与惩罚。
企业领导干部或工作部门已作布局，而具体步骤工作人员沒有履行职责的，主要惩罚被告方。
第七条推行“双处”制。
凡被举报，且历经分行“高品质文明行为服务项目”领导组确定客观事实准确无误的，除按上级领导行的惩罚给与惩罚外，另外在绩效考评中也要开展惩罚。
第八条凡产生本方法未列举的违规行为，由“高品质文明行为服务项目”领导组团体科学研究，视详细情况给与相对惩罚。
第九条采用由分行“高品质文明行为服务项目”领导组按时经常性对各部门、住所开展明查和暗查的考核机制。
此外，省支行、业务部的检查通报状况也做为考评根据。
第十条本方法由分行“高品质文明行为服务项目”领导组承担表述。
第二章考核细则第十一条分行“高品质文明行为服务项目”领导组以一线、二线各单位为企业开展考评,月得分=单位员工总数(含银行柜员编外人员)×100，一线单位业绩考核得分=当月评分×10/100，二线单位业绩考核得分=当月评分×20/100。
农行支行运营管理考核方案
农行支行运营管理考核方案一、概述农行支行运营管理考核方案是为了加强对农行支行运营管理工作的监督，确保支行各项工作的顺利运作，提高支行业务水平和服务质量而制定的。
二、考核目标1.提高支行业务水平：以提高客户满意度和业务办理效率为目标，加强对支行各项业务的考核。
2.提升服务质量：通过对支行员工服务态度和业务技能的考核，提高服务质量，提升客户体验。
3.加强团队协作：通过对支行团队合作和协调能力的考核，促进支行全员同心协力，共同推动支行工作的发展。
4.提高风险控制能力：加强对风险管理和内部控制的考核，确保支行运营管理的稳定和安全。
三、考核内容1.业务办理能力：包括对支行员工的业务知识、业务办理规程和流程的考核。
2.服务质量：对支行员工的服务态度、沟通能力和问题解决能力进行考核。
3.团队协作：考核支行员工的团队合作意识、协调能力和工作配合度。
4.风险管理：对支行的风险管理和内控制度执行情况进行考核。
5.绩效考评：考核支行业绩，包括存款增长、贷款发放、利润贡献等方面的表现。
四、考核方法1.考核指标：制定清晰明确的考核指标，根据不同职位和工作内容设置相应的指标。
2.考核周期：将考核工作按季度进行，每季度结束后进行一次综合考核评定。
3.考核评定标准：设立不同分数段，根据得分情况进行评定，给予相应奖励或纠正措施。
4.考核结果通报：将考核结果以适当的方式通报给员工，以激励优秀员工，鼓励不足之处的改进。
五、考核结果的应用1.奖惩措施：对考核结果优秀者给予相应的奖励，如奖金、晋升等；对不达标者采取相应的纠正措施。
2.绩效考评：考核结果将作为员工绩效考评的重要参考依据，对于考核结果优秀者将有助于提高其绩效评级。
3.培训需求分析：考核结果可以帮助支行管理层分析员工的培训需求，有针对性地进行培训和提高。
六、考核结果的监督与反馈1.内部监督：支行管理层应定期进行对考核结果的监督和评估，确保考核结果的公正与准确。
2.反馈机制：对于考核结果不理想者，支行管理层应及时与其沟通，指出存在的问题，并提供改进的建议和指导。
银行年分支行综合管理工作考核办法模版
银行**年分支行综合管理工作考核办法第一条总则为全面、客观地考核评价各分、支行的综合管理工作，不断提高全行的综合管理水平，根据全行**年发展目标和工作计划，制定本考核办法。
第二条考核组织对分、支行的综合管理工作考核由总行办公室牵头，负责考核工作的组织协调和数据汇总。
董事会战略委员会办公室，总行金融同业部、零售业务部、人力资源部、办公室、管理信息部、客户服务部、党群工作部、纪检监察室、安全保卫部、后勤服务部等部室负责对分、支行相应工作内容进行考核。
第三条考核周期每季度对考核项目得分情况进行考核汇总，年末将全年四个季度的考核得分及年度考核项目得分进行汇总，即为各分、支行全年综合管理工作考核得分。
按照《**年综合经营考核及费用管理办法》规定，各分、支行综合管理考核得分区间为-20—20分。
第四条指标体系分、支行综合管理工作考核指标体系分为行政办公、金融创新、人员管理、遵纪守法、品牌建设五大部分。
采取累计加、扣分的形式进行评分。
一、行政办公部分（一）扣分项目1．效能和制度建设（1）分、支行应在总行效能建设总体思路的指导下，组织辖内分支机构，逐步建立和完善包括效能体系、流程管理、清单治理等在内的科学管理体系，工作不力的，视情况扣1-3分。
（2）分、支行应健全各项内部规章制度、议事机制及督办工作机制，并做好痕迹化管理。
如有缺省，每项扣1分。
（3）分、支行应严格遵守，坚持按照规章制度办事，如发现违反规章制度现象，每项扣2分。
2．公文管理严格执行《银行公文处理实施细则》（银发〔2013〕298号）、《银行股份有限公司关于进一步规范公文管理的通知》（银发〔2014〕419号）等公文管理制度：（1）公文管理不规范的，每项扣1分。
（2）以支行名义下发、上报正式文件，文件格式不规范、内容不清晰的每次扣1分。
3．公章、档案管理严格执行《银行印章管理办法》（长行发〔2015〕45号）、《银行文书档案管理办法》（银发〔2012〕308号），做到专人保管、规范使用：（1）无规范的分、支行行长授权委托手续，而由分、支行其他领导签字盖章的，每次扣2分。
二级网点管理办法
二级网点管理办法一、公司设立专门机构即二级经销部，负责对二级网点的日常管理工作。
二、二级网点的选建要实地考察，确切掌握对方的资信情况、经营业绩、地址、法人代表情况等，并考虑地域布局的合理性。
必要时由财务部门参与考察。
三、二级网点的确定由总经理批准。
确定的原则主要为诚信、守约、规范，市场开拓能力。
要择优精选，长期合作，增进了解，双赢互惠。
四、对二级网络建立台帐，分别对人员情况，提车及保证金情况，销售及计划完成情况，销售顾问奖励情况等实施动态管理和考核。
提成款及保证金根据变化情况随时与财务核对。
五，根据厂家政策及公司战略调整，及时出台具有可操作性的相关政策，通知并监督各二级网点实施；对二级网点实行计划考核，每月1号前，将该月销售计划分解并通知到各二级网点，由其负责人签字确认后归档，月底进行考核兑现。
六、每月汇总二级网点客户信息，定期对各二级网点巡回检查，检查其执行协议情况、执行销售政策情况及日常业务开展情况。
相关工作内容及市场分析每月末形成月报。
七，根据库存变化，及时将库存资源及厂家相关资源信息通知各二级网点，指导二级网点的订货和销售，有利于公司库存资源的合理、优化。
八、对二级网点原则上实行全款提车。
未交足全款提走的车辆，应实施有效的监控管理，并在提走30天后及时开票并交足全款。
未交足全款提走的车辆，其合格证及备用钥匙、工具包等必须留存我方并认真保管，不得出现任何疏漏。
九、二级网点提车手续必须完备有效，手续不全，严禁放车。
提车人应持二级网点介绍信原件，注明提车人姓名、身份证号、所提车辆型号、颜色（加盖公章并由负责人签字），也可由二级网点通过传真形式通知放车，传真须注明详细内容加盖公章并有负责人签字。
放车时应严格审查二级网点指定的提车人身份证明与其所持介绍信或传真通知是否完全一致。
应留存提车人身份证明复印件及收到条，并由提车人在收到条上注明所提车发动机号与底盘号。
十、办理贷款购车，款未到帐严禁放车。
如遇客户在在提车时临时变更车型，应及时与二级网点沟通并通过书面形式确认，以免发生纠纷。
支行服务考核管理办法
支行服务考核管理办法（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
文档下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种类型的经典范文，如管理制度、管理办法、管理规定、规程规范、条例细则、程序标准、岗位职责、管理守则、试题大全、其他范文等等，想了解不同范文格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by this editor. I hope that after you download it, it can help you solve practical problems. The document can be customized and modified after downloading, please adjust and use it according to actual needs, thank you!Moreover, our store provides various types of classic sample texts for everyone, such as management systems, management methods, management regulations, rules and regulations, detailed rules and regulations, procedural standards, job responsibilities, management rules, complete test questions, and other sample texts. If you want to learn about different sample formats and writing methods, please pay attention!支行服务考核管理办法在充满活力日益开放的今天，越来越多需要用到管理办法，考核，服务资讯，但很多人写作管理办法，考核，服务文章时来就毫无头绪？以下是本店铺整理的支行服务考核管理办法，欢迎分享。
银行分行运营考评管理规定
银行分行运营考评管理规定1. 背景作为金融行业的重要组成部分，银行分行在经济活动中扮演着重要的角色。
为了促进银行分行的规范运营和业务发展，银行需要制定一套完善的考评管理规定，以确保分行的运营水平和服务质量，提高风险管理能力与效率。
2. 考评目标银行分行的考评目标是通过评估分行的运营情况，找出存在的问题并提出改进建议，促进分行业务发展，提高服务质量和客户满意度。
考评的重点包括但不限于：•分行的业务规模和盈利能力；•分行的风险管理能力；•客户满意度和服务质量；•分行遵守法律法规和行业规范的情况等。
3. 考评指标体系为了全面评估银行分行的运营情况，考评管理规定制定了一套评估指标体系。
该指标体系根据业务特点和银行总体目标进行设计，主要包括以下方面：3.1 业务指标•分行年度盈利情况；•放贷业务规模和质量；•存款业务规模和增长率；•交易手续费和佣金收入等。
3.2 风险指标•不良资产率；•资本充足率；•流动性风险管理等。
3.3 客户满意度和服务质量指标•客户投诉率；•客户综合满意度调查结果；•反洗钱合规情况等。
3.4 合规指标•遵守监管机构规定的法律法规，包括反洗钱规定、风险管理等。
4. 考评方法为了确保评估过程的客观和公正，银行分行应采取多种方法进行考评。
考评方法主要包括但不限于以下几种：4.1 审核与检查银行总部或相关部门可以定期对分行进行现场审查和检查，以了解分行的运营情况和业务管理情况。
4.2 绩效评估银行可以通过分析分行的业绩数据，包括业务规模、盈利能力、不良资产率等，来评估分行的绩效。
4.3 客户调研银行可以通过客户满意度调查来了解分行的服务质量和客户对分行的评价。
4.4 质量抽查银行总部或相关部门可以随机选取分行的业务，并进行质量抽查，以确保分行的业务规范和质量。
5. 考评结果与奖惩措施根据考评结果，银行总部或相关部门根据分行的绩效和问题情况，给予相应的奖惩措施。
奖惩措施可以包括但不限于以下情况：•优秀分行给予额外奖励，如奖金、荣誉证书等；•业绩不达标的分行会收到警告函，需要改进；•银行总部可以对管理不善的分行进行调整或关闭等。
招商银行厦门分行年支行运营管理考核办法
附件15招商银行X分行202X年支行运营治理考核方法第—章总则第—条为标准和强化运营治理工作评价，完成考核公正、公平、公开，促进柜面运营效能的全面提升，确保柜面客户体验、确保营销效果、确保风险防范，特制定本方法。
第二条运营考核遵循以下根本原则：客观性原则。
考核以事实为依据，客观、公正地反映支行和运营人员工作质量。
重要性原则。
通过指标设置及权重分配，突出年度运营工作重点，引导支行主动采取措施，落实总分行运营治理工作的各项具体要求。
量化考核和定性考核并重的原则。
考核工作综合采纳定量指标和定性要求，促进各支行提高运营工作质量。
除因公出差、培训等原因休假超过六个月以上的，将临时调离原主管岗位，重新返回工作岗位后由运营治理部另行安排。
一票否决原则。
考核年度内，被考核机构发生结算赔偿、重大违规、重大投诉、责任事故、外部处分和案件，发生重要物品丧失，重大会计事项不及时汇报等严峻违规问题，其年度工作考核结果为X评级。
第三条二级分行及其下属机构适用本方法。
第二章考核内容第四条柜面治理人员绩效考核由工资、绩效奖金两局部构成，其个人的转介营销依据分行统一规定另行计价。
〔一〕工资工资由分行依据其职级、职务、序列等级等因素综合确定。
〔二〕绩效奖金绩效奖金按照运营业务考评总分〔绩效考核得分与治理评价得分合计〕统计发放。
绩效考核得分=业务考核指标得分×治理幅度系数。
1.业务考核指标得分由其管辖团队的客户、财务、流程、学习与成长、综柜制以及其他等工作情况进行综合评价考核。
2.治理幅度系数是分行综合考虑网点柜面治理人员人均治理业务量等因素，通过设置治理幅度系数来反映支行柜面治理难度差异。
其中：治理业务量占比=网点治理人员人均治理业务量〔管辖团队业务总量/团队治理人员数量〕与全行平均值的比例。
治理人员数量依据实际配置的主管及运营授权人员合计人数进行计算〔轮值授权人员按实际轮值天数计入〕。
第三章业务考核指标体系第五条支行运营治理考评实行会计专业卡及零售专业卡两卡合一。
银行支行考核制度 银行支行服务质量考核暂行办法
银行支行考核制度银行支行服务质量考核暂行办法第一章总则第一条为配合我行绩效工资分配制度考核，把服务质量同绩效工资考核挂钩，建立一个全方位、多层面的科学考核体系，特制定本办法。
第二条本办法旨在进一步树立“大服务”理念，切实提高服务质量，推进服务工作的规范化、制度化建设，营造一个以客户为中心，“领导为群众服务、上级为下级服务、二线为一线服务、一线为客户服务”的“大服务”格局，在社会上提升工行形象，在全支行提升机关形象，构建一个上下联动、相互促进、协调发展的服务管理运行机制。
第三条本办法实行百分制考核方式。
第四条本办法适用于我行的所有员工（包括柜员合同工）。
第五条支行成立年度“优质文明服务”领导小组，各部门领导为单位责任人，受支行领导小组的领导。
第六条因单位领导或职能部门未认真贯彻组织落实上级行和支行制订的制度、规定，不论是否造成后果，由该部门领导或职能部门承担责任，并按照本办法的有关规定给予处罚。
单位领导或职能部门已作布置，而具体操作人员没有履职的，着重处罚当事人。
第七条实行“双处”制。
凡被投诉，且经过支行“优质文明服务”领导小组确认事实无误的，除按上级行的处罚给予处罚外，同时在绩效考核中还要进行处罚。
第八条凡发生本办法未列出的违章行为，由“优质文明服务”领导小组集体研究，视具体情况给予相应处罚。
第九条采取由支行“优质文明服务”领导小组定期不定期对各科室、处所进行明察和暗访的考核方式。
另外，省分行、营业部的检查通报情况也作为考核依据。
第十条本办法由支行“优质文明服务”领导小组负责解释。
第二章考核办法第十一条支行“优质文明服务”领导小组以一线、二线各部门为单位进行考核,月分值＝部门职工人数（含柜员合同工）×100，一线部门绩效分值＝当月得分×10/100，二线部门绩效分值＝当月得分×20/100。
第十二条凡发生违章按人/次数计扣分值（有多少扣多少）。
直到本项分值扣完为止。
银行二级支行(网点)日常管理办法(流程)
XX网点日常管理办法（试行）为了更好的规划各项规章制度，促进旺季发展，现拟定“XX个金网点日常管理办法”，日常管理是提升产能的关键，网点负责人要做好牵头，带领网点全员做好以下工作的传导和执行：日常管理（两会三巡两示范）●晨会：明确目标、调整团队状态●一巡：联络客户名单与晨会目标匹配度●二巡：进度督导/工作重点调整●三巡：目标达成检查/准备夕会经验分享主题、拟讨论销售难题●夕会：分享经验、解决问题●二示范：关键人、关键行为（主打产品销售、短板行为）一、支行长日常管理要求计划管理：——接受任务，进行计划分解，包括网点周、月、季及年度计划。
——跟进各项计划的执行情况——组织网点经营分析会，并及时提出下一阶段计划厅堂管理：——审核厅堂氛围打造情况——审核厅堂微沙龙开展情况——跟进大堂经理厅堂营销打造计划及微沙龙开展情况制度建设：——落实上级文件——传导、讲解市行下发的业务发展方案——传达员工绩效考核细则并组织落实客户管理：——管理维护网点高端客户——协助理财、大堂经理做好大客户的营销和维护工作，包括“XX 系统”的使用、跟进情况。
业务指导：——督导理财经理开展综合理财服务，提高联动营销成功率。
——督导大堂经理、柜员日常工作的引荐、产品宣传及营销。
服务管理：——组织网点人员进行弹性排班，根据业务流量合理安排窗口及大堂的岗位人员，充实到外拓活动中。
——组织安排网点突发事件及投诉处理情况。
风险防控：——监督并执行个人金融业务各项风险防范措施，实施对个人金融业务的关键风险点管控。
——做好反洗钱的日常监测工作，尤其是大额资金的往来。
文化建设：——加强团队氛围建设，形成良好的团队协作氛围，提高网点引荐成功率。
——组织网点相关知识、技能的培训活动。
二、理财经理日常管理要求晨会知识更新：1、财经资讯；2、同业动态；3、最新产品介绍业务活动安排：1、客户服务，牵头组织安排网点沙龙、客户答谢等活动2、2、理财规划，定期对重点客户制定理财规划。
银行二级分行个人客户经理考核管理办法
银行二级分行个人客户经理考核管理办法引言1.1 目的制定本办法旨在明确个人客户经理的考核标准和流程，激励个人客户经理提升业务能力和客户服务质量。
1.2 适用范围本办法适用于银行二级分行所有个人客户经理的考核管理。
第一章总则2.1 考核原则公平性原则：考核标准公开透明，确保每位客户经理得到公平对待。
客观性原则：考核结果基于客观数据和事实。
激励性原则：考核结果与奖励和晋升机会挂钩，激励员工积极性。
2.2 考核目标通过考核，促进个人客户经理提高业务技能，增强客户服务意识，提升客户满意度。
第二章考核内容3.1 业务绩效考核存款业务量贷款业务量理财产品销售客户新增数量客户维护质量3.2 客户服务考核客户满意度调查结果客户投诉处理情况客户回访频率和质量3.3 专业知识和技能考核定期参加培训情况专业知识测试成绩业务操作规范性3.4 工作态度和团队协作考核出勤情况工作积极性团队协作能力第三章考核标准4.1 业务绩效考核标准设定具体的业务量目标，根据完成情况进行评分。
4.2 客户服务考核标准通过客户满意度调查、投诉处理记录等，综合评定客户服务水平。
4.3 专业知识和技能考核标准通过定期培训和测试，评估个人客户经理的专业知识和业务技能。
4.4 工作态度和团队协作考核标准根据出勤记录、同事评价等，评定工作态度和团队协作能力。
第四章考核流程5.1 考核周期设定月度、季度和年度考核周期。
5.2 考核实施收集考核数据进行考核评分汇总考核结果5.3 考核结果反馈将考核结果及时反馈给个人客户经理，并提供改进建议。
5.4 考核结果应用考核结果将作为员工奖励、晋升和培训的重要依据。
第五章考核结果处理6.1 奖励机制根据考核结果，给予优秀个人客户经理相应的奖励。
6.2 改进措施对于考核结果不理想的个人客户经理，制定改进计划。
6.3 培训机会为需要提升专业知识和技能的个人客户经理提供培训机会。
6.4 晋升机会将考核结果作为晋升的重要参考。
中国农业银行二级分行个人客户经理考核管理办法
中国农业银行二级分行个人客户经理考核管理办法Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#中国农业银行XX二级分行2011年个人客户经理考核管理办法（修订稿）个人客户经理是网点金融服务和营销工作的排头兵，是名单制营销中与个人优质客户建立一对一联系的主要执行人，在网点贵宾客户维护管理及结构升级起着关键作用。
为了树立个人客户经理的工作规范，激发该岗位人员的工作能动性，使其更加积极地做好个人优质客户的营销、拓展、维护和服务工作，提升我行对个人高端客户的服务水平，XX二级分行特制定本考核管理办法。
第一章总则第一条个人客户经理，是指经过专业培训，具有较为丰富的各种金融专业知识，熟悉个人银行业务与个人理财工具，具有较强亲和力和个人银行产品营销与管理能力，专职从事为个人高端客户提供金融理财服务的人员。
其主要职能为开发和维护高价值客户、协助客户升级、营销金融产品、传递市场信息，进而协助网点负责人有效提升网点的经营业绩和综合竞争能力。
第二条个人客户经理实行分级分类管理。
根据综合素质、专业知识水平、产品营销能力、维护客户情况等将其划分为个人客户经理助理、个人客户经理二个级别。
第三条个人客户经理的管理和考核实行“分级管理、以能定岗、以绩定酬、优胜劣汰”的管理原则。
第二章个人客户经理的任职条件第四条个人客户经理助理基本任职条件一、取得中国银行业协会个人理财从业资格证书。
二、具有较好的政治思想素质和职业道德修养，遵纪守法，爱岗敬业，诚实守信，具有较强的团队合作精神，无不良记录和不良嗜好。
三、具有大专以上学历（含大专），具备银行工作经验，熟悉本行个人金融产品及相关专业知识。
四、身体健康、形象良好，具有较好的亲和力和较强的沟通能力，具有客户至上、服务为本的服务意识和良好的人际关系，掌握与客户沟通交际的手段和技巧，能够独立进行或参与团队进行客户开发和维护。
银行分行二级支行管理及考核暂行办法
银行分行二级支行管理及考核暂行办法##银行分行二级支行管理及考核暂行办法第一条：为加强对分行二级支行的管理和考核，进一步调动员工的工作积极性，促进业务发展，特制定本办法。
第二条：分行对二级支行的管理包括“行政管理”和“业务管理”两方面。
第三条：在行政管理上，按二级支行所在地域的不同（重庆主城区、远郊区），分别实行一级支行管理模式和分行直接管理模式。
第四条：重庆远郊区的二级支行，采取分行授权当地一级支行管理模式，主城区的二级支行可根据情况，由分行研究决定采取一级支行管理或分行直接管理模式。
原则上，主城区二级支行的管理行成立初期均由分行授权一级支行管理，两年后根据其业务规模、内部管理水平等决定其是否独立由分行直接管理。
第五条：二级支行的管理实行双线管理，主要包括人员管理、零售业务管理、柜台业务管理、安全管理等。
管辖支行对上述工作进行日常管理，并承担管理责任。
分行各相关部门分行按其工作职责对二级支行进行业务指导和检查，并承担相应的监管责任。
第六条：二级支行负责人的主要工作职责。
1、负责支行各项业务的发展和管理；2、负责支行员工的管理和考核；3、负责支行各项业务风险、安全保卫工作的管理；4、负责完成分行下达的各项工作任务。
第七条：二级支行实行如下工作报告程序。
日常工作报告，二级支行负责人向其管辖支行行长报告工作，二级支行会计主管向其管辖支行会计经理报告工作。
重大事项报告，二级支行负责人除向其管辖支行行长报告外，还应向分行相关职能部门报告；二级支行会计主管除向其管辖支行会计经理报告外，还应向分行会计部报告。
第八条：二级支行的业务范围原则上主要从事零售业务，包括个人的本、外币存贷款业务、结算业务、理财、保管箱业务。
条件成熟的由管辖支行提出申请，分行审批并正式书面授权后，可办理公司结算业务的柜面接单业务，以及分行按监管机构要求进行转授权的其他业务。
第九条：二级支行的人员编制基本配置如下，同时根据支行业务规模情况按《中信银行重庆分行人员编制管理办法》的相关规定增加人员配置：1、负责人：1名；2、零售客户经理：基本配置3人（兼大堂经理）；3、会计柜员：基本配置5人（含会计主管）。
银行第二中心支行绩效考核办法计分原则
银行第二中心支行绩效考核办法计分原则一、财务维度指标（2项指标）（一）利润计划指标该项指标基本得分=该项指标的基本分值X（分支行该项指标的实际完成数/该项指标的计划数）（二）中间业务收入指标按各业务条线进行考核该项指标每条业务线得分=该项指标的基本分值X（分支行该项指标的实际完成数/该项指标的计划数）二、发展维度指标（五个条线，10项指标）（一）公司业务（指标2项）1、对公日均存款额考核支行对公日均存款的完成情况。
该项指标得分=该项指标的基本分值X（分支行该项指标的实际完成数/该项指标的计划完成数）2、对公时点存款增量考核分支行对公时点存款的增长情况。
该项指标得分=该项指标的基本分值X（分支行该项指标的实际增量/该项指标的计划增量）（二）零售业务（指标3项）1、储蓄日均存款额考核分支行储蓄日均存款的完成情况。
该项指标得分=该项指标的基本分值义（分支行该项指标的实际完成数/该项指标的计划完成数）2、储蓄时点存款增量考核分支行储蓄时点存款的增长情况。
该项指标得分=该项指标的基本分值X（分支行该项指标的实际增量/该项指标的计划增量）3、个人贷款增长额考核分支行个人贷款的增长情况。
该项指标得分=该项指标的基本分值义（分支行该项指标的实际增长额/该项指标的计划增长额）（三）小企业业务（指标2项）1、小企业贷款增长户数考核小企业贷款户数增长情况。
该项指标得分=该项指标的基本分值X（分支行该项指标的实际新增户数/该项指标的计划新增户数）2、小企业贷款余额考核小企业贷款余额增长情况。
该项指标得分=该项指标的基本分值X（分支行该项指标的实际增长额/该项指标的计划增长额）（四）电子银行业务（指标2项）1、信用卡发卡量考核信用卡新增发卡情况。
该项指标得分=该项指标的基本分值X（分支行该项指标实际新增发卡量/该项指标的计划新增发卡量）2、网银注册用户考核网上银行新增用户情况。
该项指标得分=该项指标的基本分值义（分支行该项指标实际新增用户数/该项指标的计划新增用户数）（五）国际业务（指标1项）考核国际结算量完成情况。
XX银行支行分类分级管理办法
XX银行支行分类分级管理办法第一章总则第一条为进一步规范支行分类分级管理，合理配置资源，全面激发产能，有效提高全行精细化管理和支行特色化发展水平，特制定本办法。
第二条本办法按照分类、分级管理原则将支行分为两类三级。
其中，类别管理强调支行差异化发展，不同类型支行，在业务范围、内部机构设置、考核指标设置和产品支持上各有侧重；级别评定用以客观评价支行业务发展水平，激励支行做大做活。
第三条本办法适用于全行所有分行营业部和支行（以下统称为支行，不含社区支行）的分类管理和分级评定。
第二章管理与职责第四条组织领导。
总行成立支行分类分级管理工作领导小组，由分管零售业务工作行领导任组长，分管人力资源工作行领导任副组长，成员包括零售业务管理部、人力资源部、计划财务部、运营管理部、风险管理部、内控合规部、发展规划部、稽核部和行政保卫部主要负责人。
领导小组负责支行分类分级管理办法制定、支行类型审批与确定、支行等级评定、工作协调和组织推动。
领导小组办公室设在总行零售业务管理部，负责日常工作。
第五条工作职责（一）零售业务管理部负责牵头制度制定、修订以及支行分类与等级评定工作，具体负责管理资产指标标准制定与审核、A级支行班子职级薪酬待遇初审。
（二）人力资源部负责支行组织架构、岗位设置、班子成员职数及待遇、人员配置标准制定和审核，A级支行班子固定薪酬等级审定。
（三）计划财务部负责支行等级评定中效益指标标准制定和审核。
（四）运营管理部负责支行等级评定中服务能力指标标准制定和审核。
（五）风险管理部负责支行等级评定中风险管理指标标准制定与审核。
（六）内控合规部、稽核部负责支行等级评定中内控管理指标标准的制定和审核。
（七）行政保卫部负责支行等级评定中安全保卫指标标准制定与审核。
（八）各分行按照总行部门职责明确分行部门相应工作职责，负责组织支行分类申报与做好等级评定指导、协调和推动工作。
第三章类型定义与标准第六条类型定义。
按照“轻型化、综合化、特色化、智能化”四化转型路径，根据支行业务特征将支行划分为全功能支行和专业支行两类。
银行第二中心支行ⅩⅩ年百分考核方案
银行第二中心支行ⅩⅩ年百分考核方案ⅩⅩ年我行将牢牢围绕总行指导思想，以经营转型为主线，优化资产结构，向创新要效益。
为充分调动全行员工工作踊跃性，成立切实有效的鼓励约束机制，增强员工爱岗敬业责任感，推动支行各项任务指标顺利完成，特制定本考核方案。
第一条为增强对绩效考核治理的监督，中心支行成立百分考核领导小组：组长：中心支行行长副组长：中心支行副行长、行长助理成员：各部室总领导第二条百分考核应遵循以下几项大体原那么一、保障性原那么。
依照我行各业务职位的不同，实现不同化考核。
既要保证二级支行各项工作有序完成，调动员工的工作热情，又要保障员工的大体生活水平；二、公平性原那么。
我行为员工搭建公平竞争平台，鼓舞员工充分发挥自身的业务潜力和工作能力；3、公布性原那么。
打算财务部按期将考核期绩效考核得分情形通报给部门领导及支行长。
第三条依照各部门特点，将全行分为指标推动部门、后台治理部门、治理行和二级支行几类，要紧考核分解指标、全行指标、治理指标。
依照各自业务性质不同，采取不同的考核方式，具体分四组：第一组：指标推动部门：①公司银行部②个人银行部③小企业治理部④金融市场部⑤授信及信贷治理部。
指标推动部门要紧承担总行下发的各项考核指标的完成情形，因此要紧考核全行指标、分解指标、治理指标，别离占20%、50%、30%的比重;第二组：机关后台治理部门：综合治理部、打算财务部、运营部、法律合规部，要紧考核分解指标、治理指标，别离占50%、50%的比重；第三组：治理行：承担全行存贷款、结算及前台标准化效劳等全数工作。
要紧考核分解的全部业务条线指标、治理指标，别离占65%、35%的比重。
第四组：营业部及二级支行：支行包括治理行和营业部、二级支行和社区银行，承担存贷款、结算及前台标准化效劳等工作。
要紧考核分解的存款指标、治理指标，别离占70%、30%的比重。
第四条机关及支行治理指标包括的内容一、治理行治理指标（35分）包括：运营治理（2分）、财务治理（2分）、标准化效劳（1 分）、信贷治理（20分）、合规治理（10分）；二、二级支行治理指标（30分）包括：运营治理（6分）、标准化效劳（4分）、合规治理（20分)；3、机关部门治理指标（50分）包括：内部治理（20分）、标准化效劳（20分)、合规治理(10 分)；4、指标推动部门治理指标（30分）包括：内部治理（10分）、标准化效劳（10分)、合规治理（10分）。
银行二级分支行分类考核
银行二级分支行分类考核银行是现代金融体系的核心机构之一，受到国家宏观经济政策的影响，银行的业务也在不断拓展。
在银行经营过程中，银行二级分支行扮演着一个至关重要的角色。
银行二级分支行分类考核是银行对下属分支机构的考核，这种考核中，根据评级评分等级评估结果进行奖励或者处罚，是银行实施管理的重要手段。
本文将探讨银行二级分支行分类考核的相关问题。
一、银行二级分支行分类考核的意义二级分行是银行营运体系的重要组成部分，其经营状况直接关系到银行的整体效益。
因此，银行制定了二级分行分类考核制度，以评估下属分支机构的经营能力和业务水平，促进企业经营管理规范化、科学化，提高全行績效指標。
同时，对于营运良好的二级分行进行奖励，能够更好地激发员工积极性，提高企业竞争力。
二、银行二级分支行分类考核的主要内容1. 业务指标：如日均存款余额、日均贷款余额、人均业务量、理财产品销售额等。
2. 环境因素：如市场占有率、竞争力、营销方案、品牌形象等。
3. 人员管理：如人均收益、员工交叉机会、培训和晋升机会等。
4. 风险管理：如不良贷款比率、资产质量、风险控制等。
5. 流程管理：如科技创新、工作效率、流程优化等。
银行二级分支行分类考核采用综合考评方法，根据不同业务指标的分值进行加分或者扣分。
三、银行二级分支行分类考核的影响1. 体现分行的管理水平和业务能力，对于分行的考核指标能直接信号分支行的营运状况。
2. 直接或间接的影响分行员工工作积极性，促进员工对业务和职业素养的提升。
3. 分支行分类考核结果反映了银行的整体经营状况和风险控制能力，能够帮助银行及时调整经营策略，提高整体績效指標。
四、银行二级分支行分类考核的问题及解决方法1. 考核指标设置过于单一，无法全方位反映分支行的营运状况。
解决方法是结合各项指标得出一个相对全面的综合指数。
2. 考核过程中个别领导存在非理性的偏好及人情之类的情况，导致公正性不足。
解决方法是加强对领导的培训和考核、完善考核机制。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
##银行分行二级支行管理及考核暂行办法
第一条：为加强对分行二级支行的管理和考核，进一步调动员工的工作积极性，促进业务发展，特制定本办法。
第二条：分行对二级支行的管理包括“行政管理”和“业务管理”两方面。
第三条：在行政管理上，按二级支行所在地域的不同（重庆主城区、远郊区），分别实行一级支行管理模式和分行直接管理模式。
第四条：重庆远郊区的二级支行，采取分行授权当地一级支行管理模式，主城区的二级支行可根据情况，由分行研究决定采取一级支行管理或分行直接管理模式。
原则上，主城区二级支行的管理行成立初期均由分行授权一级支行管理，两年后根据其业务规模、内部管理水平等决定其是否独立由分行直接管理。
第五条：二级支行的管理实行双线管理，主要包括人员管理、零售业务管理、柜台业务管理、安全管理等。
管辖支行对上述工作进行日常管理，并承担管理责任。
分行各相关部门分行按其工作职责对二级支行进行业务指导和检查，并承担相应的监管责任。
第六条：二级支行负责人的主要工作职责。
1、负责支行各项业务的发展和管理；
2、负责支行员工的管理和考核；
3、负责支行各项业务风险、安全保卫工作的管理；
4、负责完成分行下达的各项工作任务。
第七条：二级支行实行如下工作报告程序。
日常工作报告，二级支行负责人向其管辖支行行长报告工作，二级支行会计主管向其管辖支行会计经理报告工作。
重大事项报告，二级支行负责人除向其管辖支行行长报告外，还应向分行相关职能部门报告；二级支行会计主管除向其管辖支行会计经理报告外，还应向分行会计部报告。
第八条：二级支行的业务范围原则上主要从事零售业务，包括个人的本、外币存贷款业务、结算业务、理财、保管箱业务。
条件成熟的由管辖支行提出申请，分行审批并正式书面授权后，可办理公司结算业务的柜面接单业务，以及分行按监管机构要求进行转授权的其他业务。
第九条：二级支行的人员编制基本配置如下，同时根据支行业务规模情况按《中信银行重庆分行人员编制管理办法》的相关规定增加人员配置：
1、负责人：1名；
2、零售客户经理：基本配置3人（兼大堂经理）；
3、会计柜员：基本配置5人（含会计主管）。
第十条：人员调配的权限。
二级支行负责人及会计主管的任命和调整，由管辖支行上报分行，经分行按管理权限审批后执行；辖内会计柜员的跨行调整，由管辖支行上报分行会计部，经分行分管行长审批后执行；其他人员可相互调剂使用。
第十一条：二级支行的考核原则为“双线考核、适度挂钩，区别对待，循序渐进”。
“双线考核、适度挂钩”，是指对二级支行的经营管理，分行除了对二级支行进行单独的考核评价外，还将其考核结果与其管辖的一级支行适度挂钩。
“区别对待，循序渐进”，是指区别主城区与远郊区的不同管理模式，制定不同的考核模式。
原则上，远郊区以合并挂钩考核为主，并本着循序渐进的原则，确定挂钩的时间安排和比例；主城区以独立考核为主, 并本着循序渐进的原则，确定脱钩的时间安排和比例。
第十二条：二级支行的考核根据管理模式不同，实行一二级行不同的考核比例。
１、等级行考核一二级支行适度挂钩，为保持现有等级行考核体系的稳定，二级支行在未完全独立前不纳入等级行考核，但二级支行的经营和管理状况与一级支行挂钩。
在管理状况考评上，对一、二级支行进行单独评价。
二级支行管理得分在95分（含）以上的，在一级支行管理折算得分基础上加1分；二级支行得分在90（含）-95内的，给一级支行加0.5分；二级支行得分在80（含）-90分内的，对一级支行不再加计二级支行管理分；对二级支行得分在80分以下的，扣一级支行折算管理得分0.5分。
在经营状况考评上，因二级支行业务发展重点是零售业务，对一级支行等级
行考核，在盈利能力、发展能力和预算执行、人员等考核指标上按成立的时间长短和对应比例加计二级支行的业绩。
远郊支行按100%加计二级支行业绩，主城区支行加计业绩的具体方案如下：
第一年按100%加计二级支行业绩
第二年按70%加计二级支行业绩
第三年视其情况决定二级支行的管理模式后，再定具体方案。
2、预算考核合并计算，双向考核。
为避免一级支行和二级支行的内部竞争，在预算考核上，二级支行作为独立机构进行单独考核；与此同时，将二级支行的计划任务增加到一级支行，实际业绩合并计算到一级支行进行预算考核。
对二级支行预算指标的下达突出重点，主要包括管理资产增量、网银开户、第三方存管开户、贵宾客户、有效客户新增、中间业务收入、服务等业务指标。
第十三条：其他考核：
1、预算考核实行津贴奖惩。
在预算考核上将二级支行负责人纳入津贴奖惩范围，在奖惩上按支行分管行领导标准执行。
2、二级支行负责人纳入机构零售负责人考核。
因二级支行暂不参加等级行考核，在个人绩效和薪酬考核上，对二级支行负责人纳入支行零售负责人统一考核。
第十四条：二级支行正式开始营运前须经分行合规审计部对支行开业前的各项准备工作完成情况进行审计并同意后方可开业。
第十五条：本办法由分行人力资源部、计划财务部负责解释。
第十六条：本办法自发文之日起执行。