浅析海尔仓储管理模式分析

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引言：

1 仓储管理

1．1加强仓储管理的重要性

“仓” 即仓库, 为存放、保管、储存物品的建筑物和场地的总称, 可以是房屋建筑、洞穴、大型容器或特定的场地等, 具有存放和保护物品的功能。“储” 即储存、储备, 表示收存以备使用, 具有收存、保管、交付使用的意思。仓储就是指：通过仓库对商品与物品的储存与保管。仓储具有整合、分类、堆存、加工、延期等基本经济职能。可见，仓储管理是现代物流的一个重要组成部分，在物流系统中起着至关重要的作用。高效合理的仓储管理可以帮助厂商加快物资流动的速度，降低成本，保障生产的顺利进行，并可以实现对资源的有效控制和管理。一个企业要想在未来的激烈的市场竞争之中占有一席之地，就必须加强自身的仓储管理能力[1]。

1．2仓储管理的发展历程

1.2.1人工和机械化的仓储阶段

这阶段物资的输送、仓储、管理、控制主要是依靠人工及辅助机械来实现。物料可以通过各种各样的传送带、工业输送车、机械手、吊车、堆垛机和升降机来移动和搬运，用货架托盘和可移动货架存储物料，通过人工操作机械存取设备，用限位开关、螺旋机械制动和机械监视器等控制设备来运行。机械化满足了人们对速度、精度、高度、重量、重复存取和搬运等方面的要求，其实时性和直观性是明显优点[4]。

1.2.2自动化仓储阶段

自动化技术对仓储技术和发展起了重要的促进作用。上世纪50年代末开始，相继研制和采用了自动导引小车（A VG ）、自动货架、自动存取机器人、自动识别和自动分拣等系统。到上世纪70年代，旋转体式货架、移动式货架、巷道式堆垛机和其它搬运设备都加入了自动控制行列，但只是各个设备的局部自动化并各自独立应用，被称为“自动化孤岛”[2]。

1.2.3智能化仓储阶段

在自动化仓储的基础上继续研究，实现与其它信息决策系统的集成，朝着智能和模糊控制的方向发展，人工智能推动了仓储技术的发展，即智能化仓储。现在智能化仓储技术还处于初级发展阶段，21世纪仓储技术的智能化将具有广阔的应用前景。上世纪70年代初期，我国开始研究采用巷道式堆垛机的立体仓库。1980年，由北京机械工业自动化研究所等单位研制建成的我国第一座自动化立体仓库在北京汽车制造厂投产。从此以后，立体仓库在我国得到了迅速的发展。这些自动化的仓库主要集中在烟草、医药保健品、食品、通讯和信息、家具制造、机械制造等传统优势行业。目前我国还处于自动化仓储的推广和应用阶段[3]。

2海尔仓储管理模式的形成

从1984年成立海尔集团至1999年海尔物流成立，15年时间，海尔已经是一家海外拥有62个经销商，30000多个营销网点，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共87个国家和地区的中国特大企业。国际化的竞争，提高了物流成本，也增加了物流复杂性，使得海尔必须站在供应链管理的观点上去系统管理由大量的不同国家的供应商及经销商所组成的复杂物流供应链[6]。

通过对世界同行业以及世界500强企业的学习和比较，海尔认识到这些企业都是拥有世界一流物流能力，通过向顾客提供优质服务获得竞争优势。海尔正是希望能以最低的物流成本向客户提供最优质的服务，让企业具备良好的素质，拥有自己的核心竞争能力。在总结世界制造业的先进企业物流管理系统的基础上，海尔成立了海尔物流将物流重组定位在增强企业竞争优势的战略高度上来，希望通过物流重组，有力推动海尔的发展。正如海尔集团首席执行官张瑞敏所说：“在网络经济时代，一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流。这是被现代企业运作的驱动力所决定的。现代企业运作的驱动力就是两个字：定单。如果没有定单，现代企业就不可能运作。也就是说，它不可能有物可流。要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售。如果要实现完全以定单去销售采购制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购，那就意味着采购回来的就是库存，因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造，就等于天天虽然非常忙，但是在制造库存，干出来的产品就等于天天增加库存。最后，没有定单的销售，说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的出路就是降价、削价处理。”“从企业

外部来看，没有现代物流，那么就不可能和因特网相连接。如果不上网，就意味着只有死亡，也是无物可流。还有，整个世界上的企业，都在搞现代物流，你如果不搞，就没法同国际化的大企业对话，最后也只有停顿下来，也只有死亡。所以，我认为一个现代企业，在网络经济时代，必须要搞现代化物流。如果不搞现代物流，你就没有出路。”

在这样的思想指导下，海尔集团下决心建立自己的物流网络。海尔集团首先从空调产品部对部内的物流管理进行了回顾及检查，对照国际先进企业的物流管理找差距。他们发现了如下几点差距：

第一，工厂局部及总体规划布局中的物流格局不清晰：未考虑中心仓库，集中仓储和配送较困难。生产节奏难协调：车间暂存库较大。

第二，物流、商流、信息流和资金流的结合不紧密。销售及服务是整个集团运作的较成功的部门，但物流成本相对较高。库存控制尚未达到最佳状态，分供方供货周期长、检验时间长均造成库存量加大。信息管理分散，各部门采用局部的计算机管理，尚未统一采用ERP系统。

第三，物流专业功能管理不完善。

外租库较多，功能单一（存放），其它的分装、拆选、配送、信息管理等均不具备。外租库分散于各处，不便于集中管理，库位的利润率不高，增加了仓储及运输费用，因3PL（third•party•logistics）未实现，外租库没有办法纳入系统管理体制。物流管理最基本的工作——容器的单元化、标准化、通用化没有完全做到[5]。

针对上述问题，海尔首先制定了详细的发展战略，成立了物流推进本部，统一协调和管理全集团的物流改革工作，推进企业物流管理系统的建设。物流推进本部由一名总裁级领导负责，下设采购、配送、运输三个事业部，力求实现采购、生产支持、物资配送从战略上一体化。

海尔的市场链流程再造自1998年开始完成了两个阶段:

第一阶段：以机构重组、流程再造、资源整合为主的市场链流程再造。1998年9月，海尔集团开始实施市场链流程再造；2000年底，市场链的基本定义、工作流程图确立，并据此完成了组织结构重组工作。通过整合全球的市场链资源和全球的用户资源，实行“三个零”目标的业务流程再造，形成了以订单信息流为中心带动物流和资金流的新业务流程。