工作再设计
组织行为学(工作设计)
组织行为学
工作设计可以使公司的资源（人力、资本和技术 资源）得到充分利用，从而使公司保持竞争优势。
1
工作设计概述
概念
为了有效地达到组织目标与 满足个人需要而进行的工作内容、 工作职能和工作关系的设计。也 就是说，工作设计是一个根据组 织及员工个人需要，规定某个岗 位的任务、责任、权力以及在组 织中工作的关系的过程。
组织行为学
社会信息处理模型
社会信息处理模型 人们并不是对客观工作本身， 而是对自己主观认识中的工作做出 反应。
6
工作设计
组织行为学
工作再设计
工作轮转 前提：保证工作流程不受重大损失 方法：从一种单一的工作岗位轮换到另一 个单一的工作岗位 优点：提供了发展技术和一个较全面了解 整个生产过程的机会，使厌烦和不满情绪 降到最低限度 缺点：只是解决过分专业化的单一的重复 性工作造成的不满和厌烦感的权宜之计
提供员工更多的培训
提高员工对本职工作的成就感和价值观
9
工作设计
组织行为学
工作再设计
基于团队工作设计
弹性上班制 远程办公 ······
10
组织行为学
组织行为学
11Βιβλιοθήκη 自治性 反馈4
工作设计
组织行为学
任务特征理论
关键的心理状态
对工作意义 的经历 对工作结果的 责任的经历 对工作活动实 际结果的知识
核心工作维度
技能多样化
个人与工作结果
任务同一性
任务重要性 工作自主性 工作反馈
员工积极性高 高质量的工作绩效
对工作的满意度高
低缺勤率和流动率
第五章：工作设计ppt课件
弗雷德里克·赫 茨伯格
.
人的需要层次——马斯洛
自我实现需要 尊重需 要 社交需要 安全需要 生理需 要
马斯洛提出的人的需要的5个层次
.
赫兹伯格观点的缺陷：
赫兹伯格所提出的工作丰富化仅涉及员工个 人的工作，而没有涉及员工所属部门和企业 整体的工作体系。
赫茨伯格在进行工作设计时，没有考虑技术 系统因素。
的工作内容、工作职能和工作关系的设计。也就是说，工作设计是 一个根据组织及员工个人需要，规定某个岗位的任务、责任、权力 以及在组织中工作的关系的过程。 目的 ： ①工作怎样做—最大限度地提高组织的效率和劳动生产率。 ②怎样使工作者在工作中得到满足--最大限度地帮助个人成长和增
加个人福利。
分类：工作设计分为两类，一是对企业中新设置的工作岗位进行设计； 二是对已经存在的缺乏激励效用的工作进行重新设计，也称工作再 设计。
.
常用的工作设计策略
第一，把多项工作加以合并。 第二，形成自然的工作单元。 第三，与客户建立接联系。 第四，沿纵向扩展工作职责。 第五，开辟通畅的反馈渠道。
.
（四）跨学科理论
跨学科理论是由坎平恩等人发展的工作设计理论。跨学 科理论将现有的工作设计方法归纳为4种：机械方法（工 业工程方法）、激励方法（双因素理论、工作特征理 论）、生物方法和认知—运动方法。 生物方法从人类工程学的角度出发，主张通过工作设计 最大限度地减少人的体力消耗、疲劳、疾病。 认知—运动方法从实验心理学的角度出发，主张工作设 计不能超出人所固有的认知——运动能力范围。
残次品率上升，产品质量下降 员工工作情绪化，对工作不满，工作的责任心差，
出现消极对抗行为以及管理人员与工人的隔阂 缺勤率和离职率上升，有可能诱发优秀人力资源
岗位设计以及再设计的内容
岗位设计以及再设计的内容为了使设计能满足企业的上述各种需要，可以从以下三个方面进行设计以及改进(再设计)：1、扩大工作范围、丰富工作内容合理安排工作任务。
可以从以下两种具体的途径达到这一目标：(1)工作扩大化。
横向扩大工作和纵向扩大工作。
所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由一个负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。
所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承担。
工作扩大意味着员工服务“职能区域”的扩大，它也有两种形式，即横向式和纵向式。
(2)工作多样化。
消除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪。
2、工作满负荷。
3、工作环境的优化。
岗位设置与计划的制定岗位设置的原则一般来说，某一组织的岗位设置是由该组织的总任务来决定的。
“因事设岗”是设置岗位的基本原则。
岗位设置还应注意考虑以下几个方面：1、岗位设置的数目是否符合最低数量的原则，即是否能以尽可能少的岗位设置来承担尽可能多的工作任务?2、所在岗位是否实现了有效配合?是否足以保证组织的总目标、总任务的实现?3、每一个岗位是否在纺织品中发挥了积极效应?它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调?4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则?企业人员计划的制定一、制定人力资源规划的程序企业人力资源规划包括两个层次：总体规划和各项业务计划。
人力资源总体规划是指在有关计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。
人力资源业务计划则包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等等。
人力资源作为人力资源管理的一项基础性活动，其核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。
人力资源规划的步骤是：1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境各种信息。
2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。
3、分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
11468-工作岗位研究原理与应用-单项选择题(答案)
工作岗位研究原理与应用-单项选择题第一章1.在一定的时间内，企业中由特定人员所承担的一项或多项职责的集合是（）。
分值1分○A. 任务○B. 职责●C. 岗位○D. 职业回答正确（+1分）2. 一组主要职责相近的岗位的集合是（）。
分值1分○A. 职业●B. 工作○C. 职权○D. 职责回答正确（+1分）3. 在一个组织内，岗位的功能越大，其能级就越（）。
分值1分○A.复杂●B.高○C.简单○D. 低回答正确（+1分）4. 企业中各个岗位功能的等级是（）。
分值1分○A. 系统●B. 能级○C.标准化○D. 最优化回答正确（+1分）5.企业中的成员为了完成某一特定任务所需要做的一系列相关工作是（）分值1分○A.工作职责●B. 工作流程○C. 工作关系○D. 工作环境回答正确（+1分）6. 人力资源管理的基础和前提是（）分值1分○A. 人力资源规划○B. 员工招聘●C. 工作分析○D.薪酬管理回答正确（+1分）7. 确定任职资格的依据是（）分值1分●A. 工作职责○B. 工作流程○C. 工作权限○D. 工作关系回答正确（+1分）8. 企业中的工作再设计过程目的是满足（）。
分值1分○A.员工对物质报酬的需要○B. 员工对事业成就的需求○C.提高工作的吸引力●D. 提高工作效率回答正确（+1分）答案解析：教材第3页，“通过工作再设计的过程......使工作效率有所提高”9. 人力资源规划成功的关键在于（）分值1分○A.工作岗位分析到位○B.确保有合适数量的员工●C.合理预测未来的人力资源供给状况○D. 完善的人力资源储备制度回答错误（+0分）正确答案:A.工作岗位分析到位10. 科学的工作分析最早是从（）分值1分●A. 泰勒○B. 闵斯特伯格○C. 摩利斯·威斯利○D.巴鲁斯回答正确（+1分）11.伴随着（）的编制完成，工作分析逐渐成为基础的人力资源管理工具并在西方企业界得到广泛应用。
[单选题] 分值1分○A.《就业指导词典》○B.《职业编码表》●D.《职业大辞典》○C.《职业名称词典》回答正确（+1分）12. "工作分析问卷法"是由（）开发的。
工作分析实务-国家开放大学电大易考通考试题目答案
工作分析实务1、学历是一个人学习的经历。
它表明其具有的文化程度速度，目前最高学历是博士。
（）A. 正确B. 错误正确答案：B2、激励型工作设计法注重（）A. 工作激励潜力B. 人的身体舒服程度C. 工作本身D. 人的心理承受能力和局限正确答案：A3、任务清单系统中收集工作信息的工具，实际上是一种高度结构化的（）A. 调查提纲B. 采访问卷C. 调查问卷D. 采访提纲正确答案：C4、钢卷尺属于工作时间研究的工具。
（）A. 正确B. 错误正确答案：A5、工业心理学之父是（）A. 泰勒B. 韦伯C. 法约尔D. 雨果.芒斯特伯格正确答案：D6、文献分析法一般用于收集工作的原始信息，编制（）A. 工作清单B. 任务清单初稿C. 工作说明书初稿D. 工作关系说明书正确答案：A7、评价信度的方法主要有（）A. 重测信度B. 复本信度C. 内部一致性信度D. 校标信度正确答案：A B C8、不属于工作再设计程序的是（）A. 组织分析B. 工作分析C. 绩效考核D. 针对问题再设计正确答案：C9、工作衡量的目的在于通过调查研究来减少甚至消除无效时间。
（）A. 正确B. 错误正确答案：A10、以工作为基础的系统性方法有（）A. 功能性职位分析法B. 关键事件法C. 动作研究法D. 工作任务清单分析法正确答案：A B D11、下面不属于工作关系的是（）A. 同事关系B. 上下级关系C. 同学关系D. 外部工作关联关系正确答案：C12、工作分析系统评估的基本原则有（）A. 科学性B. 客观性C. 定性与定量结合D. 前瞻性正确答案：A B C D13、工作要素法所涉及的工作要素（）A. 知识B. 技能C. 学历D. 工作习惯正确答案：A B D14、工作描述是为企业人力资源规划，员工薪酬确定等提供基础性信息。
（）A. 正确B. 错误正确答案：B15、工作说明书的核心内容是（）A. 工作性质B. 工作职责C. 任职资格D. 工作关系正确答案：A B C16、工作设计的基本目的是（）A. 改变员工和工作之间关系B. 改变员工工作态度C. 明确员工工作内容D. 规范员工工作行为正确答案：A B C D17、进行工作分析时，分析主体应该有外部咨询机构，是因为可以帮助公司制定战略。
工作再设计
工作再设计Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998工作再设计(Job Redesign)什么是工作再设计工作设计就是重新设计员工的工作职责、内容和方式。
工作再设计是指重新确定所要完成的具体任务及方法，同时确定该工作如何与其他工作相互联系起来的过程。
工作再设计在很多情况下是改善员工工作生活质量的工具。
工作再设计是为了提高生产力和改进工作质量而对某些具体工作内容和安排的改变。
工作再设计涉及用于低增值工作任务管理的自动化、计算机化、内部资源和外部资源等方面。
根据不同的方案，工作任务可以被重新设计成为更广泛、更充实、可交替的方式，并可以提供灵活的工作安排。
工作再设计的思路工作再设计必须进行整体考虑，在主要设计工作开始前，要考虑组织的环境因素和工作设计本身的因素如工作内容、工作自主、工作难度、信息流程、责任、职权关系、协作要求、与其他人交往建立友谊的机会、集体合作的要求等，设计关注的目标在于绩效成果因素（如生产率、员工反应—满意度、出勤率、离职率）和员工的个人特征如个人需求、价值观倾向、个性及学习等。
在知识型企业中，考虑工作再设计的思路有：工作轮换（job rotation）——任务转化、工作扩大化（job enlargement）——横向扩大工作范围、工作丰富化（job enrichment）——增加员工工作的自主性与责任感、弹性工作时间（flextime）、工作分担（job sharing）、压缩工作周（compressed workweek）、在家办公（telecommunicating）以及所谓的柔性工作设计。
工作再设计的主要方法工作再设计的目标一方面是使工作更有效，同时能给员工更多的自我激励和工作满意感。
工作再设计的主要方法有：1、工作轮换。
工作轮换是让员工从执行一项任务转向执行另一项任务，从而克服工作的单调感，并提升员工的综合工作技能。
2、工作扩展。
工作分析——对四个以人员为导向的分析系统的归纳总结
工作分析——对四个以人员为导向的分析系统的归纳总结工作分析——对四个以人员为导向的分析系统的归纳总结工作分析系职务分析问工作要素法临界特质分管理人员职统卷PAQ)(JEM)析系统务描述问卷（MPDQ）专门针对管理人员而设计的工作分析技术，在工作分析系统中最具针对性。
确定MPDQ的目标任务和调查对象→挑选和培训MPDQ的分析人员→根据MPDQ的问卷结构设计调查问卷→分发调查问卷，指导填写调查问卷→统计调查问卷，分析管理职位因子→撰写并提交MPDQ问卷分析报告(TTAS)特点通过标准化、结构化的问卷形式来搜集工作信息，以一般的、可量化的方法准确测定某岗位任职资格。
JEM不具体分析某一岗位，而是分析某一类具有相似特征的工作。
比如，工程技术人员等。
完全以个人特质为导向明确工作分析的目的→赢得组织支持→确定信息关键控制点搜集范围与方式→培训PAQ分析人员→与员工沟通整个项目→搜集信息并编码→分析工作分析结果实施步骤与收集影响目标工确定关键岗位、作成功的工作要明确分析对象→素→工作要素的组建并培训分析整理分析→团队主题专工作要素和子要家组→准备分析素的计算评估→材料：临界特质评估结果及其应表、评价纬度用表、分析卡（TTA卡）→主题专家组成员分别评价填写TTA卡→主持人整理统计TTA卡→提交分析报告、供人力资源管理使用提交分析报告、供人力资源管理使用比如：对司机职务的分析1.人力资源规划2.人员甄选3.人员培训应用1.在确定任职资格中的应用2.在工作评价中的应用3.在工作分类中的应用1.让新员工在最短的时间内熟悉自己的工作内容；2.为招聘甄选人员提供职位的信息，从而提高甄选的质量；3.薪酬管理人员可以利用这些信息确定管理职位的相对价值，并检验管理职位的薪酬水平和该职位所承担的责任是否一致。
优点 1.提供量化标准化工具。
2.提供可靠的有效的职务材料。
3.操作性强、人员导向性分析工具中使用面广。
4.相对简单、时间成本少。
第五章 工作设计
7.企业再造
“企业再造”也译为“公司再造”、“再造工程” （ Reengineering）。它是1993年开始在美国出现 的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。 企业再造 (Reengineeringthe Corporation)就是重新 设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使 之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方 面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对 其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革，从根 本上改善成本、质量、服务和速度等关键性的业绩 指标，提高企业的竞争力。
2. 必须清晰界定具体的工作内容。工作设计的成功 与否，就某种意而言，就是它的明确度和清晰度达到 什么样的级数。当然，由于工作性质的不同，不是每 一种工作都可以落实得相当具体，但在主观上，必须 使每项需要设计的工作尽可能地具体化，以使设计结 果达到最佳状态。
3. 必须明确任职者的能力、职责、权限和工作关系
四、工作设计的程序
1．确定部门工作任务 2．任务的分解和细化 3．确定岗位及其工作职责
第三ห้องสมุดไป่ตู้ 工作再设计
一、工作再设计的理论依据 工作再设计是指重新设计员工的工作职责、内容、方 式等，以使企业人力资源得到优化配置,为员工创造 更好地发挥自身能力、提高工作效率的管理环境。
1.科学管理理论 2.工作特征模型 3.激励理论 4.人际关系理论
5.工作时间选择
工作再设计选择的另一项重要内容涉及到工 作时间安排。在多数企业,人们按固定的时刻 表从家里来到企业,每周工作5天、每天工作8 个小时地重复着。但是这并不是安排工作时 间的唯一选择。根据劳动力市场的状况、所 从事工作的种类、淡旺季以及员工的偏好等, 管理部门应该考虑采取更加灵活的方案。
组织行为学经典案例(5个)
组织行为学案例（5个）案例1沃尔沃的工作再设计汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域，而沃尔沃（Volvo）汽车公司又是其中的佼佼者。
按全世界标准，它算不上大公司。
从60年代中期起，它的汽车出口翻了一番，占它全部销售额的70%，虽仅占世界汽车市场的2.5%，却已占瑞典全年出口总额的8%以上，可称举足轻重了。
该公司的管理本来也是一直沿用传统方法，重技术、重效率、重监控。
直到1969年，工人的劳动态度问题已变得十分尖锐，使该公司不得不考虑改革管理方法了。
沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计，认为它最大的问题是将人变成机器的附庸。
所谓装配线不过是一条传送带穿过一座充满零部件和材料的大仓库罢了。
这套生产系统的着眼点是那些零部件，而不是人。
人分别站在各自的装配点上，被动地跟在工作件后面，疲于奔命地去照样画葫芦而已。
这套制度的另一个问题，是形成了一种反社交接触的气氛。
工人们被分别隔置在分离的岗位上，每个岗位的作业周期又那样短（一般为30至60秒），哪容他们偷闲片刻去交往谈话？沃尔沃先是设法用自动机器来取代较繁重艰苦的工作，不能自动化的岗位则使那里的工作丰富化一些，又下些本钱，将厂房环境装饰得整洁美观。
目的是想向工人表明，公司是尊重人的。
但随即发现这些办法治标未治本。
公司觉得在工作方面要治本，必须进行彻底的再设计。
他们在当时正在兴建的卡尔玛新轿车厂，进行了一次著名的试验。
卡尔玛轿车厂总的设计原则，希望体现以人而不是以物为主的精神，因而取消了传统的装配传送带。
以人为中心来布置工作，就是要使人能在行动中互相合作、讨论，自己确定如何来组织。
管理要从激励着眼，而不是从限制入手。
只有对孩子才需要限制，对成熟而自主的成人则宜用勉励而不是监控。
所以，该厂工人都自愿组成15至25人的作业组，每组分管一定的工作，如车门安装、电器接线、车内装潢等。
组内可以彼此换工，也允许自行跳组。
小组可自行决定工作节奏，只要跟上总的生产进程，何时暂歇、何时加快可以自定。
人力资源管理六大模块详解(1)
1
人力资源管理 六大模块总复习知识点
整理课件
2
第一部分：人力资源规划
主要内容：概念——供需预测——组织结构设计——工作分
析
一、人力资源规划的概念
狭义：是指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程。 广义：是指从公司整体发展战略出发，对公司HRM进行系统
统筹，是各类人力资源计划的总称，包括战略发展规划、 组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划等。
的原则。
1.优点：
⑴权利下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务； ⑵各事业部自主处理工作，增强主动性和创造性， 提高企业经 营适应能力； ⑶各事业部实现高度专业化； ⑷各事业部责任和权限明确，物质利益和经营状况挂钩。
2.缺点：
⑴容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象； ⑵各事业部独立性强，考虑问题往往容易忽视企业整体利益。
企业制度——合资企业的董事会制度、职代会制度； 企业的各种管理制度——业务流程、各类制度（人事制度、
财务制度、安全制度等等） 企业文化（核心层、制度层、外部层）
整理课件
40
企业供大于求或供小于求怎么办？ 组织结构与企业发展阶段的关系。（p4)
制定人力资源规划的基本流程（P27）
提供人力资源信息、预测人力资源的全部需求、清查内部人力资源情 况、确定招聘需要、与其它规划协调、评估人力资源规划的结果。
集中，组建方便； （3）解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，
加强综合、专业管理。 2.缺点：组织关系比较复杂
整理课件
15
（五）子公司和分公司： 子公司是独立法人； 分公司是分支 结构，不是独立法人。
整理课件
16
四、工作分析
（一）概念：收集与工作岗位有关的信息，并以此来确定工作任 务和内容，以及哪种人可以胜任的过程，工作分
第三组(工作再设计)
工作扩大化
增加上、下 工序的内容 任务与职责 的增加 （横向）
工作纵深与 难度增加 （质变）
每一个时间点可以做多件事， 不同的时间点做相同难度的事 情
工作丰富化
每一个时间点做一件事，但是 不同的时间点做难度与要求不 同的事情。
沃尔沃的工作再设计
• 瑞典的沃尔沃汽车公司的管理本来也是一直沿用传 统方法（重技术、重效率、重监控），工人们被分 别隔置在分离的岗位上，每个岗位的作业周期非常 短，他们不能偷闲片刻去交往谈话。到1969年，工 人的劳动态度问题已变得十分尖锐，使该公司不得 不考虑改革管理方法了 • 公司制定了一套轮换制度，每人都学会这15个岗位 上的操作技术而成为多面手，每天轮换一至数次， 并自己负责检验自己干的活计和负责纠正缺陷。这 时，他们不但体验到换岗能减轻劳累，而且培育出 一种群体意识。后来他们把全组工作的计划与检查 都接受过来，使工作更加丰富化了，全组缺勤与离 职率大幅度下降，工作质量也提高了。
•
这种现象在这厂里颇为典型：一开始有相当一些人抵制 改革，随着同事间接触的增加，一个自发的与友谊与共同 认识为基础的真正的群体（不是行政上硬性编成的班组） 形成了。这种从人际接触发展到培育出友谊是不容易的， 在装配线上更费时日。但一旦真正的群体形成，就能做出 许多超出原来狭隘目的的事来。工作从轮换到扩大化直至 丰富化，人们对工作的满意感逐步增加。 • 诚然，这种工厂的基建与设备投资要比常规厂高一至三 成，占地面积也要大些。但沃尔沃公司声称他的得远大于 失，赔钱的买卖他是不会干的。装配台平均约每小时装配 成一辆车，生产率至少不低于装配线，而工人满意感大增， 离职率从40%至50%降到25%，质量有所上升。尽管瑞典的 劳力成本一直是全世界最高的，但沃尔沃却能保持一直赚 钱，利润占销售额中的百分比仍属汽车业中三家最高者之 一。
组织行为学-激励从概念到应用
3.2 怎样支付：浮动工资方案
7-19
技能工资–根据员工所获技能而非工作职级来支付薪酬
具有灵活性，当员工技能能够互换时易于弥补职位空缺 有利于鼓励那些有理想但缺乏升职机会旳员工 带来更高旳员工绩效（跨行业经验）、满意度和对工资体
3.1 支付多少
7-17
建立薪酬构造 需要平衡：
内在平衡–支付与该项工作旳价值等同旳薪酬 外在平衡–组织提供旳薪酬与人才市场旳薪酬相比要
有竞争力 权衡之后旳战略决策
3.2 怎样支付：浮动工资方案
7-18
浮动工资方案：将员工旳一部分薪酬与个体/组织旳绩效测 评措施相结合 计件工资–按照工人完毕旳每个生产单位支付一定数额
系旳公平感知 环境更具有挑战性，技能易过时，员工会有挫折感，降低
工资也不可取 有时技能与职位所需不相符 没有关照绩效水平 正在日益推广
3.2 技能工资和鼓励理论旳联络
7-20
强化理论
技能工资
公平理论
需要层次理论 (成长)
麦克莱兰旳 成就需要理论
3.2 怎样支付：浮动工资方案
7-21
利润分享方案–根据企业利润设定旳某一特定公式在组织 范围内分配酬劳旳方案，现金支付或股权分配
是工作场合最有力旳鼓励措施，而且成本最低！ 应和其他鼓励配套使用，应用到绩效原因相对客观旳岗位
上更为公平
全球化旳启示
7-24
鼓励方案是否因文化差别有所不同？ 工作特征和工作丰富化：在集体主义文化中和工作旳关 系更弱某些 远程办公、浮动薪酬和弹性福利：虽然这些鼓励方案旳 应用在增长，但是没有充分旳研究能够得到结论 员工参加：需要根据实践情况进行主要修改以反应民族 文化旳差别，如参加旳内容和方式
工作再设计名词解释
工作再设计名词解释工作再设计是指在工作流程中，通过重新进行设计和细化，以提高工作效率、降低成本和提升质量的方法。
它涵盖了从工作的目标和目标到工作的执行和评估的整个过程，旨在优化工作流程，并为员工提供更好的工作体验。
在工作再设计中，需要考虑以下几个方面：1. 目标和目标：确定工作再设计的目标和期望的结果。
这些目标和结果应与组织的战略和目标相一致，并应满足员工和客户的需求。
2. 流程细化：通过详细描述每个工作任务和活动的方式，以及它们之间的关系和顺序，来细化工作流程。
这有助于明确工作职责和工作流程，避免冗余和重复劳动，并提供更好的组织和协调。
3. 沟通和合作：在工作再设计中，需要强调沟通和合作的重要性。
员工必须清楚地了解他们的角色和职责，并与其他团队成员和部门进行有效的沟通和合作，以实现工作再设计的目标。
4. 技术和工具：技术和工具可以极大地影响工作的执行效率和质量。
在工作再设计中，需要评估现有的技术和工具，并决定是否需要更新或更换它们。
同时，还需要培训员工使用新技术和工具，以提高他们的工作能力。
5. 员工参与：工作再设计的成功离不开员工的参与和反馈。
在决策过程中，应该充分听取员工的意见和建议，并鼓励他们参与到工作再设计的实施中。
这样可以增强员工的归属感和责任感，并为他们提供更好的工作环境。
6. 绩效评估和反馈：工作再设计后，需要及时评估其效果，并提供相应的反馈和奖励。
这有助于激励员工的积极参与，并为组织提供实时的数据和指标，以便进行改进和调整。
工作再设计的好处包括提高工作效率和质量，减少错误和浪费，增加员工参与和满意度，降低成本和风险等。
它可以帮助组织适应不断变化的环境和需求，提高竞争力，并为员工提供更有意义和有挑战性的工作机会。
工作设计与工作分析
目录
1
工作设计
2
未来导向和战略性工作分析
3
角色分析理论
传统工作分析的缺陷
静态性
工作分析之所以能够成为人力资源管理实践发展的基础活动， 有一个重要的、也是经常被忽视的前提假设，即：被分析的工作 是稳定的。在这个潜在的前提假设下，认为过去的工作和现在的 工作性质是相似的，现有工作所需要完成的任务说明书、工作绩 效所需要的知识、技能和能力等信息，都可以通过对过去的工作 分析中获得；认为现有工作的信息对于未来发展的人力资源管理 决策是适用的。
工作丰富化——纵向工作装载 深化工作内容，增加需要更多责任、更多权力、更多裁量权或
更多自主权的任务或职责。
工作设计的理论基础
工作轮换
❖ 消除员工日复一日地重复同样的工作所带来的消极情绪而对工作 保持兴趣。
❖ 为员工提供了一个个人行为适应总体工作流的前景 ❖ 使员工个人增加了对自己的最终成果的认识 ❖ 使员工从原先只能做一项工作的专业人员转变为能做许多工作的
多面手，面临更大的挑战从而具有更强的适应能力
工作设计的理论基础
工作专业化
工作专业化也叫充实工作内容，是对工作责任的垂直深化。 它通过将工作分解为许多简单的高度专业化的操作单元，最大限 度地提高员工的操作效率；它可以节省培训费用和有利于员工在 不同岗位之间的轮换；具有标准化的工序和操作规程，便于管理 部门对员工生产数量和质量方面的控制，保证生产均衡和工作任 务的完成。
通过现在与未来评估的对比，使得能够对组织内外部环境的变化引起的工作任务和KSAs的变化程度 进行衡量。再评价的过程，也使得分析团队能够在工作任务和KSAs中加入新的内容。因此，工作的变化 不仅体现在一项工作任务或者KSAs重要性上，还体现在未来可能会出现新的工作任务或者KSAs。通过对 新内容的分析和讨论，最终在工作分析结果里得以体现。
数字化工作岗位再设计
数字化工作岗位再设计
数字化工作岗位设计
一、数据采集岗位：
1.熟悉常用采集设备及相关操作软件，进行不同类型采集设备的操作，负责采集数据的校验及录入。
2.负责系统数据分析、处理，编译数据报表，根据报表结果及内部建议提出改进方案。
3.定期核实数据积累质量，挖掘留存数据信息并总结归纳数据研究结果，为项目运作提供指导。
4.参与研发、构想和落实研究思路，为高管及决策部门提供建议和反馈，协助数据分析项目的执行。
二、信息开发工作岗位：
1.熟悉C/C++、PERL及Java语言，熟练掌握各类软硬件系统安装、使用、开发及维护等工作。
2.能够熟练开发WEB应用程序，定期审核系统功能，及时发现性能问题并修复系统安全漏洞。
3.能够协助团队提出创新、实现可操作性方案，熟练使用服务器端语言，参与软件设计、代码编写等工作。
4.熟悉MySQL、PostgreSQL等系统数据库，了解数据结构及数据库操作，熟悉python语言，及深度学习及神经网络算法，协助数据分析软件开发。
三、数据分析岗位：
1.熟悉数据分析、处理、及模型创建，能够熟练使用SPSS、SAS、R等工具，负责从统计学的角度处理困难问题，并可视化分析数据结果。
2.能够搭建各类数据库及开发数据挖掘、实时统计分析系统，负责系统的维护及升级，确保系统可以有效兼容不同版本的软硬件。
3.正确认识数据问题，熟悉SQL语句构建，解决复杂数据问题，提高数据存储安全性及参与数据仓库重构，实现数据质量把控。
4.参与各类数据挖掘决策模型的研究、开发及设计，分析处理大量的历史数据，对结果数据定期归纳汇总，为业务管理、行业研究及决策做出建议和反馈。
沃尔沃的工作再设计
• 车身车间组成一个专题工作组来解决降低 噪音与粉尘问题
• 车间主动请来应用美术学院的专家，把这 车间变成了全公司最明亮整洁的场所
改革自己的工作条件，变成了一种有吸 轮换前 轮换后 引力的挑战。各级工作委员会和咨询组 枯燥乏味 减轻了劳累 都有一定经费解决自己的问题。于是形 易疲劳 培育出群体意识 工作更加丰富 成了浓郁的改革气氛。 缺勤和离职率大幅下降
提高了工作质量
在车内装潢车间自己定了一套轮换制度，每人都学 会这15个岗位上的操作技术而成为多面手，每天轮 换一至数次，并自己负责检验自己干的活计和负责 纠正缺陷
一开始有相当一些人抵制改革，随着同事间接触的 增加，一个自发的与友谊与共同认识为基础的真正 的群体（不是行政上硬性编成的班组）形成了。
• 一旦真正的群体形成，就能做出许多超出 原来狭隘目的的事来。工作从轮换到扩大 化直至丰富化，人们对工作的满意感逐步 增加
托斯兰达汽车厂
• 经调查该厂几乎全体员工都喜欢新方法， 但新卡尔玛是新建小厂，它是否也能用于 按传统观点设计并运转多年的大型老厂呢？
托斯兰达是沃尔沃在西海岸哥德堡市建有一家8000 人的汽车厂，是1964年完全按传统装配线设计建造 的。改造略一不慎而影响了生产，损失将是极为巨 大的。
这个厂改革的第一步是放权，尽量使它的冲 压、车身、喷漆和装配四大车间成为自主的 实体 例如：
搞工作轮换的工人
70 60 50 40
30
20
%
10
0 1970年 1971年 1972年 1973年 1977年
• 诚然，这种工厂的基建与设备投资要比常 规厂高一至三成，但沃尔沃公司声称他的 得远大于失，赔钱的买卖他是不会干的。 装配台生产率至少不低于装配线，而工人 到 1976年末期，这厂的装配车间才开始 满意感大增，离职率从40%至50%降到 有人跟传统的装配线告别。渐渐地，装 25%，质量有所上升。尽管瑞典的劳力成本 配工作台完全取代了装配线。 一直是全世界最高的，但沃尔沃却能保持 一直赚钱，利润占销售额中的百分比仍属 汽车业中三家最高者之一。
案例——沃尔沃的工作再设计
第二章工作分析案例沃尔沃的工作再设计汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域，而沃尔沃（Volvo）汽车公司又是其中的佼佼者。
按全世界标准，它算不上大公司。
从60 年代中期起，它的汽车出口翻了一番，占它全部销售额的70%，虽仅占世界汽车市场的2.5%，却已占瑞典全年出口总额的8%以上，可称举足轻重了。
该公司的管理本来也是一直沿用传统方法，重技术、重效率、重监控。
直到1969 年，工人的劳动态度问题已变得十分尖锐，使该公司不得不考虑改革管理方法了。
沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计，认为它最大的问题是将人变成机器的附庸。
所谓装配线不过是一条传送带穿过一座充满零部件和材料的大仓库罢了。
这套生产系统的着眼点是那些零部件，而不是人。
人分别站在各自的装配点上，被动地跟在工作件后面，疲于奔命地去“照葫芦画瓢”而已。
这套制度的另一个问题，是形成了一种反社交接触的气氛。
工人们被分别隔置在分离的岗位上，每个岗位的作业周期又那样短（一般为30至60秒），根本没有偷闲片刻。
因此，沃尔沃试图通过用自动机器来取代较繁重艰苦的工作，来向工人表明，公司是尊重人的。
但随即发现此方法治标不治本。
这时，公司才觉醒，认为在工作方面要治本，必须进行彻底的再设计。
所以，他们在设计卡尔玛轿车厂时，希望能体现以人而不是以物为主的精神，决定取消传统的装配传送带。
以人为中心来布置工作，就是要使人能在行动中互相合作、讨论，自己确定如何来组织。
管理要从激励着眼，而不是从限制入手。
所以，该厂工人都自愿组成15 至25 人的作业组，每组分管一定的工作，如车门安装、电器接线、车内装潢等。
组内可以彼此换工，也允许自行跳组。
小组可自行决定工作节奏，只要跟得上总的生产进程即可，何时暂歇、何时加快可以自定。
每组各设有进、出车体缓冲存放区。
这个厂的建筑也颇独特，由三栋两层及一栋单层的六边形厂房拼凑成十字形。
建筑的窗户特别大，分隔成明亮、安静而有相对独立性的小车间。
行政组织学形考任务五参考答案
行政组织学形考任务五一、判断题（正确划“√” ，错误划“×”，每小题 2 分，共 40 分）1、根据行政组织文化产生的时间，行政组织文化可以分为传统行政组织文化和当代行政组织文化。
√2、行政组织文化具有多种功能，它能把组织成员个人目标与组织目标有机结合起来，引导组织成员的行为，我们把这种功能称为控制功能。
×3、行政组织文化相比于正式的组织规章制度的控制作用，它具有软约束性的特性。
√4、行政组织文化是一种群体文化，是一种无形的管理方式。
√5、行政组织绩效就是指的行政组织活动的成果。
×6、经济性指标一般指行政组织投入到管理中的资源，其关心的是行政组织的投入。
√7、效果通常是指公共服务符合政策目标的程度，其关心的是手段。
×8、效率就是指投入与产出之间的比例，力求以最少的投入获得最大的产出，其关心的是手段问题。
√9、组织变革不是一个持续循环与发展的过程，因为要考虑到组织的稳定。
×10、组织发展起源于 20 世纪 50 年代初的调查反馈方法和实验室培训运动。
它的先驱是法国心理学家烈文。
√11、1957 年麦格雷戈应邀到联合碳化公司与公司人事部门联合成立顾问小组，把实验室训练的技术系统地在公司使用。
这个小组后被称之为“T 训练小组”。
× 12、作为一套极有系统的组织发展方案，格道式发展模式的目的在于使组织达到一种最佳状态。
此模式创立者为布莱克和默顿。
√13、系统变革模式认为，组织是一个系统，是由技术、结构、人员和任务四个因素构成，任何一个因素的变化都会牵动和引起系统的变化。
系统变革模式的创始人为利维特。
√14、美国心理学家埃德加· 薛恩在其《组织心理学》一书中提出了系统变革模式。
×15、罗宾· 斯特克兹认为，组织变革的方式取决于组织成员的技术能力和人际关系能力的组合，提出了渐进式变革模式。
×16、管理学大师德鲁克在《后资本主义社会》一书中指出：“世界上没有贫穷的国家，只有无知的国家” 。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
工作再设计(Job Redesign)
什么是工作再设计
工作设计就是重新设计员工的工作职责、内容和方式。
工作再设计是指重新确定所要完成的具体任务及方法，同时确定该工作如何与其他工作相互联系起来的过程。
工作再设计在很多情况下是改善员工工作生活质量的工具。
工作再设计是为了提高生产力和改进工作质量而对某些具体工作内容和安排的改变。
工作再设计涉及用于低增值工作任务管理的自动化、计算机化、内部资源和外部资源等方面。
根据不同的方案，工作任务可以被重新设计成为更广泛、更充实、可交替的方式，并可以提供灵活的工作安排。
工作再设计的思路
工作再设计必须进行整体考虑，在主要设计工作开始前，要考虑组织的环境因素和工作设计本身的因素如工作内容、工作自主、工作难度、信息流程、责任、职权关系、协作要求、与其他人交往建立友谊的机会、集体合作的要求等，设计关注的目标在于绩效成果因素（如生产率、员工反应—满意度、出勤率、离职率）和员工的个人特征如个人需求、价值观倾向、个性及学习等。
在知识型企业中，考虑工作再设计的思路有：工作轮换（job rotation）——任务转化、工作扩大化（job enlargement）——横向扩大工作范围、工作丰富化（job enrichment）——增加员工工作的自主性与责任感、弹性工作时间（flextime）、工作分担（job sharing）、压缩工作周（compressed workweek）、在家办公（telecommunicating）以及所谓的柔性工作设计。
工作再设计的主要方法
工作再设计的目标一方面是使工作更有效，同时能给员工更多的自我激励和工作满意感。
工作再设计的主要方法有：
1、工作轮换。
工作轮换是让员工从执行一项任务转向执行另一项任务，从而克服工作的单调感，并提升员工的综合工作技能。
2、工作扩展。
工作扩展是指员工工作的扩大化和丰富化，它又分为纵向扩展和横向扩展。
横向工作扩展要求员工完成更多种类的工作任务，它改变了员工的工作内容和职责。
纵向工作扩展要求员工参与计划、组织和监控自己的工作，它改变了员工完成任务的方式，从本质上来说，这种工作扩展是一种分权。
3、弹性工时。
它是一种允许员工自由选择工作时间的工作日程安排。
除了每天的核心工作任务必须完成以外，员工可以自由决定上下班的时间。
研究表明，弹性工时制既可以提高10%左右的工作效率，又可以提高员工的满意水平。
工作再设计的细节
工作再设计的方式有很多种，比如工作内容多样化、工作责任丰富化、工作纵向专业化等。
无论哪一种形式，都有某些因素很容易被忽略掉，但它们对工作再设计能否成功却有着非常大的影响。
细节一：工资报酬
在进行工作再设计的时候，企业会重点考虑业务流程的运作模式和职能管理等主要因素的优化和深化，而其他方面的因素考虑得就会少一些，因为它们对工作再设计的影响并不是显性的，而这其中最应引起关注的就是工资报酬因素。
工资报酬是企业得以吸引优秀劳动力和人才的首要因素，工资报酬也是企业经营运作成本的一个主要方面。
企业要想在成本方面超越竞争对手，就必须控制人工成本，就必须限制工资报酬的增长趋势。
然而，工作再设计会使每一项工作的挑战加大、价值增大，会对参与每一项工作的人提出更高的素质能力要求，也必然会使员工产生更高的收入预期。
这就好像是踩高跷，两根木跷的高度必须一致，如果责任能力这根“木跷”加高了，收入待遇这根“木跷”不动，站在“木跷”上的人肯定是很难平衡的。
因此，企业在进行工作再设计的时候，一定不能忽视了工资报酬这个限额指标因素。
在这个限额范围内开展工作再设计，可以在公司不同部门之间逐步推开，也可以优先考虑关键性的岗位和表现优异的员工，总之就是要进行适度设计。
细节二：价值观倾向
既然企业要关注对员工的激励，必然会考虑员工在过去工作经历中锻炼出来的技能和能力，也会与员工交流，了解员工对工作的看法和想法。
公司再根据这些实际的个人因素设计工作的变动方向，是增加复杂性还是增加深度，还是加大责任等。
但是，有一个主观因素是企业可能很少会考虑到的，那就是员工的价值观倾向。
这个因素对于关键性的岗位特别是中高层管理职位就至关重要了，因为这个因素是决定员工工作行为的导向。
就像企业越来越重视企业文化建设一样，员工也越来越重视个人的精神需求。
员工不仅仅希望通过工作来解决温饱问题，还希望通过工作能够发挥个人专长，通过工作能够实现个人价值，更希望自己所从事工作带来的主观感受与自己的价值观系统相吻合，希望自己能够在一种平和、快乐的氛围中安心工作。
这种需求往往是企业最难发现、最难把握的，也往往是员工疏于向企业表达的。
细节三：设计的连续性
在实施工作再设计的过程中，有时会因陷入具体的操作而忽略了原来的目标。
因此，在进行工作再设计的过程中，要不断回顾设计目的，要在设计过程中不断地反思所采取的做法是否能够保证目标的实现。
在这个过程中，有两个细节是需要引起注意的，其中之一就是针对同一员工要根据其不同工作周期，进行有针对性的工作设计。
同企业的生命周期理论相类似，员工在一个企业的工作状态也有一定的规律变化，即“员工工作周期理论”。
员工从进入企业开始，其工作状态会经历着由最初的迷茫期——对工作的模糊，到兴奋期——对工作的接受、兴奋，到发挥期——对工作的熟悉、能力发挥，到挑战期——对更大挑战的期待、准备，到厌倦期——最终对工作产生厌倦情绪。
这个变化过程，不同的员工有长有短，但其基本规律不变。
面对这样的工作周期变动，企业也要做好对工作进行连续再设计的思想准备，一旦员工的工作状态发生了变动，公司就必须采取相应的对策，以延长员工的工作热情，使员工的工作状态尽可能地在兴奋期、发挥期和挑战期之间循环。
例如一位人力资源部员工进入公司已有一年，在这一年的时间里，她的岗位是部门文秘，主要工作是对部门内的文档进行统一管理，同时协助部门内各专员的工作，工作简单但杂乱，很容易使人产生厌烦情绪。
这个时候，公司就应该根据其能力特征进行专业化设计，让她作为招聘专员助理，明确其专业方向。
在其掌握了工作要领以后，可以适当延伸其工作深度，增加责任，正式担任招聘专员。
如果公司认为她潜力较大，可以给予其进一步发展的机会，将培训管理工作加入其工作内容，使其重新进入兴奋期。
这样的连续性工作再设计可以持续地调动员工的工作积极性，尽可能地延长员工的工作热情。
细节四：引导自主发挥
另一个细节就是要注意引导员工工作积极性的主动发挥，被动激励起来的积极性，其持续周期是很短暂的。
平庸的经理人下跳棋，伟大的经理人下象棋。
跳棋的棋子都一模一样，走法相同，象棋的棋子走法却各异。
伟大的经理人了解而且重视员工的独特能力，清楚员工的长处和兴趣，懂得用什么样的方式才能激励他们。
他们知道优秀的员工是不能够用“领”的，最有效的方式是“导”。
因此，在进行工作再设计时，企业的管理者应该尽可能多地了解员工的意愿，结合企业的实际情况进行规划与设计，尽可能地使员工的个人意愿与公司的发展目标相吻合。
当然，企业由于业务流程的限制、岗位定额的限制等，不可能完全按照员工的意志设计工作变动轨迹，这个时候企业的管理者就要注意，不能强制性地要求员工接受公司的安排，而是应当很有技巧地引导员工使其接受。
当员工不能接受时，企业的管理者也要有意识和决心拒绝员工的不合理要求，确保公司的企业文化氛围不被破坏。
也就是说，作为企业的管理主体，各级管理人员要能够做到正确引导员工，既要使员工的主观能动性得以发挥，又要使员工主观意志的张扬限制在公司文化价值观的范围内。