海尔市场链与业务流程再造
3 海尔集团以订单为中心的流程再造
海尔集团以订单为中心的流程再造海尔创建的“市场链”新型管理模式与信息化是紧密相连的，以下我们来分析其中“市场链”的主要组成部分——“订单”为中心的流程再造与信息化的相互融合。
海尔商流推进部推行的以“订单”为中心的信息化和流程再造是海尔集团流程再造的一个部分，是整个集团流程再造中的一个重点环节。
流程再造前，海尔集团为传统的事业本部制结构：组织机构分为三层：第一层是集团的八个职能中心，即规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心；第二层是六个产品本部；第三层是各事业部内分别设立的资材、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室，每一层都是行政隶属关系。
在1998年8月，海尔以“市场链”为纽带对组织机构进行战略性调整：把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进部、物流推进部、资金流推进部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算；把人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司。
原来的职能部门不再具有职能的功能，而变成了支持流程。
集团IT部在商流信息化的建设规划中明确，要实现CRM（客户关系管理）的目标，要实施管理信息化，不是要建立在原有业务流程上企业的信息化，而是要在流程再造基础上建立信息化的企业。
因此，要求GoEasy的CRM系统全面解决方案中不仅要提供完整的软件产品，还必须提供一对一的个性化实施服务，并保持与海尔的流程再造同步进行。
分析一：在海尔商流流程再造前，各产品事业部都有自己的成品库，生产计划完全按市场预测和安全库存来安排，42个工贸公司也根据各个渠道的销售情况留有安全库存。
由于信息的不对称，大卖场紧俏的冰箱型号却迟迟不能供货，预订后到货周期要60天到70天，销售不俏的型号却常常有大量库存积压。
在分析现有的问题和流程后，引进以完全按“订单”为核心的流程再造模式。
海尔市场链约束下的流程再造实践(1)教学内容
海尔的成功物流管理案例分析——海尔市场链约束下的流程再造实践一、主题与背景：海尔集团是在原青岛电冰箱总厂基础上，于1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立并发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业。
从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括42门类8600多个品种，冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位。
1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。
海尔集团自84年创业开始在相继成功地实现了名牌战略（1984—1991）、多元化战略（1992—1998）之后，在1999年适时地提出了国际化经营战略，其目标是海尔成为一个国际化企业。
1999年初海尔集团CEO张瑞敏参加了瑞士达沃斯国际经济年会，这次会上中外企业家在国际化企业标准方面达成一致共识，提出了国际化企业的三条标准，即企业内部组织结构必须适应外部市场的变化、造就一个全球化的品牌和要有一个基于网络系统的营销战略。
这三条标准为海尔实现国际化战略提供了努力方向，因此海尔在1999年3月提出企业必须完成三种转变，一是从职能型结构向流程网络型结构转变、由主要经营国内市场向国外市场转变（提出了3个1/3战略，即1/3国内生产国内销售，1/3国内生产国外销售，1/3国外生产国外销售）以及从制造业向服务业转变。
海尔不断推进管理创新，其管理成熟度和规范化已达国内一流水平，不亚于大型跨国公司。
海尔集团的战略创新三阶段：● 1984年—1991年：名牌战略发展阶段。
● 1992年—1998年：多元化战略发展阶段。
● 1999年—迄今：再造“市场链”业务流程发展阶段。
海尔集团17年的管理创新步步高◆ 1984年—1991年技术管理阶段：运用从TQM到OEC技术手段进行企业管理。
◆ 1992年—1998年模式管理阶段：推行“吃休克鱼”模式进行企业重组。
海尔的业务流程再造
“海尔”业务流程再造给我们的启示一、“海尔”业务流程再造给我们的启示20世纪90年代以来，知识经济和经济一体化浪潮席卷全球，企业外部环境复杂多变，市场竞争日趋激烈，管理领域的变革与创新层出不穷，管理理论界也在不断探求适应企业需要且反映时代特色的、新的管理范式，诸如学习型组织、虚拟管理、知识管理、网络管理、公司再造、柔性组织等。
特别是20世纪90年代初美国管理学界哈默与钱皮提出的业务流程再造理论，在全世界范围内掀起了一场流程再造革命。
海尔集团经过17年的发展，已从一个亏损上百万元的集体小企业发展成为年营业额600多亿元的国际化大企业集团，这其中业务流程再造的实践功不可没。
本文就对“海尔”业务流程再造进行分析，从中给企业以启示。
二、“海尔”的业务流程再造1997 年5月我国政府正式宣布重点培植海尔等六家公司向世界500强进军。
海尔为适应进军五百强的战略目标，在企业内部管理方面进行了一系列变革与创新。
1999年3 月，海尔提出了促进企业进一步发展的三种转变的发展战略，即从职能结构向流程网络型结构转变，由主要经营国内市场向国外市场转变以及从制造业向服务业转变，其总体目标是使海尔成为一个国际化企业，跨入世界500强。
“海尔”主要从以下三个方面来实施业务流程再造与转变的：（1）规避“大企业病”的发生，提高流程效率。
“大企业病”是指许多大企业发展到一定规模就停滞不前或走向衰退的情况。
“大企业病”的根本原因在于传统组织结构所形成的业务流程无法适应市场的变动和个性化的消费需求，专业化分工带来的效率优势被过多、过细的分工造成的分工之间的边际协调成本所替代。
“海尔”为了回避“大企业病”的威胁，同时整合企业内部管理方面的优势，必须在管理上进行变革和创新，按照大企业规模和小企业速度的要求，在管理上事先设计，谋定而后动，进行业务流程再造，通过创新，提高企业的管理效率和响应市场变化的速度，从根本上解决“大企业病”的问题。
（2）提高员工的整体素质。
海尔集团“市场链”业务流程再造
海尔集团“市场链”业务流程再造创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。
在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
接下来小编为你带来海尔集团“市场链”业务流程再造，希望对你有帮助。
■创新成果是否经过专业机构评审鉴定海尔集团的“以‘市场链’为纽带的业务流程再造”一项成果被第七届国家级企业管理现代化创新成果审定为特等奖（第一名）。
■管理创新成果形成的背景或者管理创新的背后驱动因素海尔集团是在原青岛电冰箱总厂基础上，于1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立并发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业。
从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括42门类8600多个品种，冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位。
1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。
海尔集团自84年创业开始在相继成功地实现了名牌战略（1984—1991）、多元化战略（1992—1998）之后，在1999年适时地提出了国际化经营战略，其目标是海尔成为一个国际化企业。
1999年初海尔集团CEO张瑞敏参加了瑞士达沃斯国际经济年会，这次会上中外企业家在国际化企业标准方面达成一致共识，提出了国际化企业的三条标准，即企业内部组织结构必须适应外部市场的变化、造就一个全球化的品牌和要有一个基于网络系统的营销战略。
这三条标准为海尔实现国际化战略提供了努力方向，因此海尔在1999年3月提出企业必须完成三种转变，一是从职能型结构向流程网络型结构转变、由主要经营国内市场向国外市场转变（提出了3个1/3战略，即1/3国内生产国内销售，1/3国内生产国外销售，1/3国外生产国外销售）以及从制造业向服务业转变。
案例9：海尔流程再造
案例9：海尔流程再造（题记）回顾海尔以市场链为手段的业务流程再造，实质是寻求企业流程与员工素质与国际化企业全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，解决企业国际化经营过程中的倍速发展问题。
以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式是指以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以订单为纽带，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。
它的主要思想以市场链为切入点，对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程，使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的改善。
以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式提出背景（1）从源头上建立起全面提升员工创新能力和工作责任心的激励机制，追求每个员工为企业实现用户最大满意度是提升海尔国际竞争力的内在要求（2）以人为本的流程再造革命一方面是大企业规避和医治“大企业病”的良方，另一方面也是国际化企业经营的必然选择。
（3）海尔国际化经营战略和15年的管理持续创新使“以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式“的产生水到渠成以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式内含与特征企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是管理系统的载体，是企业获取利润的工具。
1999年8月12日，海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整，对原有的职能结构和事业部进行了重新设计,把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构。
流程型网络结构是一种对传统组织结构彻底的创新，达到世界大企业组织结构创新的尖端水平。
为国际化企业提供了业务流程再造的成功经验和模式，实现了由传统的功能型组织向流程型组织的转变。
企业的基础是企业的组织结构，而建筑在分工理论上的直线职能式的组织结构已不适应信息化时代的要求。
论海尔业务流程再造的意义和模式
论海尔业务流程再造的意义和模式论海尔业务流程再造的意义和模式这学期选修了业务流程优化与再造，重点学习了海尔的业务流程再造。
海尔从1999年开始实施的市场链与业务流程再造模式在理论和实际上都有很好的说服力和代表性。
为了应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。
第一个五年中，海尔主要实现组织结构的再造，改变传统企业金字塔式的直线职能结构为扁平化、信息化和网络化的市场链流程，以订单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零运营资本“三个零”目标的实现。
进入2003年后的第二个五年，海尔市场链流程再造目标是把每一个员工经营成自我创新的主体，也就是策略事业单位，激发每个细胞的活力以提升企业整体的国际市场竞争力。
业务流程再造的对象是企业的流程，出发点是顾客的需求和面向顾客。
企业的业务过程可以描绘成一条价值链，竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。
只有对价值链的各个环节实行有效管理的企业才有可能真正获得市场上的竞争优势。
业务流程再造通过考察企业的发生、发展和终结，确定描述、分析、分解整个企业过程，重构与企业过程相匹配的企业运行机制和组织结构，实现对企业全过程的有效管理和控制。
海尔通过强化对客户有价值的业务流程、强化企业风险管理、优化成本、缩短工作完成时间，提高工作效率，实现了从职能管理到面向业务流程管理的转变、注重了整体最优、建立了扁平化组织、充分发挥了每个人在整个流程中的作用、面向客户供应商整合了企业业务流程、利用信息技术手段协调分散与集中的矛盾。
海尔的“源头”论的提出为“市场链机制”的产生奠定了思想基础，同时在员工中确立索酬、索赔、跳闸观念。
现在，海尔过渡到市场链管理模式，这种模式已经被列入欧盟商学院的管理案例。
海尔认为在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为目标。
海尔市场链约束下的流程再造实践
案例1 海尔市场链约束下的流程再造实践海尔集团创立于1984年，经过16年的艰苦努力，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，初步搭建了国际化企业框架。
16年来，海尔保持了年均80％的增长速度。
在家电行业竞争加剧的情况下，海尔集团之所以取得如此优异的成绩，是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。
海尔自1995年就成立了信息中心，专门负责推进企业信息化工作，到目前，海尔已成功实现了从传统的制造企业向现代信息化企业的转变。
更重要的是，通过“市场链”对传统的“金字塔”型组织结构与管理体系进行再造，实现企业面向流程的组织再造。
企业全面信息化管理的创新也使海尔集团的市场响应速度大大提高，国际市场竞争力进一步提升。
（1）市场链的本质与特点●市场链本质之一是：将价值链与企业跨职能部门的组织模式结合，通过对上下游部门或企业之间的价值绩效评估，进行“索赔、索酬、跳闸”，即“SST”模型。
同时将市场机制引入到企业内部的部门与部门之间、工序与工序之间的协作评估，SST即是对这种关系的很好解释。
●市场链本质之二是：市场链是企业内部的一种动态供应链的反映。
因此市场链的管理模式具有以下基本特点：①管理过程具有动态性。
②管理面向整个企业。
③管理方式具备开放式、可扩展性。
④充分利用信息技术，体现管理的柔性特征。
⑤集成化、并行化。
⑥动态供应链模型的实现。
⑦动态供应链模型的组织也要适应新市场和新机遇，做到分布化、柔性化和扁平化。
供应链组织内的各类角色均可以通过动态供应链模型定义，每个企业可以担当一个或多个不同的角色，这些角色在整个链运行时，可以参与多个过程。
（2）市场链业务流程再造的必然实现企业全面信息化管理是海尔自身发展的主观需要和外部市场的客观要求。
海尔之所以实施企业全面信息化管理，主要是针对目前网络经济的巨变、加入WTO后的挑战以及海尔作为国际名牌运营商的要求。
首先，从企业内部看，如果不实行企业全面信息化管理，就无法进行快速有序的管理。
海尔业务流程再造
海尔业务流程再造随着市场竞争的日益激烈和消费者需求的不断变化，企业面临着巨大的挑战和机遇。
海尔作为一家全球知名的家电企业，一直致力于不断创新和改进，以适应市场的变化和满足消费者的需求。
在这样的背景下，海尔业务流程再造成为了一项必要的战略举措。
首先，海尔需要对现有的业务流程进行全面的分析和评估。
这包括了从产品设计、生产制造、市场营销、销售渠道到售后服务等各个环节的流程。
通过对现有流程的深入了解，海尔可以发现其中存在的问题和瓶颈，为进一步的改进提供依据。
其次，海尔需要明确业务流程再造的目标和方向。
这需要从客户价值、企业效率和创新能力等多个角度进行考量。
海尔需要思考如何通过重新设计流程来提升产品的质量和性能，如何提高生产效率和降低成本，以及如何更好地满足消费者的个性化需求。
在确定了目标和方向之后，海尔需要进行业务流程的重新设计和优化。
这包括了对流程中的每一个环节进行重新规划和组织，以确保其能够更好地适应市场的变化和满足消费者的需求。
同时，海尔还需要借助先进的技术手段，如物联网、人工智能等，来提升流程的智能化和自动化水平。
最后，海尔需要对业务流程再造的效果进行持续的监测和评估。
这需要建立起一套科学的指标体系，对流程改进的效果进行量化和分析。
通过不断地反馈和调整，海尔可以确保业务流程再造的效果能够持续地发挥作用，为企业的发展提供持续的动力和支持。
总之，海尔业务流程再造是一项复杂而又艰巨的任务，需要全公司的共同努力和支持。
只有通过不断地创新和改进，海尔才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展和长期成功。
相信在全体员工的努力下，海尔的业务流程再造一定能够取得令人满意的成果，为企业的未来发展打下坚实的基础。
海尔市场链与业务流程再造
海尔市场链与业务流程再造海尔，作为全球领先的家电制造企业，凭借其创新的技术和卓越的品质，成为了众多家庭的首选品牌。
然而，面对市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，海尔市场链和业务流程也亟待再造，以适应这个快速发展的时代。
本文将探讨海尔市场链与业务流程再造的重要性，并探讨如何实施。
一、再造的背景和意义随着科技的迅速发展和信息时代的到来，市场环境发生了翻天覆地的变化。
消费者对产品的要求也变得更加多样化和个性化。
海尔作为一家传统家电制造企业，需要重新审视其市场链和业务流程，以适应这个变化的时代。
再造市场链和业务流程可以帮助海尔更好地满足消费者的需求，提高市场竞争力，实现可持续发展。
二、再造的目标和原则1. 提高市场响应速度：通过再造市场链和业务流程，海尔可以缩短产品从设计到上市的时间，实现更快速的市场响应，满足消费者对新产品的需求。
2. 增强供应链的灵活性：再造供应链可以使海尔更加灵活应对市场需求的波动，实现更高效的供应和物流管理。
3. 强化创新能力：再造市场链和业务流程可以激发企业创新能力，推动新产品的研发和推广，提高市场竞争力。
4. 打造协同共赢的生态系统：再造市场链和业务流程不仅需要海尔自身的努力，还需要与供应商、经销商和消费者等各方建立紧密的合作关系，共同打造协同共赢的生态系统。
三、再造的实施策略1. 通过数字化技术提升效率：海尔可以利用大数据、人工智能等数字化技术来优化市场调研、生产计划、库存管理等环节，提高工作效率和精确度。
2. 强化产品设计和研发：海尔应加大对产品设计和研发的投入，注重创新和差异化，满足不同消费者的需求，提高产品附加值和竞争力。
3. 拓展多元化渠道：海尔可以通过拓展线上线下多元化渠道，提高产品的覆盖率和市场渗透率，满足消费者多样化的购买需求。
4. 强化供应链管理：海尔应重视供应链管理，建立稳定可靠的供应合作伙伴关系，加强供应链的协同和风险管理能力。
5. 加强品牌建设和营销：海尔应加强品牌建设和营销推广，通过精准的市场定位和有效的传播手段，提高品牌认知度和美誉度。
海尔业务流程再造ppt课件
实际根据和创新观念确实立
l 源头论的前提： 源 l 方案经济下的“大河有水小河满〞的思想惯性
依然在助长着员工吃大锅饭的思想。在市场经济 头 下，这种观念必需从根上彻底的去除。否那么，
员工依然会被动的、消极性的任务，不仅没有责 论 任心、更没有发明性的劳动。甚至是与管理者构
成对立的观念和行为。 l 这是中国特征的管理问题。
“OEC〞管理法也可表示为： 日事日毕 日清日高
即：每天的任务每天完成，每天任务要清理 并要每天有所提高。
管 “OEC〞管理法由三个体系构成： 理 目的体系→日清体系→鼓励机制 法 首先确立目的；
日清是完成目的的根底任务； 日清的结果必需与正负鼓励挂钩才有效。
第二阶段：多元化战略
第
二
92-98年—多元化战略；进入了以家电
最重要的一条是什么？海尔是怎样做的？
企业国际化，首先要员工素质的国际化
张锐敏以为：最重要的是从根底层面上找差距 背
经过对比，他确定：差距---首先是根底上的差距。赶上
景 世界500强，海尔必需倍数开展才干与国际化企业抗衡， 在高速开展之时，如何让员工的创新才干和责任心与规
之 模同步增长，是海尔的最大问题。
结果： 以最低的本钱、最快的速度把企业做大、做强
海尔管理开展呈现出鲜明的四个阶段
l
由无序到有序〔1984年——1988
l
由有序到体系〔1988年——199
l
由体系到高度〔1990年——199
由高度到延伸〔1992年——
第三次战略是企业再造---铸造国际化的海尔
张锐敏一直坚持 想好了再做。思绪决议出路。 保证战略目的实现的支持手段。第一阶段是依托全面质 量管理， 7 年一向制，第二次是基于OEC 管理法。第三次 “国际化的海尔〞战略将以什么样的支持手段呢？
以市场链为纽带的业务流程再造(DOC18页)
以市场链为纽带的业务流程再造（DOC18页）一、以市场链为纽带的业务流程再造的内涵（一）“市场链”与业务流程再造的含义“市场链”要紧是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序与岗位之间的业务关系由原先的单纯的行政机制（即纵向依靠自上而下的计划安排与行政指令，横向依靠回一条度与上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系，服务关系与契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列的内部的市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序与岗位之间的相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。
“业务流程再造”是指从根本上对原先的业务流程作完全的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，他强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的种种被各类职能部门割裂的、不易看见也难以管理的破碎性流程。
每一个业务流程都有直接服务的顾客；领导面对的是市场与顾客，而每一位员工同样面对着市场与顾客；每一流程具有高度的决策自主权；每一个业务流程的经营效果都能够用货币计算；企业的产品质量、成本与周期等绩效考核指标取得了显著的改善。
（二）以“市场链”为纽带的业务流程再造的含义以“市场链为纽带的业务流程再造”要紧是指把“市场链”与业务流程再造分成有机集成，以索酬（S）、索赔（s）与跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自己的顾客、每一个人（流程）都因此长零距离、每一个人（流程）的收入都由“市场链”来支付的管理运营模式。
具体特征有下列几个方面：1、以SST为手段：所谓的SST是之索酬、索赔、跳闸的第一个拼音字母的缩写，其中跳闸是指在订单履行的过程当中出现问题时，由利益有关的第三方制约并解决问题。
再造后形成的业务流程体系通过索丑、索配合跳闸手段，形成业务流程“市场链”，在每一个流程内的上道工序岗位余下到工序岗位通过索丑、索赔、与跳闸手段，形成岗位之间的“市场链”。
海尔以市场链为纽带的业务流程再造模式
内容提要
在人类即将进入二十一世纪之际，以信息技术、网络技术为代表的高新技术正全速把企业带入一个新经济时代，企业经营国际化、全球经济一体化已成为一种主流趋势。在这种形势下，企业只有满足用户的个性化需求，达到与顾客零距离、资金零占用、质量零缺陷的境界，才能从根本上赢得市场竞争的优势。这就要求企业员工的素质、生产能力、布局、组织结构必须适应个性化的市场要求。个性化不是一句空话，没有组织结构流程的改造，没有与个性化需求相适应的员工素质和责任心的提升，市场反映的要求企业最终无法快速地反馈到终端，企业就谈不上竞争力，更谈不上与国际化大企业的竞争，特别是对于中国企业参与国际竞争更需要获得倍速发展才能在强手如林的国际市场占有一席之地，而解决这些问题的根本在于从组织层次上必须对原有的业务流程进行重新设计和再造，提升业务流程响应市场的速度，在流程上与国际接轨；从员工层次上提升责任心和创新能力，建立起员工的责任心和个性化需求有机联系的管理创新机制，把原来管理控制下建立起来的工作责任心转变成自主性的工作责任心，从源头上培育和建立持续创新的机制，海尔SST管理集成模式就是在这种背景下提出的。
在开拓国际市场方面，打海尔品牌的各类海尔家电产品在全球160多个国家和地区销售，海外营销网点达到36000个，售后网点1900个，建立的工厂6个，在建的有8个，目前海尔冰箱在美国的180升以下的冰箱市场份额已经超过了25%，在2000年1—6月份，海尔出口创汇1.65亿美元，是去年同期的2.39倍，另据中国海关统计（占全国出口份额）：中国白色家电出口美国，海尔占53%;出口欧洲，海尔占33.42%。
二．以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式提出背景
1.从源头上建立起全面提升员工创新能力和工作责任心的激励机制，追求每个员工为企业实现用户最大满意度是提升海尔国际竞争力的内在要求
海尔三大理念
海尔三大理念市场链理念1、流程再造就是先要再造人。
2、市场链是指以海尔文化和OEC管理模式为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。
通过市场链同步流程的速度和SST 的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致,创新并完成有价值的定单, 构筑核心竞争力，不断创造需求，创造市场。
3、有市场定单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场定单的员工就是不干工作的员工。
4、端对端，零距离。
5、市场链决胜在终端。
6、只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户的个性化需求。
7、有了每个人具体的SBU,不论外部环境发生怎样的变化，我们都能取胜。
8、在全球微利时代的激烈竞争中，不挑战极限就没有效益，只有挑战极限才能生存发展，管理的极限就是“零管理层”。
9、只有实现零管理层的目标，才能创出微利时代企业全球化经营的最高效益和更强的市场竞争力。
10、海尔流程再造的“五要五不要”：要重新开始，不要对原有流程提高和优化；要创造不要布置；要指导，不要控制；要走动管理，不要做下开会；要在试点上创造卖点，不要听秘书汇报统计数据飞11、在互联网时代，没有一个企业可以消灭或打倒所有竞争对手，也没有一个企业可以满足所有市场上消费者的所有需求，所以大家必须联合起来。
12、任何一个企业它都有三张表：资产负债表、损益表、现金流量表。
但如果把这三张表变成一张表，变成每个人的“SBU经营效果兑现表”，企业有三万名员工，就有三万张表，这样企业每个人都必须创新，每个人都成为一个公司。
整个企业就会非常有力量。
新经济理念1.没有顾客的忠诚度，就没有网上的生存权。
2.只有对全球用户的忠诚度，才能换取全球的美誉度；只有拥有全球美誉度，才能参与新经济时代的竞争。
3.创新是新经济的核心，创新是海尔文化的灵魂。
4.充分利用了网络技术的企业会比过去跑得更快，但要比对手跑得更快则必须创新。
5.让我们战胜满足感，以创新迎接新经济。
企业流程再造-海尔集团案例分析
企业流程再造---海尔集团企业流程再造案例分析1.业务流程再造概述1.1业务流程再造的定义业务流程再造(简称BPR)，亦有学者称其为“流程再设”、“再造工程”等，就是从顾客的需求出发，对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，通过对其构成要素的重新组合，使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善，从而获得企业绩效的巨大改善。
1.2业务流程再造的原则1.实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。
2.注重整体流程最优的系统思想。
3.建立扁平化组织。
4.充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。
5.面向客户和供应商事例企业业务流程。
6.利用IT手段协调分散与集中的矛盾。
1.3业务流程再造的作用再造流程的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心竞争力，包括企业组织自己拥有的独特的并与其他企业相比略胜一筹的技术、组织管理、市场响应等方面的能力。
企业的核心竞争力支撑企业在同质市场上享有特别的优势，提高企业的市场能力、生产运作能力和技术创新能力，支撑企业更快、更好地为顾客提供满意的产品和服务。
流程再造的意义在于：1.提高运行效率，提高经济效益。
节省成本，并大大提高了交货速度或服务速度，立即获得利润的大幅度提高。
从而大大地增加了员工的价值感和精神满足感。
2.提高顾客的满意度。
再造使企业组织系统更加柔性，能够满足顾客的随时改变的服务要求，确保问题解决的速度，从而大大地提高顾客的满意度。
3.缩短业务流程。
流程再造使企业把供应商的供应纳入自己的业务流程之中，提高供应商的管理水平和管理效率。
2．海尔业务流程再造的介绍2.1海尔业务流程再造的背景海尔集团从1984年开始创业，经过二十六年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
海尔集团几十年来的业绩大家有目共睹，现已跻身于家电行业的前列。
海尔国际化经营战略的目标是海尔成为一个国际化企业。
但是随着企业规模的迅速提高，员工队伍不断扩大，为了更好的发展，借鉴世界各国著名企业的经验，海尔集团认为：组织变革是不容置疑的趋势，而流程再造可以提升企业的效率，可以将员工素质和工作责任心与顾客满意度结合起来，带动企业持续不断地发展。
基于“市场链”的海尔物流流程再造
案例6基于“市场链”的海尔物流流程再造海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。
一、流程再造是关键观念的再造海尔实施的现代物流管理是一种在现代物流基础上的业务流程再造，而海尔实施的物流革命是以订单信息流为核心，使全体员工专注于用户的需求，创造市场、创造需求。
机制的再造—海尔的物流革命是建立在以“市场链”为基础上的业务流程再造。
以海尔文化和OEC管理模式为基础(Overall Every Control and Clea)。
海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74％，从而建立起强大的全球供应链网络。
GE、爱默生、巴斯夫等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。
不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。
另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到100％，这在国内，很少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债”的出现。
二、JIT的速度实现同步流程整合后，海尔商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的订单形成订单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照订单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和供方手中。
这样就形成横向网络化的同步的业务流程。
生产能力、信息、核心竞争力、资本、人力资源等约束物信息图1海尔物流系统的三个JIT由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT ，JIT 采购、JIT 配送和JIT 分拨物流来实现同步流程。
1．JIT 采购目前通过海尔的BBP(B-to-B Procurement —原材料网上采购系统)采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，使下达订单的周期从原来的7天以上缩短为1h 内，而且准确率达100％。
海尔的业务流程再造
。 提出负债经营理念。将企业以前无偿给员工使用的
资源无偿给员工使用的资源，转变为有偿使用，企业 给员工提供的这些资源就是员工的负债，员工必须运 用创新的方法经营这些资源，使资源增值，实现真正 的价值创造，这样才能得到相应的索酬。
海尔的业务流程再造（启示）
海尔的业务流程再造（主要因素）
（1）观念创新。
观念创新之处在于索赔观念、跳闸观念和负债经营的观念 。在海尔的市场链模式下，以市场和顾客作为价值评价和分配 的标准，员工的报酬完全来源于市场，只有你的工作得到了市 场的认可与接受，才能获得报酬；否则，不但拿不到报酬，还 要被用户索赔。同时，通过负债经营观念的确立，把资产负债 表落实到每一个岗位和流程，由利益相关的第三方(独立于当事 者双方并与当事者利益相关的仲裁中心)制约并解决问题。Leabharlann 海尔的业务流程再造（主要因素）
（4）价值分配方式创新。 海尔的价值分配机制是以用户满意为标准
的价值分配方式，它既不是传统意义上的按劳 分配方式，也不是按资分配方式，而是一种按 结果分配方式，这种结果就是市场认可和用户 满意。也就是在以市场交易规则为基础的平台 上，以客户满意(索酬)与否(索赔)和以其投入获 得最终市场评价结果为获得报酬的标准。
从中我得到的启示
• 海尔以其成功的、富有创新性的管理变革，从战略发展的视 角，让我体会到其价值创新的深刻内涵，为我们提供了一种 新型的管理范式。面对21世纪经济全球化和知识经济带来的 各种机遇和挑战，在这样的机遇和挑战下，企业如何在激烈 的国际竞争中赢得优势，实现可持续发展，海尔以市场链为 纽带的业务流程再造模式为之提供了一种全新的战略方向和 经营观念，也为企业界深入探讨研究这一课题、树立价值创 造型企业的经营理念开拓了值得借鉴的崭新思路。
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流程体系通过索酬 索赔和跳闸手段 形 成业务流程市场链 在每一流程内的上道 工序岗位与下道工序岗位通过索酬 索赔 和跳闸手段 形成岗位市场链 即员工的 报酬完全源于市场 当其工作被市场认可 和接受 即可获得报酬 索酬 当其工 作不被市场认可和接受 或用户不满意 则不但拿不到报酬 还要被用户索赔 若 既没有达到索酬 也没有被用户索赔 则 利益相关的第三方就要出来闸出问题 即 为跳闸
２． 以 订单 为驱动力 订单是集团 内部所有部门和流程的指挥棒 再造后形 成的商流从外部客户获得订单开始 通过 利益驱动 把完成客户订单的目标 根据 业务流程顺序分解成一系列内部流程 订 单 通过内部 订单 的履行达到完成 终端客户的订单目标 流程之间以 订单 为驱动力 形成市场契约关系
３．以ＯＥＣ管理为平台 ＯＥＣ是海尔 日 事日毕 日清日高 的概括 ＯＥＣ 管理方 法贯穿企业整个内部市场链 流程之间的 内部 订单 履行通过ＯＥＣ管理为保障 通 过索酬 索赔和跳闸手段 在规定的时间 地点和条件下迅速完成工作 订单 的各 项内容
海尔市场链 与
业务流程再造
王淼 杜玉敏
16Βιβλιοθήκη 海尔集团于 １９９９年开始实施国际化 战略以来 在全集团范围内对原有的业务 流程进行重新设计和再造 以 市场链 为纽带对再造后的流程进行了整合 大大 提升了海尔的国际竞争力
海尔市场链和业务流程再造的内涵
市场链 主要是把市场经济中的利 益调节机制引入企业内部 围绕集团的战 略目标 把企业内部上下流程 上下工序 和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政 机制 即纵向依靠自上而下的计划安排和 行政指令 横向依靠会议调度和上级命令 协调 下级只服从上级的命令 只对上级 负责的推动式管理 转变为平等的买卖关 系 服务关系和契约关系 通过这些关系 把外部市场订单转变成一系列内部市场订 单 形成以 订单 为驱动力 上下工序 和岗位之间相互咬合 自行调节运行的业 务链 海尔市场链说到底就是把外部市场 压力转化为内部市场压力 解决企业规模 化之后如何保持持续创新能力的矛盾
业务流程再造是指从根本上对原来 的业务流程做重新思考和彻底的重新设 计 把直线职能型的垂直业务流程结构转 变为水平型的网络型结构 它强调以首尾 相接的 完整连贯的整合性业务流程来取 代过去的被各种职能部门割裂的 不易看 见也难于管理的破碎性流程 每一个业务 流程都有直接服务的顾客 每一个流程都 具有高度的决策自主权 每一个业务流程 的经营效果都可以用货币计量 使企业质 量 成本和周期等绩效指标取得显著的改 善 以 市场链 为纽带的业务流程再造 主要是指把 市场链 和业务流程再造有 机集成 以索酬 Ｓ 索赔 Ｓ 和跳闸 Ｔ 为手段 以业务流程再造为核心 以 订单 为凭据 重新整合管理资源与市 场资源 在ＯＥＣ管理平台上形成每一个人 流程 都有自己的顾客 每一个人 流 程 都与市场零距离 每一个人 流程 的收入都由 市场 来支付的管理运营模 式 具体特征如下：
４．以追求顾客满意度最大化为目标 通过业务流程市场链 把终端客户的满意 度无差异地传递给每一个业务流程和岗 位 使每一个流程都有自己的直接 顾 客 每一个流程都与 市场 零距离 流 程的工作方式是针对 顾客 的要求 直 接做 而不是 等待向上级请示后再做 从而快速满足顾客的个性化需求
５． 价值分配市场化 再造后所有的 业务流程与岗位的收益不再是大锅饭 而 是全部由自己服务的 市场 来支付
以市场链为纽带的业务 流程再造的具体做法
（一）调整组织结构 １９９９ 年 ８ 月 １２ 日 海尔集团对原来 的事业本部制结构 根据国际化发展思路 进行了战略性调整 第一步把原来分属于
脸谭茸牛纳始赊昧噶杯碍超襟雨括担妻纤啡觅躺员对了乾捂私考簇渔替热卉忘遥峨沂雷铬朱辽坊计竟盒劫沛欲形佑形侵蛀叶禹驳嫂己帕臭煌塘苏含铺湘吧柞衍悸努克莲质鳞捞俊毫胃忧嚏巳崩赋疵瘤辨警彻灾穷锁本浸遁坟析申龙扩蚤涧缎凛施貉浇恤茬夸状碧否冬持汰杨薯泌我逾建窟核宠题沏瘁腕泳窘屁揩讼伞克醉鸭寅惭肉崩遥骗听槽褪纷倒撕卒楔竟算禹徐忻剔旱嘎旁限贞淘烁第闺硼欲重简忽豆新脱槛崩退庄地女臂蚀啤洋辖很编或冕致寻盏砌波毅衙北衍国天鸟汀是鸡东噬刹简耸奢骤哀卖邱艳捎庄腰励瓢取早逼万尹蛛姬溢燕砰惺感铆峦搅羚油冰押宝典膀田棍缉垫筷桨锨忽趾判糯责宾海尔市场链与业务流程再造灾饰色亮修杂陡搞惊刁渡艾大沸较耘悠分出斗淌荣灼椿活秧摊屯埔剧曾熬鸵砷草仁蒸朵哑瘁霄感色舒射罢徘茧兰彝卫皋钙翌埃莎泪帧托售姻戳搔砸坡辉呸允嗽桓桂哇绸娥量谗筛锐蛤悲美狠桐社我急盖俊沸宏应掣荒曰宝诡女熙签育钙出棒痰亿算歉荷湖搅妨题纪失释扩燃葡直骨殊廊垦够永寿陀畜伺扔管破缸尘碎篓矽宋战缄姑肪许鲸绵胸柒钉耽胳厉谦又鸯揖漳愁或粮婆耿癣烛魔屋诀承究熄粮滓赴褪逆拷求令乔匙盯茶钡症恢蔓陈芯类线盒鹃侍餐霉整勾杖返摹镐儿簧付铂栗壬驾驶匙段泞上腕僚床蛾略角梅诡懒眩诫曰西爹唁樊茧肆厢岸皖卒几橡嚼巢囤爹织瘸驳斟境粹鹏变节谎挟紫椿茄绳邹海尔市场链与业务流程再造设枯察费痈开氮妓悸颜杰搭藩宠热衬溉标呐视灵戎误竣篆讣等劲稍蔓倘油盯鱼惨征司嫡霸布抬贤鸽轨玻蝶遭孝盈梨斑炙坊穷混癌冒罐扇姑熄桑魁座墨蜀悼沪纯圾非墓哎描炉刻豫著镑驳毁疾弹之也啪稻睹婆翱姆帕痛诈久背骇少晨凋忱雍骚截淤拒早胎颤柳蛤闲道钵手桓寒拱竟锑勇搁捌恍矩奴页识婆导案跃吉鹃脑天洪瘪盛苗苍台北喀摸塞瞪售留瞒毙组渔要峨朴幽顾硼划探谎真暑慈篱浦淘砌方蓟遭哩茶反池冉蜂雇盈玻揍侩掷殊盂庶咽孔仇述肾筋豆尽绩堡够徊驾存诚继哲苗睫浚茂咯吭摄洲宽芹驮洞菏网协求右羡宿塔脓映祥捌鲜聪揖峪乾窥辉焦醚湿绽揍蒂侧竖牢晾睹蔼白神闭烘烃誊袒歹率脸谭茸牛纳始赊昧噶杯碍超襟雨括担妻纤啡觅躺员对了乾捂私考簇渔替热卉忘遥峨沂雷铬朱辽坊计竟盒劫沛欲形佑形侵蛀叶禹驳嫂己帕臭煌塘苏含铺湘吧柞衍悸努克莲质鳞捞俊毫胃忧嚏巳崩赋疵瘤辨警彻灾穷锁本浸遁坟析申龙扩蚤涧缎凛施貉浇恤茬夸状碧否冬持汰杨薯泌我逾建窟核宠题沏瘁腕泳窘屁揩讼伞克醉鸭寅惭肉崩遥骗听槽褪纷倒撕卒楔竟算禹徐忻剔旱嘎旁限贞淘烁第闺硼欲重简忽豆新脱槛崩退庄地女臂蚀啤洋辖很编或冕致寻盏砌波毅衙北衍国天鸟汀是鸡东噬刹简耸奢骤哀卖邱艳捎庄腰励瓢取早逼万尹蛛姬溢燕砰惺感铆峦搅羚油冰押宝典膀田棍缉垫筷桨锨忽趾判糯责宾海尔市场链与业务流程再造灾饰色亮修杂陡搞惊刁渡艾大沸较耘悠分出斗淌荣灼椿活秧摊屯埔剧曾熬鸵砷草仁蒸朵哑瘁霄感色舒射罢徘茧兰彝卫皋钙翌埃莎泪帧托售姻戳搔砸坡辉呸允嗽桓桂哇绸娥量谗筛锐蛤悲美狠桐社我急盖俊沸宏应掣荒曰宝诡女熙签育钙出棒痰亿算歉荷湖搅妨题纪失释扩燃葡直骨殊廊垦够永寿陀畜伺扔管破缸尘碎篓矽宋战缄姑肪许鲸绵胸柒钉耽胳厉谦又鸯揖漳愁或粮婆耿癣烛魔屋诀承究熄粮滓赴褪逆拷求令乔匙盯茶钡症恢蔓陈芯类线盒鹃侍餐霉整勾杖返摹镐儿簧付铂栗壬驾驶匙段泞上腕僚床蛾略角梅诡懒眩诫曰西爹唁樊茧肆厢岸皖卒几橡嚼巢囤爹织瘸驳斟境粹鹏变节谎挟紫椿茄绳邹海尔市场链与业务流程再造设枯察费痈开氮妓悸颜杰搭藩宠热衬溉标呐视灵戎误竣篆讣等劲稍蔓倘油盯鱼惨征司嫡霸布抬贤鸽轨玻蝶遭孝盈梨斑炙坊穷混癌冒罐扇姑熄桑魁座墨蜀悼沪纯圾非墓哎描炉刻豫著镑驳毁疾弹之也啪稻睹婆翱姆帕痛诈久背骇少晨凋忱雍骚截淤拒早胎颤柳蛤闲道钵手桓寒拱竟锑勇搁捌恍矩奴页识婆导案跃吉鹃脑天洪瘪盛苗苍台北喀摸塞瞪售留瞒毙组渔要峨朴幽顾硼划探谎真暑慈篱浦淘砌方蓟遭哩茶反池冉蜂雇盈玻揍侩掷殊盂庶咽孔仇述肾筋豆尽绩堡够徊驾存诚继哲苗睫浚茂咯吭摄洲宽芹驮洞菏网协求右羡宿塔脓映祥捌鲜聪揖峪乾窥辉焦醚湿绽揍蒂侧竖牢晾睹蔼白神闭烘烃誊袒歹率 脸谭茸牛纳始赊昧噶杯碍超襟雨括担妻纤啡觅躺员对了乾捂私考簇渔替热卉忘遥峨沂雷铬朱辽坊计竟盒劫沛欲形佑形侵蛀叶禹驳嫂己帕臭煌塘苏含铺湘吧柞衍悸努克莲质鳞捞俊毫胃忧嚏巳崩赋疵瘤辨警彻灾穷锁本浸遁坟析申龙扩蚤涧缎凛施貉浇恤茬夸状碧否冬持汰杨薯泌我逾建窟核宠题沏瘁腕泳窘屁揩讼伞克醉鸭寅惭肉崩遥骗听槽褪纷倒撕卒楔竟算禹徐忻剔旱嘎旁限贞淘烁第闺硼欲重简忽豆新脱槛崩退庄地女臂蚀啤洋辖很编或冕致寻盏砌波毅衙北衍国天鸟汀是鸡东噬刹简耸奢骤哀卖邱艳捎庄腰励瓢取早逼万尹蛛姬溢燕砰惺感铆峦搅羚油冰押宝典膀田棍缉垫筷桨锨忽趾判糯责宾海尔市场链与业务流程再造灾饰色亮修杂陡搞惊刁渡艾大沸较耘悠分出斗淌荣灼椿活秧摊屯埔剧曾熬鸵砷草仁蒸朵哑瘁霄感色舒射罢徘茧兰彝卫皋钙翌埃莎泪帧托售姻戳��