企业成本管理优势的重要核心(ppt 62页)_9056
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成本管理培训PPT (2)
详细描述
某电商企业通过集中采购、优化物流 配送和降低营销成本等措施，实现了 整体成本下降10%的目标。
成本核算改进案例
总结词
了解成本核算的改进方法，提高成本核算的准确性和及时性 。
详细描述
某生产企业采用先进的ERP系统进行成本核算，提高了成本 数据的准确性和及时性，为决策提供了有力支持。
THANKS
成本决策的程序
包括确定决策目标、提出和评价备选方案、选择最优方案 等步骤。
成本预算
成本预算的概念
成本预算是企业根据计划期的生产任务和利润目标，在充分考虑各种因素的基础上，利用 一定的技巧和方法所确定的为完成目标利润而规划的成本指标。
成本预算的编制
成本预算的编制应遵循上下结合、分级编制、逐级汇总的原则，由生产、销售、采购、财 务等部门共同参与制定。
感谢观看
控制销售费用
合理安排销售人员和销售 渠道，降低销售费用，提 高销售效率。
促销策略
制定有效的促销策略，提 高销售额和市场占有率， 降低销售成本。
管理费用控制
1 2
优化组织结构
精简管理层级，提高管理效率，降低管理成本。
控制差旅费和招待费
制定合理的出差和招待标准，降低相关费用支出 。
3
信息化管理
通过信息化手段提高管理效率，降低管理成本。
包括确定预测目标、收集相关资 料、选择适当的预测方法、进
成本计划的概念
成本计划是企业根据市场需求和自身的生产能力、技术水平等因素，在 计划期内所确定的为完成生产经营目标所需的各项成本水平和成本控制 措施的书面方案。
成本计划的编制
成本计划的编制应遵循从上到下、从下到上、综合平衡的原则，由生产 、销售、采购、财务等部门共同参与制定。
某电商企业通过集中采购、优化物流 配送和降低营销成本等措施，实现了 整体成本下降10%的目标。
成本核算改进案例
总结词
了解成本核算的改进方法，提高成本核算的准确性和及时性 。
详细描述
某生产企业采用先进的ERP系统进行成本核算，提高了成本 数据的准确性和及时性，为决策提供了有力支持。
THANKS
成本决策的程序
包括确定决策目标、提出和评价备选方案、选择最优方案 等步骤。
成本预算
成本预算的概念
成本预算是企业根据计划期的生产任务和利润目标，在充分考虑各种因素的基础上，利用 一定的技巧和方法所确定的为完成目标利润而规划的成本指标。
成本预算的编制
成本预算的编制应遵循上下结合、分级编制、逐级汇总的原则，由生产、销售、采购、财 务等部门共同参与制定。
感谢观看
控制销售费用
合理安排销售人员和销售 渠道，降低销售费用，提 高销售效率。
促销策略
制定有效的促销策略，提 高销售额和市场占有率， 降低销售成本。
管理费用控制
1 2
优化组织结构
精简管理层级，提高管理效率，降低管理成本。
控制差旅费和招待费
制定合理的出差和招待标准，降低相关费用支出 。
3
信息化管理
通过信息化手段提高管理效率，降低管理成本。
包括确定预测目标、收集相关资 料、选择适当的预测方法、进
成本计划的概念
成本计划是企业根据市场需求和自身的生产能力、技术水平等因素，在 计划期内所确定的为完成生产经营目标所需的各项成本水平和成本控制 措施的书面方案。
成本计划的编制
成本计划的编制应遵循从上到下、从下到上、综合平衡的原则，由生产 、销售、采购、财务等部门共同参与制定。
构建合理成本管理体系再造企业成本优势(PPT52张)
P2
目录
中国制造业环境分析 重压之下引出的思考 削减成本该如何着手 成本管理体系如何搭建 如何导入成本管理信息化 案例分享
版权所有 ©1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司
P3
中国制造业面临的外部压力
竞争全球化 出口退税降低
产品个性化要求 越来越高
中国 制造业
人民币升值
版权所有 ©1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司
“企业经营者只要做两件事，第一是销售，第二是控制成 本。其他的都不要做。” ——彼特.杜拉克
P8
如何正确认识新形势下的成本管理
“中国制造”带来的思考
传统成本控制 焦点
现代成本控制 焦点
版权所有 ©1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司
P9
市场开拓
市场管理
市场营销管理 信用难以管理, 销售管理 货款回笼困难， 呆账坏账多， 销售过程管理 影响企业资金周转； 另外，价格及报价体系混乱， 销售与分销管理 效率低下 零售管理
车间作业管理
自制与委外难以 外协管理 决策；外协收发料 管理混乱，管控无力， 重复生产管理 核算困难 设备管理 安全存量、最低库存、 最高库存等形同虚设， 配送管理 导致供应不足或过剩， 资源浪费
构建合理成本管理体系 再造企业成本优势
演讲人：孟凡俊 金蝶软件（中国）有限公司
版权所有 ©1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司
P1
目录
中国制造业环境分析 重压之下引出的思考 削减成本该如何着手 成本管理体系如何搭建 如何导入成本管理信息化 案例分享
版权所有 ©1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司
P
企业成本管理完美版PPT
❖ 6、本钱考核：是把本钱的实际完成情况与应承担的本钱责任进行比 照，考核、评价目标本钱方案的完成情况。其作用是对每个本钱责 任单位和责任人，在降低本钱上所作的努力和奉献给予肯定，并根 据奉献的大小，给予相应的奖励，以稳定和提升员工进一步努力的 积极性。同时对于缺少本钱意识，本钱控制不到位，造成浪费的单 位和个人，给予处分，以促其改进改善。
❖ ㈡目的：充分发动和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提 下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求 以最少生产消耗取得最大的生产成果。
❖ ㈢Байду номын сангаас容：
❖ 1、本钱预测：是本钱方案的根底，是编制本钱方案的依据。没有本钱 预测，本钱控制方案，也就必然是主观臆断。这种方案，以及建立这 种方案根底上的预算也没有作用。
❖ 5、本钱分析：是运用本钱核算所提供的信息，通过同行比较和关联 分析，包括对本钱指标和目标本钱的实际完成情况、本钱方案和本 钱责任的落实情况，上年的实际本钱、责任本钱，国内外同类产品 本钱的平均水平、最好水平，进行比较，分析确定导致本钱目标、 方案执行差距的原因，以及可挖潜的空间。同时通过分析，把握本 钱变动规律，总结经验教训，寻求降低本钱的途径。
三、矿业公司目前本钱管理流程
❖ 预算 计财处是矿业公司预算管理归口部门。矿业公司级预算按总公司或股份 公司发文通知要求开始编制，一般在9月中下旬开始，至年末完成。内部厂级 预算一般于11月中旬开始编制，至年末完成，是对公司级预算的逐级分解落实 。
❖ 编制方法：目前主要采用“增量预算法〞(是一种最常用的预算类型。它以上 一年度的预算为起点，根据销售额和运营环境的预计变化，自上而下或自下而 上地调整上一年度预算中的各个工程)。矿业公司预算编制主要是以本年预计 实际完成为起点，按下一年度口径调整本年度预计完成数，找准下一年度编制 基数，依据方案期的产品产销量、各项技经指标、原燃料供给、设备检修、科 技改造、价格预测、固定资产、人员结构及工资总额、社会保险等变化情况， 全面详实的测算对下一年度本钱、利润的影响，并考虑对标缩差目标、已投入 工程效益回报、降本增效潜力等情况编制公司及厂级预算。预算编制采用上下 结合、分级编制、逐级汇总的“混合式〞方式编制，最后公司综合平衡而定。
❖ ㈡目的：充分发动和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提 下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求 以最少生产消耗取得最大的生产成果。
❖ ㈢Байду номын сангаас容：
❖ 1、本钱预测：是本钱方案的根底，是编制本钱方案的依据。没有本钱 预测，本钱控制方案，也就必然是主观臆断。这种方案，以及建立这 种方案根底上的预算也没有作用。
❖ 5、本钱分析：是运用本钱核算所提供的信息，通过同行比较和关联 分析，包括对本钱指标和目标本钱的实际完成情况、本钱方案和本 钱责任的落实情况，上年的实际本钱、责任本钱，国内外同类产品 本钱的平均水平、最好水平，进行比较，分析确定导致本钱目标、 方案执行差距的原因，以及可挖潜的空间。同时通过分析，把握本 钱变动规律，总结经验教训，寻求降低本钱的途径。
三、矿业公司目前本钱管理流程
❖ 预算 计财处是矿业公司预算管理归口部门。矿业公司级预算按总公司或股份 公司发文通知要求开始编制，一般在9月中下旬开始，至年末完成。内部厂级 预算一般于11月中旬开始编制，至年末完成，是对公司级预算的逐级分解落实 。
❖ 编制方法：目前主要采用“增量预算法〞(是一种最常用的预算类型。它以上 一年度的预算为起点，根据销售额和运营环境的预计变化，自上而下或自下而 上地调整上一年度预算中的各个工程)。矿业公司预算编制主要是以本年预计 实际完成为起点，按下一年度口径调整本年度预计完成数，找准下一年度编制 基数，依据方案期的产品产销量、各项技经指标、原燃料供给、设备检修、科 技改造、价格预测、固定资产、人员结构及工资总额、社会保险等变化情况， 全面详实的测算对下一年度本钱、利润的影响，并考虑对标缩差目标、已投入 工程效益回报、降本增效潜力等情况编制公司及厂级预算。预算编制采用上下 结合、分级编制、逐级汇总的“混合式〞方式编制，最后公司综合平衡而定。
企业成本管理的关键要素有哪些
企业成本管理的关键要素有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想保持竞争力并实现可持续发展，有效的成本管理至关重要。
成本管理不仅仅是简单地削减开支，而是一个综合性的战略过程，涉及到企业运营的各个方面。
那么，企业成本管理的关键要素究竟有哪些呢？首先，明确的成本管理目标是关键的起点。
企业需要根据自身的战略规划和市场定位，确定清晰、可衡量的成本管理目标。
这可能包括降低总成本、提高成本效益比、优化成本结构等。
目标的设定应该具有前瞻性和现实性，既要考虑短期的运营需求，也要符合长期的发展战略。
成本核算体系的建立与完善是基础。
准确的成本核算能够为企业提供关于各项成本的详细信息，帮助企业了解成本的构成和分布。
这包括直接成本（如原材料、直接人工）和间接成本（如管理费用、设备折旧）的清晰划分。
通过科学的核算方法，如作业成本法、标准成本法等，企业可以更精确地计算产品或服务的成本，为成本控制和决策提供可靠依据。
成本控制是成本管理的核心环节。
这意味着企业要在各个业务环节中采取措施，限制成本的增长。
在采购方面，通过与供应商的有效谈判、优化采购流程等方式降低采购成本；在生产环节，提高生产效率、减少废品和次品的产生，从而降低生产成本；在销售和营销方面，合理规划广告和促销活动，避免不必要的费用支出。
同时，企业还需要建立严格的成本预算制度，对各项费用进行预先规划和控制，确保实际支出不超出预算范围。
资源的合理配置也是不可忽视的要素。
企业的资源包括人力、物力、财力等，要确保这些资源被分配到最能产生价值的地方。
例如，对于人力资源，要根据业务需求合理安排岗位和人员，避免人员冗余或不足；对于设备和设施，要根据生产和运营的需要进行合理购置和维护，提高资产的利用效率。
技术创新在成本管理中发挥着越来越重要的作用。
采用新的生产技术、管理方法或信息技术系统，有可能大幅提高生产效率、降低运营成本。
例如，自动化生产线可以减少人工成本，先进的库存管理系统可以降低库存成本。
成本优势PPT
n 政策通常是差異化策略中的核心因素
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成本优势PPT
Cost drivers-----9/10 Locations
n 價值活動所在的地點 n 價值活動之間的相對地理位置
n 生產地導向或市場導向 n 多國公司或跨國公司 n 生產程序中各部門的位置 n 庫存商品的放置．．．．．
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形成採購成本的因素
n 單位成本
n 在價值活動中的使用率
n 透過鍊結對其他活動產生的間接影響
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成本优势PPT
採購資訊
n 建立所有採購的相關資訊
n 將採購項目加以分類 n 作業項目／採購資產 n 定期採購／不定期採購
n 標示採購的決策單位 n 記錄採購項目的供應商／各家供應商的
採購比例
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n 製作如圖3-1的圖表(p68) n 透過成本的分攤，你將可看出－－－－
採購作業成本較想像中的高很多
n 將價值活動區分為直接、間接、品質管 制三類，也有重大發現
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成本优势PPT
Cost behavior
n 成本特性與一連串影響成本的結構因素 有關，此結構因素即為成本驅動因素
n 成本驅動因素間具互動關係，交互影響 決定企業的成本地位
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成本优势PPT
動態成本
動態成本起源於： －產業實質成長 －不同的規模敏感度 －不同的學習速度 －技術變革的差異 －相對通貨膨脹的成本 －老化 －市場調整
動態成本改變產業結構及成本地位.
若能提早辨認動態成本,將使企業掌握住對未來
成本地位影響大,但目前仍未被重視的價值活動,
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-企業可重建基礎成本結構 -企業可藉著發揮一己之長,改變競爭基礎
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成本优势PPT
Cost drivers-----9/10 Locations
n 價值活動所在的地點 n 價值活動之間的相對地理位置
n 生產地導向或市場導向 n 多國公司或跨國公司 n 生產程序中各部門的位置 n 庫存商品的放置．．．．．
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形成採購成本的因素
n 單位成本
n 在價值活動中的使用率
n 透過鍊結對其他活動產生的間接影響
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成本优势PPT
採購資訊
n 建立所有採購的相關資訊
n 將採購項目加以分類 n 作業項目／採購資產 n 定期採購／不定期採購
n 標示採購的決策單位 n 記錄採購項目的供應商／各家供應商的
採購比例
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n 製作如圖3-1的圖表(p68) n 透過成本的分攤，你將可看出－－－－
採購作業成本較想像中的高很多
n 將價值活動區分為直接、間接、品質管 制三類，也有重大發現
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成本优势PPT
Cost behavior
n 成本特性與一連串影響成本的結構因素 有關，此結構因素即為成本驅動因素
n 成本驅動因素間具互動關係，交互影響 決定企業的成本地位
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成本优势PPT
動態成本
動態成本起源於： －產業實質成長 －不同的規模敏感度 －不同的學習速度 －技術變革的差異 －相對通貨膨脹的成本 －老化 －市場調整
動態成本改變產業結構及成本地位.
若能提早辨認動態成本,將使企業掌握住對未來
成本地位影響大,但目前仍未被重視的價值活動,
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-企業可重建基礎成本結構 -企業可藉著發揮一己之長,改變競爭基礎
企业成本管理PPT培训课件(精)
系统规划
系统设计
系统开发
系统实施
明确系统建设目标、范围和计划，制定详细的实施方案。
根据企业实际需求，设计合理的系统架构、功能模块和数据库结构。
采用先进的开发技术和工具，进行系统编码、测试和调试。
组织培训、数据迁移和系统切换等工作，确保系统顺利上线运行。
企业成本管理的挑战与对策
成本复杂性增加
现代企业经营涉及多个领域和复杂流程，导致成本结构复杂，管理难度加大。
改善经营管理
提高劳动生产率，合理组织生产，提高设备利用率，减少生产过程中的浪费。
采用先进技术
改进产品设计，采用先进的工艺、工装和设备，提高产品质量，降低消耗。
开展节约活动
开展群众性的节约原材料、节约能源消耗、提高工时利用率的节约活动。
实行集中采购
通过集中采购、大批量采购等方式降低采购成本。
加强库存管理
以产品生产步骤和产品品种为成本计算对象，适用于大量大批多步骤生产的企业。
包括成本计划完成情况的分析、技术经济指标变动对成本影响的分析、主要产品单位成本的分析等。
首先确定分析目标，然后收集资料，接着进行对比分析，最后提出分析报告。
成本分析的步骤
成本分析的内容
实例一
实例二
实例三
某企业采用分批法进行成本核算，通过对各批次产品的成本计算，得出各批次的实际成本，进而分析各批次产品的成本差异和原因。
数字化与智能化发展
企业将更加关注整个价值链的成本管理，包括研发、采购、生产、销售等各环节的成本优化。
价值链成本管理
随着社会对环境保护的重视度提高，企业将面临越来越大的环境成本压力，需要加强环境成本管理。
环境成本管理
企业将成本管理上升到战略高度，通过成本管理来支持企业战略目标的实现。
系统设计
系统开发
系统实施
明确系统建设目标、范围和计划，制定详细的实施方案。
根据企业实际需求，设计合理的系统架构、功能模块和数据库结构。
采用先进的开发技术和工具，进行系统编码、测试和调试。
组织培训、数据迁移和系统切换等工作，确保系统顺利上线运行。
企业成本管理的挑战与对策
成本复杂性增加
现代企业经营涉及多个领域和复杂流程，导致成本结构复杂，管理难度加大。
改善经营管理
提高劳动生产率，合理组织生产，提高设备利用率，减少生产过程中的浪费。
采用先进技术
改进产品设计，采用先进的工艺、工装和设备，提高产品质量，降低消耗。
开展节约活动
开展群众性的节约原材料、节约能源消耗、提高工时利用率的节约活动。
实行集中采购
通过集中采购、大批量采购等方式降低采购成本。
加强库存管理
以产品生产步骤和产品品种为成本计算对象，适用于大量大批多步骤生产的企业。
包括成本计划完成情况的分析、技术经济指标变动对成本影响的分析、主要产品单位成本的分析等。
首先确定分析目标，然后收集资料，接着进行对比分析，最后提出分析报告。
成本分析的步骤
成本分析的内容
实例一
实例二
实例三
某企业采用分批法进行成本核算，通过对各批次产品的成本计算，得出各批次的实际成本，进而分析各批次产品的成本差异和原因。
数字化与智能化发展
企业将更加关注整个价值链的成本管理，包括研发、采购、生产、销售等各环节的成本优化。
价值链成本管理
随着社会对环境保护的重视度提高，企业将面临越来越大的环境成本压力，需要加强环境成本管理。
环境成本管理
企业将成本管理上升到战略高度，通过成本管理来支持企业战略目标的实现。
《成本管理培训》PPT演示课件
图纸影响作用Leabharlann 图纸调整后价格数据库
时间
应用时间点
2020年10月1日
18
一、成本管理理念
成本行业特征
成本5W1H分析
6、成本管理基本方法—— （HOW）
6.2 PDCA循环
项目实施 方案
成本发展过程
建立目标 PLAN
做出调整 ADJUST
目标成本（总成 本及分项成本）
检查对比 CHECK
实际成本 （总成本及 分项成本）
资金 进度 协调 经营 技术 管理
成本确定方法
销售市场 原材料市场 定额 数据库
合理确定 成本
小结：成本确定是控制的前提和基础， 根据市场定价原则，没有准确只有合理。
2020年10月1日
13
一、成本管理理念
成本行业特征
成本5W1H分析
4、成本管理立足点——（WHERE）
成本发展过程
成本管理=合理确定+有效控制
2020年10月1日
30
二、目标成本管理 目标管理原则
2.3、成本目标制定要求
目标制定过程
目标分解方法
目标实现方式
水平恰当：支持定位，提升价值；既有可行性，又具挑战性，考虑风险。
依据充分：定位支撑目标数据；了解市场、结合产品，有充分数据支持;
内容具体明确：内容明确（比如同样是高档，各人心目中可能不同）； 考虑全面，不漏项
目标分解方法
目标实现方式
立项阶段
• 目标雏形 • 成本水平是考
虑是否立项的 要素
策划、设计阶段
• 成本测算 • 各期测算要
有对应 • 前期目标控
制后期目标
方案确定后
• 正式责任成 本目标
成本管理培训ppt课件完整版
04
成本分析与控制
成本核算与分析
成本核算
确定成本对象，收集成本数据，按照一 定标准进行归集和分配，计算出总成本 和单位成本。
VS
成本分析
通过对比实际成本与计划成本，分析成本 差异的原因，找出降低成本的途径。
成本差异分析
直接材料差异
分析材料消耗定额是否合 理，材料价格是否波动， 生产过程中的浪费情况等 。
降低生产成本
优化生产流程
通过改进生产工艺、提高生产效 率、减少生产过程中的浪费等方
式降低生产成本。
降低原材料消耗
通过改进产品设计、寻找替代材料 、提高材料利用率等方式降低原材 料成本。
提高员工技能
通过培训和激励措施，提高员工技 能和工作效率，降低生产成本。
降低销售与管理费用
优化销售策略
通过精准的市场定位、合理的定 价和促销策略，提高销售效率和
项目在保证质量的前提下，实现了成本的有效控制。
案例三：某行业的标准成本制定与实施
要点一
总结词
要点二
详细描述
该行业通过制定和实施标准成本，提高了成本管理水平和 企业的竞争力。
该行业在标准成本制定过程中，充分考虑了行业特点和企 业的实际情况。通过制定科学合理的标准成本体系，明确 了各项成本的定额和消耗量。同时，该行业还注重标准成 本的执行和监督，及时发现和解决成本异常问题。这些措 施使该行业在成本管理方面取得了显著成效，提高了整体 竞争力。
成本管理的重要性
成本管理是企业管理的重要组成部分，它对于提高企业的经 济效益、增强企业竞争力和促进企业发展具有重要意义。通 过成本管理，企业可以降低成本、提高产品质量、增加产品 附加值，从而获得更大的利润空间。
成本管理的原则与目标
成本管理的核心内容
成本管理的核心内容成本管理是企业管理中的一个重要环节，它对企业的发展和盈利能力有着至关重要的影响。
成本管理的核心内容主要包括成本控制、成本计划和成本分析三个方面。
一、成本控制成本控制是成本管理的核心内容之一，它是指通过各种方法和手段，对企业的各项成本进行控制和管理，以达到成本控制目标。
成本控制的主要任务包括：1. 成本预算：通过制定成本预算，对企业的各项成本进行合理的规划和预测，确保成本在可控范围内。
2. 成本核算：对企业的各项成本进行详细的核算，包括直接成本和间接成本，确保成本的准确性和真实性。
3. 成本控制方法：采取一系列的成本控制方法，如标准成本法、差异分析法、成本管理系统等，对成本进行控制和管理。
4. 成本效益评估：对成本控制措施的效果进行评估，及时发现问题并采取相应的调整措施。
二、成本计划成本计划是成本管理的另一个核心内容，它是指通过制定合理的成本计划，对企业的各项成本进行合理的安排和计划，以达到成本控制和盈利能力最大化的目标。
成本计划的主要任务包括：1. 成本目标设定：根据企业的发展战略和市场需求，设定合理的成本目标，以指导成本计划的制定和实施。
2. 成本计划制定：根据成本目标和企业的实际情况，制定合理的成本计划，包括年度成本计划、月度成本计划等。
3. 成本控制指标：制定一系列成本控制指标，如成本费用率、单位产品成本等，用于评估和监控成本计划的实施情况。
4. 成本计划调整：根据实际情况和市场需求的变化，及时对成本计划进行调整和优化，以适应企业的发展需求。
三、成本分析成本分析是成本管理的另一个核心内容，它是指对企业的各项成本进行分析和评估，以发现问题、改进管理，提高成本效益。
成本分析的主要任务包括：1. 成本结构分析：对企业的成本进行结构分析，了解各项成本的构成和比重，找出成本结构中的问题和矛盾。
2. 成本差异分析：对实际成本和标准成本之间的差异进行分析，找出成本差异的原因和影响因素，采取相应的措施进行调整和改进。
企业成本管理PPT课件
6
第一部分 成本基础知识－成本项目构成
一、直接材料 原材料及主要材料：熟料、石灰石、粉煤灰、石膏等； 辅助材料：金属、钢球、衬板、电料、润滑油、燃油等； 修理用备件：机械备件（国内、外）、电器备件（国内、外）、汽车 配件、工程机械备件。 包装物：复合袋、太空袋、光塑袋。
二、直接人工 ◆参加产品生产的工人工资以及按比例提取的福利费等；
PO42.5水泥成本
成本项目
1、可控成本
熟料
粉煤灰
石灰石
石膏
动力
钢球
工资
备件消耗
辅材消耗
润滑油消耗
修理费
其他
水电费
2、固定成本
折旧
合
计
3、产量
单位 t t t t
kwh kg
万吨
单位消耗
0.820 0.080 0.050 0.050
34.00 0.019
单位成本与总成本
单位价格 单位成本
总成本
210.00 55.00 45.00 78.00 0.60 5.56
季产量15万吨，成本则上升到5元/吨。
生产成本=可控成本（配料成本＋动力＋加工成本如辅材备件
工资等） ＋不可控成本（折旧＋资源税等）
毛利率= （销售收入 －销售成本）÷销售收入 含税保本价=（吨产品销售成本+税金及附加 +销售费用
+管理费用 +财务费用）×1.17
-
10
第一部分 水泥企业成本核算－水泥制成工序
3、综合考虑维修和更换的使用周期，资金占用成本，淡季多储存或迟扣 甲供材料款等。**海螺09年元月份、2月份实际水渣采购量分别为3,471吨 和17,600吨，而经公司批准的二月份采购计划量为6000吨，公司月均消 耗量也仅为6500吨，公司二月份超月度计划采购11600吨，提前占用了公 司资金。
第一部分 成本基础知识－成本项目构成
一、直接材料 原材料及主要材料：熟料、石灰石、粉煤灰、石膏等； 辅助材料：金属、钢球、衬板、电料、润滑油、燃油等； 修理用备件：机械备件（国内、外）、电器备件（国内、外）、汽车 配件、工程机械备件。 包装物：复合袋、太空袋、光塑袋。
二、直接人工 ◆参加产品生产的工人工资以及按比例提取的福利费等；
PO42.5水泥成本
成本项目
1、可控成本
熟料
粉煤灰
石灰石
石膏
动力
钢球
工资
备件消耗
辅材消耗
润滑油消耗
修理费
其他
水电费
2、固定成本
折旧
合
计
3、产量
单位 t t t t
kwh kg
万吨
单位消耗
0.820 0.080 0.050 0.050
34.00 0.019
单位成本与总成本
单位价格 单位成本
总成本
210.00 55.00 45.00 78.00 0.60 5.56
季产量15万吨，成本则上升到5元/吨。
生产成本=可控成本（配料成本＋动力＋加工成本如辅材备件
工资等） ＋不可控成本（折旧＋资源税等）
毛利率= （销售收入 －销售成本）÷销售收入 含税保本价=（吨产品销售成本+税金及附加 +销售费用
+管理费用 +财务费用）×1.17
-
10
第一部分 水泥企业成本核算－水泥制成工序
3、综合考虑维修和更换的使用周期，资金占用成本，淡季多储存或迟扣 甲供材料款等。**海螺09年元月份、2月份实际水渣采购量分别为3,471吨 和17,600吨，而经公司批准的二月份采购计划量为6000吨，公司月均消 耗量也仅为6500吨，公司二月份超月度计划采购11600吨，提前占用了公 司资金。
企业经营中的成本管理ppt课件
单位成本
直接材料费
20000 1
直接人工费 变动间接费 固定间接费
80000 4
40000 2
80000 4
合计
220000 11
考虑应从两方面进行：质量与成本。如果自制与外购的质量相同， 两种方案对收入的影响是相同的，则考虑成本。
外购的增量成本为：10× 20000=200000元 自制的增量成本为：20000+80000+40000+20000+35000=195000 元
可毕其功于一役”，第二年失败要想到“三打祝家庄”，第三年失 败该想起“四渡赤水”的英雄故事。以此类推，接下来是“五朵金 花”、“六出祁山”、“七下江南”、“八年抗战”……..
如果你恨他，就劝他去考研，for it’s the hell。 如果你爱他，就劝他去考研，for it’s the heaven。
企业经营中的成本管理
目
录
一、成本管理的重要性 二、成本——撬动经营效益的杠杆 三、重新认识成本与成本管理 四、不同阶段成本控制与管理的方法 五、实战案例
一、成本管理有多重要？
一、三大竞争战略： 1、差异化 2、成本领先 3、目标集聚
企业经营管理者只要做好两件事：第一是销售， 第二是控制成本。
——彼得 德鲁克
彼得德鲁克三种竞争战略的特别之处特别之处成本领先差异性集聚战略目标广阔市场广阔市场狭窄市场竞争优势的基础行业最低成独特的产品或服务某一特定市场中的独特性或低成本生产线优先选择广泛的多样定位于所选细分市场特别之处成本领先差异性集聚生产重点尽可能低的成本高质量和重要的产品特差异性创新适用于所选细分市场营销重点低价格议价和独特的差异性企业为所选细分市场服务的独特能力竞争战略对所需技能报告系统和成本管理系统的影响战略成本领先所需机能及资源巨额资本投资流程设计技能严格的生产监督便于生产的产品设计组织和报告要求严格的成本控制频繁的详细的控制报告结构化的组织和政策战略性成本管理系战略差异性集聚所需机能及资源强大的营销能力产品生产组织企业的质量和技术领先的声誉特定战略目标下成本领先与差异性的技能与资源组织和报告要求基于严格的定量目标的激励研究产品开发制造和营销个只能之间的协调特定战略目标下成本领先与差异性的政策战略性成本管理系统管理控制经营与管理控制不能做到成本最低就不能做到价格最低
直接材料费
20000 1
直接人工费 变动间接费 固定间接费
80000 4
40000 2
80000 4
合计
220000 11
考虑应从两方面进行：质量与成本。如果自制与外购的质量相同， 两种方案对收入的影响是相同的，则考虑成本。
外购的增量成本为：10× 20000=200000元 自制的增量成本为：20000+80000+40000+20000+35000=195000 元
可毕其功于一役”，第二年失败要想到“三打祝家庄”，第三年失 败该想起“四渡赤水”的英雄故事。以此类推，接下来是“五朵金 花”、“六出祁山”、“七下江南”、“八年抗战”……..
如果你恨他，就劝他去考研，for it’s the hell。 如果你爱他，就劝他去考研，for it’s the heaven。
企业经营中的成本管理
目
录
一、成本管理的重要性 二、成本——撬动经营效益的杠杆 三、重新认识成本与成本管理 四、不同阶段成本控制与管理的方法 五、实战案例
一、成本管理有多重要？
一、三大竞争战略： 1、差异化 2、成本领先 3、目标集聚
企业经营管理者只要做好两件事：第一是销售， 第二是控制成本。
——彼得 德鲁克
彼得德鲁克三种竞争战略的特别之处特别之处成本领先差异性集聚战略目标广阔市场广阔市场狭窄市场竞争优势的基础行业最低成独特的产品或服务某一特定市场中的独特性或低成本生产线优先选择广泛的多样定位于所选细分市场特别之处成本领先差异性集聚生产重点尽可能低的成本高质量和重要的产品特差异性创新适用于所选细分市场营销重点低价格议价和独特的差异性企业为所选细分市场服务的独特能力竞争战略对所需技能报告系统和成本管理系统的影响战略成本领先所需机能及资源巨额资本投资流程设计技能严格的生产监督便于生产的产品设计组织和报告要求严格的成本控制频繁的详细的控制报告结构化的组织和政策战略性成本管理系战略差异性集聚所需机能及资源强大的营销能力产品生产组织企业的质量和技术领先的声誉特定战略目标下成本领先与差异性的技能与资源组织和报告要求基于严格的定量目标的激励研究产品开发制造和营销个只能之间的协调特定战略目标下成本领先与差异性的政策战略性成本管理系统管理控制经营与管理控制不能做到成本最低就不能做到价格最低
企业如何持续成本优势.pptx
(7)控制時機
-利用率先行動或觀望的優勢 -找出商業週期中的採購時機
一．控制成本驅動因子
(8)控制企業自訂的政策
-修改既昂貴又無法建立差異化的政策 -投資於使成本驅動因子對企業有利的技術
ex:發展低成本製程技術. 自動化設備.低成本產品設計
-避免累贅
(9)控制地點
-地點最佳化
一．控制成本驅動因子
First cut analysis of costs
製作如圖3-1的圖表(p68) 透過成本的分攤，你將可看出－－－－
採購作業成本較想像中的高很多
將價值活動區分為直接、間接、品質管 制三類，也有重大發現
Cost behavior
成本特性與一連串影響成本的結構因素 有關，此結構因素即為成本驅動因素
社會制度因素包括
政府法規 獎勵投資條例 其他財稅誘因 工會活動 關稅 課稅 當地法規特色
Diagnosing cost drivers
資產與作業成本的成本驅動因素相同
成本是好幾項驅動因素互動的結果
量化驅動因素與價值活動成本有助評估
Interaction among drivers
成本驅動因素
與競爭者的成本比較
評估競爭對手的相對成本地位
建立能夠持續的成本優勢
分析成本地位過程中常見的錯誤
本章學習重點
全面性觀點了解成本特性
找出持續成本優勢的方法
有助於競爭策略優勢的建立
The value chain and cost analysis
有意義的成本分析，必需分別檢查這些 價值活動的成本，而不是將企業的所有 成本視為一體。
適當的規模指標為地區規模，地方 性規模或單一客戶規模
Cost drivers-----2/10 Learning and spillovers
-利用率先行動或觀望的優勢 -找出商業週期中的採購時機
一．控制成本驅動因子
(8)控制企業自訂的政策
-修改既昂貴又無法建立差異化的政策 -投資於使成本驅動因子對企業有利的技術
ex:發展低成本製程技術. 自動化設備.低成本產品設計
-避免累贅
(9)控制地點
-地點最佳化
一．控制成本驅動因子
First cut analysis of costs
製作如圖3-1的圖表(p68) 透過成本的分攤，你將可看出－－－－
採購作業成本較想像中的高很多
將價值活動區分為直接、間接、品質管 制三類，也有重大發現
Cost behavior
成本特性與一連串影響成本的結構因素 有關，此結構因素即為成本驅動因素
社會制度因素包括
政府法規 獎勵投資條例 其他財稅誘因 工會活動 關稅 課稅 當地法規特色
Diagnosing cost drivers
資產與作業成本的成本驅動因素相同
成本是好幾項驅動因素互動的結果
量化驅動因素與價值活動成本有助評估
Interaction among drivers
成本驅動因素
與競爭者的成本比較
評估競爭對手的相對成本地位
建立能夠持續的成本優勢
分析成本地位過程中常見的錯誤
本章學習重點
全面性觀點了解成本特性
找出持續成本優勢的方法
有助於競爭策略優勢的建立
The value chain and cost analysis
有意義的成本分析，必需分別檢查這些 價值活動的成本，而不是將企業的所有 成本視為一體。
適當的規模指標為地區規模，地方 性規模或單一客戶規模
Cost drivers-----2/10 Learning and spillovers
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当前组织机构存在的主要问题在新的管理平台体系中并未得到完全 解决 （续）
企业成本管理优势的重要核心(ppt 62页)
报告内容
项目进展 管理平台
• 现状分析和评估 • 组织架构的选择方案 • 初步建议 运营改进 （注：本部分报告内容尚在修改中，将稍后提供） • 现状分析和评估 下一步的工作
A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 2
项目启动
1.1 新管理平台评估 1.2 内部综合评估 2.1 运营改进的设计 2.2 速赢方案的实施 2.3 外部评估 2.4 扩展战略的规划 3.1 实施计划 3.2 整合规程的制定 项目中期及最终报告 会（＃＃）
项目进展汇报（＃＃）
项目进展汇报（德隆）
培训计划
每周一次 每两周一次 按＃＃实际情况安排
项目进展
A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 3
＃＃咨询项目已进行了四周，进度与计划基本相一致
总体工作计划和交流沟通计划
今天
主要任务
第第第第第 第第 第第第第 第第第第第 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 周周周周周 周周 周周周周 周周周周周
• 关键流程缺少，如： – 投资决策 – 人力资源发展（含招聘） – 业绩考核 – 市场策略制定 – 品牌管理 – IT管理等
• 已设计的流程大多是各部门各 自为政的结果，缺乏相互协调/ 接口明确的分工
• 部门间的信息共享及反馈在流 程中没有充分体现
A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 9
＃＃＃销售整合的看法 • 确定了评估管理平台的标准 • 组织了有关公司组织设计的管理培训 • 提出了几种股份公司组织结构的方案，并组织
了＃＃＃＃中层管理人员及高管层的研讨会， 形成了初步的意见 • 正在对核心管理流程进行评估和完善
战略规划
• 已安排收集疆内＃＃＃市场信息的工作，并对 ＃＃七个子公司运营表现评估表格
• 正针对各关键职能部门在组织上及流程上的重要 发现进行总结工作
• 建立了成本分析的模型，正在收集和核对数据
• 正对公司主要财务比例进行分析
A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 5
对于组织架构，主要是从理论依据和领先公司组织模式角度对现状 和新管理平台进行了评估并提出了初步的建议
• 各部门的职责设置和划分仍存在不 合理之处，例如： – 职能划分不合理：经营计划制定 应属战略部功能，而非总经办 – 职能缺少：审计部的管理审计与 财务部的财务分析/投资管理功能
A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 8
当前组织机构存在的主要问题在新的管理平台体系中并未得到完全 解决 （续）
管理平台 现状分析和评估 组织架构的选择方案 初步建议
A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 7
当前组织机构存在的主要问题在新的管理平台体系中并未得到完全 解决
＃＃现状
• 股份公司总部定位不清， 没有明确是经营型还是战 略设计型
• 整体业务结构不够清晰， 现有功能设置不能完全满 足战略发展和有效管理需 要
A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 4
前阶段工作主要是围绕对新管理平台的评估和运营方面的信息收集
对管理平台的评估
• 分别访谈了＃＃股份公司各部门，＃＃＃＃＃ 和＃＃＃＃＃公司，了解组织现状和对改进的 要求
• 总结了组织现状存在的主要问题 • 访谈了＃＃和＃＃主要客户，以了解客户对＃
• 对总部各部门的职责进行 了重新划分
问题
• 战略设计型的总部定位并不适合＃ ＃的发展现状： – 事业部制不适于跨地区协同效应 的发挥 – 对总部监控子公司经营管理的手 段和能力要求较高，＃＃目前实 施难度较大
• 业务部门设置仍未达到优化，例如 ： – 对市场营销的重要性认识不足， 因此未设市场营销部
• 各职能部门之间及部门内 部各员工之间职责划分不 清，造成职能真空或重复 劳动
组织架构
新管理平台
• 股份公司总部定位于战略 设计型，对下属单位通过 事业部制进行控制
• 重新整理和设置了主要部 门的功能，总部下设七个 部门 – 审计监察部 – 战略管理部 – 技术中心 – 总经理办公室 – 财务管理部 – 人力资源部 – 行政部
管理流程
＃＃现状
新管理平台
问题
• 目前的核心流程设置不能 完全满足企业管理/监控 的需要，有些关键流程缺 少或力度不足
• 流程各关键环节分处不同 部门，相互之间缺乏足够 沟通及协调。因而引起关 键环节重复或缺少
• 缺乏各部门之间的信息共 享及反馈机制
• 针对六大管理系统重新定义 和设计了13项管理流程 – 战略规划设计及实施 – 行业研究 – 并购管理 – 项目管理 – 信息管理 – 经营管理 – 经营计划制定和业绩考核 – 定价策略 – 培训计划 – 激励机制 – 组织结构的评估和调整 – 日常人事管理 – 行政管理
已完成任务
下阶段任务
组织现状 新管理平台
• 理论依据 • 领先公司的组织
模式
1. 对＃＃组织现状 和新管理平台的评 估 2. 组织方案的初步 建议
• 各重组方案可能 产生的效益
• 符合战略发展的 需要
• 机构调整应避免 的误区
运营现状 新产能和矿产资源
改进机会 发展战略
最终组织 建议方案
A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 6
• 正在收集全国＃＃＃行业和某些区域市场的信 息
运营内部信息收集
• 完成了运营小组第一次中期报告前所有关键职能 部门访谈 – ＃＃职能部门15次，生产分厂10次，运输承包 商4次 – ＃＃职能部门15次，生产分厂12次
• 制定和细化运营情况调查表格并进行填写演练辅 导；对＃＃，＃＃公司，和静＃＃，巴州＃＃， 塔里木公司（上户）塔里木公司销售公司，供应 部进行了评估表格填表现场辅导