招聘管理PPT34页
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(ppt版)内部招聘与外部招聘(经典课件)
➢ 对组织原有成员施加压力，激发起斗志
➢ 有利于招到优秀人才 〔鲶鱼效应 引进一匹狼，激活一群羊 ，带出一群羊〕
➢ 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系
➢ 在全社会范围内优化HR配置
第十三页，共三十四页。
外部招聘(zhāopìn)的缺点
➢筛选时间长，难度(nádù)大
➢进入角色慢 ➢引入本钱高 ➢决策风险大
❖ 招聘岗位 ❖ 人事(rénshì)政策
❖ 联系方式 ❖ 其他本卷须知
第十九页，共三十四页。
工作是否具有(jùyǒu)挑战性
应聘者一般(yībān)关注什么待？遇与福利
工作地点 工作环境 灵活的工作时间 公司声望 行业的开展性和前景 是否具有良好的人际关系和雇佣关系
领导开明与否
是否存在快捷的晋升时机
适应能力强；
组织效率高；
鼓励性更佳；
费用率低
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内部招聘(zhāopìn)的缺点
➢ 可能造成内部矛盾
➢ 容易造成“近亲繁殖〞
➢ 易导致(dǎozhì)为了提升的“政治性行为〞 ➢ 失去选取外部优秀人才的时机 ➢ 彼得原理
第九页，共三十四页。
彼得原理(The Peter Principle)，是彼得根据千百 个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。 其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工(zhígōng) 趋向于上升到他所不能胜任的地位〞。
提高招聘工作效率
不受地点(dìdiǎn)限制……
第二十八页，共三十四页。
网络招聘的管理功能
➢招聘者自己发布招聘信息 ➢简历(jiǎnlì)的自动管理
➢招聘过程的跟踪
➢招聘效果的监控
利用公司自己的网站
员工招聘管理培训课件(PPT 55张)
Ⅰ Ⅲ
个人能力弱 文化亲和力弱
Ⅱ Ⅳ
个人能力弱 文化亲和力强
文化亲和力
韦尔奇框架
A1 能 力 B Ⅰ Ⅲ C
个人能力弱 文化亲和力弱 个人能力强 文化亲和力弱 个人能力强 文化亲和力强
A2
Ⅱ Ⅳ
个人能力弱 文化亲和力强
A3
文化亲和力
韦尔奇活力曲线
Top 20%-----4E: energy(精力）, energize（激励）, edge（决断力）, execute（实施力） The vital 70%-----企业员工的主体，他 们的表现十分关键，应花较多的时间在 他们身上 Bottom 10%-----不能胜任工作，反而会 打击别人，要淘汰。
人员吸收—员工招聘
一、员工招聘的概念及意义
概念：是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工 作分析的数量与质量要求，从组织外部吸收人力资源的过 程。 意义： 1.保证企业必需的高质量人力资源
2.输入新生力量，弥补企业HR的供给不足
3.注入新的管理思想，增加新的活力 二、员工招聘的基本程序
招聘的基本程序如下： 4.了解员工的动机与目标，便于整合
猎头 公司
20
20 100% 19 95% 15 79% 15/20 75% $90000 $6000
200
175 87% 100 57% 90 90% 90/200 45% $30000 $333
招募者
1、招募与甄选工作中的责任分工
招募活动是一个需要直线部门和职能部门加强合作 的领域。 人力资源管理人员需要了解一些有关主管的做事风 格以及工作群体成员的行为方式等情况。 人力资源管理人员还应当到工作现场去做些访谈， 同监督人员审查一下工作说明书，确保工作本身发 生的变化已经在说明书中体现出来了。 主管人员可以就新员工所应当具备的技术和天赋等 情况提供一些更为深入的信息。
招聘管理方案PPT课件
聘本身更高的角度来看待招聘的原则。
第6页/共40页
五、招聘的影响因素
外部影响，包括经济条件、政府管理和法律的监控 企业和岗位的要求，包括空缺岗位的性质、企业的性质、企业文
化和企业形象 应聘者个人的资格与偏好
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可以利用外部环境扫描法（EES）和趋势分析计划 （TAP）来分析HRM的外部环境（p.53）
第4页/共40页
岗位产生 空缺
人力资源部门组 织实施招聘工作
公司内部人力 调配
发布招聘广告或 请人才公司代理
录用
体检
背景调查
人力资源部门会同 用人部门组织面试
录用人员上 岗前培训
试用期考察
试用期满进行正式 的工作表现评价
招聘工作程序
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正式聘用并 签约上岗
四、招聘的理念
招聘理念：
是指导整个招聘过程和活动的思想、智慧，是站在比招
第13页/共40页
确定招聘的投入——产出率
这是将招聘看成是一个投入——产出 的过程。投入即是全部的被招聘者蓄水池 中的应聘者的数量，而产出则在招聘结束 后的最终雇佣人数。
估算投入——产出率比较有效的一个工 具是招聘产出金字塔。
第14页/共40页
招聘产出金字塔
50 100 150 200 1200
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在面谈中可能问到的问题
六、招聘中出现的新趋势
在当今的人力资源管理实践中，招聘已发生了一些
新的变化，具体表现在： 1、在人力资源管理由战术层次转向战略层次的背景下， 招聘工作也向战略化方向发展。 2、计算机等新兴工具和技术在招聘中越来越普遍运用。 3、招聘工作日益被看作与其他人力资源管理职能活动 密切相关的阶段。因为招聘的人如何，将直接决定培训和 开发工作的状况，也直接影响工作绩效和劳动关系等。 4、招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。 5、人力资源部门经理的职责，已经一改过去提供从头 到尾的服务，转变为向各个部门提供支持，使他们合理、 有效地实施相应的招聘计划。
企业招聘渠道的管理流程(ppt版)
招聘和面试技巧。你可以描述公司的组织结构以及每个员工在其中的位置。你可以根据职位职 责来指导你员工的工作。你可以了解每一职位必备的任职资格和理想的任职资格。你了解你下属 员工的个人特点。时间〔通知时间、面试时间等〕。当与同事比较面试报告时，应首先分享所得 资料，然后才讨论自已的看法(kàn fǎ)。注意在不同学校学习是否有空白的时间，应询问求职者的原 因。利用转换求职者说话的方法或总结来测试自己的明白程度。我认为我在公司工作都能尽心尽 职
当与同事比较面试报告时，应首先分享所得资料，然后才讨论(tǎolùn) 自已的看法
第十九页，共四十二页。
面试 流程 (miàn shì)
对求职者表示(biǎoshì)欢送 简单介绍公司(ɡōnɡ sī)情况和职位
责任
了解学历、所受雇记录 通过问问题、聆听来评估求职者是否具
备这职位的六个核心才能 提供公司有关资料/结束面试
• 该职位的个人标准〔七种特征方法 及五级定位系统〕
第七页，共四十二页。
招聘 渠道： (zhāopìn)
• 报纸
• 招聘日
• 网上招聘
• 参谋公司 • 朋友推荐(tuījiàn)
• 公司内部招聘
• 职业介绍所
• 其它
第八页，共四十二页。
如何(rúhé)企划好的招聘广告
醒目的标题和设计以吸引候选人而不是使 其失去兴趣。
如果我有时机参加贵公司，一定会将原来 的工作经验加以总结，提取(tíqǔ)好的方面，并向 有经验的同事学习，学习他们如何把工作做好。
A 完整的行为事例 B 假行为事例
C 欠缺情况/任务
D 欠缺行为 E 欠缺结果
第四十页，共四十二页。
Thank you!
第四十一页，共四十二页。
当与同事比较面试报告时，应首先分享所得资料，然后才讨论(tǎolùn) 自已的看法
第十九页，共四十二页。
面试 流程 (miàn shì)
对求职者表示(biǎoshì)欢送 简单介绍公司(ɡōnɡ sī)情况和职位
责任
了解学历、所受雇记录 通过问问题、聆听来评估求职者是否具
备这职位的六个核心才能 提供公司有关资料/结束面试
• 该职位的个人标准〔七种特征方法 及五级定位系统〕
第七页，共四十二页。
招聘 渠道： (zhāopìn)
• 报纸
• 招聘日
• 网上招聘
• 参谋公司 • 朋友推荐(tuījiàn)
• 公司内部招聘
• 职业介绍所
• 其它
第八页，共四十二页。
如何(rúhé)企划好的招聘广告
醒目的标题和设计以吸引候选人而不是使 其失去兴趣。
如果我有时机参加贵公司，一定会将原来 的工作经验加以总结，提取(tíqǔ)好的方面，并向 有经验的同事学习，学习他们如何把工作做好。
A 完整的行为事例 B 假行为事例
C 欠缺情况/任务
D 欠缺行为 E 欠缺结果
第四十页，共四十二页。
Thank you!
第四十一页，共四十二页。
员工招聘管理培训PPT课件
7/9/2019
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3
典藏PPT
二、影响招聘的因素
1、外部因素 国家的政策、法规，劳动力市场，行业发展情况。
2、内部因素 企业的声望，处于的发展阶段，招聘政策，福利 待遇，成本和时间。
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三、招聘规划
1、招聘目的 补充缺员，突发的人员需求，确保企业所需的 专门人员，确保新规划事业部的人员……
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谢谢诸位！
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员工招聘管理培训
典藏PPT
主要内容
招聘概述 影响招聘的因素 招聘规划 专题讨论 案例
7/9/2019
•
2
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一、招聘概述
1、招聘的由来
古代招聘
我国最早的招聘可追溯到殷商时期
商汤 周朝 三国 明朝
五次以币聘伊君辅治国政 人才招聘开始形成制度 曹操不只一次发布“求贤会” 朱元璋每到一处都贴“招贤榜”
例2、日本花王公司的招聘程序
需求
总经理 批准
求职者填写 职位申请表
工作核查
体检
三次面试
7/9/2019
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14
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四、专题讨论
专题1：传Байду номын сангаас面试的七大弱势
提问无章法（重复提问、遗漏重要信息、提出无关问题、 问题的非标准化） 晕轮效应（考官偏好、先入为主、以点盖面） 不做记录或很少做记录 忽略应聘者的工作动机 考官的经验主义 应聘者的不满情绪 走后门有机可乘
2、招聘工作的承担者 人事部门，高层领导，专家。
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例1、中铁信招聘工作的管理
需求
编写招 聘广告
收集简历应聘人 资格审查，初选
组织各种形式的 考试和测验
招聘管理.最全优质PPT
学习目标
招聘渠道的概念和分类 选择招聘渠道的原则 内部招聘的概念 内部招聘的渠道 内部招聘的方法 外部招聘的概念 外部招聘的渠道 外部渠道的适用性 招聘渠道的比较分析 招聘渠道选择的影响因素 选择招聘渠道的步骤
第一节 招聘渠道概述
一、招聘渠道的概念和分类
招聘渠道是指企业根据人力资源规划， 为满足企业岗位需求，招聘人才所采取的 内部或者外部途径。
内部竞聘也称“竞聘上岗”，指公司人 力资源部门将空缺的岗位信息通过各种方法 （张贴布告、电子邮件、网上公布、下发通 知等）告知公司全体员工，同时建立报名程 序、评审程序和方法，重新选录人才。
内部竞聘
优点：最大程度实现公平与公正，挖掘 员工的潜在能力，增强了员工的创新意识与 对公司的忠诚度，提升了员工的自信心与勇 气。
1、适应性 企业现有的人力资源状况
目的：在应聘者与企业之间搭建有效的桥梁，一方面，为求职者推荐工作，帮助求职者更好地进行自身职业定位； 招聘渠道选择的影响因素 猎头公司有专业的、广泛的资源，拥有储备人才库，搜索人才的速度快、质量高。 需要有效的培训和评估系统
2、经济性 晋升选拔是指企业设定标准的晋升系统，基于对企业员工的胜任能力、文化素质、专业能力各项指标分析，弥补空缺岗位的一种方法。
缺点是：离岗员工的专业能力未能及时更 新，创新能力较低，当企业处于外部环境激烈 变化的情况下，重新聘用离岗人员不仅不能促 进企业进一步发展，还限制企业的思维方式的 改变，不利于企业适应外部市场，甚至阻碍企 业的未来发展。
三、内部招聘的方法
1 推荐法
部门主管推荐 员工推荐
2 公告法
3 档案法
内部招聘的适用性
优点：工作调动的对象一般为已在企业 工作有一定时间的员工，能够迅速适应岗位； 节约培训成本，优化企业组织架构，撤销不 必要的岗位，节省企业运作成本。
招聘渠道的概念和分类 选择招聘渠道的原则 内部招聘的概念 内部招聘的渠道 内部招聘的方法 外部招聘的概念 外部招聘的渠道 外部渠道的适用性 招聘渠道的比较分析 招聘渠道选择的影响因素 选择招聘渠道的步骤
第一节 招聘渠道概述
一、招聘渠道的概念和分类
招聘渠道是指企业根据人力资源规划， 为满足企业岗位需求，招聘人才所采取的 内部或者外部途径。
内部竞聘也称“竞聘上岗”，指公司人 力资源部门将空缺的岗位信息通过各种方法 （张贴布告、电子邮件、网上公布、下发通 知等）告知公司全体员工，同时建立报名程 序、评审程序和方法，重新选录人才。
内部竞聘
优点：最大程度实现公平与公正，挖掘 员工的潜在能力，增强了员工的创新意识与 对公司的忠诚度，提升了员工的自信心与勇 气。
1、适应性 企业现有的人力资源状况
目的：在应聘者与企业之间搭建有效的桥梁，一方面，为求职者推荐工作，帮助求职者更好地进行自身职业定位； 招聘渠道选择的影响因素 猎头公司有专业的、广泛的资源，拥有储备人才库，搜索人才的速度快、质量高。 需要有效的培训和评估系统
2、经济性 晋升选拔是指企业设定标准的晋升系统，基于对企业员工的胜任能力、文化素质、专业能力各项指标分析，弥补空缺岗位的一种方法。
缺点是：离岗员工的专业能力未能及时更 新，创新能力较低，当企业处于外部环境激烈 变化的情况下，重新聘用离岗人员不仅不能促 进企业进一步发展，还限制企业的思维方式的 改变，不利于企业适应外部市场，甚至阻碍企 业的未来发展。
三、内部招聘的方法
1 推荐法
部门主管推荐 员工推荐
2 公告法
3 档案法
内部招聘的适用性
优点：工作调动的对象一般为已在企业 工作有一定时间的员工，能够迅速适应岗位； 节约培训成本，优化企业组织架构，撤销不 必要的岗位，节省企业运作成本。
2024版人力资源管理培训招聘与配置PPT课件
评估员工现有技能水平、知识储备及职业发展需 求。
培训计划制定步骤
确定培训目标
根据需求分析结果，明确培训要 解决的问题及期望达到的效果。
设计培训课程
选择适合的培训内容和方法，制 定详细的课程计划。
选择培训师资
挑选具备专业知识和教学经验的 培训师。
安排培训时间与地点
合理安排培训时间，选择适宜的 培训场所。
人力资源管理培训招聘与配 置PPT课件
目 录
• 人力资源管理概述 • 招聘流程与策略 • 员工配置与岗位分析 • 培训需求分析与计划制定 • 招聘与配置风险防范 • 总结与展望
01
人力资源管理概述
人力资源管理定义与重要性
定义
人力资源管理是指在组织内对人力 资源进行有效开发、合理配置、充 分利用和科学管理的制度、程序和 方法的总和。
人力资源管理发展趋势与挑战
发展趋势
人力资源管理正朝着战略化、人性化、专业化、信息化和全球 化的方向发展，越来越注重员工的个人发展和组织整体绩效的 提升。
挑战
人力资源管理面临的挑战包括人才短缺与流失、员工多元化与 个性化需求、组织变革与创新压力以及法律法规的不断变化等。 为应对这些挑战，人力资源管理需要不断创新和改进，提高管 理的科学性和有效性。
录用通知
向通过面试的候选人发出 录用通知，明确入职时间、 职位、薪资待遇等关键信 息。
待遇谈判
在录用通知发出前，与候 选人进行待遇谈判，确保 双方对薪资待遇、福利等 关键条款达成一致意见。
பைடு நூலகம்
入职流程安排
协助候选人完成入职前的 各项准备工作，如体检、 资料提交等，确保入职流 程顺利进行。
03
员工配置与岗位分析
培训课程设置建议
培训计划制定步骤
确定培训目标
根据需求分析结果，明确培训要 解决的问题及期望达到的效果。
设计培训课程
选择适合的培训内容和方法，制 定详细的课程计划。
选择培训师资
挑选具备专业知识和教学经验的 培训师。
安排培训时间与地点
合理安排培训时间，选择适宜的 培训场所。
人力资源管理培训招聘与配 置PPT课件
目 录
• 人力资源管理概述 • 招聘流程与策略 • 员工配置与岗位分析 • 培训需求分析与计划制定 • 招聘与配置风险防范 • 总结与展望
01
人力资源管理概述
人力资源管理定义与重要性
定义
人力资源管理是指在组织内对人力 资源进行有效开发、合理配置、充 分利用和科学管理的制度、程序和 方法的总和。
人力资源管理发展趋势与挑战
发展趋势
人力资源管理正朝着战略化、人性化、专业化、信息化和全球 化的方向发展，越来越注重员工的个人发展和组织整体绩效的 提升。
挑战
人力资源管理面临的挑战包括人才短缺与流失、员工多元化与 个性化需求、组织变革与创新压力以及法律法规的不断变化等。 为应对这些挑战，人力资源管理需要不断创新和改进，提高管 理的科学性和有效性。
录用通知
向通过面试的候选人发出 录用通知，明确入职时间、 职位、薪资待遇等关键信 息。
待遇谈判
在录用通知发出前，与候 选人进行待遇谈判，确保 双方对薪资待遇、福利等 关键条款达成一致意见。
பைடு நூலகம்
入职流程安排
协助候选人完成入职前的 各项准备工作，如体检、 资料提交等，确保入职流 程顺利进行。
03
员工配置与岗位分析
培训课程设置建议
人力资源招聘管理PPT课件
①信息发布的范围。 ②信息发布的时间。 ③招聘对象的层次性。
微笑 面对每一天
9
三、应聘者提出申请
一是通过信函向招聘单位提出申请； 二是直接填写招聘单位应聘申请表（网上填
写提交或到单位填写提交。 无论哪种方式，应聘者应提供以下个人资料：
10
①应聘申请表，且必须说明应聘的职位； ②个人简历，着重说明学历、工作经验、
17
举例：某企业内部招聘流程
用人部门
提出用 人申请
人力资源部
审核
总经理
审批
主管副总 所在部门 应聘人
内部招聘广告
受理人员报名
审批
审批
应聘申请
专业筛选
人事筛选
合适人选？ 有
进入外部 招聘程序
审批
接收
办理调动手续
工作交接
18
二、外部招聘员工的来源和方法
1）来源 2）方法
推荐 未经预约而来的人 就业机构 行业协会 学校 其他公司
准备上岗
20
招聘渠道的有效性（5分为满分）
渠道
得分
员工推荐
3.84
校园招聘
3.81
猎头公司
3.71
行业协会
3.08
广告
3.05
直接雇佣
2.86
私人雇佣机构
2.78
公共雇佣机构
1.92
21
招聘建立竞争优势的范例
确认的人力资源问题
招聘手段的配合
肯塔基大学医院(1990年)
招聘措施：开发了名为“肯塔基兰色”的
27
学校招聘流程
公司说明会
笔试
面试
签协议
转正
签劳动合同
毕业后试用
微笑 面对每一天
9
三、应聘者提出申请
一是通过信函向招聘单位提出申请； 二是直接填写招聘单位应聘申请表（网上填
写提交或到单位填写提交。 无论哪种方式，应聘者应提供以下个人资料：
10
①应聘申请表，且必须说明应聘的职位； ②个人简历，着重说明学历、工作经验、
17
举例：某企业内部招聘流程
用人部门
提出用 人申请
人力资源部
审核
总经理
审批
主管副总 所在部门 应聘人
内部招聘广告
受理人员报名
审批
审批
应聘申请
专业筛选
人事筛选
合适人选？ 有
进入外部 招聘程序
审批
接收
办理调动手续
工作交接
18
二、外部招聘员工的来源和方法
1）来源 2）方法
推荐 未经预约而来的人 就业机构 行业协会 学校 其他公司
准备上岗
20
招聘渠道的有效性（5分为满分）
渠道
得分
员工推荐
3.84
校园招聘
3.81
猎头公司
3.71
行业协会
3.08
广告
3.05
直接雇佣
2.86
私人雇佣机构
2.78
公共雇佣机构
1.92
21
招聘建立竞争优势的范例
确认的人力资源问题
招聘手段的配合
肯塔基大学医院(1990年)
招聘措施：开发了名为“肯塔基兰色”的
27
学校招聘流程
公司说明会
笔试
面试
签协议
转正
签劳动合同
毕业后试用
第二章招聘(PPT)
3、上门招聘法〔特别注意校园招聘〕：如校园 招聘，能补充新鲜血液；
第九页，共五十五页。
4、熟人推荐法：本钱低，对专业人才比较有效，但易在
企业(qǐyè)里形成裙带关系、小团体。
表2－2
招聘方法
发布广告 中介机构
不同招聘方法适用的招聘对象一览表
适用对象
中下级人员 中下级人员
不太适用
——
热门高级人员
猎头公司 上门招聘 熟人推荐
热门尖端人员 初级专业人员 专业人员
中下级人员 有经验的人员 非专业人员
第十页，共五十五页。
补充(bǔchōng)1：猎头公司的工作程序
分析(fēnxī)客户需要 ①
搜寻(sōuxún)目标候选人
②
对目标候选人进行提交候选人的评价报告
④
第十一页，共五十五页。
补充2：发布招聘(zhāopìn)信息媒体的特点和适用范
特围点
报纸
杂志
广播电视 网络
优点
发行量大，信息 接触目标群体概 传达快；广告大 率较大，便于保 小可以灵活选择。 存,纸质和印刷质
量相对报纸好。
有较强冲击力的视 听效果，容易给人 留下深刻印象。
信息传播范围广、 速度快,成本低、 联系快捷方便； 不受时间、地域 的限制
缺点
阅读对象复杂, 保留时间短;纸质 和印刷质量会对 广告设计造成限 制。
缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、 品德修养、以及企业管理能力、口头表达能 力以及操作能力
第二十页，共五十五页。
第三单元 面试 的组织与实施 (miàn shì)
【知识(zhī shi)要求】
一、面试的内容(nèiróng)〔重要！〕 1、精心设计：特点是有别于一般性的面
第九页，共五十五页。
4、熟人推荐法：本钱低，对专业人才比较有效，但易在
企业(qǐyè)里形成裙带关系、小团体。
表2－2
招聘方法
发布广告 中介机构
不同招聘方法适用的招聘对象一览表
适用对象
中下级人员 中下级人员
不太适用
——
热门高级人员
猎头公司 上门招聘 熟人推荐
热门尖端人员 初级专业人员 专业人员
中下级人员 有经验的人员 非专业人员
第十页，共五十五页。
补充(bǔchōng)1：猎头公司的工作程序
分析(fēnxī)客户需要 ①
搜寻(sōuxún)目标候选人
②
对目标候选人进行提交候选人的评价报告
④
第十一页，共五十五页。
补充2：发布招聘(zhāopìn)信息媒体的特点和适用范
特围点
报纸
杂志
广播电视 网络
优点
发行量大，信息 接触目标群体概 传达快；广告大 率较大，便于保 小可以灵活选择。 存,纸质和印刷质
量相对报纸好。
有较强冲击力的视 听效果，容易给人 留下深刻印象。
信息传播范围广、 速度快,成本低、 联系快捷方便； 不受时间、地域 的限制
缺点
阅读对象复杂, 保留时间短;纸质 和印刷质量会对 广告设计造成限 制。
缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、 品德修养、以及企业管理能力、口头表达能 力以及操作能力
第二十页，共五十五页。
第三单元 面试 的组织与实施 (miàn shì)
【知识(zhī shi)要求】
一、面试的内容(nèiróng)〔重要！〕 1、精心设计：特点是有别于一般性的面
《招聘管理》培训课件 PPT
的认识和规划
年龄与学历不符 18-19岁读大学 专科3年、本科4年
大龄未婚 离异/将结婚/单身，根据岗
位判定是否合适
常见情况列举
原工作单位在外地 关注离职原因，是否介意需长期出 差的特殊职位
毕业2年内无工作经验 基本推测为考研失败，性格偏执
有创业经历 个人期望值会较大
人员选拔
简历分析和筛选
气质类 型
目录
DIRECTORY
01 招聘管理概述 02 需求分析与计划制定 03 招聘实施与人员选拔 04 人员录用与效果评估
01
招聘管理概述
招聘管理概述 招聘管理定义
什么是招聘管理
就是组织对所需要的人力资源展开招募、选拔、录用、 评估等一系列活动，并加以计划、组织、领导、协调与 控制，进行系统化、科学化管理，借以保证一定数量和 质量的员工队伍，满足组织发展的需要。
本科学历 身高165-185cm 体重120-140斤 形象佳，肤色偏深 运动服、闲服为主
Hale Waihona Puke 表象层家庭条件一般 有房贷压力 为结婚而积累条件
喜欢唱歌，或有某项才艺 擅长演讲，或临时性发言 做事雷厉风行，执行性好 爱刷抖音，分享自己状态
敢于表达见解
心理需求层
行为习惯层
人才画像-区域经理
请选择一个岗位，进行人才画像， 限时10分钟。
应聘比
应聘人数/ 计划招聘人数
①
（1）反应录用人员的质量程度 （2）录用比越小，录用人员质量越高
录用比
录用人数/ 应聘人数
②
效果评估
评估成本、评估过程、评估结果
速度
及时率（完成率）
如何切 目的性、客观性、全面性
切
如何问 通俗易懂、简明扼要、先易后难 结构化非结构化结合、坚持问准和问实
年龄与学历不符 18-19岁读大学 专科3年、本科4年
大龄未婚 离异/将结婚/单身，根据岗
位判定是否合适
常见情况列举
原工作单位在外地 关注离职原因，是否介意需长期出 差的特殊职位
毕业2年内无工作经验 基本推测为考研失败，性格偏执
有创业经历 个人期望值会较大
人员选拔
简历分析和筛选
气质类 型
目录
DIRECTORY
01 招聘管理概述 02 需求分析与计划制定 03 招聘实施与人员选拔 04 人员录用与效果评估
01
招聘管理概述
招聘管理概述 招聘管理定义
什么是招聘管理
就是组织对所需要的人力资源展开招募、选拔、录用、 评估等一系列活动，并加以计划、组织、领导、协调与 控制，进行系统化、科学化管理，借以保证一定数量和 质量的员工队伍，满足组织发展的需要。
本科学历 身高165-185cm 体重120-140斤 形象佳，肤色偏深 运动服、闲服为主
Hale Waihona Puke 表象层家庭条件一般 有房贷压力 为结婚而积累条件
喜欢唱歌，或有某项才艺 擅长演讲，或临时性发言 做事雷厉风行，执行性好 爱刷抖音，分享自己状态
敢于表达见解
心理需求层
行为习惯层
人才画像-区域经理
请选择一个岗位，进行人才画像， 限时10分钟。
应聘比
应聘人数/ 计划招聘人数
①
（1）反应录用人员的质量程度 （2）录用比越小，录用人员质量越高
录用比
录用人数/ 应聘人数
②
效果评估
评估成本、评估过程、评估结果
速度
及时率（完成率）
如何切 目的性、客观性、全面性
切
如何问 通俗易懂、简明扼要、先易后难 结构化非结构化结合、坚持问准和问实
招聘管理共30页PPT资料
召回被辞退的员工
加班加点
转包生产合同
Байду номын сангаас
从外单位借调
2019/11/16
1
招聘策略
• 招聘已经不是单纯的事务性工作，而是一 项战略性活动
– 我们需要的是什么样的人才？ – 我们如何能够招聘到他们？ – 代价如何？
2019/11/16
1
战略性招聘
• 分析人才市场的机会与威胁 • 分析竞争对手 • 自身人才吸引的策略
2019/11/16
1
招聘活动示意图
招聘组织
1
2
2019/11/16
1
1 2
的 个 传发 体 递现 提 招组 出 聘织 职 信的 位 息招 申 （聘 请 吸来 （ 引源 申 ）并 请有 ）效
招聘与其它HR活动的关系
人力资源计划
招聘的备选方案 实施招聘
工作分析
2019/11/16
培训、绩效管理、薪酬、员工关系等
你还能想到哪些外部招聘来源？
2019/11/16
1
外部招聘方法（Methods）
广告 报纸 杂志 电视 路牌 店面招聘启示 互联网
2019/11/16
1
广告设计与实施的原则
•Attention
•Interest
•Desire
•Action
2019/11/16
1
外部招聘方法（Methods）
1
招聘的意义
o 今天来应聘的人有可能日后就成为组织中的一 员，所以招聘工作实际上决定着组织今后的发 展与成长
o 若在招聘环节中没有能够吸引到足够数量和一 定素质的人来申请职位，那么组织的成功可能 会延误
o 招聘是一种双向选择的环节，它不仅对特定组 织重要，对员工个人的成长也同样重要
加班加点
转包生产合同
Байду номын сангаас
从外单位借调
2019/11/16
1
招聘策略
• 招聘已经不是单纯的事务性工作，而是一 项战略性活动
– 我们需要的是什么样的人才？ – 我们如何能够招聘到他们？ – 代价如何？
2019/11/16
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战略性招聘
• 分析人才市场的机会与威胁 • 分析竞争对手 • 自身人才吸引的策略
2019/11/16
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招聘活动示意图
招聘组织
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2019/11/16
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的 个 传发 体 递现 提 招组 出 聘织 职 信的 位 息招 申 （聘 请 吸来 （ 引源 申 ）并 请有 ）效
招聘与其它HR活动的关系
人力资源计划
招聘的备选方案 实施招聘
工作分析
2019/11/16
培训、绩效管理、薪酬、员工关系等
你还能想到哪些外部招聘来源？
2019/11/16
1
外部招聘方法（Methods）
广告 报纸 杂志 电视 路牌 店面招聘启示 互联网
2019/11/16
1
广告设计与实施的原则
•Attention
•Interest
•Desire
•Action
2019/11/16
1
外部招聘方法（Methods）
1
招聘的意义
o 今天来应聘的人有可能日后就成为组织中的一 员，所以招聘工作实际上决定着组织今后的发 展与成长
o 若在招聘环节中没有能够吸引到足够数量和一 定素质的人来申请职位，那么组织的成功可能 会延误
o 招聘是一种双向选择的环节，它不仅对特定组 织重要，对员工个人的成长也同样重要
招聘管理(宽屏)PPT
5.心理契约的含义：是在组织成员之间及组织与成员之间存在着“期望〞和 “对义务的承诺与互惠〞 p81
二、领会 6.如何构建高效的招聘团队p73 团队运作目标确实立 互补组合模式 相互的信任和良好的沟通 支持系统的建立
7.招聘者需防止的招聘误区p77 类比效应 苛刻的招聘要求 只根据外表价值或履历作出判断 片面相信背景调查 寻找“似我者〞之偏见 过度授权 非构造化面试 无视情商 缺乏客观的评价 刻板印象 首因效应
3.背景调查的意义和作用：p153 1〕核实简历信息 2〕有无重大过失或违纪 3)发现简历外信息 4)预测绩效
胜任素质模型操作案例
第三章 招募方案
第三章 招募方案
一、识记 1.招募方案的制定过程：p61 调研分析 预测 决策
2.招聘团队及其人员分工：p72 用人部门经理人员〔意见决定性作用〕 和 人力资源部门招聘人员〔参与全过程〕 P72
4.招聘团队成员素质要求p75 良好的个人品质〔热情诚恳、公正认真〕 相关技能要求〔5种能力和5种技术〕
一、识记 1.内部招募的原那么：p88 时机均等 任人唯贤、唯才是用 鼓励员工 合理配置，用人所长
2.内部招募各种方法的含义： 1〕.内部晋升或岗位轮换：是建立在系统有序根底上的内部职位空缺补充方法 2〕.内部竞聘：通过内部公告的形式在组织内公开招聘，符合条件的员工可以根据 自己的意愿自由竞争、应聘上岗。 3〕.内部员工推荐：当组织出现职位空缺时，鼓励内部员工利用自己的人际关系为 组织推荐优秀的人才。 4〕.临时人员转正：当正式岗位出现空缺，而临时性人员的能力和资格符合要求时， 可以通过转正其来填补空缺。
11.甄选方法的选择应掌握的原那么p131 1〕了解各种甄选方法的特点、内容以及适用范围 2〕确保甄选方法的可靠性 3〕确保甄选方法的公平度 4〕确保甄选方法的可用性 5〕选用时应考虑本钱
二、领会 6.如何构建高效的招聘团队p73 团队运作目标确实立 互补组合模式 相互的信任和良好的沟通 支持系统的建立
7.招聘者需防止的招聘误区p77 类比效应 苛刻的招聘要求 只根据外表价值或履历作出判断 片面相信背景调查 寻找“似我者〞之偏见 过度授权 非构造化面试 无视情商 缺乏客观的评价 刻板印象 首因效应
3.背景调查的意义和作用：p153 1〕核实简历信息 2〕有无重大过失或违纪 3)发现简历外信息 4)预测绩效
胜任素质模型操作案例
第三章 招募方案
第三章 招募方案
一、识记 1.招募方案的制定过程：p61 调研分析 预测 决策
2.招聘团队及其人员分工：p72 用人部门经理人员〔意见决定性作用〕 和 人力资源部门招聘人员〔参与全过程〕 P72
4.招聘团队成员素质要求p75 良好的个人品质〔热情诚恳、公正认真〕 相关技能要求〔5种能力和5种技术〕
一、识记 1.内部招募的原那么：p88 时机均等 任人唯贤、唯才是用 鼓励员工 合理配置，用人所长
2.内部招募各种方法的含义： 1〕.内部晋升或岗位轮换：是建立在系统有序根底上的内部职位空缺补充方法 2〕.内部竞聘：通过内部公告的形式在组织内公开招聘，符合条件的员工可以根据 自己的意愿自由竞争、应聘上岗。 3〕.内部员工推荐：当组织出现职位空缺时，鼓励内部员工利用自己的人际关系为 组织推荐优秀的人才。 4〕.临时人员转正：当正式岗位出现空缺，而临时性人员的能力和资格符合要求时， 可以通过转正其来填补空缺。
11.甄选方法的选择应掌握的原那么p131 1〕了解各种甄选方法的特点、内容以及适用范围 2〕确保甄选方法的可靠性 3〕确保甄选方法的公平度 4〕确保甄选方法的可用性 5〕选用时应考虑本钱
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书面考试——一般能力测验
下面前两方格里的数字是按一定规律相联系的，请在第三个方格里填入一个数字。
1 2 3 2 23 3 9 3 15 2 ?
“勇士只死一次，懦夫死前已死多次”，这句谚语意思是： A “双鸟在林不如一鸟在手”； B “带马到河边容易，逼马饮水难”； C “唯勇者早逝”，“直木先砍”； D “不要杞人忧天”，“莫自寻烦恼”； E “老家伙比小家伙怕死”。
依逻辑观点，下面最后一个图形是什么？
下列第五个数字应该是什么？ 9 12 21 48 ？
书面考试——例题
语文推理
_____之于黑暗，好象白昼之于_____ A.黄昏-黎明 B.夜晚-日光 C.夜晚-光明 D.黄昏-月亮 E.黄昏-太阳
____之于实际，好象抽象之于_____ A.实际-空间 B.理论-具体 C.原则-模糊 D.理论-概念 E.基本-象征
信息收集技术
评价中心
经营管理技巧：文件篓测试法 人际关系技巧：无首领小组讨论法、商业游戏法 智力状况：笔试方法 工作的恒心：文件篓测试、无首领小组讨论、商业游戏 工作动机：想象能力测验法、面试、模拟 职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考查 依赖他人的程度：想象能力测验法
信息收集技术
➢人才储备
Байду номын сангаас
招聘途径
外部招聘
来源
推荐 未经预约而来的人 就业机构 行业协会和联合会 学校 其他公司
方法
广告（媒体选择与设计）
AIDA：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动
借助中介机构 上门招聘
技巧
如何成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作 雇员
把工作和组织的信息完整、准确、真实地传达给求职者 扩大组织内的职业机会 公司能提供可供选择的工作安排 提供就业安全感 有效的同化
面 试
面试的真正目的
评估应试者干好工作的能力 评估应试者是否适合担任这个工作 实事求是地预先介绍工作情况 宣传工作 完成对应试者的剖析
面试
分类
面试的结构化程度： 非结构化面试 结构化面试
面试的目的： 选择性面谈（压力式面谈） 评估性面谈 离职面谈
☺来源广，余地大，利于召到一流人才 ☺带来新思想、新方法 ☺可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 ☺人才现成，节省培训投资
来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾
进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性
招聘途径
内部招聘
来源
➢内部提拔 ➢横向调动 ➢轮岗 ➢重新雇佣或召回以前的雇员
方法 ➢张贴海报
录用——甄选
依据：求职者信息
☺ 知识、技能和能力 ☺ 人格、兴趣和偏好
五种主要的品格类型
☺ 外向 ☺ 稳重 ☺ 随和 ☺ 真诚 ☺ 对经历的坦率
录用——甄选
收集求职者信息的技术
申请表 书面考试 工作模拟 评价中心 面试 体格检查
信息收集技术
申请表
作用：初始阶段筛选工具。 内容：过去和现在的
你是否原意去国内的任何地方工作？如果不能，请写出你不愿意去 工作的地区。
如果需要你开始工作，你还需要什么具体的协助、采取什么具体的 措施？
申请表
审查申请表的指导性问题
他（或她）目前的成就说明什么？ 记录中有无明显或未说明的差别？ 背景材料中有哪些可供评估——专业、学历、经验？ 有哪些线索说明他（或她）能胜任此工作？ 工作经历的记录有无进步趋势？ 有无才智、精力或进取精神？ 在哪些方面有兴趣——智力？实际操作？体能？社交？ 如何评估在学校、大学以及工作上已取得的成就？ 他（或她）知道什么或不知道什么？ 有无不属实的情况——是否需要检查学历和工作经验？
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要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的 情况 问题：精确性 注意：避免非法的或不适宜的问题
申请表
申请表和个人简历的优缺点
申请表
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你认为你最适合的职业道路是怎样的？为什么？你认为你目前最理 想的工作是什么？为什么？
请按自己的喜好程度给下列各事业发展途径打分（1代表最喜欢的途 径）：市场和销售/配送和供给/信息处理和计算机/财务会计/人力 资源……
____之于李唐，好象李闯之于_____ A.黄巢-朱明 B.黄巢-元代 C.战争-朱明 D.战乱-朱明 E.陈胜-元代
机械推理
如果要起出已经生锈的螺丝钉套，但寻不到钳子，那么可以这样做： 用一根铁丝扎住钉套，用力拉 用剪刀夹出来 用斧头帮助 用牙齿咬出来
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— 操作测验
完成图画、图片排列、实物拼接、 方块设计、形数交替
特殊能力测验 — 区别性测验
语文推理、数学能力、推理能力、 空间关系、机械推理、 文书速度
— 明尼苏达空间关系测验
RECRUITING AND SELECTING
招聘的程序
人力资源计 划
职务说明书
招聘计划
时间 岗位 人数 任职资格
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招募
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初步筛选 笔试 面试 其他测试
招聘途径
内部招聘
外部招聘
☺了解全面，准确性高 ☺可鼓舞士气，激励员工 ☺可更快适应工作 ☺使组织培训投资得到回报 ☺选择费用低
10 tactics that can help you make your organization an "employer of choice"
Hire those with a development mind-set Communicate expectations Assess gaps Provide motivation Offer frequent developmental experiences Provide ongoing feedback Reward progress Set an example Hold leaders accountable for developing their people Develop effective coaches