PMC与各部门关系图
工程项目建设管理模式(35P PPT)
供货商
在设计－招标－施工模式（DBB）的基础 上，业主再聘请单独的项目咨询机构，为 其提供全过程或阶段性的服务，一般有， 项目策划、设计管理、施工管理等服务项 目。
2 设计－招标－施工模式（DBB）分析
设计－招标－施工模式（DBB）
定义与适用范围
定义
必须实行设计-招标-建造的模式进行项目的建设， 每个阶段必须完成后才可以进行下一个阶段，不 能并行实行，立项后，进行设计方案的提出，根 据建设方的招标需求进行招标，将项目交给可以 满足条件的优秀团队，招标成功后业主与施工方 进行合同的签订，完毕后进行项目的建造。
建立工作体系：绘制项目管理工作体系图和项目管理工作体系流程图。 工程质量管理：要重点审查设计单位的施工图纸，从结构安全、使用功能、各专业协调配合
等各方面认真检查，避免由于设计原因出现影响工程质量的问题。同时加强对建筑材料、设 备质量和施工质量的监督检查，确保工程实体质量达到项目目标要求。
实现功能需求：主控方案设计过程，实现业主项目功能需求，匹配档次定位，并对方案设计 成果的质量负责。
施工单位
供货单位
其他单位
分
供
包
货
商
单
位
设计－招标－施工模式（DBB）即 由业主方委派业主项目管理团队， 负责项目实施全过程的管理，对设 计单位、施工单位、供货单位以及 其他承包单位分别签订合同。
前言
项目管理服务模式(PM模式)组织关系
业主
业主项目管 理团队
咨询机构
设计单位
施工单位
供货单位
其他单位
分
DBB模式管理重点
• 项目设计－招投标－建造的周期较长； • 管理和协调工作量大、较复杂； • 业主投入人力物力较大，前期投入较高； • 总造价不易控制，图纸不能按时交付，变更时容易引起较多的索赔； • 出现质量事故时设计和施工双方易互相推诿责任。
PMC管理培训PPT课件
几对关联指标
序号 指标 指标值 关联 指产频次降低
1 生产周期 长
→ 库存周转
慢 材料、成品库存增大
→ 缺货损失 高 缺货时补充库存时间长
2 按期交付 低
→ 缺货损失
高 需要满足率降低
3 日产款数 少
→ 生产周期 → 生产产量
长 批次投产量大 高 机台转换少
B. 物料入库：
v MC专员协助监督采购部制作《月度采购计划》，跟催并监控物料 采购入库情况；入库物料应及时登录《物料需求明细及收发记录表》 以备查询；
v MC专员负责监控物料的交期、质量、及损耗。
三. PMC详细规程——物料控制（MC）
C. 物料领用：
v 物料仓库依生产计划时间，提前准备所需物料，遇有不 足迅速反馈。
v 依据需求及库存，下达生产周计划（制令） v 协助生产经理/主任排程、编制《生产进度表》 v 监督车间作业及派工，跟踪进度表执行 v 计划差异协调并向上反馈 v 制造中半成品、成品品质跟踪 v 各车间及主工序数据采集与初步分析
B.岗位职责——物控专员（MC专员）
v 依据生产周计划，协同采购调整种、量 v 跟踪物料采购及预计到库情况 v 物料到库、领用及存量控制及品质跟踪 v 余料管理及损耗控制 v 物料仓库管理
三. PMC详细规程——生产控制（PC）
C. 生产周计划（制令）
v 依据需求变化及产能，PC专员在月计划基础上进行修正 及调整，并于每周五制定下周的《生产周计划》；（该 部分工作现暂由营销中心代理）
v 《生产周计划》由MC专员确认物料供应之后，经与营销 中心协商调整一致后即为制令，不容随意变动。
v 制令发行到有关部门后，各部立即应做好人员、机器、 工具、物料、品质管制等方面的准备。
企业PMC生管物控基础知识培训课件PPT
二〇二〇年作品二〇二〇年作品 二〇二〇年作品二〇二〇年作品
七、PMC的延伸
PMC与整个供应链相融合，并在其中起到关键作用。 延伸至客户需求端；产品设计研发端。
实现所需产品的原辅料及生产工艺在需求端的标志化、 通用化进而降低产品复杂度减少供应链及生产的复杂性 达到控制成本的目的；
同理对于公司自行设计的产品也需要在工艺和原辅料上
二〇二〇年作品二〇二〇年作品 二〇二〇年作品二〇二〇年作品
三、PC详解
4
PC详解
生产计划：通常根据日期可以分年度生产规划、月度生产计划、周生产计 划、日作业计划。实际中，重点是月度计划和周计划，月度计划的目的通 常是需求满足程度的平衡和物料准备；周计划体现在生产安排的落实。
为生产计划的制定 生产计划各项进度检查与控制 生产计划及生产进度的适当调整 物料进度的督促 统计数据的分析 交货计划的协调 产能负荷分析 部门间的沟通与协调 确保客户的交货期
6
PC和MC关系，PMC 好比一座金字塔，塔尖 是PC，塔座是MC.
二〇二〇年作品二〇二〇年作品 二〇二〇年作品二〇二〇年作品
六、PMC的考核指标
7
销售需求满足度：即根据销售需求在合适的时间、生产出合适的数 量、满足客户质量要求的产品。这个指标通常用销售满足率来衡量， 计算公司可以用实际出货金额/销售订单金额。 销售满足率=实际出 货金额/销售订单金额
2
二〇二〇年作品二〇二〇年作品 二〇二〇年作品二〇二〇年作品
二、PMC作用
PMC的作用：
调配公司的各项资源（生产、技术 、采购、财务、仓储等），与销售 充分沟通，合理调配公司的物流、 资金流、信息流，在综合成本最低 的条件下满足客户的需求
二〇二〇年作品二〇二〇年作品 二〇二〇年作品二〇二〇年作品
工程项目主要承发包模式
工程项目几种管理模式比较一、工程项目主要承发包模式1、PMC（项目管理承包）模式——工程建设项目管理承包业主将建设工程项目管理任务委托给一家工程项目管理咨询公司，即“代建制”。
或业主和工程管理咨询公司组成一体化联合组织共同管理工程建设项目。
2、CMC（施工管理承包）模式——施工项目管理承包业主委托一家承包商来负责与设计协调，并管理施工。
要求在设计尚为结束之前，当工程某些部分的施工图设计已经完成，即先进行该部分施工招标，从而使这部分施工提前到项目尚处于设计阶段即开始。
3、EPC（设计采购施工总承包）模式——工程总承包业主将设计、采购、施工等一系列工作发包给一家承建商，作为总承包单位最后向业主交付一个符合动用条件的工程项目。
4、EP+C（设计采购+施工总承包）模式——设计施工联合体进行工程总承包业主将设计采购和施工等一系列工作发包给由一家设计单位和一家施工单位组成的设计施工联合体。
5、CGC（施工总承包）模式——施工项目施工总承包业主将施工任务集中发包给一家施工总包单位，总包单位可以将其中一部分分包给其他承建单位。
二、工程项目主要承发包模式的优缺点1、PMC模式：优点：可以充分利用工程项目管理咨询公司的人员、技术、管理经验优势，避免设置庞大的机构，解决了工程完成后人员安置难题，可以提高项目净现值。
缺点：项目管理承包商择优性差，合同价较高。
2、CMC模式：优点：设计、招标、施工三者充分搭接，施工可以在尽可能早的时间开始，大大缩短了整个项目的建设周期。
缺点：施工总造价很难在工程开始前确定或得到保证。
3、EPC模式：优点：有利于合同管理、组织协调、缩短工期和投资控制。
缺点：承建商择优性差，业主参与程度低，合同价一般较高。
4、EP+C模式：优点：实用性较广，合同数量少，选择承建商的择优性较强，可以发挥联合体各家所长。
缺点：联合体内部协调工作量大，业主受约束程度大。
5、CGC模式：优点：有利于项目的组织管理。
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❖ 1.生产中出现工艺不明确，导致操作不当生产停线，生 管应跟进工程部现场进行工艺指导，对知道仍然克服不 了的工序，生管应发出计划变更通知。
❖ 2.工艺漏洞的产品生管转交工程部，对工艺进行分析改 进
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
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为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
1.人、机、物=生产能力（简称产能） 对生产阶段，各工作工序的各种资源进行精确了解，熟悉
人力，设备材料的现状，做好生产能力与生产负荷的平 衡工作 2.产能分为两种： 1）正常产能：指正常上班（8小时）生产的数量 2）最大产能: 指人员、设备、材料正班+加班时间所生 产的最大数量 一：人力负荷由PMC部主管预测的计划量，对人员进行 需求或调整 二：机器负荷、标准产能由工程部提供 三：物料负荷由物控分解后，进行追踪及调控
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
生产进度控制工具
1、各类型的报表：如利用生产月报表、周报表、日 报表可对生产进度进行掌控，以便控制生产进度
2、图表控制。生产部对三天内的效率在看板上，做 成曲线图放置在现场，作为效率及产能的对照
影响交期的沟通
❖ 针对出现以上异常，生产计划调整后，而车间进度 满足不了，影响成品发货时，可对紧要的产品先排 产生产，争取生产时间。
员工-职业发展通道图超级好用
--部门经理总监 （副）总裁一级五级四级 三级二级 职业阶梯职业广度审计专员 会计（所有）会计师（所有）资本运作专员高级资本运作专员主任会计师（所有）资深会计师（所有）主任资本运作专员资深资本运作专员高级审计专员出纳一级人员不鼓励流动财务类也可以向高级秘书类流动 各子专业间只能同级流动高级、主任级、资深级流向管理族，只能从3级开始主任审计专员 财务类职业发展通道图--职业广度一级五级四级三级二级职业阶梯采购：可以来源于研发技术、质量技术各子专业间只能同级流动高级、主任级、资深级流向管理族，只能从3级开始采购类职业发展通道图采购专员高级采购专员 外协专员高级外协专员部门经理 总监 （副）总裁主任采购专员 主任外协专员资深外协专员主管一级人员不鼓励流动--职业广度人力资源类：可以来源于业务部门人力资源类也可以向高级秘书类、体系优化类流动 各子专业间只能同级流动 高级、主任级、资深级流向管理族，只能从3级开始人力资源类职业发展通道图部门经理高级招聘专员主任招聘专员资深招聘专员资深绩效专员 主任绩效专员 高级绩效专员 培训专员高级培训专员 资深培训专员主任员工关系专员高级员工关系专员主任培训专员 （副）总裁一级五级四级 三级 二级职业阶梯总监一级人员不鼓励流动员工关系专员招聘专员绩效专员法律类专利认证类职业发展通道图职业广度认证专员高级认证专员主任认证专员专利专员高级专利专员主任专利专员资深专利专员资深认证专员专利管理专员高级专利管理专员主任专利管理专员一级人员不鼓励流动 一级五级四级三级二级职业阶梯部门经理（副）总裁总监各子专业间只能同级流动高级、主任级、资深级流向管理族，只能从3级开始----PMC 类职业发展通道图物料计划专员 高级物料计划专员 主任物料计划专员 生产计划专员高级生产计划专员主任生产计划专员职业广度一级五级四级三级二级职业阶梯部门经理（工厂经理）（副）总裁总监生产主管一级人员不鼓励流动各子专业间只能同级流动高级、主任级、资深级流向管理族，只能从3级开始--专利认证类专利管理专员高级专利管理专员 主任专利管理专员 专利专员高级专利专员主任专利专员资深专利专员部门经理（副）总裁总监一级五级 四级 三级二级职业阶梯法律类职业发展通道图法务专员高级法务专员 主任法务专员 职业广度一级人员不鼓励流动各子专业间只能同级流动高级、主任级、资深级流向管理族，只能从3级开始--体系审核专员 高级体系审核专员主任体系审核专员五级四级 三级二级一级职业阶梯体系优化类职业发展通体系推行专员 高级体系推行专员 主任体系推行专员绩效分析专员 高级绩效分析专员 主任绩效分析专员合理化专员高级合理化专员主任合理化专员部门经理（副）总裁总监5S 高级专员职业广度一级人员不鼓励流动体系优化：可以来源于业务部门体系优化类也可以向高级秘书类、人力资源类流动各子专业间只能同级流动 高级、主任级、资深级流向管理族，只能从3级开始--职业广度编辑类职业发展通道图部门经理（副）总裁总监编辑高级编辑主任编辑五级四级三级二级一级职业阶梯一级人员不鼓励流动高级、主任级、资深级流向管理族，只能从3级开始--职业广度五级四级 三级 二级一级职业阶梯高级秘书主任秘书资深秘书部门经理（副）总裁总监 高级秘书类职业发展通高级秘书类：可以来源于业务部门高级、主任级、资深级流向管理族，只能从3级开始--职业广度五级四级 三级 二级一级职业阶梯档案管理类职业发展通部门经理 （副）总裁总监档案专员 高级档案专员主任档案专员保密专员高级保密专员一级人员不鼓励流动档案管理类：可以来源于业务部门各子专业间只能同级流动高级、主任级、资深级流向管理族，只能从3级开始--职业广度部门经理（副）总裁总监系统管理专员 高级系统管理专员主任系统管理专员软件管理专员高级软件管理专员主任软件管理专员五级四级三级二级一级职业阶梯IT 类职业发展通道图一级人员不鼓励流动各子专业间只能同级流动高级、主任级、资深级流向管理族，只能从3级开始--职业广度部门经理（副）总裁总监VI 管理专员 高级VI 管理专员主任VI 管理专员平面设计专员高级平面设计专员主任平面设计专员五级四级三级二级一级职业阶梯形象设计类职业发展通一级人员不鼓励流动各子专业间只能同级流动高级、主任级、资深级流向管理族，只能从3级开始--销售项目管理专员 高级销售项目管理专员主任销售项目管理专员 五级四级 三级 二级一级职业阶梯销售计划管理专员 高级销售计划管理专员主任销售计划管理专员回款管理专员 高级回款管理专员 主任回款管理专员 售后管理专员高级售后管理专员主任售后管理专员部门经理 （副）总裁总监职业广度销售支持类职业发展通道一级人员不鼓励流动销售支持类：可以来源于销售文员（驻外）、商务部文员、技术服务工程师等客户管理专员高级客户管理专员 主任客户管理专员 各子专业间只能同级流动 高级、主任级、资深级流向管理族，只能从3级开始--销售类市场宣传工程师高级市场宣传工程师主任市场宣传工程师技术支持工程师高级技术支持工程师主任技术支持工程师五级四级 三级二级一级职业阶梯部门经理（副）总裁总监 职业广度技术服务工程师资深产品经理高级技术服务工程师资深销售策划工程师销售策划工程师高级销售策划工程师主任销售策划工程师产品经理市场开发工程师高级市场开发工程师主任市场开发工程师市场类职业发展通道图一级人员不鼓励流动资深服务工程师服务工程师 高级服务工程师主任服务工程师1、有技术背景的主任销售策划工程师和有销售背景的主任技术支持工程师可往产品经理发展；2、有技术背景的资深销售策划工程师可往资深产品经理发展；3、有技术背景的销售策划工程师可往技术支持工程师流动。
PMC 上下游关系图
出货单
1/1
在验收单上填写验收数量等.后将验收单转回仓库进行入库
作业.
不合格:通知主管及采购部门确认是否特采或退货.
8.仓管根据验收单将货物依据规定之储位并进入
8.1 材料入库时需贴月份标签.
Oracle/ERP 入库, 存档.(特采同上)
10.出货单 11.工单退料单 12.工单补料表
9.拒收时收料单位通知采购部门要求厂商将货物取回.并于 Oracle/ERP收料作业中执行退回作业.
进行收料作业→核对料号,数量等.无误后将货物放置于待 6.2 需及时KEY-IN验收单. 验区,打印验收单于当日内转至IQC.
4.工单领料表 5.制造通知书 6.工单缴库单 7.S/O订单
8.S/M 9.包装明细表
7.IQC在收到验收单后于时限内依料品检验规范进行检验 7.1 需及时检验
作业,验收判定后进入Oracle作验收作业,结果存档.合格时:
采购
收料
采购作业 订购单
验单收料 验收单
是否特 OK 采 NG
退货收料
IQC
物料仓库
IQC检 OK NG
入库收料 备料/发料
补/退料
物管
生管
制造
生产计划
开立工单
制造通知
Cheak OK 料况
NG 物控提出
请购单
工单领料
上线生产 制程移转
工单缴库
工单结案
重工维修
检料作业
PMC 上下游关系图
OQC
成品仓
3.1 注意业务需求日期是否能满足 3.验收单
4.生管/物控Check物料状况,若缺料,则提出物料需求.开 4.1 注意ECN, MN,需 修正材料需求.
部门组织架构图与岗位说明书
采购员/PMC
岗位设置的目的 为达成公司所期望的货物种类、库存，满足企业生产需求，控制采购成本。
学历
高中/大专或以 上
专业
供应链管理及相关专业 工作经验
1 年以上
知识 熟悉仓储、调度、物流管理流程和控制环节、熟悉 ISO9000 标准知识及本岗位工作容和职责
日常 日常 日常 日常
6．协助完成部审核工作。
每年
其它 执行上级的工作安排
工作相关 的部门
相关部门
岗位权限
不定
有向相关部门及人员索取资料的权力，有要求相关部门和人 员配合工作的权力，对公司信息按相关规定拒绝泄漏的权 力。
.DOC 文档.
工作 关系图
.
总经理 本岗位
拟制
审核
文件名称
市杰巍祥和实业
部门组织架构图
职责细化 1、各种采购单据与报表的收集、整理与统计。
频度 日常
2、订购单的下达。
岗 位
3、物料交货期的控制。
责 职
4、查证进料的品质和数量。
5、与供应商有关交货期、交货量等方面的沟通协调。
6、采购事务的传达
日常 日常 日常 日常 日常
7、办理支付货款事宜
日常
其它
执行上级的工作安排
工作相关 采购部、总经办、仓 岗位权限 选择供应商和材料设备价格的质量的建议权
职责细化
频度
1、负责制订和组织实施公司关于文件资料工作的规章制度；
日常
2、负责受控文件的会签、评审、编号、分发的监督和实施；
岗
位
3、负责受控文件更改时更改记录、会签、评审、分发、回收、销毁与作废；
职 责
4、负责受控文件的保存、整理、保存期限的监控；
SIPOC梳理-各部门
新物料、 物料开发部 供应商、 价格 订单评审 品牌销售部 单 新物料、 物料开发部 供应商、 价格 研发部 需求部门 新物料开 发单 变更申请 单
系统BOM BOM、图纸 样品、成本 样品、BOM，图 新品研发流程 纸，纸样 作业指导书、 检验指导书
PMC 文控中心 品牌销售部 PE部 车间
打样报价流程
柜单,BL 开票信息
国际客户 财务
收款流程
国际贸易部
货款
财务部
财务部
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零
Leanway Consulting
维 咨
询
国际贸易部SIPOC
质量 要求 流程Process 流程名称 国贸新品报价流程 输出载体 描述 报价单、样品 (样品)、新品开发单 输出Outputs 交付要求 质量要求 客户 Customers 客户 研发部
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零
Leanway Consulting
维 咨
询
国际贸易部
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零
Leanway Consulting
维 咨
询
国际贸易部上下游关系
样品、报价单
样品、
客户 研发部 国际贸易部
需求邮件 打样、
报价表
国贸新品报价流程
国际贸易部 (样品)、新品开
客户
发单
研发
订单、 评审单 生产通知单 评审意见
样品、
国际贸易部
成本报价单
工程变更流程
变更通知单
ERP、文控
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零
Leanway Consulting
维 咨
询
研发部KPI建议
研发部KPI管理表
图纸错 缺延误 次数 样品错缺延 误次数 报价及时 准确率 内部客户 满意度 量试一次 通过率
生管与物控人员(PMC)的行为规范、作业标准、工作任务
生管与物控人员(PMC)的行为规范、作业标准、工作任务一、PMC行为规范1.职场纪律1.1按照公司要求进行规范着装.1.2遵循办公室文化基本规范.1.3礼貌接拨电话，谈吐举止文明.1.4文明礼貌，坦诚相待;平等尊重，团结协作.2.行政纪律2.1自觉遵守公司各项规章制度，服从管理安排.2.2一般事务遵循逐级汇报，逐级处理原则;特殊情况特殊处理.2.3不得利用工作和职务之便公务私用，监守自盗，收受供应商财物2.4不得利用工作和职务之便或询私舞弊，欺下瞒上.2.5不得私自对外透露公司运营状况和机密信息.2.6不得拉帮结派，党同伐异，参加非法组织活动.2.7爱护公物，减少损耗，杜绝浪费.3.工作纪律3.0主动按时召开或参与朝会，生产例会，生产进度会等相关工作类会议.3.1按时提交准确无误的报表和数据.3.2今日事今日毕，工作日清日结，日清日高.3.3请假要提前，工作有交接，交接须细致.3.4贵重物品和设备的使用需经过管理人员同意，用完后及时归还.3.5物品/人员离开厂区需按规定完成相关手续.3.6对工作范围内的违规操作有责任予以制止，制止不停的向上报备处理.3.7工作期间不得做与工作无关的事，不得打闹，吵架，打架等.3.8要有守时精神，不得迟到，早退，旷工及代打卡等.3.9保持工作区域有干净整洁的卫生环境.4.安全纪律4.1进入生产车间，须按规定佩带劳保防护用品.4.2驾驶或其他特殊工种，须严格遵守相关法律法规.4.3积极学习安全消防知识与常识.二、PMC作业标准1.项目成立：成立途径来自订单审核单位（如：PM&PD等）2.人际关系图确认，建立项目启动群1)订单关系窗口：销售&PM&客服2)工程支持窗口：PD&ME3)质量支持窗口：QE&QC4)采购支持窗口：物料采购&制程外协5)生产支持窗口：生产管理&生产区域3.订单需求确认，标准资料收集和确认1)需求标准资料：Forecast&量试需求单&样品需求单2)计划凭证资料：Flowchart&BOM4.物料计划制定1)BOM确认2)库存审核，替代关系确认3)采买周期，最小请购数量5.生产资源协调，生产能力整合1)生产辅料瓶颈测算：如夹头，专用刀柄等2)生产使用标准资料3)设备，工装，检具4)人员，制程稳定性瓶颈6.客需答交，生产计划表制定，签核和发行7.生产计划追踪重点1)每日生产量，达成率的统计与发布2)每日物料供应确认：含所有原料，物料，辅料等3)工单管理与控制：工单开立与工单结案标准化，每日做工单分析发布4)各工段物料流转的监督与WIP调控，ERP系统与生产实物帐实比对5)各类物料的库存分析8.周期性控制重点1)生产效率趋势分析2)来料/产出/出货达成率趋势分析3)WIP&库存变化趋势分析4)设备开动率趋势分析5)订单稳定性分析与周期预测三、PMC工作任务1、每日任务1)前一日关键生产数据整合，作业问题整理。
PMC部(计划物控部)组织架构与职位体系
PMC部(计划物控部)组织架构与职位体系一、PMC部职能描述1.组织订单评审。
进行订单评审，评定生产交货期，以便合理安排生产计划。
2.编制生产计划。
根据订单数量、标准工艺工时、现场人员、设备状况合理编制生产计划，确保各生产车间高效、足量生产并满足客户需求。
3.编制物料计划。
根据生产计划、物料库存数量及BOM(物料清单)合理安排生产与物料计划，确保各生产车间高效、足量生产并满足客户需求。
4.合理控制库存物料。
在编制生产计划与物料计划的同时，将库存数量降到最低，提高库存周转率。
5.生产计划跟催。
依照生产计划，监控、跟进各生产单位的生产计划执行情况，确保交货期。
6.生产物料跟催。
依照物料需求计划，及时跟进仓储组、采购部的物料供给情况，确保准时生产。
7.生产协调。
当实际生产情况与计划发生偏差时，及时组织召开生产协调会，协调处理相关问题，确保交货期。
8.确保账物卡的准确。
依照仓库相关管理制度及作业表单，及时收发货并做账，确保账物卡一致。
9.收货作业。
根据采购订单和供应商送货单等准时、准确地进行收货作业，并做好相关单据、数据的整理与记录工作。
10.发货或退货作业。
依照生产计划和套料单(领料单)或退货单等准时、准确备料发货或进行退货作业，并整理与记录相关单据、数据。
11.物的防护。
按照产品防护管理规定，确保产品在搬运、储存、运输时防护到位。
12.现场 5S。
组织开展责任范围内的 5S 管理，确保现场干净整洁。
13.内部管理优化。
不断完善生产计划、物料控制、仓库管理等相关作业制度与流程，提高本部门的整体管理水平。
14.部门建设。
负责本部门员工的选拔、任用、培训及绩效管理工作。
二、职位关系图PMC 部职位关系图如下图所示。
PMC 部主管PC(计划员) MC(物控员) 仓库组长仓管员三、职位说明书1.PMC部主管职位说明书2.PC(计划员)职位说明书3.MC(物控员)职位说明书4.仓库组长职位说明书5.仓管员职位说明书。
岗位责任说明书PMC
5
材料领料申请单的下达
QS-QP-11
生产车间反馈
6
完成要统计的质量目标，各种报表等
QS-QP-19
生产部经理评价
7
上级临时交办的各种事项
上级部门评价
8
9
5．职位范围
直接下属人数：无 其中：管理人员：无 专业人员：无 技术人员：无 其他：无
间接下属人数：无
6．工作环境要求
办公室，办公用品及电脑
3．工任
负责程序
考核内容
1
业务交期的回复，尽量满足业务出货要求
QS-QP-11
业务部评价
2
协调物料和生产进度，尽量避免生产待料，使生产顺畅
QP-QP-11
部门目标
3
生产计划的编制和分发执行
QS-QP-11
质量目标完成情况分析
4
物料需求的展开
QS-QP-10
7．基本素质要求
知识
技能
经验
熟练掌握PMC及生产相关流程，具有较强的沟通能力，能熟练操作Office办公软件及MRP系统，对现场异常处理，物料信息处理有一定经验
胜任特征
订单按时交货，生产顺畅进行，减少停工待料，各部门所需信息及时准确提供
拟制人：曾向民
日 期：2007年4月20日
批准人：
日 期：
岗位责任说明书
1．基本信息
职位名称：PMC员
姓 名：
职务级别：职员
所在部门：生产部
工作地点：生产部办公室
工作时间：8：00~11：30 13：00~17：30
直接上级：PMC主管
间接上级：生产经理，厂长
制定/更新日期：2007年4月20日
2．职位核心工作（简要说明）
PMC部组织职责架构图
PMC部组织职责架构图
仓库主
员
部门职能：、1负责主导销售订单交期评审，保障订单按期完成。
、2负
责编制生产指令单下达、计划排产表，跟进生产进度，出货计划交期。
、3负责订单数据汇总与异常分析，调整生产计划排期，使生产更加顺畅的生产，按照客户交期达成。
、4协调各部门订单生产进度与订单的详细具体情况、生产状态。
周例会,负责定期组织召开PMC、5负责整个订单状况的汇总，并每一个周统计，一个月后做出订单异常的问题分析、改善及预防。
6、及统计每个月的订单交期达成率。
负责订单的交期进行汇总，分类整理好每一个客户完成订单明细，7、负责订单的异常沟通民协调处理，并对客诉情况追溯处理，分析，执行，改善后预防。
8、负责成品仓库的收、发、管的管理与监督，在保障交期
的同时提高库存周转率和准确率。
、9负责成品仓库的定期盘点和稽查，准确反应库存，做到账物卡相符。
、10管理执行及现场环境进行监督，且执行检查；责做好成品仓库5S负11、负责主导成品仓库的成品呆滞时间进行复检，库存周转率和库存准确率，并提出优化库存管理。
PMC经理岗位说明书
PMC计划岗位说明书
PMC跟单岗位说明书
PMC文员岗位说明书
PMC部仓库主管岗位说明书
PMC部仓库组长岗位说明书
PMC部装箱组长岗位说明书
PMC部物流组长岗位说明书
仓管员岗位说明书
录单文员岗位说明书
装箱员岗位说明书
装箱检查员岗位说明书
送货员岗位说明书。
全面质量管理中心客户关系表
。
担签核流程》
行政部 部门相关辅料及办公用品的购买。
及时完成 辅料文具的购买，并按时完成，反馈部门。
《辅料申购单》
类别பைடு நூலகம்
我部 服务部门
服务事项
物流中心
1.配合仓库对送检物料和成品及时检验完成入库和出 货。 2.配合对销退品进行确认检验，并注明不合格状况。
目标值
服务事项说明
100%
1.配合物流中心保证物料及成品按时入库及出货。 2.配合对销退品及时确认并注明现状。
100%
1.订单、生产排期以及与业务或其他部门确认的客户要求和物料 代用信息的及时发出。 2.每日配合处理紧急物料异常，协调质量与交期关系。 3、涉及特采放行时，主动按特采流程执行相关作业。
物流中心
1.提供《进货单》给IQC进行检验入库。 2.提供《销货单》及成品给OQA进行检验出货。 3.对销退品物料及成品进行送检。
100%
1.每日准时提供灯具物料进货单给IQC、OQA进行检验确认入库。 2.每天提供销货单给品管检验，盖章出货。 3.每日提供销退品物料款项给品管部进行确认。
数据来源
《受控承认书明细表》 《IQC来料检验报告》
《材质证明报告》 《仪器申购单》
《OQA出货检验报告》 《样品测试跟踪表》
《IQC来料检验报告》 《订单》
基建项目部
对各种使用设施的维修保养、环境维护等（如空调、 风扇、电）。
财务部 因公出差费用的报销处理及时性。
100% 100%
对于使用设施设备及时进行修理维护。
《流程单》
1.因公出差费用需在较短时间内审批，并及时完成发放。
《出差费用报销单》
2.对于需要转嫁供应商的费用，财务部及时在OA上履行审批程序 《来料不良形成的损失费用承
工程项目管理(PPT)
风险型CM模式组织结构图
业主
业主或咨询 工程师（规 划与预算）
建筑
风险型
师工
CM经理
程师
供供 应应 商商
供分 应包 商商
分分 包包 商商
BOT融资建造模式
项目发起人
各种金融机构 各种投资者
股票、债券 各种基金 商业银行 出口信贷
项目股东 （股本金）
各债权人 （贷款）
政府
议特 许 权 协
项目公司
保险公司
课程里程碑
项目管 理模式
项目管 理 环境
项目集 成管理
项目范 围管理
项目时 间管理
项目费 用管理
项目质 量管理
项目人 力资源
管理
项目沟 通管理
项目风 险管理
项目采 购管理
项目管理环境
PMP和IPMP 我国项目经理
的职业化
项目管理环境
企业组织对项目组织的影响 项目组织
职能式组织结构 项目式组织结构 矩阵式组织结构 混合式组织结构
变更工作的焦点问题
对费用的影响
对工期的影响
对质量的影响
费用
对使用功能的影响
时间
目标
项目的三个基本目标
质量
Case Study
业主发出变更令，你是否一定要遵守？
课程里程碑
项目管理 模式
项目管理 环境
项目集成 管理
项目范围 管理
项目时间 管理
项目费用 管理
项目质量 管理
项目人力 资源管理
矩阵管理方法示意图
一级 二级 三级
项目工作分解结构
项 目 组 织 结 构
范围管理计划编写注意事项
在编写范围说明书时，应仔细和慎重，注意 语言和字词使用，以免造成错误的解释。
全面阐述PMC
PMC：Production Material Control，生产计划与物料控制。
PMC的定义：
PMC属于企业重要的职能部门之一，特点是具有边缘性、综合性、 弹性和主导性。
是企业运作的窗口与门户，可以展客户管理关系。一般在各种形式的 外资企业中普遍存在。
PMC作用
PMC作用：一个工作前提；两个工作要求；三个工作手法；四大中心意识。 四大中心意识：
05
PMC怎么做
定流程。
制订企业的运作流程。运作流程即企业开展业务的路线、次序和环节，流程是由 一组关联的过程组成的，此过程的输出往往是彼过程的输入，它们合在一起，就 形成流程。
建立流程的目的就是要使企业找到这条曲线，并把它文件化、格式化、标准化， 然后，投入到生产应用中。
物料控制
关注订购点与订购量。
库存与订货期 的关系：
物料控制
物料ABC管理法。 ABC管理法：
Tips： 库存ABC管理法的精髓就是：——抓住关键的少数和控制次要的多数。
物料控制
物料ABC管理法。 ABC管理法： 物料分类的依据是物料的价值或其百分比，其计算方法如下：
物料的价值 = 年需要量 × 单价 价值的百分比 = 单元价值 ÷ 总价值 品种的百分比 = 品种数量 ÷ 总的种类量 物料的分类的范围即可是全部的物料，也可以是部分区域的物料，可以根据实际 需要进行选择。 物料的分类的品种可以是单件物料，也可以是组件物料，关键是要看物料的性质 和其来料方式，以及实际操作的方便性。
通常，这一职能的名称叫做物料管理（Materials management）。 在日韩企业，台资企业等叫法略有不同，但他们共同的职能都是， 确保在交付的过程中，能够有效的为客户在适当的时间提供适用 的物料。