美国照明公司案例分析
智慧能源案例
智慧能源案例：波音公司的智能微网背景智慧能源是指通过信息技术和数据分析手段，对能源系统进行智能化管理和优化，以提高能源利用效率、降低能源消耗和环境污染。
波音公司作为全球领先的航空航天制造商，一直致力于推动可持续发展和节能减排。
为了实现自身对可再生能源的依赖，并提供高效、可靠的电力供应，波音公司在其位于美国华盛顿州的工厂内建立了一个智能微网。
过程1. 设备安装与连接波音公司的工厂内部设有多个不同种类的设备，包括照明设备、机器设备、办公室设备等。
为了实现对这些设备的智能管理和优化控制，首先需要安装传感器和智能控制装置。
这些传感器可以监测设备的运行状态、能耗情况等，并将数据传输到中央控制系统。
2. 数据采集与分析中央控制系统通过网络连接所有传感器，并实时采集各种数据，包括设备运行状态、电力消耗、能源来源等。
通过对这些数据的分析，中央控制系统可以了解工厂的能源消耗模式，并预测未来的用电需求。
3. 能源调度与优化基于对数据的分析，中央控制系统可以根据实际情况进行能源调度和优化。
例如，在光照充足的白天，中央控制系统可以自动将部分设备切换到太阳能供电；在用电高峰期，中央控制系统可以通过动态调整设备运行模式和功率需求，以平衡负荷并降低对传统电网的依赖。
4. 储能系统为了进一步提高微网的可靠性和稳定性，波音公司还安装了储能系统。
这些储能系统可以将多余的电力存储起来，并在需要时释放出来，以应对突发负荷或停电等情况。
储能系统还可以通过与智能微网相连，实现对微网内部电力流向和供需平衡的调节。
结果波音公司通过建立智慧能源微网，取得了以下成果：1.节约能源：通过对设备运行状态和用电需求进行智能管理和优化，波音公司成功降低了能源消耗，并提高了能源利用效率。
2.提高供电可靠性：智能微网内部的储能系统和能源调度机制，使得波音公司在停电等紧急情况下仍能保持正常运营，减少生产损失。
3.降低碳排放：通过增加可再生能源的使用比例和优化能源调度，波音公司成功降低了碳排放量，为环境保护作出贡献。
案例分析
案例选择题1、半导体公司是西方众多的电子企业之一。
在过去，这家企业一直是理所当然地取得成功。
可是，现在这家企业意识到日本竞争的威胁。
这家公司的总经理，约翰·享德森觉悟到，在这行业里，取得成功的关键之一是，企业成为高技术的革新家。
因此，他请一位咨询顾问马丁·里奇，分析组织成为一家成功的高技术企业的适应性。
这位咨询顾问提出以下的调查研究看法：企业的目标大多数是为期一年，而且主要适合于经营活动。
对于长远看可能是有利的经营活动，主管人员并没有受到奖励。
奖金是根据短期目标的实现而发给的。
一般地说，主管人员是好的“消防战士”，但是没有费多大的精力来防止问题的发生，也没有什么集体的努力。
每一位主管人员都集中精力于自己的任务。
主管人员大都关心内部经营，几乎不关心外界的环境。
总经理认真地听取这位咨询顾问的报告。
实际上，这个调查研究的结论加深了他对这个组织的印象。
重要问题是他应该怎么办才能解决这些问题？1、此案例属于计划编制工作的哪个步骤？A、调查研究，编制计划确定的前提条件B、统筹安排，全面确定计划的具体目标C、编制不同计划方案，选择最优方案D、综合平衡，确定正式计划草案2、你认为半导体公司在评估外界环境时，主要考虑的因素有：A、经济B、社会C、政治╱法律D、技术的环境3、半导体公司在制订具体策略性计划和目标时，应该：A、运用组织内部的优点，去利用机用B、为了利用机会，采取克服内部弱点的开发策略C、紧缩开支，清理或与日本企业合资D、使用内部优点去克服恶光，或避免恶兆4、根据案例，为了鼓励主管人员共同为长期目标工作，应该采取：A、设计合适的组织结构B、设计有效的管理信息系统C、设计长远策略的奖励制度D、设计便利目标实现的预算体系5、下列说法中全部是半导体公司的内部弱点，除了：A、主管人员都关心公司内部经营环境B、长远的可能有利的经营活动，主管人员并没有受到奖励C、每位主管人员都集中精力于自己的任务D、企业的目标大多数为期1年1、A2、D3、B4、C5、D2、彼得.莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家现在他已有50000平方米的蔬菜温室大棚和一座毗邻的办公大楼并且聘请了一批农业专家顾问。
东财 案例分析7
案例7韦尔奇对通用电器公司的改造当韦尔奇与八十年代初接手通用电气时，美国正面临着日本、韩国等企业的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击写不断衰落，例如钢材、纺织、造船、家电、汽车。
韦尔奇上任伊始，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等。
在日本、德国等的竞争面前束手无策、节节败退。
为了改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营小企业的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体措施。
韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减重叠机构。
当时，全公司共有40多万职工，其中又“经理”头衔的就达2.5万人，高层经理500多人，仅副总裁就有130人。
公司的管理层次就有12层，工资级别多达29级。
韦尔奇先后砍掉了350多个部门，将公司职工减为27万人。
有人称他为“中子弹韦尔奇”，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。
不过，这个比喻并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁和改造。
他在裁减冗员的同时，大力压缩管理层次。
这样，原来高耸的金字塔结构一下子变成了低平而结实的扁平结构。
现在，通用电气共有13个事业部，每个事业部都有特定的生产经营领域，如照明、电力设备、工程塑料、发动机等等。
公司对事业部高度授权，使其具有充分的经营自主权，但通用电气在某些方面又高度民主集中化。
除了金融事业部以外，其余的事业部都没有注册为独立的公司，而全部同意在通用电气的名下，都同属一个法人企业。
这与其他很多大公司不一样。
另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业部可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归入到公司的统一帐户上，既不能有“利润留存”，也不参与公司进行“利润分成”。
各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。
通用电气的这样一来资金上的高度民主集中的体制至少有两大好处：一是可以减少应纳税额；一是可以集中大量资金用于发展那些有较大市场效益但投资规模较大的项目。
国际商法案例及答案
国际商法案例及答案⼀、国际货物买卖合同成⽴的案例1、德国建筑商A于1993年8⽉底与美国⽣产商B联系，要求叛国⽣产商B向其报4万吨钢缆的价格，并明确告诉美国⽣产商B，此次报价是为了计算向某项⼯程的投标，投标将于同年10⽉1⽇开始进⾏，10⽉10⽇便函可得知投标结果。
同年9⽉10⽇，美国⽣产商B向德国建筑商A发出正式要约，要约中条件完整，但要约中既没有规定承诺期限，也没有注明要约是不可撤销的。
同年9⽉中旬起，国际市场钢缆的价格猛涨，在此种情况下，美国⽣产商B于10⽉2⽇向德国建筑商A发出撤销其9⽉10⽇要约的传真。
同年10⽉10⽇，当德国建筑商A得知⾃⼰已中标的消息后，仍⽴即向美国⽣产商B发去传真，对9⽉10⽇的要约表⽰承诺。
此后，美国⽣产商B认为他已于10⽉2⽇撤销了要约，因此合同不能成⽴。
双⽅就合同是否有效成⽴发⽣了纠纷。
问：根据公约的规定，德国建筑商A与美国⽣产商B之间的买卖钢缆的合同是否有效成⽴？【分析】成⽴，因为此桩买卖合同是否成⽴，关键在于美国⽣产商B在10⽉2⽇的要约撤销是否有效。
《联合国国际货物买卖合同公约》第16条对要约的撤销作出了具体的规定。
公约规定的⼀般原则是：要约对要约⼈不具有约束⼒，即在合同成⽴之前（对⽅有效承诺之前），要约⼈可以撤销要约，但撤销要约的通知应于受要约⼈发出承诺通知之前到达受要约⼈。
然⽽，应特别注意的是，公约在规定了上述⼀般原则的基础上，同时⼜规定了在两种情况下是不可撤销的：⼀种是要约中载明了承诺的期限，或以其他⽅式表⽰该要约是不可撤销的；⼆是受要约⼈有理由相信该要约是不可撤销的并已本着此项信赖⾏事。
本案情况显然属于上述两种特别情况的后者，即受要约⼈对要约“有理由信赖”并已按要约“⾏事”。
本案中，德国建筑商A之所以请美国⽣产商B报4万吨钢缆的价格，其⽬的是为了根据美国⽣产商B的报价通过周密计算之后向某项⼯程进⾏投标。
也就是说，美国⽣产商B在9⽉10⽇的要约（报价），将构成德国建筑商A投标的⼀个组成部分。
战略管理案例分析-通用电气
外围 家电 中央空调 电视、音像 线缆 移动电话 电力传输 广播站
8
第一次变革：资料篇——1992年组织结构：
——多事业部结构：总部职能部门监控+自足的事业 部
公司执行官办公室
总部 部门
法律部 门
业务发 展部门
财务部门
研发部门
外部及业 界关系部
GE国际 人力资源部 信息技术部
下
GE飞机 GE财务
引擎
结论一
多元化战略存 在缺陷，应采 取相应措施予 以弥补。
二 韦尔奇时代通用电气基本组织竞争力
1 创业能力
收购进军新产业，如金融服务业、加强服务产业、电子 商务
2
组织设计能 力
组织结构（部门设置于权责）、控制系统（绩效评估与 激励）、组织文化（完成工作的方式）
3 战略能力
治理技能和控制经理的能力：股票和期权报酬激励模式 、推行六西格玛管理
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 (年份
90年代初
90年代末
第一次变革
第二次变革：
：组织结构
侧重控制系统
无边界组织
整理、售出或关闭 裁员 精简部门
高管大换血
消减层级
群策群力 扩展
最佳实践
人力管理改革
第三次变革 ： 组织文化
4E的A级参与者
General Electric Company
通用电气韦尔奇时代战略分析
A
1
目录
• 1 简介篇 • 2 分析篇：韦尔奇时代的三次变革 • 3 结论篇
A
2
简介篇：通用电气
GE是一家多元化的科技、媒体和金融服务公 司。GE的产品和服务，从能源、石油天然气 、水处理、航空、运输系统、家电、照明和医 疗，到金融和新闻媒体及娱乐，客户遍及全球 100多个国家，拥有30多万员工。拥有包括基 础设施，金融以及媒体等五大业务集团。 GE公司的历史可追溯到托马斯.爱迪生，他于 1878年创立了爱迪生电灯公司。1890年，整 合成立了爱迪生通用电气公司。1892年，和 汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立通用电气 公司(GE)。目前，GE公司依然经营着爱迪生 时代的一些业务，包括照明、运输、工业产品 、电力传输和医疗设备。经过多年的努力， GE领导人建立了多样化的领先业务；并通过 不断发展并降低成本；坚实的财务实力和控制 制度使公司能够利用各种经济周期带来的商机 。 GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟 一至今仍在榜上的公司。 2010年，在《快速公司》（Fast Company） 评选的世界五十大最具创新能力公司中，GE 医疗名列第一，GE公司名列第十九。
商务礼仪的案例分析
商务礼仪的案例分析下面是小编给大家搜集整理的商务礼仪的案例分析，希望可以帮助到大家!商务礼仪案例分析1、某照明器材厂的业务员金先生按原企图，手拿企业新设计的照明器材样品，兴冲冲地登上六楼，脸上的汗珠未及擦一下，便直接走进了业务部张经理的办公室，正在处理业务的张经理被吓了一跳。
“对不起，这是我们企业设计的新产品，请您过目。
”金先生说。
张经理停下手中的工作，接过金先生递过的照明器，随口赞道：“好漂亮啊!”并请金先生坐下，倒上一杯茶递给他，然后拿起照明器仔细钻研起来。
金先生看到张经理对新产品如此感兴趣，如释重负，便往沙发上一靠，跷起二郎腿，一边吸烟一边安闲地环视着张经理的办公室。
当张经理问他电源开关为什么装在这个位置时，金先生习性性地用手搔了搔头皮。
虽然金先生作了较详尽的解释，张经理还是有点半信半疑。
谈到价格时，张经理强调：“这个价格比我们预算高出较多，能否再降低一些?”金先生回答：“我们经理说了，这是最低价格，一分也不能再降了。
”张经理默然了半天没有开口。
金先生却有点沉不住气，不由自主地拉松领带，眼睛盯着张经理，张经理皱了皱眉，“这种照明器的性能先进在什么地方?”金先生又搔了搔头皮，反反复复地说：“造型新、寿命长、节电。
”张经理托辞离开了办公室，只剩下金先生一个人。
金先生等了一会，感觉无聊，便非常随便地抄起办公桌上的电话，同一个朋友闲谈起来。
这时，门被推开，进来的却不是张经理，而是办公室秘书。
问题:请结合案例分析, 金先生的生意没有谈成的礼仪缺陷有哪些?2、小黄的最后面试失败了小黄去一家外企进行最后一轮总经理助理的面试。
为确保万无一失，这次她做了精心的打扮。
一身前卫的衣服、时尚的手环、造型独特的戒指、亮闪闪的项链、新潮的耳坠，身上每一处都是焦点，简直是无与伦比、鹤立鸡群。
况且她的对手只是一个相貌平平的女孩，学历也并不比她高，所以小黄认为胜券在握。
但结果却出乎意料，她并没有被这家外企所认可。
主考官抱歉地说：“你确凿很漂亮，你的服装配饰无不令我赏心悦目，可我认为你并不适合干助理这份工作。
国际商务管理案例分析
八.全球竞争中的两个组织
Ford公司
为了提高公司效率和适应快速变化的世界市场加速产品开发来降低公 司成本。提出了福特2000的发展战略
影响
发动机设计测试时间已从2年降到100天 新型汽车项目的审批已经从2个多月和22次会议降至不到1个月 通过采用来自不同地区的最佳技能而使某些技能得到改进 供应商的数量也下降了 重组1年之后，福特公司开始脱离作为重组关键的设立 5家汽车中心的思想 员工方面的一些负面反应。工程师害怕裁员， 有些人也对其在新组织中的位置感到迷惑。
ABB公司分析
管理方面：这样一来每个管理者将有两名直接的上级领导，但 是负责不同的方面，保持了组织的简单化和地方化，管理者清 楚了自己的职责，和权力。等等。 市场方面： 为了是自己成为欧洲的主人而不是闯入者，采取了收购的方式 来扩展市场占有率，使自己在竞争中有利多了，同时使得整个 行业的格局发生变化。新公司的创立使得其在电力传输领域竞 争变得更强，占据领先地位。
采取矩阵组织的形式管理。 一方面负责地区发展，主管地区责任，由当地的公司经理负责， 以顾客为中西的地区战略 地区经营状况和利润 个体利润的日常管理 内部人力资源管理 与地区政府社区公会和媒体的关系建设
一方面有业务领域经理负责管理 全球经营结果和利润水平 全球发展战略 研发新产品 全球市场配置与材料供应 价格战略与国与国之间的价格协调 擦够调剂 产品与生产配置 传播有关计划生产质量的关键技能 收购与组织剥离
八.全球竞争中的两个组织
为实施“福特2000”战略，很有必要彻底的改变其世界结构组织。首要问题 是：将欧洲福特公司和北美福特公司合并为一个协调的组织，避免欧洲和北美汽车 设计重复。 具体操作：1、合并美国和欧洲的产品研发中心 2、汽车的设计现由工程师，设计师和汽车制造商组成的长期团队进行。 以往是由指定公司专家临时负责。
案例分析：飞利浦的蜕变：大象到群狮
飞利浦的蜕变：大象到群狮我希望飞利浦更像是一群猛狮，快速群猎。
“这是现任飞利浦全球C E O万豪敦给飞利浦的新定位。
从横跨多个产业的电子巨头，到聚焦照明、医疗和优质生活三大业务板块，飞利浦用十年的时间完成了”瘦身“。
从原来“总部到地方”的线性管理到现在的“块”状架构。
我希望飞利浦更像是一群猛狮，快速群猎。
“这是现任飞利浦全球C E O万豪敦给飞利浦的新定位。
从横跨多个产业的电子巨头，到聚焦照明、医疗和优质生活三大业务板块，飞利浦用十年的时间完成了”瘦身“。
2 011年4月，万豪敦接棒柯慈雷（飞利浦前任CEO）时，他面临的问题正是如何让从”巨象“变身为”群狮“的飞利浦”嗅觉更敏锐，行动更迅速“。
万豪敦直言不讳：”与亚洲竞争者相比较，飞利浦组织太笨重，不够快。
“如果说前十年，飞利浦明确了新的战略方向，那么接下来，万豪敦带领下的飞利浦势必需要启动组织、文化变革的内引擎来驱动可持续的增长。
其实，从20 08 年开始，在业务战略转型的同时，飞利浦就已经开始寻求内部变革之路。
20 08 年全球经济危机，依靠以中国为代表的新兴市场使飞利浦的利润率得以艰难拉升。
从此，飞利浦的全球业务版图中，中国市场的着色越来越重。
在过去的四年里，飞利浦中国持续保持两位数的业绩增长，并且从2010 年一季度起，中国连续两个季度销售额超过德国，成为飞利浦全球第二大市场。
为此，飞利浦高层做出决定，将中国作为飞利浦全球除荷兰和美国外的另一个“本土市场”。
于是，“以市场为中心，成为飞利浦中国模式的精髓。
”在金融海啸期间走马上任的飞利浦大中华区首席执行官孔祥辉总结到。
而这种模式，正是万豪敦在两年前提出的“加速成长”计划中的首要原则的体现，即“以市场为导向，以客户为中心”。
充分授权—收放之间的平衡“无论是金字塔的顶部还是底部，每个国家、市场的需求都是不一样的，我们不可能坐在阿姆斯特丹总部，给出真正贴近当地市场的解决方案。
”万豪敦深知要使跨国公司对市场做出迅速反应，就必须改变过去“总部集权化”的观念。
雷士照明案例分析
2010 年 5月 20 日， NVC 公司成功在香港联交所主板上市。 公开发行新股 6.94 亿股（占发行后总股本的 23.85%），发行价为每 股 2.1 港元，募资 14.57 亿港元。
NVC 成功 IPO，投资人的投资回报相当可观。以高盛及赛富亚洲为例， 高盛向 NVC 投资 3656 万美元，获得股票 2.08 亿股，折合港币持股成 本为 1.37 港元/股，按照 2.1 港元的 IPO 价格计算，投资回报率为 1.53 倍；赛富亚洲投资额3200 万美元，最终斩获股票 6.81 亿股，折 合港币持股成本为 0.366 港元/股，按IPO 价格的投资回报为 5.73 倍。 其余投资人均进入较早，投资回报率更高，尤以毛区健丽为甚。
Page 3
是一家中国领先的照明产品供应商，雷士拥有广东、重庆、浙江、 上海等制造基地，2家研发中心，36家运营中心和2000多家品牌专卖 店。雷士在世界30多个国家和地区设立了经营机构。2001年06月 雷 士全面通过ISO9002质量体系认证
自1998年创立来，商业照明一直保持行业领先地位。并荣获“国家免 检产品”、“广东省著名商标”、“广东省名牌产品”等多项荣誉。雷士 照明于2010年5月20日在香港联交所主板上市。
3．中小企业融资要提前做好哪些准备？
首先，做好企业建设，企业自身是最重要的方面，一个能够获得投资 公司青睐的企业，必然是一个成功的企业。
其次，制定融资战略融资途径，融资可能是一个耗时耗力的工作。也 许企业的历史太短、产品还没有经过市场检验；也许时运不好，资本 市场低迷，投资人只看成熟项目、只肯给很低的估价。 所以，创业企业家除了考虑股权融资之外， 还应该从全局的战略高度考虑各种的融资途径。
Page 18
照明设计案例
照明设计案例分析姓名：***专业：09环境艺术设计学号：*********日期：2011.3.1优秀照明设计案例分析<一>世博中国馆泛光照明设计中国馆，作为世博场馆最重要的场馆之一，其本身就应该成为世博会的一个精彩展品。
中国馆经纬交错的斗拱造型气势磅礴，但这一外观对于照明而言却提出了挑战。
焦点问题有如，灯具的隐藏，红色还原性，层次感，体量感等等。
设计团队经过大胆的创想，细致的科研，反复的论证，为中国馆的室外泛光照明提出了一个完整可行的方案。
此次照明设计针对上海世博会中国馆——国家馆和地区馆的室外泛光照明。
设计理念：充分体现两馆建筑本身的设计理念。
透过“中华之冠”“天下粮仓”“鼎盛中华”的象征寓意，国家馆的建筑精髓是斗拱结构，“匠人营国”中九经、九纬的成为屋顶构架，以及富有东方神韵的中国红。
中国馆，是永久性、标志性建筑，体量巨大，气质古典。
过于抢眼的、高频率、大规模的动态变化会喧宾夺主。
在保持主要照明效果不变的基础上，在特定时刻，增加适量与建筑文化相吻合，与环境相协调的创意变化，提高建筑的生命力。
中国馆泛光照明设计通盘考虑，在建筑主体结构部分横梁的下檐口，安装多套集中控制的LED灯槽（3000K）对上层横梁底部投光，以求形成中国馆底层最亮、层层衰减的“退晕”效果。
泛光照明设计中尽量隐藏灯具，要求灯具表面涂上与建筑颜色相仿的涂料，以免白天过度破坏建筑主体的外观现象。
在泛光照明设计灯具的安装和选用上通过调整灯具角度、控制LED光源的投射角度达到减少外溢光、防眩光的目的。
此外，对于建筑表面大面积红色高反射率的铝板，夜间泛光照明设计形成的红色漫反射会影响到地区馆顶部观景平台，造成平台上的物体呈现红色，且显色性差。
泛光照明设计中通过在顶部设置蓝色和绿色光的投光灯，对红色漫反射区进行光谱综合，以求达到最佳的夜间视看效果。
上海世博会中国馆以象征中国精神的雕塑造型“东方之冠”为构思主题，其“东方之冠，鼎盛中华，天下粮仓，富庶百姓”的16字设计理念，体现了中国文化的深厚沉淀，主色调运用传统、沉稳的“中国红”。
管理学原理简答论述案例分析
名词解释管理突破：指通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的有组织的活动过程。
全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
人才生命周期：人才的生命周期大致可以划分为引入阶段、成长阶成熟阶段和衰退阶段。
主管人员培训应根据各个阶段的特点采取相应的对策和措施。
霍桑实验：20世纪20年代至30年代间，美国有关研究人员在美国西方电器公司霍桑工厂进行了有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的试验。
决策：是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
强化：指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强，减弱或消失某种行为的过程。
零期预算：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始。
管理道德：指规定行为是非的惯例或原则。
战略：是为了回答使命和目标而对发展方向，行为方针，以及资源配置等提出的总体规划。
直线职权：指某项职位或某部门所拥有的包括作出决策，发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。
目标管理：是让组织的管理人员和涡工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。
沟通：指将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体做出相应反应效果的过程。
社会责任：指组织在遵守，维护和改善社会秩序保护增加社会福利等方面所承担的职责义务。
系统：指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体。
控制工作：指管理者通过事先确定的标准，或根据组织内外环境的变化和组织的发展，重新拟订标准，对下发工作成交进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。
预算：就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期结果。
简答题一、计划工作程序：①估量机会②确定目标③确定前提条件④确定可供选择的方案⑤评价各种方案⑥选择方案⑦制订派生计划⑧用预算形式使计划数字化二、内部提升制优缺点：优点：1.由于对机构中的人员有较充实可靠的资料，可了解候选人的优缺点，以判断是否适合新的工作。
独家！国外智慧城市（智慧灯杆）案例汇总
独家！国外智慧城市（智慧灯杆）案例汇总⽬前，全球正在刮起⼀股智慧城市的旋风。
国外的智慧灯杆项⽬或许能带给我们⼀些建设上的思考，下⾯就让⼩编带⼤家⼀起来看看国外智慧城市（灯杆）的优秀案例（共23例）。
01新加坡，将完成11万路灯改造项⽬在智慧城市的规划和实施⽅⾯，新加坡的很多想法和做法都让⼈眼前⼀亮。
其中，利⽤路灯智能化升级组⽹，搭建城市共享基础设施的做法，迈出了从理论到实践的关键⼀步。
在新加坡⼤⼒发展“智慧国家2025”的背景下，新加坡陆路交通部（LTA）提出对公共照明进⾏“智能化＋LED”升级改造的⽅案，计划将全国110，000套现有的⾼压钠灯改造成含智能控制系统的LED智能路灯，包括计划安装近60万个各种智慧城市传感设备。
02芝加哥，路灯有传感器通过“路灯杆装上传感器”，进⾏城市数据挖掘。
在⼈们的⽣活⾥，⽆处不在的传感器被应⽤在了芝加哥市的街边灯柱上。
通过“灯柱传感器”，可以收集城市路⾯信息，检测环境数据，如空⽓质量、光照强度、噪⾳⽔平、温度、风速。
芝加哥城市信息技术委员会提供的资料表明，“灯柱传感器”不会侵犯个⼈隐私，它只侦测信号，不记录移动设备的MAC和蓝⽛地址。
在今后⼏年“灯柱传感器”将分批安装，全⾯占领芝加哥市的⼤⼩街区，每台传感器设备初次采购和安装调试成本在215～425美元之间，运⾏后的年平均⽤电成本约为15美元。
该项⽬得到了思科、英特尔、⾼通、斑马技术(ZebraTechnologies)、摩托罗拉以及施耐德等公司的技术和资⾦⽀持。
03洛杉矶,20万盏路灯为市民提供服务洛杉矶是美国第⼆⼤城市，该市的城市管理部门为了让城市管理更⼈性化，便利⽤该市⼤范围的智能互联路灯设施，布设新技术和物联⽹功能，包括对路灯配备传感器，安装软件以收集数据、分析信息并共享见解，让城市运⾏更加透明。
例如，通过新的声学传感和环境噪⾳监测传感器，可探测车辆碰撞的声⾳，直接向市通讯调度系统提供及时信息，帮助警察、消防和急救部门缩短响应时间，及早救助患者；通过路灯配置的摄像头，居民可以简单⽅便地提前定位车位；最重要的是，将路灯与枪声收集设备相结合，可以有效地精准定位犯罪地点，提⾼警察出警速度，并对犯罪分⼦起到威慑作⽤，降低犯罪率。
分析案例2--1美国通用电气公司的成功经营之道
分析案例2--1 美国通用电气公司的成功经营之道美国通用电气公司的成功经营之道分析案例2--11>.themegallery3>.themegallery目录一、案例说明【08090038 杨璐婷】二、案例与书结合【08090035 刘维香】三、课后习题（1）【08090038 杨璐婷】（2）【08090035 刘维香】.themegallery.themegallery一、案例说明通用电气公司成立于1892年(1900年建立了公司最早的研究实验室)20世纪20年代，通用电气公司与多家公司实行合资经营1956年，通用电气公司曾介入计算机行业1980年，公司从塑料、民用电器、核反应堆和喷气发动机的销售中收入达250亿美元1986年合并了美国无线电公司1990年买进基德尔·皮博迪投资银行公司1990年，通用电气公司进入东欧1991年，公司收购英国索恩光源公司的产权1994年GE在中国的控股公司通用电气中国有限公司正式成立.themegallery.themegallery世界10强中唯一真正意义上以多元化为发展战略的公司.美国通用公司(GE)是世界上最大的集制造，技术和服务于一体的多元化经营的公司，共有11个业务部门：飞机发动机集团动力系统集团，金融服务集团，照明工程集团，医疗设备集团，塑料集团，工业系统集团，家用电器集团，全国广播公司，资讯服务集团以及运输系统集团。
GE在其经营的每个领域都致力于全球领先的地位，GE以精良的产品，先进的技术，优质的服务而取得引人注目的成就。
近年来，通过全公司6个西格玛项目的实施，使各集团的工作效率及整体效益得到了大幅度的提高。
他成功的关键不仅仅是由于各个行业,各个部门拥有专业的团队,以及重视市场核心竞争力开发.其最关键的原因在于良好的财务管理.长期投资和短期投资进行互补管理.稳定的现金流是公司健康发展重要环节..themegalleryGE业务范围通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。
西格拉姆大厦照明案例分析
西格拉姆大厦照明案例分析纽约的西格拉姆大厦的外立面照明在设计之初就已经在外圈的办公空间里面为了内透照明设置了一圈布灯，在晚上时是通通亮起来的。
所以才能实现整栋大厦晚上非常通透的内透感觉，这种感觉就能把玻璃幕墙的结构体现出来。
与右边大厦相比，在没有预设内透照明的布灯设置，只有晚上加班的空间才会亮，是比较自然的景观。
霓虹灯饰照明霓虹灯饰照明是利用霓虹灯自身的色彩和造型，创造装饰效果的照明形式。
霓虹灯作为一种景观照明光源，受到普遍青睐，它的灯管造型丰富，色彩绚丽，富有动感，光线穿透力强，而且节能。
灵动多变的霓虹式照明，被广泛应用，当然，前提的用得好，不然就是一个字：“俗”植物景观照明方式投射照明投射照明，即灯具从远距离垂直照射植物，提供了植物表面的均匀照明，它可以是明亮的，也可以是柔和的，具体使用准则以达到整体构图为目的。
用投射照明手法把绿意盈盈的树木打造成夜间一抹亮眼的风景线。
掠射照明掠射照明，即将灯具放置在比面光照明更靠近植物的位置，“切向”照射植物，强调质感，具体根据植物尺寸选择窄发光角的灯具，有时需要给灯具加装光学棱镜玻璃等配件，形成“扇面光”，更大限度对光进行利用。
从下往上照，把竹子的质感表现出来。
但颜色单一，大面积的绿光给人的感觉有阴森的感觉，必须中间增加白光来点缀。
内透照明内透照明，即枝丫间有较多空隙的植物，可将灯具放置于枝干的下部靠近或接近地面的位置，创造出枝叶发光的效果。
灯具的应用景观照明要达到照明设计的效果图所描述的效果，很大一部分需要依靠好的灯具。
除了灯具的外形、颜色外，灯具的功率、防护等级、出光效率等，也都是需要经过深思熟虑才能选出理想的灯具。
那么，要怎么掌握什么诀窍才能营造出惊艳的夜景效果呢？请往下看。
灯具性能首先，灯具选型要考虑的是灯具光源的功率大小及灯具的反光器，这关系到能否达到效果图的要求，整体上把握整个景观的整体效果及亮度。
比如有的要求灯具的照射面积是宽广的，有的却是狭长的，这样对灯具要求就不一样，灯具的反光器就分别为宽光束和窄光束的，照树及建筑立面一般选择宽光束的，建筑的立柱、其他特殊要求局部打亮的部分就需要用窄光束的灯具。
组织行为学经典案例(5个)
组织行为学案例（5个）案例1沃尔沃的工作再设计汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域，而沃尔沃（Volvo）汽车公司又是其中的佼佼者。
按全世界标准，它算不上大公司。
从60年代中期起，它的汽车出口翻了一番，占它全部销售额的70%，虽仅占世界汽车市场的2.5%，却已占瑞典全年出口总额的8%以上，可称举足轻重了。
该公司的管理本来也是一直沿用传统方法，重技术、重效率、重监控。
直到1969年，工人的劳动态度问题已变得十分尖锐，使该公司不得不考虑改革管理方法了。
沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计，认为它最大的问题是将人变成机器的附庸。
所谓装配线不过是一条传送带穿过一座充满零部件和材料的大仓库罢了。
这套生产系统的着眼点是那些零部件，而不是人。
人分别站在各自的装配点上，被动地跟在工作件后面，疲于奔命地去照样画葫芦而已。
这套制度的另一个问题，是形成了一种反社交接触的气氛。
工人们被分别隔置在分离的岗位上，每个岗位的作业周期又那样短（一般为30至60秒），哪容他们偷闲片刻去交往谈话？沃尔沃先是设法用自动机器来取代较繁重艰苦的工作，不能自动化的岗位则使那里的工作丰富化一些，又下些本钱，将厂房环境装饰得整洁美观。
目的是想向工人表明，公司是尊重人的。
但随即发现这些办法治标未治本。
公司觉得在工作方面要治本，必须进行彻底的再设计。
他们在当时正在兴建的卡尔玛新轿车厂，进行了一次著名的试验。
卡尔玛轿车厂总的设计原则，希望体现以人而不是以物为主的精神，因而取消了传统的装配传送带。
以人为中心来布置工作，就是要使人能在行动中互相合作、讨论，自己确定如何来组织。
管理要从激励着眼，而不是从限制入手。
只有对孩子才需要限制，对成熟而自主的成人则宜用勉励而不是监控。
所以，该厂工人都自愿组成15至25人的作业组，每组分管一定的工作，如车门安装、电器接线、车内装潢等。
组内可以彼此换工，也允许自行跳组。
小组可自行决定工作节奏，只要跟上总的生产进程，何时暂歇、何时加快可以自定。
跨文化交际案例分析
Case Study 1 Age and Status两位同事的矛盾使一家数据处理公司的总经理遇到了麻烦。
一方是一位踌躇满志的法裔加拿大小伙子，另一方是一位有特许签证的年长的中国女性，而此前两人确实很好的合作伙伴…..Case description:Questions:1．What do you think caused the conflict?2. What would you do to resolve the conflict if you were the general manager?矛盾冲突这位年长的中国女士投入极大的热情和精力开发产品．却在最后的关键时刻拒绝与年轻的同事一同去向议员做推介：当经理和同事问其原因．她并未做任何明确的回答：而当经理改变策略，不再直接询问原因，而是迂回地讲起自己的困境时，她才道出自己的顾虑。
在这位资深年长的中国女士看来，同一位比她年轻的同事一同去国会，并且由对方来做推介会影响到她的地位和威信，因此她无法同意：原因分析造成这一矛盾的文化因素有两方面．对地位、年龄的不同态度以及这种不同的表达方式。
人对权力的认识因文化背景的不同而不同。
根据霍夫斯特的调查研究，“低权力距离”国家的人强调个人的能力和信用，人与人之间权利和关系的平等，而．”高权力距离”国家，如中国、日本、纬国，强调地位、经验、年龄、资历等，人与人之间存在级别差距；因此在这位年轻的加拿大人看来，在工作上他与这位女士是平等的合作伙伴，并没有地位的差别，自己也有能力参与项目并做最后报告。
而在这位中国女士看来，以自己的年龄、资历、以及工作中的付出，与一个年轻人一同去国会，并且由对方来做报告对她来说是一件丢面子的事：另外．双方表达方式的不同也导致了矛盾的加深。
根据霍尔的理论，加拿大是“低语境”国家，中国属于“高语境”文化国家，因此，当她的加拿大同事没有充分考虑到她所处的位置．而是直接问她原因时，这位中国女士采用了婉转回进的策略，没有直接说出自己的想法。
照明设计优秀案例分析
照明设计优秀案例分析
魔都版“古巴比伦空中花园”照明设计
近日，有着“现实版古巴比伦空中花园”、“悬浮森林”之称的天安千树在上海苏州河畔被点亮。
千树项目位于上海苏州河畔，周围高楼林立，同时毗邻M50创意区，场地内还有四栋历史保护建筑。
项目分为东西两座，总建筑面积约30万平方米。
照明设计由SpeirsMajor和LEOX合作完成。
照明设计从一棵“树”的照明体验开始，“1000棵树”这个名字是根据建筑外观上实际种植的1000棵树而来的。
阶梯式的梯田如瀑布般倾泻而下，有上千种不同高度的柱子像花盆一样伸展出来，顶部种有1000棵树。
案例分析
案例分析1当韦尔奇于80年代初接手通用电气时，美国正面临着日本、韩国等企业的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下不断衰落，例如钢材、纺织、造船、家电、汽车等，韦尔奇上任伊始，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的"恐龙症"，机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等，在日本、德国等竞争对手面前束手无策、节节败退。
为了改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营小企业的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体措施。
韦尔奇一上任就大刀阔斧裁减重叠机构。
当时，全公司共有40多万职工，其中有"经理"头衔的就达2.5万人，高层经理500多人，仅副总裁就有130人。
公司的管理层次共有12层，工资级别竟多达29级。
韦尔奇先后砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万人。
有人称他为‚中子弹韦尔奇‛，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。
不过，这个比喻并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁和改造。
他在裁减冗员的同时，大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过 5个层次。
这样，原来高耸的金字塔型结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。
现在，通用电气高层有13个事业部，各个事业部都有特定的任务经营领域，如照明、电力设备、工程塑料、发动机等。
公司对事业部高度授权，使其具有充分的经营自主权，但通用电气在某些方面又高度集权化。
除了金融事业部以外，其余的事业部都没有注册为独立的公司，而全部统一在通用电气的名下，都同属一个法人企业。
这与其他很多大公司不一样。
另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业部都可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归入到公司的统一账户上，既不能有"利润保存"，也不参与公司进行"利润分成"。
雷士照明股权之争
34.40%
9.61%
36.05%
11.02% 8。91%
$10,000,000 $36,560,000
案例分析——现象分析
第四次融资 2008年8月
成功收购世通投资有限公司（世纪集团）
股权所有者 吴长江 毛区健丽 软银赛富 高盛 世纪集团
其他
股权占比 29.33% 7.74% 30.73% 9.39% 14.75% 8.05%
雷士照明股权之争1案例概述2案例分析3总结及建议1案例概述案例概述案例概述案例概述案例概述2案例分析案例分析下面首先让我们来看看2006年至2012年吴长江第事次离开雷士照明前雷士内部股权的发劢情冴案例分析现象分析第一次融资2006毛区健丽从陇吴姜处融资400万美金自己出资594万美金入股雷士股权所有者吴长江股权占比7000200010出资额59400004000000案例分析现象分析第二次融资2006在毛区健丽的牵线搭桥下软银赛富正式决定投资雷士叴志如借出的200万美元也到期由债转股股权所有者吴长江股权占比417912863571321643出资额220000002000000案例分析现象分析第三次融资2008雷士决定收购世通投资有陉公司世纨集团但资金丌足丌得丌再次私募融资
总结及建议——建议
1、投票权委托或一致行动人安排
在股份被摊薄的前提下，创业者可供选择的方案有股东 投票权委托或一致行动人安排，通过这些制度安排将其 他股东的投票权转移集中到创始人手中。 例如，京东商城虽然经历多轮融资，其创始人刘强东股 份不断被摊薄，但其仍然控制公司50%以上的投票权。 投资人DST与老虎基金均将其投票权委托刘强东行使。
在软银赛富和高盛的资金陆续进入雷士后，吴长江的股权再 次遭遇巨幅稀释，第一大股东地位拱手于人。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1、美国照明公司(ALP)主要生产荧光灯管。
ALP有两个工厂分别位于克利夫兰和哥伦布地区.两个工厂向市场提供700多种产品，主要销售渠道有三条：工商企业(C&I)、消费者、和原始设备制造商(OEM)，长期来C&I是公司的业务重点，但家居中心和折扣店的出现使消费者这条销售渠道规模越来越大，在整体营销战略中的地位越来越重要。
OEM的市场规模很小r但它是打开潜在市场的重要一步，因为灯管坏的时候，消费者倾向于购买与原装灯符一摸一样的产品。
每个分拨渠道都有独特的需求和库存要求.消费者渠道产：铺种类有限，但消费者要求最高，要么发货，要么取消订货：OEM往往订一种产品，而且是整车装运，当天收到货物，如果暂时无货，则转向其他供应商：C&I客户定购计划高度复杂，但多数客户只是定期补货以填满货架，常常额外订单较多.且要求即刻送货。
ALP将产成品存放在分布于全美各地的8个主分拨中心(MDC)，每个分拨中心为这其所在的整个地区提供销售服务。
各工厂以整车方式向MDC运送货物，大批量运输使得工厂能以规模经济进行生产。
各工厂按周计划生产，尽量减少按月计划生所出所出现的预测误差，每个MDC是供应该地区的中枢.其规模由地区规模决定。
产品生产出来后，有下列因素确定向各分拨中心分配多少产品量：·各MDC超出现有库存的现有客户订货量·各MDC的库存低于基本库存水平的数量。