诺基亚企业战略管理.
诺基亚的战略管理案例(6页)
从纸张到手机的故事悠悠诺基亚还是在上上个世纪的1865年，在北欧芬兰南部诞生了一家普普通通的造纸厂，它以当地的一条河流的名字命名，叫“诺基亚”。
100年后，诺基亚仍稳稳当当地经营着，并在1967年组建成了为芬兰人提供包括纸尿布、高统皮套靴、轮胎、电话电缆等多元化产品的集团公司。
进入80年代，随着世界电子时代的到来，诺基亚集团也开始大量投资电信。
由于它适应了芬兰国家地势崎岖，人烟稀少，架线不便，无线通信业出现很早的客观情形，把简陋的步话机发展成了一种成熟的移动通讯系统。
与此同时，诺基亚也有了家用电器、计算机、传呼机等系列产品。
然而不久，诺基亚的事业陷入了危机。
这个名不见经传的北欧企业，所拥有的市场终归有限，尤其是80年代末近邻贸易伙伴苏联的衰败；加之国内综合工业基础不如其他大牌国家，尤其像摩托罗拉在技术研发、批量生产和广阔市场等方面的优势，都不是诺基亚一时可以比拟的。
诺基亚的总裁凯雷莫承受不住了，这位对诺基亚发展功不可没的技术型人物以一颗子弹结束了自己的生命，那是1988年的冬天。
1991年，诺基亚在爱立信的嗤鼻声中，并购失败。
把握机遇的奥利拉1992年，诺基亚手机分部负责人、42岁的奥利拉临危受命，担纲起诺基亚集团CEO的重任。
奥利拉，这位伦敦经济学院的MBA,曾是花旗银行伦敦分公司负责诺基亚客户的主管，1985年加盟诺基亚，先后担任国际事业部副总裁和总财务长，被誉为“很有国际眼光”的人。
奥利拉的机遇要比凯雷莫好。
此时，柏林墙已被推倒，冷战结束，全球市场正在走向开放。
奥利拉敏锐地看到了前景，兴奋地说：“要永远记住这一天。
”他进行了大量而周密的可行性调查，从较早的北欧移动电话市场，意识到了它将会在全球掀起热潮。
他吸取了前任的教训，在几年中拍卖掉了诺基亚所有的枝节公司，甚至是赚钱的公司，将业务重点放到了电信上来，全力以赴地推动着诺基亚移动通讯业的发展。
诺基亚在寻找突破口。
奥利拉果断地把科技新生代的年轻人推上了关键岗位；奥利拉在手机研发项目档案中发现了GSM标准，直觉告诉他，这个尚未成熟的数字化手机通讯标准极有可能取代摩托罗拉的第一代模糊式手机，成为第二代的标准制式；奥利拉与同僚们在技术领域夜以继日地奋战着，他们很快确定了以手机和手机网络设备为公司的战略发展方向；谙熟财务运作的奥利拉，避开了欧洲人对诺基亚带有偏见的眼光，飞奔美国，一次次地向那里的投资人描绘着诺基亚的美好前景：“我们将全身心地投入到全球电讯行业这一高科技领域，我们正在开发的产品含有很高的附加值。
诺基亚的战略管理案例
诺基亚（Nokia）公司成立于1865年，经历一个半世纪的发展后，成为世界上最大的通讯设备供应商。
诺基亚是移动通信的全球领先者。
凭借经验丰富、创新、用户友好以及可靠的解决方案，诺基亚已成为移动电话的领先供应商，同时也是移动、固定宽带和IP网络的领先供应商之一。
通过将移动性和互联网的有机结合，诺基亚不仅为企业创造了更多的商业机会，也使人们的日常生活更加丰富多彩。
诺基亚股票在全球五个主要证券市场上市，股东遍布世界各地。
全球拥有亚洲4个、北美1个、欧洲3木浆工厂芬兰橡胶加工厂芬兰电缆厂集团公司一九九Ｏ年代，诺基亚不仅是芬兰成长的典范，且诺基亚从一家造纸工厂摇身一变，成为世界最大手机厂，这种转型与蜕变，更是管理学界Case Study（个案讨论）绝佳范本，单是报导诺基亚成长的文章，就多到不可胜数。
在二ＯＯＯ年美国网科泡沫爆破前夕，诺基亚是全球ＩＴ产业不可不提的大巨人，二ＯＯＯ年六月，诺基亚股价最高达六十五欧元，芬兰这个国家也因为有了诺基亚走路有风。
诺基亚的差异化品牌定位战略和普及，使诺基亚品牌得以在这一行业中找到自我发展空间，并且取得成功的关键所在。
意识到科技的真正魅力应该来自人性本身，当人与科技在互动中相得益彰的时候，科技便找到了它存在的真正意义。
诺基亚由此找到适合自己的品牌文化根基和新的市场诉求点，提出了“Human-Technology(人性科技)”的品牌文化和品牌诉求，改变了高科技企业一直以来以技术为唯一诉求的单一定位模式。
应该说“Human-Technology(人性科技)”这一品牌理念的提出是一个伟大的创举，他的成功至少体现在以下几个方面：1.改变了人们对高科技企业的思维定式高高在上，缺乏亲切感。
诺基亚“人性科技”的品牌理念使科技具有了人性化的气息，为冰冷的、非个性化的技术世界注入了人本因素，使得消费者的消费意识从原先对科技产品的敬畏甚至排斥向真正享受科技所带给他们的方便和快捷这一方向转变。
诺基亚公司战略管理
xxxx大学经济与管理学院本科《企业管理学案例分析》报告姓名学号：专业班级：指导教师：职称：二O一三年十二月十日诺基亚公司的战略管理分析前言：诺基亚自创立至今已有148年的历史，它曾经辉煌，如今渐渐暗淡下光辉，淹没在“商场”这个暗流汹涌的海洋中。
本文将诺基亚的发展分为两个阶段（投入壮大阶段和衰退阶段），针对每个阶段的市场外部环境、企业内部资源、企业选择战略进行分析评价。
最终小组讨论得出结论。
背景介绍：诺基亚，1865年创建于芬兰，当时以造纸为主，后来逐步向胶鞋、轮胎、电缆等领域，最后才发展成为一家手机制造商。
自1996年以来，诺基亚连续14年占据市场份额第一。
面对新操作系统的智能手机双面夹击，诺基亚全球手机销量第一的地位在2011年第二季被苹果及三星双双超越。
2013年9月3日，微软宣布以72亿美元收购诺基亚设备与服务部门（诺基亚手机业务），并获得专利和品牌的授权。
诺基亚手机的生命周期20世纪90年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，而当时的诺基亚总裁以及高层果断地将其他所有产业舍弃，并拆分了传统产业，只保留下诺基亚电子部门，将其他所有传统产业出售，诺基亚集团开始两年的分裂，而此刻的诺基亚作出了自己历史上最重要的战略抉择。
一、宏观环境分析1992年，诺基亚的决策者以其对移动通讯行业发展趋势的敏锐把握，抓住了这个绝佳时机，奥利拉和他们伙伴们全力推进GSM通讯标准手机的研发和生产，不断扩大着诺基亚的技术优势。
1993年底，局面渐渐明朗，欧洲各国先后开始采用GSM数字手机通讯标准为新的统一标准。
在我国，从事手机产品的生产必须获得国家信息产业部颁发的牌照。
截止到2002年底，国内有36家手机企业获得了生产牌照，其中同时生产GSM和CDMA 的12家，只生产 GSM手机产品的17家，只生产CDMA手机产品的7家而不久前，国家开始限制手机牌照的发放，新兴手机厂商在短期内无法获得市场准入权现阶段要进入移动通讯产业只有两种途径：一是等待信息产业部审核下发生产许可证执照，而这往往由于行政的审批而遥遥无期。
浅谈诺基亚企业战略管理
学校：青岛科技大学专业：工商管理101 姓名：***学好：1011020124浅谈诺基亚公司企业战略管理企业在社会中的作用越来越显著，构建和谐社会离不开企业的发展；企业亦在国家经济的繁荣占据重要地位。
然而，在这日益竞争激烈的社会中，企业的生存和发展也面临着各方面的挑战。
企业战略管理为企业生存发展提供了方向。
企业战略管理是企业找到并实现未来生存与发展的位置、途径和方式的动态管理行为。
企业战略管理具有多方面的作用：1、战略管理能帮助企业找到未来生存和发展的重要方向；2、战略管理有助于企业优化资源配置，提高经济效益；3、战略管理有助于强化企业凝聚力，提高工作效率；4、战略管理有助于企业与社会和谐发展。
世界很多企业成功的实施这一战略管理，成为世界知名企业，诺基亚公司就是其中之一。
一．公司简介诺基亚（Nokia）公司成立于1865年，经历一个半世纪的发展后，成为世界上最大的通讯设备供应商。
诺基亚是移动通信的全球领先者。
凭借经验丰富、创新、用户友好以及可靠的解决方案，诺基亚已成为移动电话的领先供应商，同时也是移动、固定宽带和IP网络的领先供应商之一。
通过将移动性和互联网的有机结合，诺基亚不仅为企业创造了更多的商业机会，也使人们的日常生活更加丰富多彩。
诺基亚股票在全球五个主要证券市场上市，股东遍布世界各地。
二．企业的历史及新的目标诺基亚最早历史可以追溯到1865年，采矿工程师弗雷德里克·艾德斯坦在芬兰建立工厂，一当地树木为原材料生产木浆和纸板，后建立第二个工厂，生产皮鞋轮胎和工业用橡胶制品，后随着科技技术的发展，诺基亚时任总裁专注于电信行业，认为未来的电信行业是科技发展的趋势，于是他建立了诺基亚电子部，并专注于电信系统方面的工作。
电子部当时已在研究无线电传输问题，从而奠定了后来诺基亚集团电信的基础。
诺基亚公司的掌舵人，约玛.奥利拉塑造了诺基亚的一个黄金时代，他带领诺基亚完成了从多元化制造型公司向全球主要科技企业的转型，使诺基亚成为了全球手机市场无可争议的领导者。
诺基亚企业战略管理
4.良好的服务策略 投资于互联网安全服务
手机导航与Ovi——一站式活动场所 良好的售后服务
诺基亚因何衰落
1.陈旧的设计理念 诺基亚的设计理念一直是：认为手机是通讯和办公 工具，追求的是功能实用和耐用性，并提供丰富的 产品线供选择。 可是在诺基亚成为了世界手机市场的巨头之后，却 是愈发忽视了自己的设计理念。进入手机多媒体时 代后，诺基亚过度注重手机的商务特征而忽视了手 机的时尚和个性化。诺基亚手机外观的一成不变以 及缺乏时尚感让他犯下了不紧随时代潮流的错误， 从而逐渐被这个时代所抛弃。
王从北欧来
1865：成立于芬兰诺基亚市；从事纸浆 及造纸 1977：凯拉莫任CEO，定调走向科技 1984：摩托罗拉推出全球首支手机 1992：欧里拉接掌CEO后，推出第一支 GSM手机 1997：打败摩托罗拉，登上全球王座
1998：诺基亚和爱立信、摩托罗拉、Psion成 立Symbian平台，目的是整合PDA和手机 2000～2006称霸手机市场 2000：登上Interbrand最有价值品牌排名第5名 2001：推出第一支Symbian平台的诺基亚9210 手机 2003：Samsung推出贝壳机与彩色屏幕；康培 凯接任CEO；Symbian市占达72.8%，为全球第一 2006：飞利浦、NEC被诺基亚打败，退出手机 市场
诺基亚在其作为世界手机市场当之无愧的领 导者的十五年间真正的做到将手机放进每个 人的口袋。在中国，诺基亚手机更是质量好， 信号佳的等义词。 2001开始推出的Symbian平台的手机更是在 此后的很长时间内成为智能手机的代名词。
从2001年到2006年，诺基亚度过了一段最美 的时光，王座稳固，竞争对手莫不臣服，对 市场的掌控臻至化境 谁曾想到，转折来的如此突然
诺基亚企业战略分析
诺基亚企业战略分析一、诺基亚发展史萌芽时代诺基亚的历史最早始于1865年。
1865年，采矿工程师弗雷德里克·艾德斯坦（Fredich Idestam）在芬兰坦佩雷镇的一条河边建立了一家木浆工厂，并以当地的树木作为原材料生产木浆和纸板。
1868年，艾德斯坦又在坦佩雷镇西边15公里处的诺基亚河（Nokianvirta river）边建立了他的第二家工厂：橡胶加工厂，该工厂除了生产皮靴和轮胎外，还生产工业用橡胶制品。
1871年，艾德斯坦在他的朋友利奥·米其林（Leo Mechelin）的帮助下，将两家工厂合并为一家工厂，并且成功地将其转变为一家股份有限公司，艾德斯坦成为首任诺基亚管理者，随后两人将公司的名字命名为“诺基亚”。
19世纪末，艾德斯坦将诺基亚管理者的职务转交给利奥·米其林，而当时无线电产业的萌芽刚刚起步。
于是，米其林突发奇想地想将诺基亚公司的业务扩张到电信行业，但是遭到了艾德斯坦的反对。
直到1902年，米其林才说服艾德斯坦，这才让诺基亚增加了一个电缆部门。
但令米其林没想到的是，这个他突发奇想所建立的电信部门最终却发展成为了后来的诺基亚公司。
工业时代1960年，诺基亚时任总裁Bjorn Westerlund专注于电信行业，同年建立了诺基亚电子部，并专注于电信系统方面的工作。
电子部当时已在研究无线电传输问题，从而奠定了后来诺基亚集团电信的基础。
到1967年时，电子部发展成为拥有460人，净销售额占整个集团净销售额3%的大部门，。
为了表彰诺基亚是当地最大的工业设施和雇主，建立的Pohjois-Pirkkala镇于一年后改名为诺基亚镇。
1977年，诺基亚镇又升格为诺基亚市。
前电信时代从1962年到70年代中期，诺基亚在芬兰电信市场所占份额不断增加。
1982年，诺基亚（当时叫Mobira）生产了第一台北欧移动电话网移动电话Senator。
随后开发的Talkman，是当时最先进的产品，该产品在北欧移动电话网市场中一炮打响。
参考文献《诺基亚战略成本管理》
下面给大家展示了诺基亚公司在有关成本管理方面的几个情景，这些情景将为我们描述战略成本管理中最典型的做法和策略，从中可以领悟成本管理与战略紧密结合后，企业所获得的实质性的收益。
策略一：产业链集群降低物流成本情景一：2000年，北京经济技术开发区（BDA）为星网工业园（诺基亚工业园区）划出了150万平方米的土地免费使用。
而这150万平方米中诺基亚公司占地只有10万平米，其他的面积，全部分给了将要与诺基亚一同搬家到星网的上游供应商，这些供应商有远道而来的日本、美国和欧洲的企业，也有身处国内的合资公司和本土企业，有的供应商甚至是初次进入中国。
到2001年，工业园基本就绪，初具规模的星网工业园当年的销售额就到超过了300亿。
至此，历时两年，经过艰苦谈判和沟通，一个现代集群产业链结构完成了。
诺基亚公司此举是为提高对消费者的反应速度、降低总体成本而进行的一次战略调整，调整的主旨是降低最终产品成本，提高市场竞争能力。
在这个固定成本耗资庞大的产业链构成的工业园中，诺基亚真的获益了吗？过去，诺基亚安排生产工厂进货间隔是6个小时，但是经常出现断货的情况。
比如：从机场运货到公司的汽车半路抛锚，或者飞机晚点没有即时清关出港等等不可抗因素导致的问题。
为了减少断货的情况发生，诺基亚专门在工厂内部开辟出3000平米的临时周转库，造成成本的上升。
工业园建成后，送货时间缩短为每两小时一次，而极少出现断货的情况。
所有主要物料基本上都在工业园内用电平车运送，临时周转库也立刻失去了作用，成本极大的节省。
工业园内设置了统一的第三方物流中心，所有供应商使用统一的计划协调信息平台，并且与海关联网监管，效率之高，成本之低是前所未有的。
在没有建立工业园时，尽管仓储成本、沟通协调成本和运输保险成本已经降低到同行最低，但仍然无法与现在的情况相比。
虽然在工业园的建立过程中一次性投入了很多固定成本，但是，这些固定成本在几十年的摊销过程中，与所获得的竞争优势相比，已经显得微不足道了。
诺基亚公司战略管理
诺基亚公司战略管理 Prepared on 22 November 2020xxxx大学经济与管理学院本科《企业管理学案例分析》报告姓名学号：专业班级：指导教师：职称：二O一三年十二月十日诺基亚公司的战略管理分析前言：诺基亚自创立至今已有148年的历史，它曾经辉煌，如今渐渐暗淡下光辉，淹没在“商场”这个暗流汹涌的海洋中。
本文将诺基亚的发展分为两个阶段（投入壮大阶段和衰退阶段），针对每个阶段的市场外部环境、企业内部资源、企业选择战略进行分析评价。
最终小组讨论得出结论。
背景介绍：诺基亚，1865年创建于芬兰，当时以造纸为主，后来逐步向胶鞋、轮胎、电缆等领域，最后才发展成为一家手机制造商。
自1996年以来，诺基亚连续14年占据市场份额第一。
面对新操作系统的双面夹击，诺基亚全球手机销量第一的地位在2011年第二季被苹果及双双超越。
2013年9月3日，微软宣布以72亿美元收购诺基亚设备与服务部门（诺基亚手机业务），并获得专利和品牌的。
诺基亚手机的生命周期20世纪90年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临，而当时的诺基亚总裁以及果断地将其他所有产业舍弃，并拆分了产业，只保留下诺基亚电子部门，将其他所有传统产业出售，诺基亚集团开始两年的分裂，而此刻的诺基亚作出了自己历史上最重要的战略抉择。
一、宏观环境分析1992年，诺基亚的决策者以其对移动通讯行业发展趋势的敏锐把握，抓住了这个绝佳时机，奥利拉和他们伙伴们全力推进GSM通讯标准手机的研发和生产，不断扩大着诺基亚的技术优势。
1993年底，局面渐渐明朗，欧洲各国先后开始采用GSM数字手机通讯标准为新的统一标准。
在我国，从事手机产品的生产必须获得国家信息产业部颁发的牌照。
截止到2002年底，国内有36家手机企业获得了生产牌照，其中同时生产GSM和CDMA 的12家，只生产GSM手机产品的17家，只生产CDMA手机产品的7家而不久前，国家开始限制手机牌照的发放，新兴手机厂商在短期内无法获得市场准入权现阶段要进入移动通讯产业只有两种途径：一是等待信息产业部审核下发生产许可证执照，而这往往由于行政的审批而遥遥无期。
战略管理中的失败案例诺基亚的故事
战略管理中的失败案例诺基亚的故事战略管理中的失败案例：诺基亚的故事引言：战略管理是现代企业成功发展的关键。
然而，有时战略管理的失误会导致公司的衰弱甚至倒闭。
本文将以诺基亚作为案例，探讨其在战略管理上的失败，以及教训和启示。
一、公司背景：诺基亚是一家源自芬兰的通信设备制造商，曾经是全球最大的手机制造商和技术领导者。
在20世纪末至21世纪初，诺基亚的市值和声誉都达到了巅峰。
二、战略管理失误：1. 忽视市场趋势：诺基亚在智能手机的兴起之初并未积极应对，坚守自家操作系统Symbian而未与市场上主流的操作系统进行结盟。
这导致他们在智能手机市场的竞争力逐渐下降。
2. 创新疲软：诺基亚未能及时推出具有突破性的产品，持续使用老旧的设计和技术，忽视了消费者对创新的需求。
与此同时，苹果和安卓系统手机的崛起进一步削弱了诺基亚的市场地位。
3. 决策失误：在行业竞争日益激烈的背景下，诺基亚做出了一系列错误决策。
例如，他们在2007年未能收购黑莓制造商RIM，错失了进军企业市场的机会；又在2010年抛弃了Meego操作系统，选择了与微软合作开发的Windows Phone系统，结果并未带来预期的成功。
4. 企业文化问题：诺基亚曾经拥有僵化的企业文化，缺乏敏捷和创新的精神。
对内部变革的阻力和不适应加速了他们的衰败。
同时，外部的竞争也让他们无法扭转局面。
三、教训与启示：1. 追随市场趋势：企业需要时刻关注市场动态，及时调整战略。
在技术快速发展的时代，与时俱进是企业生存的基本要求。
2. 鼓励创新：创新是企业保持竞争力的关键。
企业应该积极投入研发和技术创新，并保持对市场需求的敏感度。
3. 谨慎决策：对重大决策要审慎思考，充分评估各种因素。
不能被短期利益所蒙蔽，要着眼于长远发展。
4. 建立开放灵活的企业文化：企业应该鼓励员工的创新思维和团队合作，打破传统的组织结构和决策方式，使企业能够快速适应变革的市场环境。
结论：诺基亚的失败案例向我们展示了战略管理的重要性及其影响。
企业与战略管理—诺基亚的得与失
• 3、Symbian的界面很长时间都没有什么变化，让消费者觉得缺少新鲜感， 没有跟上潮流；
陨落的内部原因
• 忽视消费者需求层次的变化 • 人为的割裂技术与商业的关系 • 执拗于并不受市场认可的塞班系统 • 陈旧的设计理念（对比图） • 决策低效 • 业务单位决策失误---智能手机 • 公司内部的官僚主义与恶性竞争
专利和新技术不能及时进行消费者转化。 苹果乔布斯曾经说过， 苹果的核心不是技术，而是技术与人文的结合。只有新技术和消费 者需求真正融合的时候，才能产生创新的产品。诺基亚前高级经理 Juhani Risku 写了一本书，叫做《Uusi Nokia》(新诺基亚)，书 中，他对于诺基亚的改革提出了自己的观点，他认为，诺基亚不缺 乏技术和研究，缺乏的是把技术转化为商业的能力。早在2004年， 诺基亚就开发出触控技术，甚至包括3D技术，诺基亚2010年研发 费用是苹果的4倍以上，但是，这些专利并没有实现满足消费需求 的转化。如今，微软花很少的代价就将这·些专利纳入囊中。
巨头的陨落
诺基亚
陨落的表现
• 北京时间2013年1月24日，诺基亚公司称：“2012年我们向 Windows Phone过渡时，一直在出售塞班系统手机。然而发布 的808 PureView是我们最后一款塞班手机”。这意味着，塞班 系统已经死亡。
• 北京时间2013年9月3日上午宣布，微软宣布以72亿美元收购诺 基亚手机业务，以及大批专利组合。
• 1、进行Symbian开发的门槛比较高（相比于Java而言）。Symbian的机 型非常多，使得Symbian上应用的调试也比较麻烦，除了屏幕分辨率、键 盘结构、扬声器数量、相机型号、闪光灯等因素，即使是同一款系统，运 行在不同机型上的系统也有细微的差别，所以往往要对众多的机型进行适 配，而苹果的开发相对要简单了许多，是的大批的开发者转向了苹果。
诺基亚公司的介绍市场环境、SWOT分析、STP战略、4P营销策略
公司的创建
• 诺基亚创始人弗雷德里克 艾德 诺基亚创始人弗雷德里克·艾德 斯（Fredrik Idestam）在芬兰 ） 诺基亚河” 的“诺基亚河”沿岸创建了一 家木材纸浆厂，取名诺基亚。 家木材纸浆厂，取名诺基亚。 诺基亚公司 20世纪 年代，诺基亚木浆 世纪20年代 世纪 年代， 厂并购了在其旁边经营的成立 年的芬兰橡胶加工厂， 于1898年的芬兰橡胶加工厂， 年的芬兰橡胶加工厂 橡胶厂的皮靴、轮胎、 橡胶厂的皮靴、轮胎、工业用 橡胶制品、雨衣、地毯、 橡胶制品、雨衣、地毯、球类 及橡胶玩具等产品开始用诺基 亚的品牌来命名. 亚的品牌来命名 1967年之前，诺基亚一直稳 年之前， 年之前 稳的走着。 稳的走着。1967年，诺基亚购 年 买了芬兰电缆厂的大部分股份， 买了芬兰电缆厂的大部分股份， 诺基亚木浆厂、芬兰橡胶厂、 诺基亚木浆厂、芬兰橡胶厂、 芬兰电缆厂三大工厂联合为诺 基亚集团。 基亚集团。这是诺基亚成形的 时期
strengths（优势）
1.1品牌
品牌历史悠久，拥有不少的忠实客户；而且由于诺基亚手机性价比高， 耐摔，电池待机时间久，深得顾客喜欢
1.2高效的供应商管理
诺基亚对供应商的评估、审核和认可范围包括质量管理、生产运作管 理、供应链管理等多个方面，遍布全球的每一家诺基亚手机生产基地 都采用 诺基亚采购系统，因此保证了诺基亚百年品牌的稳定性
诺基亚再续辉煌
• 2004-2005年，康培凯担任诺基亚 年 公司执行副总裁兼移动电话事业部 总经理，并于2005年10月1日至 总经理，并于 年 月 日至 2010年9月16日担任总裁兼首席执 年 月 日担任总裁兼首席执 行官(CEO)。在康培凯担任诺基亚 行官 。 CEO的前两年，诺基亚手机业务 的前两年， 的前两年 的发展一直非常稳健， 的发展一直非常稳健，市场份额一 度达到40%。 度达到 。
诺基亚(Nokia)在中国财务战略管理案例
诺基亚在中国的财务战略管理案例第一，是其中国区财务战略管理目标的确立；第二，是其财务战略管理的体系结构与系统战略；第三，是其财务战略管理体系建立的实施战略。
第二个战略部署决定了诺基亚中国将采取与诺基亚全球相同的财务战略管理概念和系统，第三个战略的实施完美实现了这个想法，而这些将帮助它最终达到中国财务战略目标。
那么，它的中国财务战略管理有什么值得借鉴之处呢？集团财务战略延伸到中国区过程与实施步骤诺基亚对中国区财务管理体系的建立，应用了管理技术转让的手法，传授一种先进的财务管理技术远比总部进行统一的财务管理控制要好听顺耳的多，在一定程度上减少了实施过程中的抵触障碍。
1995年诺基亚在中国的业务开始发展，成立了三家合资公司，生产手机和网络设备，公司的发展很迅猛，十年时间销售额从10亿增长到今天的500亿，人员由100人增长到5000人，发展如此之快的企业，管理方面依然井井有条，那么它是如何在短期内建立起良好的财务战略管理体系并赖以支撑业务的发展呢？这经历了一个渐进的过程，在一开始，诺基亚中国企业的财务战略管理并不是世界级的，或者说，完全是本地水平的会计核算而已，唯一不同的是招聘的都是高水平、高素质的会计人员，这为以后的发展和转型奠定了基础，但是会计报告是由诺基亚派到合资公司的人来做。
在会计核算体系健全稳定之后，诺基亚亚太区负责会计体系的主管就经常来中国，为会计人员讲解诺基亚会计核算的理念、对帐的流程、母子公司协调一致的方法、作为诺基亚公司的子公司需要遵守的会计准则，并反复与会计人员确定本地的特殊会计政策，需要遵守的中国会计制度、税法的细节、中国的统计报告时间、规定，以及是否具有可以协商的灵活性等等；在培训、指导的同时搜集和确认了本地的相关信息；会计人员多数是初次接触世界大公司的现代会计理念以及国外的会计准则，因此，培训非常成功和有效。
没用多久，诺基亚开始在中国使用与诺基亚相同的财务软件，软件系统是全球联网，设置相同的会计科目，使用相同的供应商和客户数据库，使用与全球一致的会计准则，并针对中国的外汇汇率不同与折旧年限的限制等进行单独调整，以便在此基础上，提供能够满足本地法律要求的财务报表，还有更难的工作，比如：诺基亚的会计体系主管人员与本地的会计人员一起同税务机关和统计机关商谈，最后政府主管部门同意合资公司使用与诺基亚公司相同的结帐时间，这改变了中国本地按月度为时间单位的结帐方式，改成与诺基亚全球一致的按周结帐的方式。
透过诺基亚的战略转型看集团管控中的战略管控
透过诺基亚的战略转型看集团管控中的战略管控集团公司如何管控？管控模式的选择应该以什么为标准？管控模式的制定需要从何入手？要解决这些问题，都不可避免地涉及到公司战略目标。
因为管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。
所以，集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。
要实现集团公司的有效管控，首先应该把本集团的业务发展战略理清楚，给整个集团一个发展的方向和目标。
让所有的员工都知道路向何处走，劲往何处使。
否则，集团公司的管控体系就失去了确立的依据，盲目建立起来的管控体系往往是无效的。
这里我用一个四层级战略体系来解决这一问题。
（图三：四层级战略体系）关于战略体系的理论也讲了这么多了，现在就让我们来剖析一下诺基亚能够持续成功的秘密好了。
用国际化的眼光来制定业务战略--这就是诺基亚的战略秘密：让"现实的发展服从于理想"。
正是基于让"现实发展服从理想"的准则，诺基亚以超人的魄力完成了业务转型，最终成为国际巨人。
虽然在1977年诺基亚已经有65％的净收入来自国外，但是基于它的理想构架，诺基亚还是开始了业务结构的调整，将当时还很小的移动通讯业务放到最重要的位置上来，并将自己的未来定位于移动通讯。
这样，到2000年，诺基亚的业务结构转变为：移动电话72％，电信基础设施25％，其他3％。
而在20年前，诺基亚的产业结构还是电子行业4％、化学2%、机械3%、电器批发6％、移动电话10％、动力2％、橡胶4％、信息系统21％、电缆11％、消费类电器27％。
能够在同一时间内将增长、国际化、保持活力、超速发展融为一体，最主要的原因在于企业从国际竞争的背景和趋势来选择战略，淘汰没有发展潜力的业务，使公司获得持续加速成长的资格。
在上个世纪90年代，诺基亚把自己定义为移动通讯的领导者，从而将摩托罗拉拉下第一位的位置；而在2000年，诺基亚的定位转为"将互联网带给每个人"，将挑战的矛头指向微软。
诺基亚企业战略管理
诺基亚企业战略管理一、简介来自芬兰的诺基亚公司——最初的诺基亚公司是由一位名叫弗雷德里克•依德斯塔的芬兰工程师于1865年的创立的，当时主要从事纸浆的生产及造纸业务。
1967年，诺基亚公司与芬兰橡胶厂以及芬兰电缆厂进行了合并，从而形成了我们今天所看到的诺基亚公司。
由此看，诺基亚公司最初并不是一个移动通信终端生产企业。
1990年的诺基亚濒于破产，原因就是其市场定位不清导致产业领域过宽，后来老总决定只认准一点--手机，将其他产业全部舍弃，5年后它便东山再起了。
2007年，诺基亚公司实现净销售额511亿欧元，利润收入达72亿欧元。
截至2005年底，公司在全球8个国家拥有14家工厂，并在11个国家设立了研发中心，雇员人数达到了约58800人。
作为一家公众持股的公司，诺基亚分别在芬兰的赫尔辛基、瑞典的斯德哥尔摩、法国的巴黎、德国的法兰克福以及美国的纽约挂牌上市二、外部环境分析政策：在美国，诺基亚的产品都受到政府的规定，有直接影响诺基亚的业务和充实。
这是公司的利息为联邦通信委员会，或FCC保持无线业的规管环境，移动设备和网络产品，保证了持续强劲增长。
诺基亚的大部分产品，必须符合指定的射频发射等标准。
欧盟规定在许多领域都有我们的客户欧洲联盟内的单一市场的直接影响，诺基亚和对业务的影响。
例如，在电信部门的部长理事会通过了该规则协调了欧盟成员国和服务的规管架构，电子通讯网络，旨在鼓励市场竞争，内部的电子通讯。
此外，其他监管措施已在近几年，以解决消费者保护和环境有关的政策问题的部门。
其他国家也有直接和间接的法规，影响诺基亚的业务。
社会因素：信息技术和互联网的发展，正在改变着人类的生活方式；随着经济的发展，人们可支配收入不断提高；人口的流动性不断增加，刺激对信息的需求；城镇人口的增加；平均教育程度的提高，有利于对手机这个电子产品的使用。
做为网络终端的手机，随着这个网络的扩大，出于网络的辐射效应，加入这个网络的节点越来越多。
诺基亚企业战略分析
诺基亚企业战略分析一、诺基亚发展史萌芽时代诺基亚的历史最早始于1865年。
1865年，采矿工程师弗雷德里克·艾德斯坦（Fredich Idestam）在芬兰坦佩雷镇的一条河边建立了一家木浆工厂，并以当地的树木作为原材料生产木浆和纸板。
1868年，艾德斯坦又在坦佩雷镇西边15公里处的诺基亚河（Nokianvirta river）边建立了他的第二家工厂：橡胶加工厂，该工厂除了生产皮靴和轮胎外，还生产工业用橡胶制品。
1871年，艾德斯坦在他的朋友利奥·米其林（Leo Mechelin）的帮助下，将两家工厂合并为一家工厂，并且成功地将其转变为一家股份有限公司，艾德斯坦成为首任诺基亚管理者，随后两人将公司的名字命名为“诺基亚”。
19世纪末，艾德斯坦将诺基亚管理者的职务转交给利奥·米其林，而当时无线电产业的萌芽刚刚起步。
于是，米其林突发奇想地想将诺基亚公司的业务扩张到电信行业，但是遭到了艾德斯坦的反对。
直到1902年，米其林才说服艾德斯坦，这才让诺基亚增加了一个电缆部门。
但令米其林没想到的是，这个他突发奇想所建立的电信部门最终却发展成为了后来的诺基亚公司。
工业时代1960年，诺基亚时任总裁Bjorn Westerlund专注于电信行业，同年建立了诺基亚电子部，并专注于电信系统方面的工作。
电子部当时已在研究无线电传输问题，从而奠定了后来诺基亚集团电信的基础。
到1967年时，电子部发展成为拥有460人，净销售额占整个集团净销售额3%的大部门，。
为了表彰诺基亚是当地最大的工业设施和雇主，建立的Pohjois-Pirkkala镇于一年后改名为诺基亚镇。
1977年，诺基亚镇又升格为诺基亚市。
前电信时代从1962年到70年代中期，诺基亚在芬兰电信市场所占份额不断增加。
1982年，诺基亚（当时叫Mobira）生产了第一台北欧移动电话网移动电话Senator。
随后开发的Talkman，是当时最先进的产品，该产品在北欧移动电话网市场中一炮打响。
管理学案例分析诺基亚
管理学案例分析诺基亚目录1. 诺基亚管理变革脉络 (2)1.1 诺基亚的历史概述 (3)1.2 管理变革的原因分析 (4)2. 开拓手机市场 (5)2.1 市场分析与战略制定 (6)2.2 定位策略与产品线调整 (7)2.3 国际化布局与本地化的管理 (8)3. 技术创新 (10)3.1 研发投入与创新成果 (11)3.2 专利保护策略与跨国专利法律战 (12)4. 供应链管理 (14)4.1 供应链优化与协同效应 (15)4.2 成本控制与风险管理 (16)4.3 供应商关系与质量控制 (18)5. 企业文化与管理模式演变 (19)5.1 企业文化的发展变迁 (20)5.2 管理模式的地域适应 (22)5.3 员工培养与领导力建设 (23)6. 市场应对与策略转型 (24)6.1 应对市场的新挑战 (26)6.2 转型策略的选择与实施 (27)6.3 多方利益相关者的协同效应 (28)7. 技术与市场的双向影响 (30)7.1 新技术列表及其对市场影响 (32)7.2 市场需求变化及其对技术投资的导向 (33)8. 最终教训与启示 (34)8.1 管理失败的原因总结 (36)8.2 针对科技企业管理的建议 (36)8.3 跨行业的管理启示与发展前景 (38)1. 诺基亚管理变革脉络诺基亚的管理变革脉络可追溯至公司成立之初，并随着外部环境的变化、技术进步和内部战略调整经历了一系列重要转变。
诺基亚由两位芬兰企业家弗雷德里克艾德斯特罗姆和鲁道夫卡尔斯特罗姆于1865年创立，是一家以纸浆和纸张制造为主的公司。
随着时间的推移，诺基亚逐渐扩展业务范围，逐步涉足了一系列与通讯技术相关的领域。
1970年代，诺基亚开始涉足通信行业，推出了世界上第一台手推式移动电话M600。
1980年代，诺基亚持续增强其技术研究与开发能力，推出了多款具有开创意义的移动通信产品。
进入90年代，诺基亚面临着多方面的挑战。
随着全球手机市场的竞争加剧，面对三星和微软等强大竞争对手，诺基亚不得不重新评估其战略方向，最终将焦点聚焦于成为应用商店的全球主导力量。
诺基亚的战略模式
诺基亚的战略模式Nokia作为手机行业一线厂商，具备很强的研发能力与较强的市场号召力。
Nokia具备很强的供应链规划和整合能力，不仅在全球有大量长期的合作伙伴，如芯片厂商、液晶模块厂商，而且Nokia也积极参与上游产业链相关环节的研发和整合；芬兰总部周围集聚了大量的相关小企业为Nokia提供服务；全球最大的操作系统Sybian就是由诺基亚投资发起的。
3.2战略合作──星园模式早在2000年，当时Nokia中国公司已经拥有众多全球优秀合作伙伴，包括一大批国际知名的手机零部件和服务供应商，但因为距离生产基地（北京）过于遥远而变得难以管理。
建立工业园，把遍布全球、相对分散的供应商聚集在手机工厂周边是较理想的解决办法。
2000年5月Nokia开始投资建设北京星网工业园（简称“星园模式”），其大量的合作伙伴开始入园驻扎，诞生了以Nokia为龙头的世界级移动通信生产基地。
入园的合作伙伴包括三洋锂离子电池、威讯射频芯片、揖斐电精密印刷线路板以及富士康等世界著名企业。
星园模式极大地缩短了供应距离，供应商和Nokia生产线毗邻而居，大大降低了空运、海运等物流成本，并有效降低库存量；快捷的供应使得订货提前期大为缩短，实现了24小时内接单出货的“按销定产”模式；有的配套厂商甚至准备专门建造直接通向Nokia组装厂厂房的超大型传送带，供应流程简化到了极点。
星园模式成功运作还信赖于信息系统。
中央物流管理系CSMS（The Central Services Management System）是支配园区内各项活动的“神经中枢”，把园内的生产企业、物流中心、海关、经贸委等成员，通过先进的计算机网络有机地结合在一起，从而大大简化相关政府职能部门对园区的管理，给园内企业带来更强的协同效应。
星园模式体现了Nokia同其战略合作伙伴的战略共生体有关系。
在只有同合作伙伴建立紧密的协作关系才可能获得竞争优势的前提，Nokia同其上游的主要合作伙伴建立了共同远景，合作伙伴也是在认同了共同远景的前提下，才愿意投入更多的专用资产参与与Nokia 的协同，可见共同远景是供应链协同的基础，也是获得SCCA的前提条件。