第五章绩效评价
第五章市场绩效分析
MR P（1 1 ）
MR P（1 1）
其中，M认为边际收益，P为产品价格， 为需求的价格弹性。
当企业实现利润最大化时，边际收益等于边际成本，因此：
L P MC P MR P P（11/ ）
P
P
P
1（1 1） 1
需求的价格弹性越小，L越大，该产业绩效越差；反之，需求的价格弹性 越大，L越小，说明该产业绩效越好。
其中，（R C D）表示会计利润， R为总收益，C为总成本，D为折旧； （R-C-D）-iv表示经济利润，i表示 正常投资收益率，v为投资总额。
贝恩指数表明，市场中如果持续存在超额利润，一般说明该市场上存在垄 。断势力，超额利润越高，垄断力量越强。
市场绩效
3、托宾Q值 托宾Q值是指一个企业资产的市场价值与其资产的重置成本之间的比率， 其公式为：
q R1 R2 Q
其中，q为托宾指数，R 为股票的市场价值， 1
R2为债券的市场价值，Q为企业资产的重置成本。
市场绩效
4、贝恩指数 贝恩指数等于经济利润与投资总额之间的比，用公式表示为：
B （R C D）-iv v
第五章市场绩效分析市场绩效也称为市场效果是指产业市场运行的效率它是以市场结构为基础反映由企业行为形成的产业资源配置技术进步和产业规模经济等方面所达到的现实状态
第五章 市场绩效分析
市场绩效
市场绩效也称为市场效果，是指产业市场运行的效率，它是以市场结构为 基础，反映由企业行为形成的产业资源配置、技术进步和产业规模经济等 方面所达到的现实状态。
市场绩效评价的内容：
1、产业资源配置效率。
2、X非效率。X非效率理论是由哈佛大学的莱本斯坦（1966）提出来的， 是指在垄断企业的组织内部存在资源配置的非效率状态。比如说，代理成 本增加，管理成本提高，内部交易成本增加，激励成本增加。
第五章政府绩效评估
2020/12/11
第五章政府绩效评估
本章主要内容 Main Content
5.1 政府绩效评估的主体 5.2 政府绩效评估指标体系的构 5.3 政府绩效评估的程序 5.4 政府绩效评估的方法
2020/12/11
第五章政府绩效评估
过渡页 Transition Page
5.1 政府绩效评估的主体 5.2 政府绩效评估指标体系的构 5.3 政府绩效评估的程序 5.4 政府绩效评估的方法
政府绩效评估主体的多元结构是保证政府绩效评估有效性的一 般而言，政府绩效评估主体至少应包括综合评估组织、直管领导、 人、自我评估主体以及其他特定评估主体等。
（3）划分、选定绩效评估项目
绩效评估项目就是指绩效评估指向的具体内容，表明的是从哪 估者绩效进行评估的问题。具体来说，绩效评估项目划分包括以下 效果项目；能力项目；自身发展和工作态度项目。
具有针对性
绩效评估指标与绩 效评估目的的一致
性
2020/12/11
第五章政府绩效评估
5.2 政府绩效评估指标体系的构建
5.2.4 政府绩效评估指标的质量标准
1.政府绩效评估指标的量的标准
（1）量的标准的含义
量作为政府绩效评估的标准，表明的是政府公共管理绩效的效 政府部门在公共管理活动过程中，投入与产出的比例；或是指政府 单位物质投入中所提供公共物品或公共服务的数量。主要表现形式 频率大小、环节多少。
由于各领域公共事务的性质、内容和管理方式不同，会使不同 绩效评估有不同的评估指标，评估的重点也有所不同。因此，不可 统一的政府绩效评估指标体系来适用到所有部门和所有岗位的绩效
（3）以职能为依据确定政府绩效评估指标体系的意义
第一
绩效管理第五章关键绩效指标(KPI)设计
判断来确定各指标的权重。指标权重确定后，还要进一步确定具体的考评 标准。 • KPI指标有定性和定量两种基本类型，应分别设置指标值。
16
第三节 基于BSC的KPI选取
• 确定各维度战略目标 • 设置各维度KPI • 员工计分卡指标
学习目标 ：（1）明白KPI的基本含义及其重要战略管理意义；（2）掌握KPI体系设计 的基本思路和方法；（3）熟悉基于BSC框架的KPI选择和确定策略；（4）了解KPI设 计程序及有关实施问题。
2
本章知识结构图
3
情境实例
没有KPI，索尼可能死得更早
• 最近关于索尼申请破产话题升温，几年前索尼前常务董事天外伺郎的文章《绩效主义毁了索尼 》又被翻出来在热传，让全世界的人以为索尼之死是绩效之祸，果真如此吗？
14
KPI鱼刺图分析法示意图
第二节 KPI设计基本思路及程序
两种指标选择方法
• 一是标杆基准法，即通过选择同行业最佳组织或业务流程作为基 准来牵引本本绩效目标的实现；
• 二是历史经验法，即通过总结提炼本组织发展历史上成功的经验 要素，作为重点绩效监控维度。
15
第二节 KPI设计基本思路及程序
权重及标准确定 • 权重突出关键绩效指标体系量度的战略方向和重点目标，并直接影响绩效
13
第二节 KPI设计基本思路及程序
借助鱼刺图，可以将组织总目标或客户最终 价值按照逻辑层次予以层层分解，其基本步 骤是：先确认关键绩效模块，可以采取标杆 基准法、历史经验法和平衡计分法等，将总 绩效分为若干维度，并根据各自贡献份额或 权重大小，选择确认若干关键绩效模块；然 后再逐次分析重点业务部门、关键业务流程 或主要成功因素，确认各子系统、分层次 KPI，最终形成完整的关键绩效指标体系。
物流客户服务的绩效评价
的正确性和有效性。因此，设计调查问卷时应遵循以下几 个原则： （1）所有结构变量应正确地转化为测评变量，测评变量 可以适当地分解成若干具体的问题。 （2）问题应尽量以封闭性问题为主，必要时可以适当设 置一些开放性问题，但不宜过多。 （3）问题应该具有一定的逻辑性和系统性。 （4）比较复杂的问题必要时要有适当的指导说明用语。 （5）调查问卷中尽量不要出现客户不愿回答或不能回答 的问题，以免引起客户反感。
三、物流客户满意度的测评
3．测评指标的量化
客户满意度测评可以使用五级量表，采用的
五级态度是：满意、较满意、一般、较不满意 和不满意，相应赋值为5、4、3、2、1。表5-2是一 个利用量表测评客户对某服务质量满意度的例子。
测评指标
表5-2 客户对某服务质量满意度测评表
客户态度
满意
较满意
一般
较不满意
不满意
接触的人远离该企业的产品或服务。 （2）客户不会把该企业介绍给需要该企业产品
或服务的其他客户。 （3）这位客户从此会远离该企业的产品或服务。
而满意的客户会给企业带来以下好处：
（1）1个满意的客户会告诉1～5人。
（2）100个满意的客户会带来25个新客户。
（3）维持1个老客户的成本只有吸引1个新客户的 1/3。
四、增强客户满意的服务措施
（一）贴近客户，树立为客户服务的战略理念 树立为客户服务的战略理念，应做好以下几点： （1）站在客户的角度研究和设计服务体系，从源
头上消除客户的不满意。 （2）根据客户需求的变化来调整业务结构。客户的 需求是不断变化的，企业要对客户的需求建立快速响 应机制，要建立适应客户需求的组织结构来为客户提 供优质、高效的服务。 （3）加强与客户的沟通，缩短与客户的距离。企业 应要求研发部门把50%的时间和精力用于与客户的 接触上，与客户建立有效的沟通关系。 （4）分级授权，使员工能够主动为客户服务。 （5）聘用适合、愿意从事服务工作的员工从事客户 服务工作。
绩效评价理论基本介绍
导入案例
赵明 由于
在工作中经常“突发奇想”，有“偷懒”现象，张强多次劝说无效，于是
在他的工作态度栏下填上了较差，但在表格的评估栏中没有具体记录原因，也没有任何 说明。
李杰 当填到
的评估表时，张强心中升起一股罪恶感，他知道李杰被调离现职与自己
4.评价指标 通过对组织的关键成功要素层层分解而产生。 5.评价标准 绝对评价标准（外部导向的评价标准、内部导向的评价标准）、相对评价标准 6.评价方法 一般表现为各种评价日程表和评价表格，常见的有量表法、排序法等。
二、绩效考评过程模型
确立目标
战略目标的分解 选择评价对象制定计划
建立评价系统
评价主体 评价指标 评价方法
1.绩效评价是绩效管理系统中最为重要的一个环节 2.绩效评价系统是人力资源管理职能系统的组成部分
，是人力资源管理职能系统的核心。
1. 绩效评价的行为导向作用
绩效评价系统对员工行为引导作用体现在
a.评价主体对员工行为的引导作用 b.评价周期对员工行为的引导作用 c.评价标准对员工行为的引导作用 d.评价指标对员工行为的引导作用
潜力评价可以为工作轮换、升迁等人事决策提供依据
能力开发卡
将能力评价和潜力评价结合起来 将员工的工作年限、学历和资格证书等资料与日常的能力评价结果综合记录下来，
动态修正
结合工作中薄弱环节和个人职业生涯设计，提出个人能力开发目标，阶段性努力目
标
个人、上级和人力资源专业人员沟通，对个人能力发展目标进行动态修正 根据能力评价结果和绩效考核结果、反馈意见，提出新的目标
内疚
评价内容：数量 质量 态度 评价作用：绩效薪酬 年终奖 评价过程：主体上级考评为主
财政局绩效评价工作规定
财政局绩效评价工作规定财政局绩效评价工作规定第一章总则第一条为了贯彻落实党的十六届三中全会提出的“建立预算绩效评价体系”的精神，加强财政资金管理，规范财政支出行为，提高财政资金用法效益，优化和合理配置财政资源，按照《中华人民共和国预算法》及财政部、省财政厅有关财政支出绩效评价的规定，制定本方法。
其次条财政支出绩效评价，是指按公共财政管理要求，运用科学规范的评价办法，根据一定的指标体系和评价标准，对财政支出过程和结果以及绩效目标的实现程度举行的综合性考核与评价。
第三条财政部门、主管部门（单位）为财政支出绩效评价的主体。
财政性资金支配的支出适用本方法。
第四条财政支出绩效评价的目的。
通过对财政支出资金、部门或项目绩效目标的综合评价，实现政府财政资源的合理配置，规范预算分配，优化财政支出结构，降低政府运行成本，提高财政资金用法的经济性、效率性和有效性，建立从预算编制、执行到监督与评价相结合的管理制度。
第五条财政支出绩效评价工作是构建公共服务型政府，加强公共支出管理，提高政府效能的重要环节。
财政部门负责制订有关财政支出绩效评价的政策、方法和制度。
第六条财政支出绩效评价的原则：（一）统一组织，分类管理原则。
财政支出绩效评价由财政部门统一组织，并由财政部门负责绩效评价的机构负责有关实施工作。
财政部门、主管部门和单位作为评价主体，按照资金类别、级别、行业和项目特点，制定分类的绩效评价方法并组织实施。
（二）客观公平，简便有用原则。
财政支出绩效评价应从评价对象实际动身，实事求是，客观公平、公正合理地评价绩效状况。
同时遵循简便有用的原则设计简捷明白、可操作性强的评价指标体系。
（三）科学规范，确切高效原则。
财政支出绩效评价应以财政支出的经济性、效率性和有效性为动身点，采纳规范的工作程序和选取科学的评价方法，科学、确切地确定评价结果。
第七条财政支出绩效评价的依据（一）国家有关法律、行政规矩及规则制度；（二）财政部门制定的绩效评价方法及工作规范；（三）部门（单位）事业进展规划（方案）及目标；（四）部门申报预算的相关材料和财政部门的预算批复；（五）财政部门确定的绩效目标；（六）部门的决算报告和年度审计报告；（七）项目年度报告、竣工验收报告，其他财务会计资料；（八）其他相关资料。
定期绩效评价管理制度
定期绩效评价管理制度第一章总则第一条目的和依据本规章制度的目的是为了规范企业内部的绩效评价活动，旨在促进员工个人本领发展，提高团队整体绩效和企业效益。
依据《劳动法》《劳动合同法》和公司内部政策，为员工供应公平、公正、开明的工作环境。
第二条适用范围本制度适用于本企业全部员工。
第三条定期绩效评价的定义定期绩效评价是指通过定期对员工的工作表现进行评估，对其完成的工作任务、达成的目标及个人职业本领进行客观、全面的分析和评价。
第二章绩效评价的原则第四条公平公正原则绩效评价应公平、公正、客观地进行，不偏袒任何个人或小圈子。
第五条激励导向原则绩效评价应当以激励为导向，鼓舞员工发挥潜能，提高工作绩效。
第六条绩效透亮原则绩效评价结果应公开透亮，员工有权了解本身的评价结果和评价标准。
第七条反馈和改进原则绩效评价结果应及时反馈给员工，并为员工供应进一步改进和发展的引导。
第三章绩效评价流程第八条绩效考核周期本企业将依照年度制度进行绩效考核。
每年绩效考核包含两个阶段，分别为上半年绩效考核和下半年绩效考核。
第九条绩效评价标准本企业将订立统一的绩效评价标准，依据岗位职责和工作目标，明确各项评价指标和权重。
第十条绩效数据收集在绩效考核周期结束后，由各部门的主管或经理收集员工的绩效数据，包含工作成绩、工作态度、团队合作和专业技能等。
第十一条绩效评估和排名绩效评价小组将依照评价标准对员工的绩效数据进行评估和排名，确定绩效评级。
第十二条绩效反馈和改进绩效评价结果将及时反馈给员工，与员工进行个别面谈，帮忙他们了解本身的优势和不足，并引导他们订立个人改进计划。
第十三条绩效激励措施绩效优秀员工将予以相应的激励措施，包含薪资调整、奖金、晋升等。
第四章绩效评价的权责第十四条绩效评价小组本企业将成立绩效评价小组，负责订立和完善绩效评价标准、收集员工绩效数据、评估和排名员工绩效，定期向员工供应绩效反馈和改进引导。
第十五条部门经理责任各部门经理负责收集员工的绩效数据，对其部门员工的绩效进行评估，并提出有关绩效管理的改进看法。
管理会计第九版习题答案
管理会计第九版习题答案管理会计第九版习题答案管理会计是现代企业管理中不可或缺的一部分，它通过提供有关企业内部经营状况的信息，帮助管理者做出正确的决策。
而习题则是学习管理会计的重要方式之一，通过解答习题，学生可以更好地理解和掌握管理会计的相关知识。
本文将为读者提供《管理会计第九版》习题的答案，帮助读者更好地学习和应用管理会计知识。
第一章：管理会计的基本概念和方法1. 管理会计的基本任务是什么？管理会计的基本任务是为企业管理者提供有关企业内部经营状况的信息，帮助管理者做出正确的决策。
2. 管理会计的方法有哪些？管理会计的方法包括成本会计、预算会计、绩效评价和管理控制等。
第二章：成本核算1. 什么是成本核算？成本核算是指对企业生产过程中发生的各项费用进行统计、计算和分配的过程。
2. 成本核算的目的是什么？成本核算的目的是为了计算产品或服务的成本，为企业决策提供有关成本的信息。
第三章：成本行为与成本估算1. 什么是成本行为？成本行为是指成本与产量或活动水平之间的关系。
2. 成本估算的方法有哪些？成本估算的方法包括直接法、间接法和高低点法等。
第四章：管理会计的基本概念和方法1. 什么是预算会计？预算会计是指根据企业的经营计划和目标，编制预算，并通过比较实际发生的费用和预算费用的差异，评价和控制企业经营状况的一种会计方法。
2. 预算会计的作用是什么？预算会计可以帮助企业制定合理的经营计划和目标，并通过比较实际和预算的差异，及时发现问题并采取措施进行调整。
第五章：绩效评价1. 什么是绩效评价？绩效评价是指对企业的经营绩效进行评估和分析的过程，主要包括财务绩效和非财务绩效。
2. 绩效评价的方法有哪些？绩效评价的方法包括财务比率分析、投资回报率、经济附加值等。
第六章：管理控制1. 什么是管理控制？管理控制是指通过制定规章制度、设立绩效指标和实施监督，对企业的经营活动进行管理和控制的过程。
2. 管理控制的目的是什么？管理控制的目的是确保企业的经营活动符合预期目标，并及时发现和纠正问题，保证企业的正常运营。
马工程人力资源管理第5章绩效管理
贰
绩效计划与绩效辅导
绩效计划的内容 量化标准能够精确地描述绩效指标需要完成 的程度，被广泛应用于生产、质量管理等领 域。 描述性标准是指对不可能量化或者量化成本 比较高的绩效指标给出具体的描述，如对于 能力和态度等方面的指标。
贰
绩效计划与绩效辅导
绩效计划的制定原则 • 战略原则 • 员工参与原则 • 发展性原则 • SMART原则 绩效计划的制定过程 制定绩效计划的过程通常可以分为准备、沟通、 确定三个阶段
壹
绩效管理概述
绩效管理的工具-平衡
计分卡
平衡计分卡的实施步骤
• 明确组织的使命、
愿景和战略
•
制定组织级平衡计 分卡指标
• 制定部门级平衡计
分卡指标
• 制定岗位级平衡计
分卡指标
绩效管理的工具-目标与关 键成果 目标与关键成果本质上是一 套定义与跟踪目标及其完成 情况的管理工具与方法。它 在强调设定的目标达成关键 结果的同时，更强调员工的 主观能动性和绩效沟通的有 效性，通过员工价值创造以 实现组织绩效的提升
标杆管理的实施流程
标杆管理的优势与不足
确定对标组织、对标分析 优势：有效提升本组织的
差距、落实对标方案和创 绩效、促进组织长远发展、
建最优体系四个环节,前后 有助于组织建立学习型组
衔接、螺旋上升、良性循 织
环
不足：标杆主体选择缺陷、
标杆管理陷阱、标杆管理
盲区
壹
绩效管理概述
绩效管理的工具-关
键绩效指标 进入20世纪80年代， 关键绩效指标（key performance indicators,KPl）应 运而生。对关键绩效 指标的理解有狭义和
壹
绩效管理概述
第五章绩效反馈Ppt
❖ 能够使员工及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好的达成目 标，当环境或任务以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立 无援的境地；
❖ 及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下 一阶段绩效改进点；
第五章 绩效反馈
2、绩效面谈在各阶段的侧重点
绩效辅导对主管的意义：
❖ 通过面谈帮助下属提升能力；
❖ 及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌 握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源；
❖ 及时有效的沟通使主管能够掌握绩效评价的依据，有助于主管客 观公正地评价下属的工作绩效；
背景资料： 3、公司董事会要求稳定人才队伍，给人力资源不下达了 年人
则会带来不好的效果。
作为一个有效的1倾、听者新，天主管地应通公过司自己员的身工体约语言5表0明0对人下属，谈话内容年的兴要趣上。 3个新项目；
如果属于外部障碍，在可能的情况下主管要尽量帮助下属排
（1）表扬特定2的、成就公，给司予真心的年鼓以励；来员工流失情况比较严重，主要原因是行业增长 2在、倾绩听效中造面保谈成持在积人各极阶回才段应的匮，侧千乏重万点不，要公急于司反驳薪；酬低于行业平均水平，另外，公司制定了快速扩 1进绩展效或面就张谈工发中作应中展注遇意到战的的略问障题碍，向主员管工求助普，寻遍求感帮助到和解工决作办法压； 力大。
2、绩效面谈在各阶段的侧重点
部署制定低目标的原因 ❖ 公司的绩效考核体系不合理、奖惩不科学 ❖ 对公司或上司缺乏信心、失望 ❖ 对失败的恐惧 ❖ 不能发现完成目标的方法或手段 ❖ 过多的将注意力集中在现有的资源能力 ❖ 经验性思维 ❖ 对经营的参与意识薄弱 ❖ 上司没有鼓舞起员工的士气
供水有限公司员工绩效评价管理办法
供水有限公司员工绩效评价管理办法第一章总则第一条为了规范供水有限公司员工绩效评价，定期对员工的工作进行考核和评价，提高员工的工作积极性和工作效率，特制定本办法。
第二条员工绩效评价应当坚持公正、平等、客观、全面的原则，将员工的个人能力和工作表现作为评价的主要依据，评价结果将作为员工奖惩、晋升、职称评定等方面的重要参考依据。
第三条员工绩效评价范围包括：责任心、工作能力、合作精神、工作质量、创新意识、执行力等方面。
第四条绩效评价应当与公司的业绩目标相结合，以实现公司发展战略为导向，促进公司的持续发展。
第五条公司应当建立完善的绩效评价制度，明确评价标准、程序和权责，并及时公布给员工。
第六条绩效评价应当由多方参与，包括员工自我评价、上级评价、同事评价、下级评价和客户评价等，综合形成评价结果。
第二章绩效评价标准第七条绩效评价标准应当与公司的岗位职责和职业要求相匹配，分为四个等级：优秀、良好、合格、待进步。
第八条优秀等级的员工应当具备以下特征：1.工作责任心强，积极主动，有较强的工作动力；2.工作能力突出，能够独立完成工作任务，且能够超额完成业绩目标；3.具备良好的合作精神，能够有效地与同事合作，推动团队发展；4.工作质量高，具备较强的问题解决能力和判断力；5.具备较强的创新意识，能够提出并实施改进措施；6.执行力强，能够按照公司要求高效执行工作。
第九条良好等级的员工应当具备以下特征：1.工作责任心较强，较为积极主动；2.工作能力较强，能够基本独立完成工作任务；3.具备一定的合作精神，能够与同事合作完成工作任务；4.工作质量较高，具备一定的问题解决能力和判断力；5.具备一定的创新意识，能够提出一些改进措施；6.执行力较强，能够按照公司要求完成工作。
第十条合格等级的员工应当具备以下特征：1.工作责任心一般，基本能够完成工作任务；2.工作能力一般，需要一定程度的指导和帮助；3.基本能够与同事合作完成工作任务；4.工作质量一般，需要一定程度的问题解决能力和判断力；5.具备一定的创新意识，能够接受和执行改进措施；6.执行力一般，能够按照公司要求完成工作。
第七讲战略性绩效管理第五章
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第七讲战略性绩效管理第五章
• 5.客户或供应商
• 优势：有些工作只有特定成员才能感知其绩效情 况，适用于需要与公众或与工作有关的特定群体 紧密接触和互动的工作；有助于提高顾客满意度 。
• 不足：成本高；费时费力。
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第七讲战略性绩效管理第五章
P238
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第七讲战略性绩效管理第五章
第七讲战略性绩效管理 第五章
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2020/12/6
第七讲战略性绩效管理第五章
引导案例
1、《士兵突击》中新兵许三多下火车时被周围 的环境吓得举起了双手，这一幕恰好被钢七连连长高城看 见。高城最瞧不起的就是胆小当俘虏的人，高城由此对许 三多产生了恶感，很久以后才改变了对许三多的看法，认 同他是个优秀的士兵。
第七讲战略性绩效管理第五章
• 4.本人（自我评价）
• 优势：提高对结果的接受程度；弱化防御心理；每个人 都最了解自己的工作活动。
• 不足：更加宽松且误差更大。
• 一项研究显示，当员工自我评价时，所有各种类型员工 中有40%的人将自己放到绩效最好的10%之中，剩下的人 要么将自己放入前25%之列，要么将自己放入前50%之列 。通常情况下，只有不到1%或2%的人将自己列入低绩效 等级范围，而那些总是将自己列入高绩效等级的员工， 在很多时候往往是低于一般绩效水平的。
•P24 1
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第七讲战略性绩效管理第五章
•二、评价主体培训
•（一）评价主体培训的必要性
• 绩效评价的效果不仅取决于评价系统本身的科学 性与可靠性，还取决于评价者的评价能力。
• 评价者对评价系统的认识不仅会影响到评价结果 的准确性，而且会影响员工对企业期望的理解。
绩效管理知识点
绩效管理知识点绩效管理知识点第一章绩效管理概述识记：1、绩效：又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。
2、绩效的三个层次：员工个人绩效、团队绩效和组织绩效性质：多因性、多维性、动态性3、绩效管理的基本内涵：（1）绩效管理是双向的管理活动；（2）绩效管理主要是对员工行为和结果的管理；（3）绩效管理是周期性、持续性的活动领会：1、绩效的影响因素：个体因素：指员工的个性、技能、能力、知识、经验等；环境因素：既包括个人的工作环境还包括社会环境2、绩效管理思想的历史沿革：西方学者于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。
80年代后期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。
主要有三种有代表性的观点：（1）绩效管理是管理组织绩效的系统；（2）绩效管理是管理雇员绩效的系统；（本书更认同）（3）绩效管理是组织绩效管理和员工绩效管理相结合的体系。
3、绩效管理体系的构成；绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈以及绩效评估结果的运用4、有效绩效管理体系的特点：战略一致性、明确性、可接受性、效度、信度应用：1、绩效管理对组织的意义；战略意义（1）绩效管理可以有效地推进战略实施；（2）绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；（3）绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。
管理意义（1）绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；（2）绩效管理可以节约管理者的时间成本；（3）绩效管理可以促进有效的沟通。
开发意义开发那些工作优秀的员工，通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。
2、分析绩效管理与绩效评估的区别与联系；（P22-24）绩效评估和绩效管理的区别绩效评估绩效管理人性观人性恶人性善内容事后评价事后评价+绩效改进参与方式员工不参与管理者和员工的共同参与目的制定薪酬、晋升等人力资源政策开发员工潜能、员工职业规划辅导效果不能真实反映客观情况较能真实反映客观情况侧重点评估过程的执行持续沟通和反馈联系：从管理角度来看，通过绩效评估可以为企业的绩效管理提供很多基本信息和资料，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，从而帮助企业获得理想的绩效水平。
人力资源管理----第五章--人员绩效考评
2、有助于保证员工行为和企业目标的一致
绩效考核指标对员工行为具有导向作用
企业绩效与员工努力程度的关系
努
力
的 一 致 性
方 向 与 企 业
目
高 低
标
员工工作努力程度
高
低
企业绩效 企业绩效 大幅度提高 有所提高
企业绩效 降低
企业绩效 无明显变化
3、有助于提高员工的满意度 4、有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理
2、绩效目标
绩效目标是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要 求所做的界定，是对员工进行绩效考核的参照系。绩 效目标由绩效内容和绩效标准组成。
绩效内容 界定了员工的工作任务，即员工在绩效考核期间应当 做什么事情。
绩效标准 明确了员工的工作要求，即对员工绩效内容作出明确 的界定：员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。
案例：绩效考评的误区
误区五：相比错误 部门中的某一个表现的特别好、特别优秀，
绩效考评时所有人都不如他，形成一个标杆， 而影响了所有其他人的成绩。有可能在你部 门里考评分很低的员工，在别的部门里是最 好的。不要因为部门里有个最好、最光彩的 人，而扼杀了其他所有的人。
案例：绩效考评的误区
误区六：盲点 我有这个缺点，如果我的员工也有同样的缺
案例：绩效考评的误区
第一节 绩效管理概述
一、绩效（Performance） （一）定义 绩效是指员工在一定时间、空间等条件下完成某一 任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。 “绩”——业绩，即员工的工作结果； “效”——效率，即员工的工作过程。 绩效(Performance)=结果（做了什么）+过程 （如何完成） 表现形式： （1）工作效率 （2）工作数量和质量 （3）工作效益
人力资源绩效评估操作手册
人力资源绩效评估操作手册第一章绩效评估概述 (2)1.1 绩效评估的定义与目的 (2)1.2 绩效评估的原则与要求 (3)第二章绩效评估体系设计 (4)2.1 绩效评估指标体系构建 (4)2.2 绩效评估标准与等级划分 (4)2.3 绩效评估周期的确定 (5)第三章绩效评估流程与方法 (5)3.1 绩效评估流程设计 (5)3.2 绩效评估方法的选用 (6)3.3 绩效评估数据的收集与处理 (6)第四章绩效评估的实施 (7)4.1 绩效评估前的准备工作 (7)4.2 绩效评估过程中的沟通与反馈 (7)4.3 绩效评估结果的记录与保存 (7)第五章绩效评估结果的应用 (8)5.1 绩效评估结果与薪酬激励 (8)5.2 绩效评估结果与人才选拔 (8)5.3 绩效评估结果与职业发展 (8)第六章绩效评估中的问题与对策 (9)6.1 绩效评估中的常见问题 (9)6.1.1 评估标准不明确 (9)6.1.2 数据收集与处理不准确 (9)6.1.3 评估周期过长或过短 (9)6.1.4 评估结果的应用不足 (9)6.1.5 缺乏有效的沟通与反馈 (9)6.2 绩效评估问题的解决对策 (9)6.2.1 制定明确的评估标准 (9)6.2.2 提高数据收集与处理的质量 (10)6.2.3 优化评估周期设置 (10)6.2.4 加强评估结果的应用 (10)6.2.5 加强沟通与反馈 (10)6.3 绩效评估的持续改进 (10)6.3.1 定期审查评估标准 (10)6.3.2 培训评估者 (10)6.3.3 建立评估反馈机制 (10)6.3.4 持续关注员工绩效 (10)第七章绩效评估与员工关系 (10)7.1 绩效评估与员工满意度 (11)7.1.1 绩效评估的公正性 (11)7.1.2 绩效评估的透明性 (11)7.1.3 绩效评估与员工满意度的关系 (11)7.2 绩效评估与员工激励 (11)7.2.1 绩效评估的激励作用 (11)7.2.2 绩效评估与激励策略的匹配 (11)7.3 绩效评估与员工晋升 (12)7.3.1 绩效评估在晋升中的作用 (12)7.3.2 晋升与绩效评估的关联 (12)第八章绩效评估与培训发展 (12)8.1 绩效评估与培训需求分析 (12)8.1.1 概述 (12)8.1.2 绩效评估与培训需求分析的关系 (12)8.1.3 操作流程 (13)8.2 绩效评估与培训计划制定 (13)8.2.1 概述 (13)8.2.2 绩效评估与培训计划制定的关系 (13)8.2.3 操作流程 (13)8.3 绩效评估与培训效果评估 (13)8.3.1 概述 (13)8.3.2 绩效评估与培训效果评估的关系 (13)8.3.3 操作流程 (14)第九章绩效评估与组织发展 (14)9.1 绩效评估与组织战略 (14)9.2 绩效评估与组织文化建设 (14)9.3 绩效评估与组织效能提升 (15)第十章绩效评估案例分析 (15)10.1 企业绩效评估案例解析 (15)10.2 部门绩效评估案例解析 (16)10.3 员工绩效评估案例解析 (16)第一章绩效评估概述1.1 绩效评估的定义与目的绩效评估，作为一种人力资源管理的重要手段，是指企业或组织根据既定的标准和程序，对员工在工作过程中的表现、成果以及综合素质进行全面、系统、客观的评价。
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（1）“德”
•主要是员工的职业道德 。 •企业技术骨干和经营骨干的一个点子，往往能给企业增加极大的效益，而这种点子仅
用监督的办法，是难以从人头脑中开发出来的。
•为此，不仅需要企业的有适当的激励办法，而且需要企业员工具有较强的敬业精神和
企业责任心。
•从德的方面考评员工，主要也就是考评这种精神和责任心。
第五章绩效评价
2020/12/11
第五章绩效评价
导入案例
• 张强是某电子公司的生产总监，他平时总是尽个人所
能帮助他的员工，如帮员工度过“经济危机”，帮员工减 少离职损失，为此他备受下属的爱戴。
• 快到年底了，张强的一个下属马艳却经常不来上班。
据他了解，马艳的丈夫得了重病，至今仍在家修养；不久 前她的女儿又得病住院，这对于债台高筑的马艳来说，无 疑是雪上加霜。
第五章绩效评价
分析判断
•结合特点：企业的特点 评价对象职位的特点
评价内容 评价目的
•应用各种方法 • 分析比较
第五章绩效评价
输出结果
•评价级别 •具体原因分析 •详细的结果输出：绩效反馈和结果应用
第五章绩效评价
三、绩效考评系统的原则
•可控制与不可控制 •量化与非量化 •财务性指标与非财务性指标 •单一性与多重性
标比较做出评价，它往往与薪酬决定挂钩。
•发展性评价在系统分析评价对象的发展需要之后，主要关注的是如何对评价对象将来的
绩效表现做出预测。它往往与员工的职业生涯规划相连续。
第五章绩效评价
第二节 绩效评价主体的选择与评价者培训
•绩效评价主体的选择 •评价者培训
第五章绩效评价
一、绩效评价主体的选择
•（一）选择绩效评价主体的一般原则 •绩效评价主体指的是对被评价者做出评价的人。 •设计绩效评价体系时，评价主体与评价内容相匹配是一个非常重要的原则。
•由于张强所在的部门今年超额完成了指标，所以他在所有下属评估表格的工作数量和工作质
量情况位置均记为“优秀”。而在合作态度上则填上了良好或一般。
第五章绩效评价
导入案例
赵明 •由于
在工作中经常“突发奇想”，有“偷懒”现象，张强多次劝说无效，于是在
他的工作态度栏下填上了较差，但在表格的评估栏中没有具体记录原因，也没有任何说 明。
第五章绩效评价
•绩效评价的包含了六个相关的基本要素：
1.评价目标 绩效评价最核心的目标就是通过它的选择、预测和导向作用实现组织的战略目标。 2.评价对象 绩效评价一般包括两个对象：一是组织绩效；二是员工绩效。 3.评价主体 组织绩效评价的主体是企业的外部出资者；员工绩效评价的主体需根据评价的目的、方法 及评价对象的相关特征进行选择。
本身对企业的贡献程度。
第五章绩效评价
b.能力评价
•能力评价特指评价员工在职务工作中发挥出来的能力，评价员工在工作中显示出
来的能力
1.常识、专业知识和相关的专业知识 2.技能、技术和技巧 3.工作经验 4.体力
第五章绩效评价
b.潜力评价
•所谓潜力评价就是通过各种手段了解员工的潜力，从而找出阻碍员工发挥潜力的原
•合理的情况应该是员工愿意也能够较好地完成任务。
勤是联系德、能、绩之间的纽带。
•它包括积极性、纪律性、责任感、出勤率四个方面
第五章绩效评价
（4）“绩”
•就是工作人员的实际贡献，即完成工作的数量和质量，包
括岗位上取得的成绩和岗位之外取得的成绩。
•岗位成绩与岗位职责有关，是员工成绩的主体。在企业管
理中，岗位职责体现为一系列任务标准和操作标准，这种 标准是要求每一个员工能达到的，达标成绩是员工的起码 要求。
第五章绩效评价
•同样的“军功授爵”，成就了百万虎狼秦军的光辉大
业，但却成为明万历年间的百姓之祸。
•当时，明首辅张居正为抵御北部蒙古军队和东部沿海
倭寇的袭扰，欲仿效秦军激励机制，实施“军功授爵” 制，也是按照杀敌数量，按功论赏，企图打造出一支“ 国之利器”的明军。
•但政策实施后，明军官兵却大量捕杀边境的流民；同
工作 质量 优秀
优秀
优秀
合作态度 原因说明
优秀 差 较高
丈夫生病 需 要钱
突发奇想 偷 懒
内疚
•评价内容：数量 质量 态度 •评价作用：绩效薪酬 年终奖 •评价过程：主体上级考评为主
第五章绩效评价
第一节 绩效评价的理论框架
•一、为什么被考核者不喜欢绩效评价？ •二、绩效考评过程模型 •三、绩效考评系统的原则 •四、员工绩效评价的内容
•在此之上，根据工作任务和工作规范的执行情况，表现出
不同的业绩水平。
•除了本职工作之外，作为企业的一员，员工还可能为企业
做出其他方面的成绩，例如合理化建议。这些成绩也体现 着员工对企业的贡献，考评时不能忽视。
第五章绩效评价
•2. 绩效评价的内容 分类2 （续）
•a.业绩评价 •业绩评价就是对员工职务行为的直接结果进行评价的过程 •从数量、质量、成本和效率四个方面进行 •一个人对企业的贡献程度并不单纯地取决于业绩评价的结果，同时还要取决于工作
•建立评价系统
•评价主体 评价指标 评价方法
•整理数据
•分析 归类 界定级别
•分析判断 •结果输出
•结合 特点 应用评价方法 分析比较 •确定等级 具体原因分析
第五章绩效评价
确立目标
战略目标 关键成功领域 关键成功要素 关键成功指标
组织绩效 企业本身 企业扩张 兼并 业务重组
高管人员
组织 团队部门 个人
员工绩效 员工
奖惩 升降等人事管理决策
第五章绩效评价
建立评价系统
•评价标准 绝对指标 内部：相关部门或人员过去绩效 外部：其他企业绩效 标杆管理
相对指标 对比和排序
•评价主体 组织绩效：外部出资者
员工绩效：评价指标相关特性
第五章绩效评价
整理数据
•准确的数据是绩效评价公正性的重要保障 •绩效监控收集的零散数据 整理成系统的体系 •不带任何主观色彩的条件下进行分析 归类 界定级别
•害怕自己的弱点暴露出来，即使没有惩罚的后果，
仅仅是被考核本身也足以使被考核者感到焦虑。
•绩效评价目的不明确，被评估者常常不清楚绩效考核的目的和作用
第五章绩效评价
为什么不喜欢绩效评价
•不 明 目 的而担心 •害 怕 批 评和惩罚 •害 怕 弱 点暴露
•抵 触
•被
评价
•评
•评
•估
•估
•者
•者 •的 •焦 •虑
• 到了年底绩效评估的时刻了，张强决定尽可能地帮助
马艳。
第五章绩效评价
导入案例
•虽然，马艳在工作各个方面都不突出，但实际上张强在每一项的评估上都给她评估为“优秀”
。由于公司的薪酬制度与绩效评估的结果紧密相连，所以马艳除了正常的生活补贴及福利提高 之外，也有资格得到丰厚的年终奖金，还有可能因此而加薪。
第五章绩效评价
d.态度评价 •工作态度是工作能力向工作业绩转换过程的调节变量。 •态度评价是评价员工是否努力认真地工作，工作中是否有干劲、有热情，是否遵守各
种规章制度等
•通过对工作态度评价引导员工改善工作态度，促进其完成绩效目标
第五章绩效评价
3.评价性评价与发展性评价 分类3 （续）
•评价性评价将着眼点放在对评价对象做出判断上。对周期内绩效回顾、分析，与绩效目
时，花钱贿赂负责验证杀敌数量的小吏，采取欺骗的手 段获得爵位，直至朝廷启用戚继光治军为止。
•讨论：为什么同样的业绩考核体系却出现了两种截然不同的结果？
第五章绩效评价
原因分析 •秦国实施耕战政策，士兵常年征战，不但自己食不果腹，家人尚且为奴，能获取保
证世袭的爵位，激励作用相当大；
•而明朝万历年间，士兵已经成为一个混饭吃的职业，何苦来还要和蒙古骑兵玩命，
李杰 •当填到
的评估表时，张强心中升起一股罪恶感，他知道李杰被调离现职与自己有
关，因而，为了避免面临的尴尬，便给李杰较高的分数。
•当张强把绩效评估表叠好时，脸上露出了轻松的微笑。一年一度的评估难关终于过去了
。
第五章绩效评价
• 案例分析
评价者
评价 主体： 张强
被评价 者
马艳
赵明
工作 数量 优秀
优秀
李杰 优秀
第五章绩效评价
三、员工个人绩效评价
•绩效评价是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方
法。
•绩效评价的内涵应随着经营管理的需要而发生变化，
可从以下两个角度去理解：
1.绩效评价是绩效管理系统中最为重要的一个环节 2.绩效评价系统是人力资源管理职能系统的组成部分
，是人力资源管理职能系统的核心。
第五章绩效评价
再加上明朝的“军功授爵”，缺乏秦时对弄虚作假极为严厉的配套惩戒机制，制度失 效也就不足为奇了。
第五章绩效评价
2.员工绩效评价的内容
•绩效评价考什么，就是考评的内容，针对不同的考评主体
有不同的考评内容，一般可分为组织绩考评和员工绩效评 价。
•在实际绩效评价活动中，又是以员工考评为主。 •分类1： 德、能、绩、勤四个方面。 •分类2：业绩 能力 潜力 态度评价 •分类3：评价性评价与发展性评价
第五章绩效评价
第一节 绩效评价的理论框架
•绩效评价的两个层次
1.组织绩效评价
企业及其高管
2.员工绩效评价
和下属人员
企业外部出资者对 管理者对下属机构
第五章绩效评价
一、为什么被考核者不喜欢绩效评价
•（一）绩效评价本身的性质决定了它是一
个容易使人焦虑的事情。
1.当一个人知道自己将要被别人评价时，或者当一个人评价别人时，往往会感到有些
第五章绩效评价
4.评价指标 通过对组织的关键成功要素层层分解而产生。 5.评价标准 绝对评价标准（外部导向的评价标准、内部导向的评价标准）、相对评价标准 6.评价方法 一般表现为各种评价日程表和评价表格，常见的有量表法、排序法等。