供应链管理第九讲
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《供应链管理》PPT课件
生产计划调整策略
根据实际需求波动、产能变化等因素，灵活调 整生产计划，如加班、外包、调整生产顺序等。
物流网络规划与优化方法
物流网络规划的基本内容
确定物流中心、仓库、配送中心等节点的位置和数量，以及节点 间的运输方式和路线。
物流网络优化方法
运用线性规划、整数规划等数学方法，以及启发式算法、仿真技术 等，对物流网络进行优化，降低成本、提高效率。
中级阶段
引入采购、生产等更多环节，形成较为完整的供应 链概念。
初级阶段
以物流管理为主，强调运输、仓储等单一环节的管 理。
高级阶段
强调供应链各环节的协同和集成，实现供应链整体 优化。
供应链结构与组成要素
供应链结构
物流
包括供应商、制造商、分销商、零售商和最 终客户等节点，形成一条从原材料供应到产 品消费的完整链条。
案例分析
介绍不同类型的物流网络规划案例，如区域物流网络规划、全球物 流网络规划等。
运输方式选择及成本控制
运输方式的选择 根据货物特性、运输距离、时间要求等因素，选择合适的 运输方式，如公路运输、铁路运输、水路运输和航空运输。
运输成本控制 通过合理选择运输方式、提高装载率、减少中转环节等措 施，降低运输成本。同时，运用先进的物流技术和信息系 统，提高运输效率和管理水平。
方面进行评估。
供应链设计策略与方法
供应链网络设计
包括设施选址、运输路线规划、库存管理等方 面的设计。
供应链流程设计
优化采购、生产、物流等流程，提高运作效率。
供应链信息系统设计
建立高效的信息系统，实现供应链信息的实时共享和协同。
合作伙伴选择与评估
合作伙伴选择标准
制定选择标准，如价格、质量、交货期、服务能力等。
根据实际需求波动、产能变化等因素，灵活调 整生产计划，如加班、外包、调整生产顺序等。
物流网络规划与优化方法
物流网络规划的基本内容
确定物流中心、仓库、配送中心等节点的位置和数量，以及节点 间的运输方式和路线。
物流网络优化方法
运用线性规划、整数规划等数学方法，以及启发式算法、仿真技术 等，对物流网络进行优化，降低成本、提高效率。
中级阶段
引入采购、生产等更多环节，形成较为完整的供应 链概念。
初级阶段
以物流管理为主，强调运输、仓储等单一环节的管 理。
高级阶段
强调供应链各环节的协同和集成，实现供应链整体 优化。
供应链结构与组成要素
供应链结构
物流
包括供应商、制造商、分销商、零售商和最 终客户等节点，形成一条从原材料供应到产 品消费的完整链条。
案例分析
介绍不同类型的物流网络规划案例，如区域物流网络规划、全球物 流网络规划等。
运输方式选择及成本控制
运输方式的选择 根据货物特性、运输距离、时间要求等因素，选择合适的 运输方式，如公路运输、铁路运输、水路运输和航空运输。
运输成本控制 通过合理选择运输方式、提高装载率、减少中转环节等措 施，降低运输成本。同时，运用先进的物流技术和信息系 统，提高运输效率和管理水平。
方面进行评估。
供应链设计策略与方法
供应链网络设计
包括设施选址、运输路线规划、库存管理等方 面的设计。
供应链流程设计
优化采购、生产、物流等流程，提高运作效率。
供应链信息系统设计
建立高效的信息系统，实现供应链信息的实时共享和协同。
合作伙伴选择与评估
合作伙伴选择标准
制定选择标准，如价格、质量、交货期、服务能力等。
物流管理第九章供应链管理.pptx
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二、供应链管理涉及的内容
计划 采购 制造 配送 退货
2021/1/31
安徽科技学院管理学院
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三、供应链管理的原则
（一）根据客户所需的服务特性来划分客 户群
（二）设计企业后勤网络 （三）倾听市场的需求信息 （四）时间延迟 （五）与供应商建立双赢的合作策略 （六）在整个供应链领域建立信息系统 （七）建立绩效考核准则
13、知人者智，自知者明。胜人者有 力，自 胜者强 。21.1 .3121 .1.31 20:52: 3620: 52:36 Janua ry 31, 2021
14、意志坚强的人能把世界放在手中 像泥块 一样任 意揉捏 。202 1年1月 31日 星期日 下午8时 52分3 6秒20: 52:36 21.1. 31
2021/1/31
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二、供应链的构成要素
供应链由所有加盟的节点企业（供 应商：厂家：批发及物流：零售企业）组 成，其中一般有一个核心企业（可以是产 品制造企业，也可以是大型零售企业，如 美国的沃尔玛特），节点企业在需求信息 的驱动下，通过供应链的职能分工与合作 （生产、分销、零售等），以资金流、物 流或/和服务流为媒介实现整个供应链的不 断增值。
2021/1/31
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（二）拉动型供应链： 在拉动型供应链中，生产是由外部需
求驱动的，因此生产是根据实际顾客需求 而不是预测需求进行协调的，如下图所示：
信息
制造商
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零售商
外部需求
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供应链使用快速信息流机制把顾客 需求信息传送给制造机构。这将导致：
《供应链》课件
05
供应链中的资金流管理
资金流管理的定义
资金流管理：指对供应链中资金流动 的管理，包括资金的流入和流出，以 及在供应链各环节中的资金分配和调 度。
VS
资金流管理是供应链管理的重要组成 部分，它涉及到企业的财务状况、经 营绩效以及整个供应链的稳定性。
资金流管理的目标
优化资金配置
通过对供应链中的资金流进行合 理规划和管理，实现资金的优化 配置，提高资金使用效率。
降低运营成本
通过优化物流管理，企业可以降低库存、运输和仓储等环节的成本 ，提高整体运营效率。
提高物流服务质量和效率
物流管理旨在确保商品和服务在规定的时间、地点和条件下准确、 及时地送达，提高物流服务质量和效率。
物流管理的原则
系统性原则
物流管理是一个系统性的过程，各个环节相互关联、相互影响。
目标性原则
信息管理策略
建立有效的信息管理系统，实现信息的实时 共享和传递，提高信息处理效率。
运输管理策略
优化运输网络和运输方式，提高运输效率并 降低运输成本。
配送管理策略
优化配送网络和配送计划，提高配送效率和 准确性。
04
供应链中的信息流管理
信息流管理的定义
信息流管理：指对供应链中的信息流动进行计划、组织、协调与控制的过程，确保信息的准确、及时 和安全传递。
效益性原则
在保证流动性的基础上，资金流管理还应追求效益最大化，通过合 理配置资金实现企业价值的最大化。
资金流管理的策略
01
预算管理
通过制定科学的预算方案，对供 应链中的资金流入和流出进行合 理规划和管理。
02
03
收付款管理
融资策略
加强收付款管理，优化收款和付 款流程，提高资金回笼速度和支 付效率。
供应链管理PPT全套课件
制
图3 传统制造模式下的扩展企业模型
（一）传统制造模式下的扩展企业模型(续)
第一节 供应链管理概述
一、供应链的概念
供应链是围绕核心企业，通过对信息 流、物流、资金流的控制，从采购原材料 开始，制成中间产品以及最终产品，最后 由销售网络把产品送到消费者手中的，将 供应商、制造商、分销商、零售商、直到 最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应商
制造商
仓储和配送中心
客户
：物流
表1 几种典型的供应链管理的定义
供应链管理（SCM）要求传统上分离的职能物料汇报到一个负责的经 理人员协调整个物流过程，并且还要求与横贯整个流程各个层次上的 供应商形成伙伴关系。SCM是这样一个概念，“它的主要目标是以系 统的观点，对多个职能和多层供应商进行整合和管理外购、业务流程 和物料控制。
供应链战略包括：“……供应链上的两个或更多企业进入一个长期协 定，……信任和承诺发展成伙伴关系，……需求和销售信息共享的物 流活动的整合，……提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。”
职 能的共同目标并具有特别的战略意义，因为它影响整个链的成本及市 场份额。3）供应链管理强调以不同的观点看待库存，将其看成新的 平衡机制。4）一种新系统方法——整合而不是接口连接。
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整 个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业 的长期绩效。
• 供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体， 供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户 的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。
• 供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个 供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任 两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一 个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认 为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。
图3 传统制造模式下的扩展企业模型
（一）传统制造模式下的扩展企业模型(续)
第一节 供应链管理概述
一、供应链的概念
供应链是围绕核心企业，通过对信息 流、物流、资金流的控制，从采购原材料 开始，制成中间产品以及最终产品，最后 由销售网络把产品送到消费者手中的，将 供应商、制造商、分销商、零售商、直到 最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应商
制造商
仓储和配送中心
客户
：物流
表1 几种典型的供应链管理的定义
供应链管理（SCM）要求传统上分离的职能物料汇报到一个负责的经 理人员协调整个物流过程，并且还要求与横贯整个流程各个层次上的 供应商形成伙伴关系。SCM是这样一个概念，“它的主要目标是以系 统的观点，对多个职能和多层供应商进行整合和管理外购、业务流程 和物料控制。
供应链战略包括：“……供应链上的两个或更多企业进入一个长期协 定，……信任和承诺发展成伙伴关系，……需求和销售信息共享的物 流活动的整合，……提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。”
职 能的共同目标并具有特别的战略意义，因为它影响整个链的成本及市 场份额。3）供应链管理强调以不同的观点看待库存，将其看成新的 平衡机制。4）一种新系统方法——整合而不是接口连接。
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整 个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业 的长期绩效。
• 供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体， 供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户 的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。
• 供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个 供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任 两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一 个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认 为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。
供应链管理讲义.doc
供应链管理讲义第一讲供应链管理导论（一）◆第一节供应链概述◆第二节供应链管理概述【学习目标】铁矿石谈判过程和结果为什么会受到海尔、美的，甚至苏宁的热切关注？物流到供应链的发展史物流与供应链的区别◆物流是研究有关物的流动中所发生的一切活动，属于操作层面上的概念◆供应链流程不仅涵盖物流，同时也涉及企业间的信息沟通、运作协调、资金流控制等方面，因而供应链在战略层面上的概念第一节供应链概述供应链定义需明确以下几点：供应链-----需求链◆它是一个范围更广网状的企业结构模式；◆它是一条联接供应商到用户的增值链；◆供应链中每个贸易伙伴既是其客户的供应商，又是供应商的客户；◆供应链中各企业协作运营依赖于由信息流、物流和资金流协同控制。
供应链的构成要素◆1、供应商。
2、制造商。
3、分销商。
4、零售商。
5、客户。
供应链核心企业供应链的流程物资流通商业流通信息流通资金流通四个流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。
分行业的供应链系统•随着对供应链认识的深入，人们对不同的行业构造了不同的供应链系统，以便有针对性地进行管理。
汽车行业供应链食品水产行业供应链日用杂货行业供应链家电行业供应链建筑行业供应链医药行业供应链根据稳定性不同划分◆从供应链存在的稳定性来看，可以将供应链分为稳定的供应链和动态的供应链两种。
稳定的供应链和动态的供应链稳定的供应链：基于相对稳定、单一的市场需求动态的供应链：基于相对频繁变化、复杂需求根据容量和需求不同划分◆根据供应链容量与用户需求的关系，可以将供应链划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。
平衡的供应链市场需求供应商、制造商新产品运输商、分销商零售商倾斜的供应链市场需求增长生产超时成本增加库存增加浪费增加不同主体的供应链形态结构◆一、以生产商为主体的供应链二、以批发商为主体的供应链三、以零售商为主体的供应链以生产商为主体的供应链以批发商为主体的供应链以零售商为主体的供应链根据管理的不同对象划分◆根据供应链管理的研究对象，可以把供应链分为企业供应链和产品供应链。
供应链管理培训课件ppt
详细描述
供应链管理对于企业的成功至关重要。通过优化供应链，企业可以降低采购成本、库存 成本和运输成本，提高运营效率。同时，良好的供应链管理能够确保产品质量和运输过 程中的安全，提高客户满意度。此外，有效的供应链管理还能帮助企业更好地应对市场
变化，快速调整生产和销售策略。
02
供应链战略与规划
供应链战略制定
在选择和评估供应商时，需要综合考虑供应商的实力、信誉、产品质量、价格、交货期和服务水平等 多个方面，建立相应的评估指标和体系，采用定性和定量相结合的方法进行评估，以确保供应商的选 择符合企业要求。
库存管理策略
总结词
根据市场需求和产品特性，制定合理的 库存管理策略，确保库存水平既能满足 客户需求，又不会造成过多的库存积压 和浪费。
。
采购谈判
与供应商进行有效的谈 判，争取最有利的合同
条款和条件。
采购监控
对采购过程进行监控， 确保采购活动的合规性
和效率。
物流管理
01
02
03
04
运输管理
合理安排运输工具和运输路线 ，确保物料的及时到达。
仓储管理
建立有效的仓储体系，确保物 料的存储安全、有序和高效。
库存管理
制定合理的库存策略，控制库 存水平，避免过多的库存积压
详细描述
供应链是一个复杂的网络，包括从原材料的供应商到最终产品的消费者的一系列活动。这个网络中的各个环节相 互依赖，协同工作，以实现产品从供应商到消费者的转移。供应链通常包括供应商、制造商、分销商、零售商和 最终用户等实体。
供应链管理的概念与目标
总结词
供应链管理是对供应链中的各个环节进行计划、组织、协调 和控制的过程，旨在提高效率、降低成本、增强灵活性，并 确保供应链的可持续性。
供应链管理对于企业的成功至关重要。通过优化供应链，企业可以降低采购成本、库存 成本和运输成本，提高运营效率。同时，良好的供应链管理能够确保产品质量和运输过 程中的安全，提高客户满意度。此外，有效的供应链管理还能帮助企业更好地应对市场
变化，快速调整生产和销售策略。
02
供应链战略与规划
供应链战略制定
在选择和评估供应商时，需要综合考虑供应商的实力、信誉、产品质量、价格、交货期和服务水平等 多个方面，建立相应的评估指标和体系，采用定性和定量相结合的方法进行评估，以确保供应商的选 择符合企业要求。
库存管理策略
总结词
根据市场需求和产品特性，制定合理的 库存管理策略，确保库存水平既能满足 客户需求，又不会造成过多的库存积压 和浪费。
。
采购谈判
与供应商进行有效的谈 判，争取最有利的合同
条款和条件。
采购监控
对采购过程进行监控， 确保采购活动的合规性
和效率。
物流管理
01
02
03
04
运输管理
合理安排运输工具和运输路线 ，确保物料的及时到达。
仓储管理
建立有效的仓储体系，确保物 料的存储安全、有序和高效。
库存管理
制定合理的库存策略，控制库 存水平，避免过多的库存积压
详细描述
供应链是一个复杂的网络，包括从原材料的供应商到最终产品的消费者的一系列活动。这个网络中的各个环节相 互依赖，协同工作，以实现产品从供应商到消费者的转移。供应链通常包括供应商、制造商、分销商、零售商和 最终用户等实体。
供应链管理的概念与目标
总结词
供应链管理是对供应链中的各个环节进行计划、组织、协调 和控制的过程，旨在提高效率、降低成本、增强灵活性，并 确保供应链的可持续性。
供应链管理讲义课件
流入
流出
流入为主的系统
汽车装配厂
零部件、组件等
汽车
运输企业
燃料、食品（航空）零件、设备
（客货）运输服务
财务公司
管理和办公设备
财务服务
独立的零售店
商品和设施无流出为主的系统采掘业生产设施
大量的煤、矿石等
林产品企业
生产设施
Slide
平均物料流转时间：flow time=库存/需求量An increase in demand by a factor k, optimal order quantity increases by k, and material flow time decreases by k. 需求的增长K倍，会使flow time降低 K倍数。短期折扣、促销的动机诱导零售商增加、刺激销售。将库存转移到retailer or customer反击，保护.零售商方面:将增加的订货转交给了消费者Pass through none, 但增大订购量而获取短期折扣。
大量的木材
双向平衡的系统
日用品制造商
零部件、材料
面向最终用户大量商品
食品加工
生鲜食品、罐、瓶
面向最终用户的食品
批发商
商品
商品
供应链上的有向物流
供应链下的企业物流管理
1）、企业供应链与物流系统
2）、传统物流管理方法的目标冲突
物流管理战略的出现
财务成本利率因素税率折旧
库存
运输
设施
信息
动因
Slide
4 供应、需求管理
4.1 为避免次优化运作，应协调营销与运营需求管理: 短期折扣，促销 供应管理假定相对可控，并且在物流部门的职责之内。将supply和demand分开管理、决定，使供应链协调显著困难，并降低了获利能力。 四个因素影响着促销需求增长市场发展（占有率）“窃得”客户及销售提前购买Forward buying产品利润率库存成本转换（设施能力）成本
流出
流入为主的系统
汽车装配厂
零部件、组件等
汽车
运输企业
燃料、食品（航空）零件、设备
（客货）运输服务
财务公司
管理和办公设备
财务服务
独立的零售店
商品和设施无流出为主的系统采掘业生产设施
大量的煤、矿石等
林产品企业
生产设施
Slide
平均物料流转时间：flow time=库存/需求量An increase in demand by a factor k, optimal order quantity increases by k, and material flow time decreases by k. 需求的增长K倍，会使flow time降低 K倍数。短期折扣、促销的动机诱导零售商增加、刺激销售。将库存转移到retailer or customer反击，保护.零售商方面:将增加的订货转交给了消费者Pass through none, 但增大订购量而获取短期折扣。
大量的木材
双向平衡的系统
日用品制造商
零部件、材料
面向最终用户大量商品
食品加工
生鲜食品、罐、瓶
面向最终用户的食品
批发商
商品
商品
供应链上的有向物流
供应链下的企业物流管理
1）、企业供应链与物流系统
2）、传统物流管理方法的目标冲突
物流管理战略的出现
财务成本利率因素税率折旧
库存
运输
设施
信息
动因
Slide
4 供应、需求管理
4.1 为避免次优化运作，应协调营销与运营需求管理: 短期折扣，促销 供应管理假定相对可控，并且在物流部门的职责之内。将supply和demand分开管理、决定，使供应链协调显著困难，并降低了获利能力。 四个因素影响着促销需求增长市场发展（占有率）“窃得”客户及销售提前购买Forward buying产品利润率库存成本转换（设施能力）成本
《供应链管理培训》课件
《供应链管理培训》课件目录CONTENCT •供应链管理概述•供应链战略规划与设计•采购与供应商管理技巧•库存控制与优化方法探讨•运输与配送网络规划实战演练•协同创新与持续改进策略部署01供应链管理概述供应链定义与发展历程供应链定义供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
发展历程供应链的概念起源于20世纪80年代，随着全球化竞争的加剧和信息技术的快速发展，供应链管理逐渐受到企业的重视。
从最初的物流管理、采购管理，到后来的集成供应链管理，供应链管理的范围不断扩大，管理手段也不断更新。
供应链管理核心思想以客户为中心01供应链管理的最终目标是满足客户需求，提高客户满意度。
因此，企业需要密切关注市场动态和客户需求变化，及时调整生产和供应策略。
集成化管理02供应链管理强调对供应链上各个环节的集成化管理，包括采购、生产、物流、销售等。
通过集成化管理，企业可以实现资源的优化配置和高效利用，降低成本，提高竞争力。
协同合作03供应链管理强调供应链上各节点企业之间的协同合作。
通过建立紧密的合作关系，企业可以实现信息共享、风险共担、利益共享，从而提高整个供应链的效率和竞争力。
供应链类型及其特点推动式供应链以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向客户。
这种类型的供应链适用于需求稳定且可预测的产品，如日用品等。
其特点是生产计划性强，库存水平高，对市场反应较慢。
拉动式供应链以客户为中心，根据客户需求来组织生产和供应。
这种类型的供应链适用于需求波动大且难以预测的产品，如时尚品等。
其特点是生产计划灵活多变，库存水平低，对市场反应迅速。
敏捷供应链在拉动式供应链的基础上，进一步提高对市场需求的响应速度和灵活性。
这种类型的供应链适用于需求变化快且要求高度个性化的产品，如高科技产品等。
供应链管理培训课件
采购协同
协同采购计划和供应商管理，优化采购成本和供应商合作关系 。
04
供应链风险管理
供应链风险识别
供应商风险
供应商的产能、质量控制、交货期稳定性等因素可能对 供应链的稳定性和效率产生影响。
物流风险
运输延迟、运输损坏、物流信息不准确等因素可能导致 供应链的中断或效率降低。
财务风险
资金流动不稳定、支付延迟、汇率波动等因素可能影响 供应链的财务状况和稳定性。
优化库存管理
可持续供应链注重优化库存管理，通过合理的 库存配置和管理，降低库存成本和浪费，提高 供应链的经济效益和社会效益。
THANK YOU.
供应链管理应识别和评 估潜在风险，采取措施 降低风险对供应链的影 响。
02
供应链管理流程
采购管理
1 2 3
供应商寻源
通过多元化的渠道寻找合适的供应商，进行资 质审核、询价、报价等过程，确保采购的商品 或服务符合企业要求。
采购计划
根据企业的生产计划或需求预测，制定采购计 划，包括采购周期、数量、预算等，确保采购 活动的有序进行。
生产计划调整
根据市场变化和客户需求，及时调整生产计划，提高生产效率和 产品质量。
生产成本控制
通过优化生产流程、降低废品率、提高生产效率等方式，实现生产 成本的有效控制。
物流与配送优化策略
物流网络优化
根据客户需求、运输成 本等信息，合理规划物 流网络，降低运输成本 。
配送计划优化
根据客户需求、库存信 息、运输成本等信息， 合理制定配送计划，提 高配送效率和准确性。
采购协议与合同
与供应商签订采购协议和合同，明确双方的权 利和义务，确保采购订单的履行。
库存管理
库存规划
协同采购计划和供应商管理，优化采购成本和供应商合作关系 。
04
供应链风险管理
供应链风险识别
供应商风险
供应商的产能、质量控制、交货期稳定性等因素可能对 供应链的稳定性和效率产生影响。
物流风险
运输延迟、运输损坏、物流信息不准确等因素可能导致 供应链的中断或效率降低。
财务风险
资金流动不稳定、支付延迟、汇率波动等因素可能影响 供应链的财务状况和稳定性。
优化库存管理
可持续供应链注重优化库存管理，通过合理的 库存配置和管理，降低库存成本和浪费，提高 供应链的经济效益和社会效益。
THANK YOU.
供应链管理应识别和评 估潜在风险，采取措施 降低风险对供应链的影 响。
02
供应链管理流程
采购管理
1 2 3
供应商寻源
通过多元化的渠道寻找合适的供应商，进行资 质审核、询价、报价等过程，确保采购的商品 或服务符合企业要求。
采购计划
根据企业的生产计划或需求预测，制定采购计 划，包括采购周期、数量、预算等，确保采购 活动的有序进行。
生产计划调整
根据市场变化和客户需求，及时调整生产计划，提高生产效率和 产品质量。
生产成本控制
通过优化生产流程、降低废品率、提高生产效率等方式，实现生产 成本的有效控制。
物流与配送优化策略
物流网络优化
根据客户需求、运输成 本等信息，合理规划物 流网络，降低运输成本 。
配送计划优化
根据客户需求、库存信 息、运输成本等信息， 合理制定配送计划，提 高配送效率和准确性。
采购协议与合同
与供应商签订采购协议和合同，明确双方的权 利和义务，确保采购订单的履行。
库存管理
库存规划
供应链管理(共39张PPT)
利用云计算技术实现供应链信息的集中存储和处理 ，提高数据处理能力和资源利用效率。
人工智能在供应链管理中 的应用
应用人工智能技术实现供应链智能预测、智 能调度等，提高供应链管理的智能化水平。
大数据在供应链管理中的价值挖掘
• 销售预测与库存优化：通过分析历史销售数据和市场趋势，预测未来销售需求 ，优化库存布局和补货策略，降低库存成本和缺货风险。
贸易保护主义与地缘政治风险
全球贸易保护主义抬头和地缘政治风险加剧，对跨国企业供应链管 理带来不确定性挑战。
创新驱动下供应链管理新模式探索
平台化供应链管理模式
通过构建供应链平台，整合各方资源，实现供应链协同和优化， 提高整体效率。
绿色供应链管理
将环保理念融入供应链管理全过程，推动企业实现绿色采购、绿色 生产和绿色物流。
JIT生产模式下的采购和库存管理
JIT生产模式简介
介绍JIT（Just-In-Time）生产模式的基本原理和特点，强调其在降低库存、提高生产效 率方面的优势。
JIT采购策略
阐述在JIT生产模式下，如何实施有效的采购策略，如减少供应商数量、建立长期合作关 系、实现小批量高频次采购等。
JIT库存管理
探讨在JIT生产模式下，如何进行库存管理，如实现零库存、降低库存成本、提高库存周 转率等。同时强调与供应商之间的紧密合作和信息共享在JIT库存管理中的重要性。
采购与库存管理策略
采购流程优化及成本控制方法
采购流程优化
通过简化采购流程、提高 采购透明度和加强供应商 管理等手段，实现采购过 程的高效运作。
成本控制方法
采用有效的成本控制手段 ，如集中采购、长期协议 、电子化采购等，降低采 购成本，提高采购效益。
供应商选择与评估
人工智能在供应链管理中 的应用
应用人工智能技术实现供应链智能预测、智 能调度等，提高供应链管理的智能化水平。
大数据在供应链管理中的价值挖掘
• 销售预测与库存优化：通过分析历史销售数据和市场趋势，预测未来销售需求 ，优化库存布局和补货策略，降低库存成本和缺货风险。
贸易保护主义与地缘政治风险
全球贸易保护主义抬头和地缘政治风险加剧，对跨国企业供应链管 理带来不确定性挑战。
创新驱动下供应链管理新模式探索
平台化供应链管理模式
通过构建供应链平台，整合各方资源，实现供应链协同和优化， 提高整体效率。
绿色供应链管理
将环保理念融入供应链管理全过程，推动企业实现绿色采购、绿色 生产和绿色物流。
JIT生产模式下的采购和库存管理
JIT生产模式简介
介绍JIT（Just-In-Time）生产模式的基本原理和特点，强调其在降低库存、提高生产效 率方面的优势。
JIT采购策略
阐述在JIT生产模式下，如何实施有效的采购策略，如减少供应商数量、建立长期合作关 系、实现小批量高频次采购等。
JIT库存管理
探讨在JIT生产模式下，如何进行库存管理，如实现零库存、降低库存成本、提高库存周 转率等。同时强调与供应商之间的紧密合作和信息共享在JIT库存管理中的重要性。
采购与库存管理策略
采购流程优化及成本控制方法
采购流程优化
通过简化采购流程、提高 采购透明度和加强供应商 管理等手段，实现采购过 程的高效运作。
成本控制方法
采用有效的成本控制手段 ，如集中采购、长期协议 、电子化采购等，降低采 购成本，提高采购效益。
供应商选择与评估
供应链管理ppt课件
对入库的原材料、零部件等 进行验收、登记、分类等管
理。
出库管理
根据生产计划、销售订单等 ，进行出库审批、发货等管 理。
库存盘点与优化
定期对库存进行盘点，并对 库存结构进行优化，避免积 压和缺货现象。
物流管理
运输规划
根据企业生产计划、销售需求等，制 定合理的运输计划。
订单处理
对运输订单进行审核、处理，确保货 物信息准确无误。
人工智能技术的快速发展为供应链管理带来了 新的机遇和挑战，通过应用人工智能技术，实 现供应链的智能化升级。
智能调度：通过引入智能调度算法，实现运输路 线的优化和实时调整，提高运输效率。
供应链中的道德和法律问题
01
随着供应链全球化的发展，道德 和法律问题已成为供应链管理不 可忽视的一部分。
02
道德责任：强化企业的道德责任 意识，确保供应链各环节的合规
03
02
销售策略实施
根据销售计划，实施相应的销售策 略，如价格策略、促销策略等。
运营成本控制
通过对运营成本的分析与控制，提 高企业的盈利能力与市场竞争力。
04
CHAPTER 03
供应链管理的策略和方法
供应商关系管理
供应商选择
01
选择合适的供应商，评估其能力、信誉、质量等，确保供应商
能够提供所需的商品和服务。
持续学习和改进在供应链管理中的重要性
提高员工技能
通过持续学习和培训，员工 可以掌握更多的供应链管理 技能和知识，从而提高工作
效率和质量。
优化流程和策略
通过对供应链管理流程和策 略的不断优化，企业可以更 好地适应市场变化和客户需 求，提高供应链管理的效果
和效益。
建立学习型组织
理。
出库管理
根据生产计划、销售订单等 ，进行出库审批、发货等管 理。
库存盘点与优化
定期对库存进行盘点，并对 库存结构进行优化，避免积 压和缺货现象。
物流管理
运输规划
根据企业生产计划、销售需求等，制 定合理的运输计划。
订单处理
对运输订单进行审核、处理，确保货 物信息准确无误。
人工智能技术的快速发展为供应链管理带来了 新的机遇和挑战，通过应用人工智能技术，实 现供应链的智能化升级。
智能调度：通过引入智能调度算法，实现运输路 线的优化和实时调整，提高运输效率。
供应链中的道德和法律问题
01
随着供应链全球化的发展，道德 和法律问题已成为供应链管理不 可忽视的一部分。
02
道德责任：强化企业的道德责任 意识，确保供应链各环节的合规
03
02
销售策略实施
根据销售计划，实施相应的销售策 略，如价格策略、促销策略等。
运营成本控制
通过对运营成本的分析与控制，提 高企业的盈利能力与市场竞争力。
04
CHAPTER 03
供应链管理的策略和方法
供应商关系管理
供应商选择
01
选择合适的供应商，评估其能力、信誉、质量等，确保供应商
能够提供所需的商品和服务。
持续学习和改进在供应链管理中的重要性
提高员工技能
通过持续学习和培训，员工 可以掌握更多的供应链管理 技能和知识，从而提高工作
效率和质量。
优化流程和策略
通过对供应链管理流程和策 略的不断优化，企业可以更 好地适应市场变化和客户需 求，提高供应链管理的效果
和效益。
建立学习型组织
供应链管理课件09
CSL=P（需求<=1300）=0.92
问题：Q=1300时，fr=? 市场需求 D 小于等于1300时，产品供给率为100％ 市场需求 D 大于1300时，ESC=D-1300，产品供给率为 1300/D
所以有：
fr 100% * P(D 1300) (1300 / Di ) pi 0.99 Di 1400
第二节 产品最佳供给水平价格为 P 、产品残值为 S （假设上个销售季节的剩余产品已不符合本销售季节的需 求要求），则有
库存积压成本(或产品的过剩成本)Co(Cost of overstocking ) ： 1、在销售季节结束时每件未出售产品所造成的经济损失 2、Co=C-S
10
2020/10/15
在销售季节只订购一次的最佳补给周期供给 水平
补给周期的供给水平CSL * 是表示销售季节的需求量小于
等于订货量 O * 的概率。
方法一：
在最佳补给周期供给水平CSL *下，若增加一个单位的订货 量，其边际贡献为0.
多订购一个单位商品的预期收益= (1 CSL*)Cu (1 CSL*)( p c) 多订购一个单位商品的预期费用= CSL *Co CSL *(c s)
案例分析（续）
预期市场需求量=
Di pi 400 * 0.01 500 * 0.02 ... 1700 * 0.01 1026
问题：如何确定订货量 Q 及最佳的服务水平？
假设：产品的成本为C=45$ 、销售价格为P=100$ 、产品 残值为S=40$，订货量Q=1000，则有
产品的过剩成本：Co=C-S=45-40=5 产品的缺货损失：Cu=p-c=100-45=55
6
2020/10/15
案例分析（续）
问题：Q=1300时，fr=? 市场需求 D 小于等于1300时，产品供给率为100％ 市场需求 D 大于1300时，ESC=D-1300，产品供给率为 1300/D
所以有：
fr 100% * P(D 1300) (1300 / Di ) pi 0.99 Di 1400
第二节 产品最佳供给水平价格为 P 、产品残值为 S （假设上个销售季节的剩余产品已不符合本销售季节的需 求要求），则有
库存积压成本(或产品的过剩成本)Co(Cost of overstocking ) ： 1、在销售季节结束时每件未出售产品所造成的经济损失 2、Co=C-S
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2020/10/15
在销售季节只订购一次的最佳补给周期供给 水平
补给周期的供给水平CSL * 是表示销售季节的需求量小于
等于订货量 O * 的概率。
方法一：
在最佳补给周期供给水平CSL *下，若增加一个单位的订货 量，其边际贡献为0.
多订购一个单位商品的预期收益= (1 CSL*)Cu (1 CSL*)( p c) 多订购一个单位商品的预期费用= CSL *Co CSL *(c s)
案例分析（续）
预期市场需求量=
Di pi 400 * 0.01 500 * 0.02 ... 1700 * 0.01 1026
问题：如何确定订货量 Q 及最佳的服务水平？
假设：产品的成本为C=45$ 、销售价格为P=100$ 、产品 残值为S=40$，订货量Q=1000，则有
产品的过剩成本：Co=C-S=45-40=5 产品的缺货损失：Cu=p-c=100-45=55
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2020/10/15
案例分析（续）
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应付帐款（54天）
库存（13天）
应付帐款（55天）
库存（6天）
应付帐款（66天）
库存（4天）
应收帐款（37天） 现金流量周期（-4天）
应收帐款（33天） 现金流量周期（-16天）
应收帐款（32天） 现金流量周期（-30天）
1997年
2000年
2001年
关于“时间”的绩效测量
• 间隔时间——设备周期时间 • 设备周期时间，所谓周期就是可以重复的过程。起初，周
资 源
资源 动因
作 作业 业 动因
成 本 对 象
ABC法对成本的分配注重的是产品与其所消耗的资源之间建立起的一种 因果关系, 成本动因将其之间很好的联系起来, 充当着作业和产品之间的 纽带。成本动因不只是传统成本方法数量动因, 它体现的是各项作业被最 终产品消耗的原因, 这样一种双重因素连动的成本计算方法, 克服了传统 成本计算法严重扭曲成本信息, 导致成本指标不能真实反映不同产品耗用 生产费用的基本面貌。
• 目前比较公认的现金流量周期概念是消耗现金为生产经营活动而购 买库存，到通过最终产品的销售而获取现金的时间跨度，这个指标 可以用天数来衡量，它等于平均库存期加上平均获得时间，再减去 应付账款时间”
现金流量周期=库存天数+应收帐款天数-应付帐款天数
关于“时间”的绩效测量
• 案例：DELL的现金流量周期
• 在这种情况下，如果企业依然按照产品产量或直接人工工时来分配企业的所有 制造费用，必然会扭曲不同产品的真实成本，进而不能准确地反映企业的存货 成本，也不能准确地反映企业的真实的利润水平。
关于“成本”的绩效测量
作业成本法的核心思想
作业成本法认为：
产品消耗作业，作业消耗资源； 生产导致作业发生，作业导致成 本发生，作业是成本管理的重点。
关于“时间”的绩效测量
• 测量时间的指标
过程时间是指“关键商 业过程从开始到结束所 需要的时间”。
种类 过程时间
间隔时间和过程时间最 大的区别是在于它不直 接对应具体的商业过程。
间隔时间
速率即距离被时间相除 的结果，也就是单位时 间的间隔。当速率有一 个特定方向时，我们称 其为速度
速率 （距离/间隔）
原材料成本、需要获得的材料的成本及把它们转化成品并运达客户的成本， 如下图所示。精确地测量直接成本很难，因为很少有会计系统提供必要的信 息。但是大多数生产商有一套合理的方法来测量成本。
采购
存储
存储
交货
+美元
原材料 成本
+美元
+美元
+美元
+美元
+美元
交付货物 +美元
收货
生产
包装
关于“成本”的绩效测量
直接成本 油墨
纸张
劳动力
总成本
印刷
间接成本 办公室
装订车间
印刷车间
• 分摊印刷过程中的成本
分摊成本
关于“成本”的绩效测量
• 为什么要精细的分摊间接成本？为什么不能为每个 人产品大致估算一下它的间接成本？
• 因为如果产品要盈利，销售价格不但要高于直接成本， 也要高于直接成本加上合理分摊的间接成本。所以合 理的分摊间接成本会影响到你最后合理的定价，进而 影响赢利及产品在市场的竞争力。
五 13. 如何掌握需求 14. 供应链的设计 15. 绩效最优
实战
• 本课程逻辑顺序：整体分为两大部分，五个层次；第二部分中的三个层次是按 照供应链管理的层级划分的，同时每一层次遵循供应链管理的实际顺序排列。
供应链绩效测量
• 改善供应链运营的关键之一是有整套扎实的测量指标来监 测表现。这里的挑战是在十几种可供的测量指标中作出好 的选择。
关于“成本”的绩效测量
• 作业成本法（（activity-based costing，ABC） ）
• 成本信息的准确性对于企业的经营决策、产 品的价格制定等有着重大的影响，需要采用 合适的成本管理方法对成本进行合理的分配, 在资源稀缺的现代经济社会里,实现产品成本 的有效控制是企业在市场竞争中取得优势地 位的基本保障。
关于“成本”的绩效测量
传统会计中的成本核算方法
• 传统的成本计算方法以产品作为成本分配的对象，把单位产品耗用某种资源 （如工时）占当期该类资源消耗总额的比例，当成了对所有的间接费用进行 分配的比例，这是不合理的；成本分配的对象应该是作业，分配的依据应该 是作业的耗用数量，即对每种作业都单独计算其分配率，从而把该作业的成 本分配到每一种产品。
• 传统会计方法在产品成本中占有越来越小比重的直接人工去分配占有越来越大 比重的制造费用，分配越来越多与工时不相关的作业费用（如质量检测、试验、 物料搬运、调整准备等），必将导致产品成本信息的严重失真，从而引起经营 决策失误、产品成本失控。
• 传统成本计算表面上看起来风平浪静，实际上却处处隐藏暗礁，隐藏着不盈利 的产品。
仓储 工资 100000 办公 160000 计算机 20000 合计 280000
配送 工资 200000 办公 120000 计算机 20000 合计 340000
采购 工资400000 办公 68000 计算机 60000 合计 528000
第二步是根据作业动因，把已归集的作业 成本库再分别归入到各产品中去，每一项 产品都会做一张业务活动清单。
间接成本
人员工资 福利费 办公费用 水电费 100000元
成本分摊
A产品 工时40
40×1000
B产品 工时20
20×1000
C产品 工时40
40×
关于“成本”的绩效测量
制造环境的变化
• 随着现代企业生产的产品品种的多样化，企业生产的自动化与信息化水平的提 高，大大降低和减少了工人的手工劳动，因而直接人工的成本在制造成本中所 占的比重相对降低，间接制造费用的比重日益增大，包括生产准备成本、生产 计划成本、质量检查成本等。
例子
• 托盘周传时间（秒） • 运输时间（小时） • 订单处理时间（天数）
• 客户订单间隔（天数） • 现金流量周期（天数） • 设备周期时间（秒）
• 传送带速率（英尺/分钟） • 航线速率（英里/小时） • 库存速度
生产能力定义是的单位 时间的产量
生产能力 （数量/周期）
• 管道流速（加仑/小时） • 产量（产品数量/天数） • 订单产出（订单数/天）
仓储 工资 100000 办公 160000 计算机 20000 合计 280000
配送 工资 200000 办公 120000 计算机 20000 合计 340000
• 间接成本——是那些对维持公司运行所必要的但不能直接归到特定产品上的
成本。如图所示，这些包括采购和维护生产设备的成本、建造运营装配有设 备的工厂的成本，还有运作对生产厂来说是必须的支持组织的成本。 • 间接成本相对容易测量，因为他们通常和主要的会计系统里的分类对应。这 里的挑战在于怎样把这些成本分摊到成品上。
关于“时间”的绩效测量
• 补货过程时间 需求流
供应流
现金流
补货
采 购 供应商履约提前期 收货
补货提前期
付款
提交采 购申请
发出 订单
货物 到达
材料 入库
款项 支付
• 图中显示补货过程中，最主要关注的是补货提前期，这是从采购申请提交到采 购那里开始，直到货物收到并可投入使用时结束测量的。这段时间必须包括供 应商的履约提前期，对客户来说这只是个等待的时间段。
增加的成本
（成本/工作的单位）
例子
• 材料成本 • 劳动力成本
• 设施成本 • 机会成本
• 处理退货 • 机会成本
• 利息和租金（元/月） • 设施管理（元/年）
• 运输成本（元/英里） • 存储能力成本（元/立方英尺）
• 测量成本的指标
关于“成本”的绩效测量
• 直接成本——直接成本是为了生产产品发生的直接的成本。这类成本中包括
• 目前，现金流量周期已经为一些先进企业所采用，并取得了良好的效果，最为典型的企 业是DELL和Cisco，他们通过合理的控制库存成本，加速了现金流量周期。
• DELL公司1997年2月财务报告的库存供应期是13天，应收账款37天，应付账款54天，之 后DELL公司强化了供应链管理和运作，到2001年财务报告的库存供应期是4天，应收账 款期是32天，应付账款期66天，其结果使得DELL公司的现金流量周期从1997年的－4天 改善为－30天。
• 当谈到存货流通速度的时并不是真正描述库存运输的速度。而是指指 的是那原材料转化成成品所需要的时间。我们经常会用“库存周转率” 和“库存周转天数”等指标来代表库存流通速度。
关于“时间”的绩效测量
• 生产能力
• 生产能力定义的是单位时间的产量。这种测量指标实际上速度的一 个变量，但是它主要和工作做得多快而不是材料移动的多快有关。 对于供应链来说，生产能力通常比速率更使人感兴趣。生产能力的 例子包括每周产量、每日处理的订单数、每小时产量和每分钟产量。
期时间（cycle time）指的是重复的周期性过程间的间隔， 这并不等于同于整个过程的持续时间。
• 现在人们在使用是混淆了这两个测量指标，周期时间既用 来说明过程时间也可以指代重复间隔了。所以两者很容易 混淆。
关于“时间”的绩效测量
• 速率/速度——库存流通速度
• 最近，库存流通速度（inventory velocity）成为描述产品流通过供 应链的速度的选择的术语，但是存货流通速度更像是个比喻而不是测 量指标。
关于“时间”的绩效测量
• 间隔时间——现金流量周期（cash-to-cash cycle）
• 现金流量周期（cash-to-cash cycle）是当今企业供应链运作绩效 测评的一种重要的工具和手段，其基本的思想是单位货币从原材料 投入到市场价值实现的周期时间，这一工具所揭示的含义跨越了整 个供应链活动的全过程，不仅包括了企业内部的各种作业活动，如 采购、仓储、生产、分销等作业，而且也涵盖了企业外在的经营行 为，如客户服务等活动。